El Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.

Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adem s en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando m s exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. !eneficios"###$. %efine objetivos b sicos de la empresa. &. %etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. '. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. (. )acilita el control de las actividades. *. Permite reali+ar un auto an lisis de cada periodo. ,. -os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. -imitaciones"###El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. . El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una /erramienta din mica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. . 0u 1xito depende del esfuer+o que se aplique a cada ec/o o actividad. . Es poner demasiado 1nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o for+arlos a /ec/os falsos. 1. Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adem s en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando m s exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las l2neas de actuacin que /an sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. -os pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un per2odo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo pla+o y la concrecin a corto pla+o que de los mismos se /a reali+ado3 este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente reali+adas. -a presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la 4nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podr2a denominar 5presupuestos intermedios5 que pueden agruparse en dos grandes reas" Presupuestos 6perativos, estos presupuestos /acen referencia, principalmente, al rea de comerciali+acin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico 7un ao8, si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como" trimestre, semestre, etc. -os elementos que integran estos presupuestos operativos son"

Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigacin y desarrollo Presupuesto de administracin.

Presupuestos de 9nversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estrat1gica. : partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurar n el presupuesto de tesorer2a, para formular al final del proceso el balance de la situacin. Beneficios:

%efine objetivos b sicos de la empresa. %etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. )acilita el control de las actividades. Permite reali+ar un auto an lisis de cada periodo. -os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una /erramienta din mica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. 0u 1xito depende del esfuer+o que se aplique a cada ec/o o actividad.

Es poner demasiado 1nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o for+arlos a /ec/os falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caracter2sticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y /asta cierto punto asegura el retorno de la inversin. 1. Presupuesto de Operacin

0on estimados que en forma directa tiene que ver con la parte ;eurolgica de la Empresa, desde la produccin misma /asta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro"

Presupuesto de <enta 7estimados producido y en proceso8 Presupuesto de produccin 7incluye gastos directos e indirectos8 Presupuesto de requerimiento de materiales 7=ateria prima, insumos, auto partes etc.8 Presupuesto mano de obra 7fuer+a bruta, calificada y especiali+ada8 Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin 7sin el margen de ganancia8 Presupuesto gasto de venta 7capacitacin, vendedores, publicidad8 Presupuesto gasto de administracin 7requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo8 1. Presupuesto de Ventas

0on estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las pol2ticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. -a responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede reali+arse en diferentes niveles de la compa2a. Anlisis de Tendencias: >ay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin"

Tendencias Seculares: 7a largo pla+o8 Pueden calcularse tra+ando los datos de ventas sobre una base de promedio mvil. Tendencias !clicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. 0on importantes para las proyecciones de venta a largo pla+o.

Tendencias Estacinales: puede determinarse al tra+ar las ventas mensuales durante varios aos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son pr cticamente in4tiles en los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado est n cambiando r pidamente. -a probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. El mayor beneficio que se puede derivar de una an lisis de tendencias de las ventas ocurre cuando 1ste se emplea conjuntamente con un an lisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc. "ndicadores Econmicos # Anlisis de orrelacin:

?n indicador econmico es un 2ndice estad2stico 7variable independiente8 estrec/amente correlacionado con otro 2ndice 7variable dependiente8 y que puede ser usado al predecir valores para 1ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cu les son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si est n sobre o por debajo de los 2ndices dependientes. -a relacin entre dos o m s 2ndices puede ser lineal o no. ?na relacin lineal existe cuando el 2ndice de cambio entre los dos 2ndices es esencialmente constante. ?na relacin curvil2nea ocurre cuando el 2ndice de cambio var2a en distintas magnitudes. -a l2nea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de l2nea de regresin. %esde un punto de vista matem tico, la cercan2a de correlacin entre una variable dependiente y una o m s variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos. Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente. "n$esti%acin de Moti$acin: 0e /an elaborado t1cnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicolog2a, sociolog2a y antropolog2a. Estimacin de Vendedores: =uc/as compa2as requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. O&ser$aciones: -a base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dem s partes del

presupuesto maestro, es 1l pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muc/os m s confiables, por ejemplo" @l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de"

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

@l pronostico de venta empie+a con la preparacin de los estimados de venta, reali+ado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un b sico que tiene l2neas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. 1. Presupuesto de Produccin

0on estimados que se /allan estrec/amente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero /ay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso:

Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por l2nea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. 1. Presupuesto de Mano de O&ra 'PMO(

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor /umano capa+ de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. -a mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del $AAB de la capacidad de cada trabajador. omponentes:

Personal diverso Cantidad /oras requeridas Cantidad /oras trimestrales <alor por /ora unitaria

1.

Presupuesto de )asto de *a&ricacin

0on estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin:

>oras # /ombres requeridas. 6peratividad de maquinas y equipos. 0tocC de accesorios y lubricantes.

O&ser$aciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. 1. Presupuesto de osto de Produccin

0on estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de l2nea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. aracter!sticas:

%ebe considerarse solo los materiales que se requiere para cada l2nea o molde. %ebe estimarse el costo. ;o todos requiere los mismo materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin. 1. Presupuesto de +e,uerimiento de Materiales 'P+M( 0on estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produ+ca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un est ndar determinado para cada tipo de producto as2 como la cantidad presupuestada por cada l2nea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si /ubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as2 cubrir los requerimiento de produccin. -. Presupuesto de )asto de Ventas 'P)V(

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto )inanciero. 0e le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comerciali+acin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. aracter!sticas:

Comprende todo el =arCeting. Es base para calcular el =argen de ?tilidad. Es permanente y costoso. :segura la colocacin de un producto. :mplia mercado de consumidores. 0e reali+a a todo costo.

.es$enta/as:

;o genera rentabilidad. Puede ser mal utili+ado. 1. Presupuesto de )astos Administrati$os 'P)A(

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo3 son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. %ebe ser lo m s austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. aracter!sticas:

-as remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. 0on gastos indirectos. 0on gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

O&ser$aciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pa2s.

onclusiones
1. El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as2 como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo"

El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea m s objetiva. El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr dic/o plan. :segurar la liquide+ financiera de la empresa. Establecer un control para anali+ar su relacin con los objetivos establecidos.