Polticas de precio.

Prof. Juan Pablo LOYOLA.

EL MITO DE LA CUOTA DE MERCADO

Un mito comn entre los empresarios es que la cuota de mercado es la clave para obtener rentabilidad. Si eso fuera cierto, la reciente historia hubiera mostrado que la General Motors era la empresa de automviles ms rentable del mundo, UNITED sera la compaa area ms rentable y PHILLIPS, el fabricante de productos electrnicos ms rentable, desde la ampolletas hasta los televisores en color. De hecho, estas empresas, aunque son lderes en ventas, no destacan desde el punto de vista financiero. La fuente de este mito (independiente de estos ejemplos), ha sido una correlacin demostrada entre la cuota de mercado y la rentabilidad. Sin embargo, como debiera saber cualquier estudiante de estadstica, la correlacin no implica necesariamente una relacin causal. Una explicacin mucho ms realista de la correlacin es que tanto la rentabilidad como la cuota de mercado derivan de la misma fuente subyacente al xito empresarial: una ventaja competitiva sostenible para satisfacer las necesidades del consumidor ms eficazmente, o de forma ms eficiente. Cuando una empresa tiene una ventaja competitiva, puede obtener mrgenes superiores, bien porque tiene una prima en el precio, bien porque disfruta de un menor costo de produccin. Esta ventaja, si es sostenible, tambin desanima a los competidores a la hora de buscar a los consumidores de la empresa, o de resistir eficazmente a sus intentos de ampliacin. Por tanto, aunque una empresa menos afortunada tendra que hacer frente igualmente a los competidores eficientes que podran quitarle cuota de mercado con una competencia en precios destructora de mrgenes, una empresa con una ventaja competitiva puede sostener una mayor cuota de mercado incluso cuando obtiene mayores beneficios. La cuota de mercado, ms que una clave para la rentabilidad, es , al igual que la rentabilidad, SIMPLEMENTE OTRO SNTOMA DE UNA EMPRESA BIN GESTIONADA. Por desgracia, cuando la direccin malinterpreta el sntoma ( una cuota insuficiente) considerndolo una causa, e intenta aumentar cuota con medios inadecuados ( como una reduccin de precios poco reflexiva), la rentabilidad esperada no se materializa. Por el contrario, la bsqueda de la cuota de mercado no justificada por una ventaja competitiva subyacente puede, a menudo reducir la rentabilidad de la propia empresa y de la industria. El objetivo ltimo de cualquier plan estratgico no debe consistir en conseguir o mantener el volumen de ventas, sino en construir y mantener LA VENTAJA COMPETITIVA. La rentabilidad, y en muchos casos la cuota de mercado, surgirn por si mismas. De hecho, en contra del mito de que mayor cuota de mercado provoca una mayor rentabilidad, los cambios de la rentabilidad suelen preceder a los cambios de la cuota de mercado, y no al revs. Por ejemplo, las ventajas competitivas de WALT-MART, hicieron de la empresa el minorista ms rentable de USA antes de convertirse en el minorista ms grande, mientras que la mala rentabilidad de SEARS precedi durante muchos aos la

prdida de su cuota de mercado dominante. Ese patrn de rentabilidad que lidera, y no sigue, a la cuota de mercado, es visible en la actualidad en la industria automotriz, del acero, y de la banca. Un plan estratgico que parta de conseguir ms volumen en vez de conseguir una ventaja competitiva, es, en esencia, una estrategia de robar al vecino: UN JUEGO DE SUMA NEGATIVA, que en ltima instancia perjudicar a la rentabilidad de toda la industria. Todo punto de cuota de mercado obtenido mediante reducciones de mrgenes (ya sea ofreciendo un precio menor o incurriendo en mayores costos), reduce invariablemente el valor de las ventas obtenidas. Puesto que los competidores pueden tomar represalias, y probablemente ser as, como mnimo eliminarn parcialmente cualquier ganancias de las ventas, al tiempo que reducirn an ms el valor de una venta. La nica forma sostenible de aumentar la rentabilidad relativa cosiste en lograr una ventaja competitiva que permita aumentar las ventas y los mrgenes. En definitiva, el objetivo de un plan estratgico no debe ser el de hacerse ms grande que los competidores (aunque pueda alcanzar este resultado), sino ser MEJOR. Esta competencia de SUMA POSITIVA, en vez de minar la rentabilidad de la industria, la renueva constantemente.

Autores: Jacobson Robert. Aaker David