Gua prctica para la implementacin del enfoque BPM y la mejora continua en el CITI

MSc. Patricia Noy Viamontes (pnoy@ind.cujae.edu.cu), Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra Ing. Yanais Prez Fernndez (yperezf@udio.cujae.edu.cu), Complejo de Investigaciones Tecnolgicas Integradas Ing. Jenny Mara Figueroa Yong, Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra Ing. Aurora de Ftima Ermus Belaunzarn, Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra Ing. Lianni Fonseca Peraza, Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra Ing. Susana Martnez Figueredo, Complejo de Investigaciones Tecnolgicas Integradas RESUMEN. Gestin de Procesos de Negocio (BPM por sus
siglas en ingls) representa la culminacin de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la gestin empresarial, colocando al cliente en primer lugar, reuniendo personas y sistemas con base en los procesos de negocio y sus constantes modificaciones en forma de mejoras. En los ltimos aos, este enfoque ha cobrado auge como filosofa empresarial y nuestro pas no est exento a este tema. El Complejo de Investigaciones Tecnolgicas Integradas (CITI) a travs de un trabajo coordinado con la CUJAE, se ha propuesto emplear la filosofa BPM para gestionar de forma integrada sus procesos empresariales. Es por ello, que el presente trabajo tiene como objetivo: mejorar los procesos de negocio del CITI a partir del diseo y aplicacin de una Gua prctica que direccione la implementacin del enfoque BPM, garantizando la eficiencia y eficacia de la organizacin. Como primeros resultados se automatizaron, por medio de la Suite BPM BizAgi Xpress Edition, fragmento del proceso de negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas. Palabras Claves. BPM, Gestin de Procesos de Negocio, Implementacin con enfoque BPM, Procesos de Negocio.

I. INTRODUCCIN El modelo de gestin clsico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 aos se ha agotado: no puede responder a la dinmica empresarial y los retos que enfrenta la gestin actual, y menos an la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no lo es, no es viable. En los ltimos aos ha surgido una nueva filosofa empresarial denominada BPM (Business Process Management o Gestin de Procesos de Negocio) que est dirigida a aquellas organizaciones que consideran que sus procesos son un activo fundamental en el desarrollo de la estrategia empresarial, colocando al cliente en primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y sistemas. [1] Cuba no se encuentra ajena a esta realidad: el tema de BPM como filosofa empresarial de punta y los beneficios que ofrece a la gestin empresarial, ha sido introducido en la Isla. En la CUJAE (Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra) est surgiendo una nueva entidad: el Complejo de Investigaciones Tecnolgicas Integradas (CITI), que tendr como reto estar en la lite vanguardista del pas en lo que a tecnologas se refiere. Para gestionar sus procesos entonces, se propone la entidad el empleo del BPM, aunque se ha detectado que no se cuenta con la documentacin que apoye la introduccin de esta filosofa. Por ello que el presente trabajo tiene como objetivo general: implementar el enfoque BPM a partir del diseo y aplicacin de una Gua Prctica que permita la ejecucin y mejora continua (de forma eficaz y eficiente) de los procesos de negocio sin que el cambio sea un choque en la filosofa de la organizacin. Del objetivo general formulado anteriormente se derivan los siguientes objetivos especficos: 1. Realizar un estudio bibliogrfico del enfoque BPM y de cmo se lleva a cabo la mejora continua a partir de la implementacin del mismo. 2. Disear una Gua Prctica para la implementacin del BPM. 3. Aplicar la Gua confeccionada en un proceso de negocio del CITI.

ABSTRACT. BPM (Business Process Management) represents

the culmination of experience, thought and professional development of an entire collective business management; putting the customer first, bringing together people and systems basing in business process and it constants modifications on improvement kind. In recent years this approach has gained force as a business philosophy and our country (Cuba) is not exempt to this issue. The Complejo de Investigaciones Tecnolgicas Integradas (CITI) through a coordinated effort with the CUJAE has proposed to use the BPM philosophy for integrated management of business process. Then, this study has like objetives to improvement CITIs business process applying a Practical Guide designed to manage implementing BPM focus, guaranteeing efficiency and effective. The first result was to automate fragments of Non-conformities, Corrective and Preventive Actionss business processes with BizAgi Xpress Edition like BPM Suite. Key words: BPM, Business Process Management, Implement with BPM focus, Business Process.

CCIA2010 II. MATERIALES Y M TODOS M EJORA CONTINUA COMO PARTE IMPLCITA DEL BPM Hace ms de una dcada, el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los principales retos de las organizaciones, que vienen determinados por el escenario de constante cambio y creciente competencia al que tienen que hacer frente. Esto, a su vez, se traduce en desafos para los departamentos de Tecnologas de la Informacin o TI (Information Tecnology -IT), que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser an ms sensibles a los procesos de negocio y sus constantes modificaciones (mejoras). [2] La Gestin de Procesos de Negocio se define como la metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de una organizacin a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua . [3] Esencialmente, la llave del concepto BPM es la convergencia de las tecnologas con las teoras de gestin de procesos. Bajo el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a travs de mtodos y herramientas) con las Tecnologas de la Informacin, logrndose un entorno de mejora continua totalmente automatizada, aportando a la vez agilidad, innovacin, competitividad y eficiencia. [4-10] Utilizando el diseo de procesos de negocio y la tecnologa, la solucin BPM habilita procesos empresariales medibles y estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden conectarse por medio de una red de computadoras. Esta nueva clase de tecnologa facilita las tareas de cambio de los procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos de negocio y facilita que los procesos ya no sean estticos en el tiempo una vez que son concebidos. [11] Algunas de las ventajas del BPM como herramienta que permite llevar a cabo la mejora continua de un proceso de negocio (logrndose de forma ms rpida y sin perder de vista el objetivo del mismo) son: Aumentar la sinergia entre la gestin de la informacin (documentos, formularios, contenidos web, datos de sistemas corporativos, entre otros), los flujos de trabajo y la trazabilidad de los procesos. Detectar y corregir rpidamente problemas y oportunidades de mejora en el funcionamiento de la organizacin, repartir la carga de trabajo y eliminar la duplicacin de esfuerzos. Aumentar la productividad a travs de la optimizacin de las actividades de colaboracin entre personas, la reduccin de los tiempos muertos en tareas complejas, as como la posibilidad de mejorar continuamente los procesos de forma gil y sencilla. Eliminar las barreras entre funciones y departamentos. [11] M TODOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE BPM Los beneficios anteriormente expuestos han propiciado que las empresas, en los ltimos tiempos enfoquen sus esfuerzos en

introducir esta filosofa y tecnologa en las organizaciones. Sin embargo, contar solamente con la herramienta BPMS (o en su lugar, con los componentes que cumplan dichas funcionalidades integrados de forma tal que realicen la misma labor que una Suite), no es suficiente. Para adentrarse en el tema es necesario realizar ms actividades que las que aborda una Solucin BPM. Es por ello, que las entidades debe poseer alguna gua, buenas prcticas, lineamiento, etc. que sirva de referencia para llevar a cabo proyectos BPM. En el pas varias entidades han dado pasos sobre el BPM (implantacin), pero no existen referencias de que hayan utilizado o utilicen documentacin de apoyo. En canto a la bibliografa internacional, slo fueron encontradas dos metodologas, ya que las empresas especializadas en ofrecer servicios de consultora en la implementacin de proyectos BPM, no publican sus metodologas, debido a que este Know How constituye parte del producto que ofertan. La metodologa propuesta por Chang [12] trata la implementacin de un proyecto BPM de una manera muy general, por lo que no explica los pasos a seguir para desarrollar cada fase; en la fase de investigacin no son definidos los criterios para seleccionar los procesos ni las soluciones BPMS, adems de que slo se considera la opcin de adquirir soluciones propietarias. En la fase de anlisis no se explica cmo definir los roles, los objetivos de implementacin y las responsabilidades. La fase de diseo no especifica los elementos a tener en cuenta para la modelacin ni los criterios a seguir para seleccionar la mejor variante del proceso luego de la simulacin. En la implementacin no se explica cmo llevar a cabo la integracin y despliegue de los procesos y la fase de apoyo no explica cmo se lleva a cabo la monitorizacin ni los posibles indicadores que pueden ofrecer las herramientas. De manera general puede decirse que esta no es una metodologa que pueda ser utilizada por cualquier empresa, ya que adems de tratar las fases del proyecto muy superficialmente, est enfocada solamente a organizaciones en condiciones de invertir grandes cantidades de recursos en el desarrollo de un proyecto BPM. Thomas A. Little [13, 14] propone una metodologa para la modelacin y anlisis de procesos que denomina MAPE. Esta constituye una metodologa que incluye herramientas de software y tcnicas de anlisis para el diseo, modelado, anlisis, mejoramiento y documentacin de los procesos empresariales No hace referencia al uso de soluciones BPM, solo plantea que ella puede ser de ayuda para cualquier iniciativa BPM, no engloba todos los elementos a considerar en la modelacin ni hace referencia al uso de notaciones ni a la identificacin de procesos de negocio y definicin de indicadores. Adems no contempla todas las fases del ciclo de vida de un proyecto BPM, se limita slo a la modelacin, anlisis y mejora. Las metodologas encontradas no pueden ser utilizadas para desarrollar una iniciativa BPM de forma precisa, ya que la primera analizada aborda la realizacin del proyecto de implementacin de manera muy general y la segunda, adems de no contemplar todos los elementos necesarios, slo trata la parte de modelacin y anlisis de procesos. La implementacin de la filosofa BPM, adems de auxiliarse de una metodologa, requiere el uso de soluciones de software que sirvan de soporte a todas las fases. Para esto

CCIA2010 pueden ser utilizadas herramientas que sirvan de apoyo a cada fase de manera individual, pero una forma muy recomendable es utilizar Suites BPM, que son soluciones paquetizadas con mdulos para apoyar el desarrollo de todas las fases. GUA PARA LA IMPLEMENTACIN DE BPM Por todo lo anterior, resulta evidente que no existe una metodologa, procedimiento, buenas prcticas, etc. que detalle las actividades que son necesarias realizar por aquellas organizaciones que deseen definir e implementar sus procesos de negocio basado en la filosofa BPM y que cumplan, por tanto, con la mejora continua de su organizacin. Es por ello que surge la necesidad de crear una gua para la implementacin BPM y que est ajustada a la realidad empresarial cubana. A continuacin se describen una serie de pasos que constituyen una propuesta de Gua prctica para la introduccin e implementacin del enfoque BPM en una organizacin (Ver Figura #1).

continuacin, es necesario que existan constantes capacitaciones y superacin del personal (Ver Tabla #1 ).
Tabla #1: Capacitacin y superacin

Figura #1: Gua prctica para la implementacin del enfoque BPM.

La gua est enfocada a organizaciones que hayan identificado la necesidad de implementar el enfoque BPM. Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organizacin. Objetivo: Realizar, a lo largo de la implementacin del BPM, las correspondientes capacitaciones que apoyen el proceso de introduccin y ejecucin de este enfoque. Tcnicas y herramientas: Conferencias, bsqueda bibliogrfica, Notacin BPMN, Estndar BPEL, BPMS y sus componentes. Tareas a ejecutar: 1. Preparar inicialmente a la organizacin. Una vez que la organizacin, y fundamentalmente la direccin de esta, avizora la necesidad de introducir el BPM como forma de gestin de sus procesos de negocio, se deben realizar charlas, conversaciones, conferencias, etc. en donde se exponga a todo el personal de la entidad los beneficios que reporta, el tiempo a invertir, los involucrados directos, entre otros, con el objetivo de que cada trabajador se vea envuelto en el proceso de implantacin (directa o indirectamente). 2. Realizar capacitaciones. Para poder ejecutar los diferentes pasos que se proponen a

Paso 2: Definir los procesos por los cules se comenzar la implementacin del enfoque BPM. Objetivo: Identificar y seleccionar el (los) proceso (s) a implementar con BPM. Tcnicas y herramientas: Tormenta de ideas, Mtodo Delphi, Lista de Chequeo. Tareas a ejecutar: 1. Generar listado de procesos candidatos. El Consejo de Direccin de la entidad y todo aquel personal que la entidad crea necesario por su experiencia o conocimientos sern los que analizarn cules son los procesos que tributan de manera prioritaria al cumplimiento de la estrategia de la organizacin. Para ello, se debe realizar un anlisis de aquellos elementos de la gestin estratgica que estn definidos en la entidad: Al analizar la misin se podr conocer cul es la razn de ser de la empresa, a qu se dedica y a quin sirve con su funcionamiento. Con el anlisis de la visin se conoce en qu anhela convertirse la organizacin, o sea, hacia dnde se dirige. A partir de las estrategias y objetivos estratgicos se profundiza en las metas que se traza la entidad para cumplir con la misin y la visin. Una vez analizados los elementos anteriores se listan, ordenados por prioridad, todos aquellos procesos que responden a los elementos abordados anteriormente. 2. Analizar factores tcnicos y humanos de los procesos. Los procesos listados anteriormente deben ser evaluados (en el mismo orden de prioridad determinado) sobre un nmero de factores tcnicos y humanos para analizar si es viable su implementacin bajo el enfoque BPM. Los factores tcnicos a considerar son: Disponibilidad de Red/Internet: Cada solucin BPM requiere la disponibilidad de una red o de Internet para todos los usuarios que participarn en el proceso de alguna manera. Disponibilidad de correo electrnico: Muchas soluciones de BPM usan el correo electrnico para la notificacin proactiva de tareas nuevas y de otros eventos crticos. Disponibilidad de Directorio: Los servicios de directorio como LDAP y Directorio Activo son usados por la solucin BPM para obtener informacin de usuarios tales

CCIA2010 como nombres, departamentos, autorizaciones y membrecas a grupos. Posibilidad de integracin: Muchos procesos de negocio interactan con sistemas de la organizacin. Si un proceso va a ser automatizado, es importante analizar si puede ser llevada a cabo su integracin con estos sistemas. Los factores humanos a considerar, adems del respaldo de la Direccin, son la no resistencia al cambio por parte de los roles involucrados en la implementacin: Propietario o Dueo del proceso: Individuo responsable del rendimiento integral del proceso. Analista de Negocio: Individuo que disea y construye modelos de procesos de negocio, define aquellas actividades y eventos que deben monitorizarse. Arquitecto de procesos o especialista de TI: Individuos que construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creacin de servicios a partir de la orquestacin de otros, y la creacin de aplicaciones compuestas y de sistemas a la medida, notificacin y control. Si durante el anlisis de los factores tcnicos y humanos se detecta alguna limitante que imposibilite la correcta implementacin del BPM, entonces se vuelve al listado y se escoge el proceso que sigue a continuacin en orden de prioridad. Paso 3: Analizar y seleccionar herramienta BPMS. Objetivo: Analizar, a partir de una serie de criterios, herramientas BPMS y concluir en la seleccin de una de ellas. Tcnicas y herramientas: Anlisis de mercado y de proveedores, Lista de Chequeo, herramientas BPMS, Anlisis costo beneficio, Tablas, Grficos. Tareas a ejecutar: 1. Definir criterios para la seleccin de una BPMS. Para la seleccin de una herramienta, se deben tomar en cuenta diferentes criterios, los cules siempre estarn en funcin de las necesidades de la organizacin y de la visin que tenga el equipo que se encargar de poner en funcionamiento la misma. En el pas no existe informacin referente a los criterios que se deben tomar en cuenta cuando se desea introducir el BPM en una organizacin. En cuanto a la bibliografa disponible en otras fuentes, existen algunas como la proporcionada por eiStream Identitech, Inc. [15] -una compaa radicada en la Florida que est especializada desde 1987 en proveer de Tecnologas de Gestin de Informacin-, [16-18] que enfocan los criterios de seleccin en las funcionalidades propias de la herramienta BPMS. Sin embargo, pueden existir otra serie de factores que deben ser analizados tambin, como los proveedores [19, 20]. A continuacin se muestran una serie de criterios que pueden ser utilizados como base para el anlisis de las herramientas BPMS (Ver Figura #2).

Figura #2: Criterios para la seleccin de la BPMS.

Los criterios fueron agrupados en: Tcnicos: Sern los que responden a las funcionalidades propias de la herramienta BPMS. No tcnicos: Abarcan aspectos generales de la solucin. 2. Seleccionar BPMS. Cada uno de los criterios definidos anteriormente sern analizados, asignndole S o No a los mismos, por lo que resultar seleccionada aquella que cumpla con mayor cantidad de S. En caso de que existan empatadas en primer lugar ms de una herramienta, entonces se llevar a consenso grupal, por medio de alguna tcnica de trabajo en grupo y se seleccionar una de ellas. Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS seleccionada. Objetivo: Modelar, Automatizar, Integrar y Monitorear el proceso de negocio definido en la herramienta BPMS seleccionada. Tcnicas y herramientas: Herramientas BPMS y BPA, Simulacin de procesos, Anlisis de Cuello de Botella, Tablas, Grficos, Portal, Gestor de formulario, Motor de reglas de negocio, Grficos de frecuencia. Tareas a ejecutar: La relativa inmadurez en la utilizacin del enfoque BPM implica que es demasiado pronto an para que exista un consenso generalizado acerca de todos los pasos que deberan ser tenidos en cuenta para llevar a cabo su implementacin y por tanto, lo que definen es el ciclo de vida del BPM. [21] Esas son las tareas que se ejecutarn en este paso: 1. Modelar. Esta actividad dentro del ciclo de vida incluye el modelo del proceso de negocio, donde se incluye la definicin de eventos, actividades, gateways, proceso y subproceso, as como los participantes. Adems, es aconsejable que durante

CCIA2010 la misma se definan los Indicadores Claves de Desempeo o KPI [22]. Esta actividad debe ser realizada por el analista de negocio y conciliada con el dueo del proceso. Existen herramientas que permiten la simulacin luego de esta etapa, aunque otras exigen la definicin mnima de modelos de datos y reglas de transicin (Tibco, BizAgi Process Modeler aunque es necesario conectarse al proveedor de la herramienta para que se ejecute). [23, 24] 2. Automatizar. Durante la automatizacin, se explota el proceso de negocio desarrollado previamente a travs de motores de ejecucin de procesos o Workflow [25], definindose los modelos de datos, los formularios y las reglas de negocio. Esta actividad la realizan de forma conjunta el analista de negocio y el arquitecto de proceso. 3. Integrar y desplegar. Las organizaciones utilizan un gran nmero de aplicaciones que sirven de soporte para su correcto desempeo. Muchas de estas aplicaciones son sistemas legados de la organizacin o cajas negras, o sea, sistemas propietarios que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestin y que generalmente no estn diseados para el intercambio de informacin entre aplicaciones. [21] Es por ello, qe el BPM contiene componentes qe por medio de interfaces estndar llamadas adaptadores logran comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicacin geogrfica de los mismos y se pueden aplicar a aplicaciones tanto internas como externas (o de partners). [11] Los arquitectos de proceso son los encargados de crear los mecanismos que harn posible ese intercambio. La interaccin entre aplicaciones se puede lograr a travs de servicios. Una vez que estn integrados los sistemas de la organizacin con el modelado y automatizado previo, se procede al despliegue del proceso de negocio. Para ello, fundamentalmente se realiza por medio del Portal de la herramienta BPMS. Para ello, el arquitecto de proceso, apoyado por el conocimiento del dueo de proceso y la definicin del modelo realizado por el analista del negocio, define la cantidad de usuarios, configuracin de los roles y permisos. 4. Monitorear. Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisin de la actividad corporativa, Business Activity Monitoring (BAM). Con BAM, los usuarios de negocio realizan sus propios anlisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos. [11] Durante esta actividad se tiene que realizar un anlisis de los elementos del BAM, fundamentalmente Reportes y Manejo de los KPIs. Ambos permiten determinar las brechas o limitantes existentes en el proceso de negocio, obtenindose una visin general de la ejecucin de los mismos y poder tomar posteriores decisiones que contribuirn a la mejora de la organizacin. Paso 5: Optimizar proceso de negocio. Objetivo: Mejorar el proceso de negocio (modelo del proceso, modelo de los datos, participantes, reglas de negocio y

formularios) a partir de las brechas y limitantes detectadas durante la Monitorizacin. Tcnicas y herramientas: Anlisis de Cuello de Botella, Consulta con expertos, Tormenta de ideas, Anlisis costobeneficio, Histogramas, Grficos de frecuencia. Tareas a ejecutar: 1. Presentar propuestas de modificaciones. Resulta de gran importancia presentar a los dueos de procesos y principales afectados por las brechas y limitantes del proceso de negocio, cules son las propuestas de cambios (mejoras), pudiendo surgir nuevas ideas. En caso de que la mejora genere un cambio en la organizacin, se debe presentar las mismas a los Directivos de la entidad, con las ventajas y desventajas de las mismas a partir de un basamento tcnico. Este debe ser el mnimo de las ocasiones, ya que uno de los beneficios del BPM es la rpida respuesta (mediante mejora) a limitantes del proceso. [25, 26] 2. Realizar mejora en el proceso de negocio. Una vez que se aprueba el cambio (en la mayora de los casos por el propio dueo del proceso), se implementa el mismo y a partir de ese momento, los casos de uso lo comienzan a implementar, es decir, de forma inmediata el proceso de negocio asume la mejora realizada. De esta forma se garantiza la mejora continua del ciclo de vida de los procesos de negocio, ya que la organizacin detecta situaciones en las que se requiere tomar una decisin y por tanto, generar un cambio que va a tributar, de forma rpida y eficaz, en la mejora y optimizacin de los procesos de negocio automatizados y a su vez de los restantes procesos que contengan estos. III. R ESULTADOS EXPERIMENTALES La entidad escogida como piloto para la implementacin de la Gua prctica para la introduccin e implementacin del enfoque BPM en una organizacin fue el Complejo de Investigaciones Tecnolgicas Integradas (CITI). El CITI surge de la colaboracin existente entre el Ministerio de Educacin Superior (MES) y el Ministerio del Interior (MININT). Los resultados obtenidos de la aplicacin de la gua propuesta se describen a continuacin: Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organizacin. Como punto fundamental de este paso, se tiene la preparacin de la fuerza de la organizacin. En este sentido, se realizaron conferencias con los Directivos de la entidad (los nombrados hasta el momento) sobre el BPM, sus beneficios e importancia. As mismo, al personal del rea de I+D+i se le present cul era el alcance del proyecto y cmo poda repercutir en la entidad (Consejo Tcnico). En cuanto a las capacitaciones propias sobre la herramienta, los roles involucrados recibieron un curso facultativo, sin embargo, los distintos roles tuvieron que superarse individualmente ms especfico en los componentes correspondientes y en las Suites. Paso 2: Definir los procesos por los cules se comenzar la implementacin del enfoque BPM. Tomndose como herramienta tcnica la tormenta de ideas, los

CCIA2010 Grupos de Proyectos BPM y CITI Organizacional, en coordinacin con la Direccin del CITI (con los directivos nombrados hasta el momento de la realizacin del trabajo) realizaron un anlisis de la Proyeccin estratgica de la organizacin: misin, visin, objetivos estratgicos (estos dos ltimos son para el trienio 2010-2012), agregndose un nuevo elemento: el Mapa de Procesos de la organizacin. Como parte del anlisis, se obtuvo que en los tres aspectos fundamentales (misin, visin y objetivos estratgicos) se hace referencia a los Proyectos de Investigacin (PI) recogidos a su vez en los cuatro procesos claves del CITI: Identificacin, Planificacin, Ejecucin y Evaluacin de los PI. El proceso de Gestin de Capital Humano tambin es contemplado en los tres aspectos estratgicos organizacionales pero adems, guarda una fuerte relacin con los correspondientes a Proyecto, ya que este proceso tiene que, a partir de una Solicitud de Capital Humano ya sea por no completamiento de la plantilla o incremento en la misma (Organizacin del Trabajo ) garantizar el personal idneo para trabajar en PI: estudiantes (Tratamiento estudiantil) y especialistas (Reclutamiento y Seleccin ), donde se incluye la contratacin y dems tipos de trmites administrativos necesarios (Administracin del Capital Humano). As mismo, se encargar de determinar las necesidades de aprendizaje y por tanto, los correspondientes cursos, diplomados, etc. (Formacin y desarrollo); permitir conciliar y concretar en el Plan de trabajo las tareas, publicaciones, eventos, entregables con cliente, entre otros y la evaluacin con base en lo anterior (Planificacin y Evaluacin del Desempeo); adems, las retribuciones materiales y morales (Compensacin laboral) y velar por el cumplimiento de las medidas en los puestos de trabajo (Seguridad y salud en el trabajo). Otro proceso que sobresali en el anlisis fue Mejora Continua , que desempear un papel importante en la organizacin al propiciar que los restantes procesos se desarrollen de forma eficaz y eficiente, adems de que el principal objetivo del enfoque BPM es garantizar la mejora continua en las entidades. Por consenso grupal y siguiendo las prioridades de la organizacin, quedaron listados los procesos a implementar en BPM: 1. Mejora continua. 2. Identificacin de los PI. 3. Reclutamiento y seleccin. 4. Tratamiento estudiantil. 5. Planificacin y evaluacin del desempeo. 6. Planificacin de los PI. 7. Ejecucin de los PI. 8. Evaluacin de los PI. Nota: El resto de los subprocesos del proceso Gestin del Capital Humano quedan para un segundo anlisis al igual que el resto de los subprocesos del CITI. A partir del listado generado se analizan, siguiendo el mismo orden, los factores tcnicos y humanos: Disponibilidad tcnica: Para los participantes en el proceso de Mejora Continua existe acceso a Red/Internet, Correo electrnico y Directorio (se ha creado un LDAP que servir para dar soporte a los
Figura #4: Comparacin de los resultados de las caracterizaciones de las BPMS

procesos de negocio que se implementen con el enfoque BPM). En cuanto a la posibilidad de integracin, no existe limitante en este aspecto ya que el soporte que se requiere no es complejo y puede crearse. Disponibilidad humana: Se dispone del respaldo total de los directivos de la entidad, as como de la aceptacin y participacin de todos los roles a intervenir en el proceso. Es necesario resaltar, que en el momento de realizacin del estudio, los roles tambin fueron asumidos por los estudiantes y profesores de los Grupos de Proyectos BPM y CITI Organizacional quedando de la siguiente forma (Ver Figura #3).

Figura #3: Roles del proceso Mejora Continua durante su implementacin en BPM.

Paso 3: Seleccionar herramienta BPMS. Las Suites de BPM que se encontraban disponibles para ser caracterizadas fueron: Bonita Open Solution BOS-5.1, Intalio v5.2.0.050, Bizagi Xpress Edition v9.1.2.1020 (Licencia de evaluacin). Para guiar el estudio se emple una Lista de Chequeo de evaluacin de las BPMS, obtenindose como resultado que la herramienta seleccionada para el CITI es BizAgi Xpress Edition v9.1.2.1020 ya que obtuvo la mayor cantidad de S (Ver Figura #4), en comparacin con las otras dos evaluadas.

Otros motivos fortalecieron la decisin fueron: Interfaz grfica que facilita el trabajo de los usuarios en la herramienta ya que divide los pasos en Modelacin del

CCIA2010 Proceso, Modelacin de los Datos, Definicin de las Formas, Reglas de Negocio, Participantes, Integracin y Ejecucin. El portal con un gran nmero de opciones como: Gestin de usuarios, de licencias, de entidades, de perfiles, entre otras. El BAM con mayor cantidad y calidad de grficas y reportes de estado de los procesos.

Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS seleccionada. El proceso seleccionado fue Mejora Continua y dentro de este, se encuentra un proceso de negocio denominado No conformidades, acciones correctivas y preventivas. De dicho proceso de negocio, slo se implement, en la herramienta BPM seleccionada, un fragmento. Las actividades a ejecutarse como parte del proceso de negocio (en el modelo), fueron extradas de la documentacin base: Instruccin I-1302-01 del CITI (Ver Figura #5).

Figura #5: Fragmento del modelo del proceso de negocio No conformidades, acciones correctivas y preventivas

Una vez modelado el proceso de negocio, se prosigue a la confeccin del modelo de datos, la cual se hace a partir de la informacin que se necesita que fluya a travs de todo el proceso de negocio. Al concluir la construccin del modelo de datos se procede a disear los formularios para todas las actividades, tomando como referencia el formato F-13-02-01 Registro de No Conformidad, Acciones Correctivas y Preventivas de la entidad. En total, se disearon 9 formularios: Reportar el problema detectado (Ver Figura #6 ) Registrar datos del problema detectado Valorar necesidad de crear equipo de atencin Notificar al equipo de atencin Determinar causas de la No Conformidad/Observacin Determinar Solucin Determinar responsable de aprobacin de la solucin Aprobar la solucin propuesta Recibir notificacin de la respuesta de aprobacin

Figura #6: Ejemplo de formulario creado en BizAgi

Luego de disear los formatos para cada una de las actividades se definen las reglas de negocios asociadas a las transiciones de los gateways y a las actividades del proceso que las requieran. En este caso slo fueron necesarias 3 (Ver Tabla #2).

CCIA2010 Tabla #2: Reglas de negocio definidas

De esta forma, se iniciaron por diferentes usuarios (administrados por los propios especialistas y estudiantes del Proyecto) varios casos, que permitieron probar el proceso de negocio, por lo que se pudieron observar reportes y el comportamiento de algunos KPIs que trae por defecto la herramienta. Como resultado y tomndose en cuenta uno de los reportes (Anlisis de las tareas) que ofrece el BAM de BizAgi, se pudo detectar que existen problemas en la actividad Reportar el problema detectado, donde el 100% de los casos iniciados (37) fueron reportados como Cerradas atrasadas (Ver Figura #7).

A continuacin, se procede a identificar los responsables o roles de ejecutar cada actividad (Ver Tabla #3). Con toda la informacin y datos anteriores, se realiza la integracin con los sistemas legados de la organizacin (Legacy Systems por sus siglas en ingls). Para el fragmento modelado no es necesario realizar la integracin con otra aplicacin, ya que para su ejecucin no necesita intercambiar informacin con aplicaciones externas a la Suite. Sin embargo, para la automatizacin de todo el proceso se requiere la creacin de una base de datos para el Registro de las No Conformidades y Observaciones, lo que permitir consultar esta informacin en las actividades que lo requieran, adems de ser un aspecto requerido por la organizacin. Para poder realizar el despliegue del BPM, se debe asignar los permisos a cada uno de los roles definidos y que actuarn en el proceso de negocio. Con el objetivo de minimizar la cantidad de usuarios diferentes a tener en el proceso, se deben habilitar 27 permisos (Ver Tabla #3 ). Tabla #3: Cantidad de usuarios requeridos

Figura #7: Anlisis de tareas del BAM

Es necesario aclarar, que el proceso no se ha llegado a implementar an, por lo que el despliegue y monitorizacin no se hizo en produccin, es decir, slo se prob en algunas PCs del Grupo de Proyecto BPM cmo funcionaba el proceso de produccin.

Paso 5: Optimizar proceso de negocio. Un aspecto primordial en el BPM es la facilidad para realizar mejoras. En este sentido, se estaba probando un fragmento del proceso de negocio No conformidades, acciones correctivas y preventivas, para realizarle las mejoras pertinentes antes de ser desplegado en la institucin. Como pudo ser visto anteriormente, uno de los reportes que emite el BAM de la herramienta seleccionada (BizAgi Xpress Edition), detect algn tipo de deficiencia en la actividad Reportar el problema detectado, donde la misma apareca como cerrada atrasada en todos los casos. Al analizarse el mismo, se obtuvo que el problema radicaba en la definicin de tiempo de esta actividad, porque en la modelacin de los datos y en el contador de tiempo del formulario se haba escrito que el tiempo comienzo y fin era el mismo, es decir, si el usuario que introduca el caso se demoraba ms de un minuto en la realizacin de la actividad, la misma se activaba como atrasada. El cambio fue realizado en el modelo del proceso y automticamente, cuando comenzaron a insertarse nuevos casos, el problema haba sido erradicado. Es decir, cuando se realiza una mejora (slo aquel o aquellos que tienen el

CCIA2010 permiso) en el modelo del proceso de negocio, el modelo de datos, formularios, reglas de negocio, participantes e integracin, dicho cambio provoca un ajuste instantneo en todos los casos que an no han pasado por la actividad, gateway o evento cambiado. IV. CONCLUSIONES Durante el presente estudio se analiz cmo se puede llevar a cabo la mejora continua en una organizacin a partir de la implementacin del BPM, aunque se detect que sera un gran apoyo el contar con documentacin que gue cmo implantar el mismo en una organizacin que ha avizorado dicha necesidad. En este sentido, se propone una Gua Prctica dividida en 5 pasos: Preparacin y capacitacin del personal, definicin de los procesos de negocio a ejecutar con BPM, la seleccin de una herramienta BPMS a partir de criterios tcnico y no tcnicos definidos, la implementacin y optimizacin del (los) proceso (s) de negocio seleccionado (s). La Gua fue aplicada en uno de los procesos de negocio del CITI No conformidades, acciones correctivas y preventivas, donde uno de los mayores aportes obtenidos fue la facilidad y rapidez en la modificacin del propio proceso a partir de la localizacin de oportunidades de mejora. Se propone la aplicacin de la Gua propuesta en cualquier entidad que desee introducirse e implementar el BPM.
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