Teoria em prtica

SEDOR TREINAMENTO PROFISSIONAL

!"#$%& ()$"*+,-, -" .+&/"$&#






Rui Wagner Ribeiro Sedor
rui@sedor.com.br
Verso 4.1
Dez. 2013
Touos os uiieitos quanto ao conteuo ueste mateiial uiutico so ieseivauos ao autoi.




Que este mateiial ieflita com sabeuoiia e consistncia o conhecimento iesultante uo convivio,
tioca ue sabeies e uo uilogo uuiauouio com piofissionais e piofissionais ue piojetos impaies
que sabem, como poucos, piouuzii iesultauos excepcionais em suas ieas ue atuao. A eles o
meu ieconhecimento.


Caua conhecimento ietiatauo neste livio eletinico oiiunuo uas mais ieconheciuas fontes
munuiais, tenuo siuo aplicauo, valiuauo e otimizauo a paitii ue expeiincias concietas.





Este mateiial ueuicauo as tis mulheies ue minha viua: Claii, Ellen e Nilena, pois elas uo
sentiuo a tuuo que fao.

!"#$%& %() *+,-./ %)0.)/1
2.3451 6-4.,/+7+ 7. 8/19.413; veiso 4.
1
a
Libeiao; Cuiitiba; Bez. 2u1S.
S8 pginas
Palavias-chave:
1. uesto ue Piojetos
2. Piojetos
S. uesto Integiaua
4. Sistemas Lineaies
S. Sistemas No Lineaies
6. Integiao
Rui
Wagner
R. Sedor
Assinado de forma digital
por Rui Wagner R. Sedor
DN: cn=Rui Wagner R.
Sedor, o=Sedor, ou,
email=rui@sedor.com.br,
c=BR
Dados: 2013.12.04
23:35:00 -02'00'
"0 que move montanhas uma escavaueiia. 0ma boa iueia somente mostia onue ela ueve
escavai. 0m planejauoi tem que apienuei que o tiabalho no acaba quanuo o plano
concluiuo. E pieciso achai quem execute o plano e explic-lo a essa gente. E pieciso auapt-lo
e muu-lo meuiua que posto em ao. E, poi fim, pieciso ueciuii quanuo ueixai ue
piomovei o plano."

Petei Biuckei
6-4/17(:51
1. 0bjetivos ueste piogiama 1 .................................................................................................................................................
2. Caiga hoiiia total 1 ...............................................................................................................................................................
S. Piincipios uo piogiama 1 .....................................................................................................................................................
4. Conteuo piogiamtico 1 .....................................................................................................................................................
S. Ntouo ue Avaliao 1 ...........................................................................................................................................................
6. Refeiencial teoiico 2 ...............................................................................................................................................................
7. Nini cuiiiculo uo piofessoi 2 .............................................................................................................................................
8+/4. ; < 2.3451 6-4.,/+7+ 7. 8/19.413 = >)351 2./+?
1. uesto Integiaua ue Piojetos 1 ..........................................................................................................................................
2. ueiente ue Piojetos como Integiauoi S .........................................................................................................................
S. Ciitiios ue Sucesso em Piojetos 8 ..................................................................................................................................
4. Tiabalho 1 9 ...............................................................................................................................................................................
S. Refeincias 1u ...........................................................................................................................................................................
8+/4. @ < AB41713 7. 6-4.,/+:51
1. 0bjetivos ueste Capitulo 1 ....................................................................................................................................................
2. Ntouos ue Integiao................... 1 ....................................................................................................................................
S. Integiao Tiauicional 2 .......................................................................................................................................................
4. Nouelo Wateifall (Cascata) 6 ..............................................................................................................................................
S. v-Nouel (Nouelo em v) 9 .....................................................................................................................................................
6. Integiao Tiauicional - uso iecomenuauo 1S ............................................................................................................
7. Integiao Auaptativa 14 ......................................................................................................................................................
8. Nouelo LPBS (Toyota) 17 .....................................................................................................................................................
9. Nouelo Agil 18 ..........................................................................................................................................................................
1u. Nouelo Biamante 1S ..............................................................................................................................................................
11. Integiao Auaptativa - vantagens e limitaes 28 ...................................................................................................
12. Integiao Auaptativa - uso iecomenuauo 29 .............................................................................................................
1S. Resumo uo Capitulo 29 ..........................................................................................................................................................
14. Tiabalho 2 Su .............................................................................................................................................................................
1S. Refeincias Su ...........................................................................................................................................................................
8+/4. C < 2./.-D)+E.-41 7. 8/19.413 !.,(-71 1 8A6
1. As S Fases uo uei. ue Piojetos Segunuo o PNI 1 .........................................................................................................
2. ueienciamento ua Integiao 2 .........................................................................................................................................
S. Integiao = uesto Integiaua 4 ........................................................................................................................................
4. viso Integiaua uo ueienciamento ua Integiao ..7 ..........................................................................................
;F $09.4)G13 7.34. 8/1,/+E+
viabilizai que os paiticipantes:
- compieenuam o significauo ua uesto Integiaua ue Piojetos;
- estejam aptos a aplicai os conceitos, tcnicas, mtouos e piocessos ligauos a gesto integiaua
ue piojetos
@F H+/,+ I1/J/)+ K14+?
2u hoias.
CF 8/)-DLM)13 71 8/1,/+E+
Neste piogiama, composto poi 6 encontios ao longo ue 4 uias, seio seguiuos os piincipios inuicauos
abaixo.

visa o uesenvolvimento ue iesultauos piticos e no somente a apiesentao ua teoiia uo

geienciamento ua integiao;

touos os piojetos que seio analisauos so ieais e baseauos em expeiincia piopiia;

touos os conceitos apiesentauos foiam utilizauos, testauos e apiimoiauos em piojetos

ieais pelo piopiio piofessoi ao longo ue 26 anos geiencianuo e iealizanuo o !"#$%& ue
piojetos ue alta complexiuaue em ceniio inteinacional;

baseauo em fontes ue excelncia uas mais ienomauas univeisiuaues e centios ue

conhecimento munuiais.

a paiticipao uo' alunos sei amplamente valoiizaua e incentivaua.

NF H1-4.O71 8/1,/+EJ4)D1

viso geial ua uesto Integiaua ue Piojetos

Ntouos ue integiao voltauos paia a gesto e estiutuiao ue piojetos

ueienciamento integiauo segunuo o PNI

0 suigimento ue um piojeto

Besenvolvenuo um plano ue piojetos

Estuuo ue Caso: 0 Piojeto ue Noueinizao ua Befesa Civil no Biasil

PF AB4171 7. QG+?)+:51

uesenvolvimento ue uiveisos tiabalhos em contexto pitico.

RF %.S./.-D)+? 4.T/)D1

CA0PIN, uilles; KN0PFEL, Bans; K0CB, ueiiit; PANNENBACKER, Klaus; PEREZ-P0L0,

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Roteiio pela Selva uo Planejamento Estiatgico. Poito Alegie: Bookman, 2uuu.

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Bisseitao ue mestiauo - Institut u'Auministiation ues Enteipiises ue Lille, 0niveisit ue
Lille, Lille - Fiana, 2uuS.

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alta complexiuaue. Bisseitao ue Nestiauo - 0niveisiuaue Positivo - Cuiitiba, 2uu9.

SBENBAR, Aaion }.; BvIR, Bov. The Biamonu Appioach to Successful uiowth anu
Innovation. Boston: Baivaiu Business School Piess, 2uu7.
UF A)-) H(//LD(?1 71 8/1S.331/
%() *+,-./ %)0.)/1 !.71/& !Q8A& 8A8
Empiesiio, Consultoi, uestoi ue Piojetos e Engenheiio ue Solues, especializauo na gesto,
especificao e implantao ue piojetos ciiticos e ue solues complexas, ue pieciso e ue pionta
iesposta.
Funuauoi e socio piopiietiio ua Seuoi Consulting Ltua. e Seuoi Tieinamento Piofissional Ltua,
empiesas especializauas em '()*+( -"#$%& . '()*+( /01("0"&2+2$)&, gesto e supoite a piojetos
ciiticos.
Atua tambm em consultoiias voltauas paia a implantao ua gesto integiaua ue piojetos, ue
poitfolio e ue Esciitoiios Estiatgicos ue uesto ue Piojetos (SPN0s), levanuo em conta as
necessiuaues especificas ue caua oiganizao e ue caua soluo.
Conta com 26 anos ue expeiincia na gesto ue gianues piojetos, piogiamas e poitfolio ue piojetos em
ceniio nacional e inteinacional, tenuo atuauo em piojetos voltauos paia S1 paises uas Amiicas, Asia
e Euiopa.
vem atenuenuo companhias pblicas e piivauas como Itaipu Binacional, Secietaiia Nacional ue Befesa
Civil, Secietaiia ue Estauo ue Befesa Civil uo Rio ue }aneiio, Coca-Cola Spaipa, Fuv Piojetos, Secietaiia
ue Seguiana Pblica uo Estauo ua Bahia, }ustia Feueial uo Paian, Electiolux, Associao Comeicial
uo Paian, Positivo Infoimtica, Raizen, uBR (uesto Bospitalai ue Resultauos), entie outias.
E piofessoi e pesquisauoi em uesto ue Piojetos e em Sustentabiliuaue Empiesaiial Integiaua,
baseanuo-se em suas expeiincias pessoais na implantao ue solues complexas e em piojetos
ciiticos, na sua foimao acaumica e nas teoiias ue base uestas ieas uesenvolviuas pelos melhoies
centios ue conhecimento e univeisiuaues munuiais, sobietuuo pela 0niveisiuaue ue Stanfoiu e sua
Escola ue Besign ue Solues.
Realizou o !"#$%&, especificou tecnicamente e geienciou a implantao uo CENAB (Centio Nacional ue
ueienciamento ue Riscos e Besasties), pilai cential uo Sistema Nacional ue Pioteo e Befesa Civil
(SINPBEC) e ua Befesa Civil Nacional.
Atualmente faz o !"#$%& global e geiencia a implantao uo Sistema Integiauo ue Pioteo e Befesa
Civil no Estauo uo Rio ue }aneiio, supoita piojetos estiatgicos ue Itaipu Binacional e implanta os
piocessos integiauos uo Centio ue Comanuo e Contiole uo Estauo ua Bahia.
Piofessoi conviuauo na Pontificia 0niveisiuaue Catolica uo Paian (P0C-PR), no SENAC So }os uo Rio
PietoPiesiuente Piuuente-SP, na Funuao uetulio vaigas (Fuv), na 0niveisiuaue Feueial uo Paian
(0FPR) e na 0niveisiuaue Positivo (0P).
Nestie em ueienciamento poi Piojetos pela 0niveisiuaue ue Lille (Fiana) e em Auministiao pela
0niveisiuaue Positivo (Biasil). Especialista em ueienciamento ue Piojetos na piimeiia tuima nacional
ua iea pela Funuao uetlio vaigas. uiauuauo em Engenhaiia Eltiica pela 0niveisiuaue Tecnologica
Feueial uo Paian. uiauuauo e Ceitificauo pela 0niveisiuaue Stanfoiu (Estauos 0niuos) no Piogiama
Avanauo paia Besenvolvimento ue ueientes ue Piojetos.
Cuisa atualmente na 0niveisiuaue Stanfoiu o Piogiama ue Becises Estiatgicas e ueienciamento ue
Riscos.
Ceitificauo pela 0niveisiuaue ue Stanfoiu (Estauos 0niuos) como Stanfoiu Ceitifieu Auvanceu Pioject
Nanagei uesue 2u11, pelo PNI como PNP (Pioject Nanagement Piofessional) uesue 2uu2 e pela
Scium Alliance como Scium Nastei uesue 2uu7.Consultoi empiesaiial e executivo em geienciamento
ue piojetos, Funuauoi e Socio Biietoi ua Seuoi, Tieinamento Piofissional Ltua.
Possui paiceiias com a 0niveisiuaue ue Stanfoiu - Califoinia 0SA (Seuoi Consulting) e com a Baivaiu
Business School - Nassachusetts 0SA (pessoal).






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04/12/13
1
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
Objetivo:
Garantir que as diversas aes, frentes de
trabalho e documentao de um projeto
estejam integradas e consistentes entre si
e focadas para o atender as necessidades
de origem.
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
Possuir a viso e realizar uma conduo
integrada de um projeto geralmente essencial
para o sucesso pretendido, atender as
expectativas das partes interessadas e cumprir
os requisitos do projeto.

04/12/13
2
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
Requisitos
Documentao
de Gesto
Stakeholders
internos
Especialistas
Riscos Externos Concorrentes
Clientes
Componentes
da Soluo
Fornecedores
Poltica
Procedimentos,
Prticas e Normas
Documentao
Tcnica
Riscos Internos
Macro/Micro
economia
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
Gesto
Integrada
Gesto da
Integrao

04/12/13
3
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
A Gesto Integrada envolve o uso simultneo e
iterativo de mltiplos conhecimentos, mtodos
e tcnicas de uma adaptada a necessidade de
cada projeto.

Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
6
Controle Execuo
Ajustes
Planejamento Iniciao
R
e
q
u
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s
i
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N
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Ambiente
relevante
Suporte Executivo
Monit.
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Traduo
Gesto sistmica de Projetos
T T
Realizao
do Projeto
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Gesto tradicional de Projetos
+
P
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o

Controle sistmico
04/12/13
4
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
Gerenciar um projeto de modo integrado inclui:
! identificao e monitoramento peridico das necessidades
que originaram o projeto;
! estabelecimento de objetivos/metas claros e alcanveis e
conhecidas por todas as pessoas relevantes ao projeto;
! balanceamento das demandas, presses e necessidades
ao longo de todo o projeto, inclusive aquelas oriundas do
ambiente externo;
! definio/adaptao das especificaes, dos planos e da
abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das
partes interessadas relevantes ao longo de todo o projeto.
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
Gerenciamento integrado:
Orientao ao alcance dos objetivos/
metas estratgicos e a satisfao das
necessidades que originaram o projeto.

Alcance dos objetivos e metas traados
ao incio do projeto.
04/12/13
5
Escola de
Negcios
Gesto Integrada de projetos
O conceito do gerenciamento integrado de
pr oj et os t ambm mui t as vezes
denominado:
Gesto Estratgica de Projetos;
Gesto Sistmica de Projetos.
Escola de
Negcios
Gerente de Projetos como Integrador
O gerente de projetos a pessoa
responsvel pel a consecuo dos
objetivos estratgicos de um projeto.
Atua como um integrador, facilitando o
alcance dos objetivos estabelecidos.
04/12/13
6
Escola de
Negcios
Gerente de Projetos como Integrador
Gerente de Projeto
habilidades para liderar um sistema
complexo chamado projeto.
Escola de
Negcios
o gerente de projetos deve:
saber olhar o todo;
conhecer as caractersticas do projeto;
saber interconectar as diversas partes do
sistema (projeto) tendo em conta os
objetivos estratgicos;
garantir condies adequadas para a
realizao do projeto e uma atuao
consistente e integrada da equipe.
Gerente de Projetos como Integrador
04/12/13
7
Escola de
Negcios
O Papel do Gerente de Projetos como Integrador
Isso envolve:
det ect ar premi ssas e rest ri es no
declaradas;
resolver conflitos interpessoais;
tratar de disputas de poder;
lidar com os conflitos de uma mudana;
conectar as partes envolvidas;
lidar com mltiplas variveis simultaneamente.
Escola de
Negcios
O Papel do Gerente de Projetos como Integrador
Geralmente o ato de gerenciar de forma
integrada conduzida sem autoridade formal
(gerenciamento de misso sem autoridade
formal).
04/12/13
8
Escola de
Negcios
Critrios de Sucesso em Projetos
Existem basicamente dois critrios de sucesso
em projetos:
1. Trplice restrio:
no tempo especificado;
dentro do custo planejado;
obtendo a aceitao do escopo

Fonte: Guia PMBOK (PMI, 2013)

Escola de
Negcios
Critrios de Sucesso em Projetos
2. Sucesso sistmico:

Eficincia: critrios da trplice restrio;
Impacto no cliente: requisitos e especificaes, satisfao e
lealdade, reconhecimento da marca;
Sucesso nos negcios: vendas, lucros, participao de
mercado, retorno do investimento;
Impacto na equipe: satisfao, moral, desenvolvimento de
habilidades, reteno e crescimento pessoal;
Preparao para o futuro: novas tecnologias, novos
mercados, competncias chave, capacidade organizacional.
Sustentabilidade

Fonte: Shenhar e Dvir (2007)

04/12/13
9
Escola de
Negcios
Trabalho 1
Organizar a classe em grupos de at 5 alunos.
Cada grupo deve selecionar um projeto de
referncia para este trabalho.
Escola de
Negcios
Trabalho 1
Para este trabalho cada uma das equipes deve:
definir as necessidades que deram origem ao
projeto;
def i ni r o( s) obj et i vo( s) est rat gi co( s)
associado(s)
definir os objetivos e metas segundo os
critrios de sucesso do:
gerenciamento tradicional de projetos;
gerenciamento sustentvel de projetos.
04/12/13
10
Escola de
Negcios
Trabalho 1
Relembrando...
Objetivo:
diz respeito a um fim que se quer atingir, e nesse sentido
sinnimo de alvo. Podem ser considerados como
finalidades e valores fundamentais que devem ser
expressos em termos de expectativas futuras.
Meta:
Trata-se do objetivo identificado em termos quantitativos.
Deve ser portanto especfica, desafiante, realista,
qualificada, associada a um horizonte de tempo,
consistente, mensurvel, especfica e local.
Escola de
Negcios
Referncias (em ordem alfabtica)
MORGAN, J.M.; LIKER, J. K. The Toyota Product Development System: Integrating
People, Process, and Technology. New York: Productivity Press, 2006.
PMI. Project Management: A Guide to the Project Management Body of Knowledge:
PMBOK Guide 4th Edition. Newtown Square: Project Management Institute Inc., 2008.
SHENHAR, Aaron J.; DVIR, Dov. The Diamond Approach to Successful Growth and
Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
SEDOR, Rui. Anlise de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 2003. Dissertao
de mestrado Institut dAdministration des Enterprises de Lille, Universit de Lille, Lille -
Frana, 2003.
SEDOR, Rui. Estratgias Emergentes como fator de sucesso em projetos de alta
complexidade . 2009. Dissertao de mestrado Departamento de Ps-graduao,
Extenso e Pesquisa, Universidade Positivo, Curitiba - Brasil, 2009.
SEDOR, Rui. Gerenciamento de Projetos: uma viso gerencial. Sedor Consulting &
Training Ltda: Curitiba, 2009.






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ML1CDCS DL IN1LGkAC
1. Cb[et|vos deste Cap|tu|o ................................................... 1
2. Mtodos de Integrao ..................................................... 1
3. Integrao 1rad|c|ona| ....................................................... 2
4. Mode|o Waterfa|| (Cascata) ............................................... 6
S. V-Mode| (Mode|o em V) .................................................... 9
6. Integrao 1rad|c|ona| - uso recomendado ..................... 13
7. Integrao Adaptat|va ..................................................... 14
8. Mode|o LDS (1oyota) ..................................................... 17
9. Mode|o g|| ..................................................................... 18
10. Mode|o D|amante ........................................................... 22
11. Integrao Adaptat|va - vantagens e ||m|taes .............. 28
12. Integrao Adaptat|va - uso recomendado ..................... 29
13. kesumo do Cap|tu|o ........................................................ 29
14. 1raba|ho 2 ....................................................................... 30
1S. kefernc|as ..................................................................... 30
04/12/13
1
Escola de
Negcios
Objetivos deste Captulo
Conhecer os mtodos de integrao mais
empregados.
Saber quando e como empreg-los.
Conhecer suas vantagens e limitaes
Exercitar os conhecimentos
Escola de
Negcios
Mtodos de Integrao
Mtodos que viabilizam uma estruturao
global das necessidades de um projeto, dos
seus componentes integrantes e suas
interdependncias e a organizao das
aes necessrias para o alcance dos
resultados pretendidos.
04/12/13
2
Escola de
Negcios
Mtodos de Integrao
Integrao Tradicional:
Cascata (Waterfall)
Modelo em V
Integrao Adaptativa
LPDS (Lean)
gil (Agile)
Diamante (Diamond)
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional
Baseado na teoria do gerenciamento
ci entfi co desenvol vi da por Tayl or e
traduzidos para mundo dos projetos por
Gantt e Fayol entre 1910 e 1916.
04/12/13
3
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional
Premissas de Base:
sistemas simples/lineares
poucas variveis/previsibilidade
baixa dinamicidade
poucas mudanas: internas e externas
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional
Consequncias:
programvel
passvel de planejamento detalhado e completo
divisvel at o pacote de trabalho
fases estanques e bem delimitadas
inteligncia centralizada (planejadores)
04/12/13
4
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional
Planejamento:
detalhado e antes do incio da execuo
criatividade esperada
objetivo: referencial de base para a execuo
(linhas de base)
documentao extensiva e detalhada (Plano do
Projeto e Plano Tcnico)
a partir de base histrica e mtricas de
produtividade (m/dia, m
2
/dia, m
3
/dia, homem/
hora etc.)
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional
Execuo:
siga o plano;
sem necessidades de ajustes ou mudanas;
significativas ao longo da execuo;
estrito controle da execuo;
baixa criatividade;
centralizao.
04/12/13
5
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional
Objetivo do projeto
fazer o trabalho no tempo, dentro do
oramento e dentro dos requisitos
Plano do projeto
uma coleo de atividades executadas para
atender trplice restrio
Planejamento planejar uma nica vez no incio do projeto
Mtodo gerencial rgido (focado no planejamento inicial)
Trabalho no projeto previsvel, certo, linear e simples
Influncia do ambiente mnima, desconectada aps o incio do projeto
Controle do projeto
identifica desvios, buscando manter a
execuo conforme o plano
Diferenciao
todos os projetos podem seguir as mesmas
regras
Estilo gerencial um modelo atende a todos os projetos
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2009) Conceitos: Shenhar e Dvir (2007)
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional
Principais modelos da integrao tradicional:
Waterfall (Cascata)
V-model (Modelo em V)
04/12/13
6
Escola de
Negcios
Modelo Waterfall (Cascata)
O modelo em cascata um processo
sequencial no qual o progresso visto como
uma sequncia para baixo (como uma
cascata).
Escola de
Negcios
Modelo Waterfall (Cascata)
Design
Concepo
Iniciao
Anlise
Manuteno
Construo
Testes
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2009) com base em Zimermann (2009)
04/12/13
7
Escola de
Negcios
Modelo Waterfall (Cascata)
Origens:
i ndstri as de manufatura e construo,
ambi entes al tamente estruturados, onde
mudanas tinham um custo proibitivo, ou eram
at mesmo impossveis.
Escola de
Negcios
Modelo Waterfall (Cascata)
O modelo muito aplicado em reas de
desenvolvimento de software (sobretudo em
fbricas de software).
04/12/13
8
Escola de
Negcios
Modelo Waterfall - Vantagens e Limitaes
Vantagens:
em cenrios previsveis, permite uma viso clara
desde o incio do projeto das tarefas que sero
realizadas;
nestas condies permite a correo de falhas
de desi gn em f ases i ni ci ai s evi t ando
desperdcio;
al t ament e r ecomendado par a pr oj et os
tradicionais (lineares) e repetitivos.
Escola de
Negcios
Modelo Waterfall - Vantagens e Limitaes
Limitaes:
inadequado para projetos:
complexos;
no triviais;
sujeitos a ambientes mutantes (ambiente de risco,
incerteza ou competitivo).
04/12/13
9
Escola de
Negcios
Modelo Waterfall - Vantagens e Limitaes
Limitaes:
Nestes cenrios o mtodo cascata pode gerar:
falsas expectativas;
retrabalho;
desperdcio;
desmotivao.
Escola de
Negcios
V-Model (Modelo em V)
Extenso do modelo Waterfall,
Forte enfoque na qualidade final a partir de
constantes verificaes e validaes.
04/12/13
10
Escola de
Negcios
V-Model (Modelo em V)
A idia do modelo e mostrar as correlaes
entre cada ciclo de vida do desenvolvimento
com a fase de teste, procurando fazer com
que a etapa de testes e integrao seja
pensada desde o incio da concepo do
projeto.
Escola de
Negcios
V-Model (Modelo em V)
O V-model est divido em trs fases, que
so:
estruturao e planejamento (lado esquerdo do
V);
execuo (vrtice do V);
validao (lado direito do V).
04/12/13
11
Escola de
Negcios
V-Model (Modelo em V)
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor Conceitos: ONESTOPTESTING (2009).
Requisitos
Design do
Sistema
Arquitetura
Design dos
Mdulos
Desenvolvimento
Teste dos
Mdulos
Teste de
Integrao
Teste do
Sistema
Teste de
Aceitao
Def.
Testes de
Aceitao
Def.
Design do
Sistema
Def. Testes
de Integr.
Def. Teste
dos
Mdulos
V
E
R
I
F
I
C
A

O

E
S
P
E
C
I
F
I
C
A

O

REALIZAO
Escola de
Negcios
V-Model (Modelo em V)
Mtodo detalhado e estruturado.
Cada fase deve ser executada pela
documentao detalhada da fase anterior.
Verificao intensiva de cada fase e etapas.
Organiza testes de validao desde o incio.
04/12/13
12
Escola de
Negcios
V-Model: Vantagens e Limitaes
Vantagens:
viabiliza projetos de alta complexidade tcnica
onde a qualidade primordial;
organiza projetos com muitos mdulos ou
frentes de trabalho autnomas.
Escola de
Negcios
V-Model - Vantagens e Limitaes
Limitaes:
aumenta os custos de desenvolvimento;
inadequado para setores altamente competitivos
(time to market) ou com baixa margem;
pode ser inadequado onde o standard de
qualidade no necessite ser elevado;
i nadequado para proj et os que t enham
sensibilidade ao cronograma ou ao custo;
rgido e detalhado.
04/12/13
13
Escola de
Negcios
V-Model: Cenrios Tpicos de Uso
projetos militares;
projetos civis de alta tecnologia;
contratos pblicos de desenvolvimento.
Escola de
Negcios
Integrao Tradicional: uso recomendado

Recomendado para:
projetos simples ! envolve poucas variveis e
elas so conhecidas;
projetos repetitivos ! os projetos entre si no
variam significativamente;
projetos com base histrica conhecida e
mapeada ! base de dados efetiva mapeada em
termos de taxas produtividade com baixa disperso;
projetos lineares ! no h loops de testes que
resultam em retrabalho profundo e a tecnologia
conhecida e dominada.
04/12/13
14
Escola de
Negcios
Integrao Adaptativa
Baseado na teoria de Sistemas:
Sistemas Complexos;
Sistemas Abertos;
Sistemas No Lineares;
Sistemas Adaptativos.
Escola de
Negcios
Integrao Adaptativa
Premissas de Base:
sistemas complexos/no lineares
muitas variveis/imprevisibilidade
alta dinamicidade
sujeito a mudanas: internas e externas
pequenas variaes podem deflagrar grandes
mudanas.
04/12/13
15
Escola de
Negcios
Integrao Adaptativa
Consequncias:
necessidade de monitoramento constante
(permanente);
impossvel um planejamento detalhado e
completo antes de iniciar um projeto;
planejamento/ajustes da execuo so uma
constante ao longo de um projeto;
indivisvel at o pacote de trabalho;
necessi t a de i nt el i gnci a di st r i bu da
(planejadores e realizadores)
Escola de
Negcios
Integrao Adaptativa
Geralmente envolve:
maturidade organizacional;
forte interao entre os atores dos projetos,
inclusive fornecedores;
empowerment (velocidade das decises)
04/12/13
16
Escola de
Negcios
Integrao Adaptativa
Objetivo do projeto
alcanar os resultados de negcio pretendidos
por meio de critrios mltiplos
Plano do projeto
uma organizao e um processo para alcanar
os objetivos esperados e resultados
Planejamento
planejar uma viso geral e replanej-la sempre
que necessrio
Mtodo gerencial flexvel, mutvel e adaptativo
Trabalho no projeto imprevisvel, incerto, no linear e complexo
Influncia do ambiente afeta o projeto ao longo de toda sua realizao
Controle do projeto
identifica mudanas no ambiente, buscando
ajustar os planos de acordo com elas
Diferenciao os projetos diferem entre si
Estilo gerencial
adaptativo; um modelo no atende a todos os
projetos
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2009) Conceitos: Shenhar e Dvir (2007)
Escola de
Negcios
Integrao Adaptativa
Principais modelos:
Lean Product Development System (LPDS -
Toyota);
gil (Agile);
Modelo Diamante (Diamond).
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17
Escola de
Negcios
Modelo LPDS (Toyota)
Princpios de base:
simplicidade: um projeto deve ser realizado da
maneira mais simples possvel;
competncia tcnica e gerencial: contar com
especi al i stas de al to nvel e com real
experincia;
t cni cas de t r abal ho: adequadas as
necessidades especficas de cada projeto.
Escola de
Negcios
Modelo LPDS (Toyota)
Princpios de base:
foco no cliente;
flexibilidade (para viabilizar o uso timo dos
recursos e tcnicas);
desperdcio zero (tudo o que no contribui para
o resultado pretendido lixo);
forte interao entre os participantes (para
facilitar um trabalho integrado e o aprendizado)
04/12/13
18
Escola de
Negcios
Modelo LPDS (Toyota)
Princpios de Base:
Gerente de Projetos:
amplo domnio de todo sistema ou de suas principais
partes
tem vivncia prtica sobre as necessidades dos
clientes alvo
integrador, moderador e mentor da equipe
proximidade com a equipe de trabalho
Escola de
Negcios
Modelo gil
Mesmos princpios do LPDS
Prega a auto-organizao das equipes (alto
desempenho e democracia focada em
resultados)
13 Princpios geis
04/12/13
19
Escola de
Negcios
Modelo gil
Recomenda a diviso de um projeto em
Etapas (Steps) adequadamente estruturadas
que promovam resultados ao cliente.
Uso de ferramentas integradas (Burn-up/
Burn-Down Chart).
V ajustes e adaptaes como construtivas
desde que promovam melhorias.
Escola de
Negcios
3
8
Burn-up Chart
Burn-up Chart:
monitora o nmero de entregas (resultados)
j concludos dentro do projeto alvo.
04/12/13
20
Escola de
Negcios
3
9
Exemplo de Burn-up Chart
10
30
50
70
90
110
130
150
Entregas
Indica ajuste de
escopo ou de estimativas
1 2 3
Estimativas
Progresso atual
Sprints
Escola de
Negcios
4
0
Burn-down Chart
Burn-down Chart:
monitora o nmero de entregas (resultados)
pendentes para se completar o projeto alvo.
04/12/13
21
Escola de
Negcios
4
1
Exemplo de Burn-down Chart
10
30
50
70
90
110
130
150
Entregas
Indica ajustes de
escopo ou de estimativas
1 2 3
Sprints
Escola de
Negcios
Modelo gil
Princpios de Base:
Scrum Master (Gerente de Projetos):
membro da equipe
integrador, moderador e mentor da equipe
proximidade com a equipe de trabalho
escolhido pela prpria equipe e alterado a qualquer
momento (deciso pela equipe)
04/12/13
22
Escola de
Negcios
Fruto de detalhadas pesquisas realizadas
ao longo de 15 anos:
um modelo nico no capaz de representar
adequadamente as necessidades de todos os
projetos de uma organizao
prega que um projeto deve ser ser organizado
com base em suas caractersticas
Modelo Diamante
Escola de
Negcios
Organizao e estruturao de um projeto
a partir de 4 vetores de anlise:
Inovao
Tecnologia
Complexidade (escopo)
Grau de urgncia
Classificao proposta por Aaron J. Shenhar e Dov Dvir The Diamond Approach to
Succesfull Growth and Innovation Harvard Business School Press
Modelo Diamante
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23
Escola de
Negcios
4
5
Modelo Diamante
Tecnologia
Inovao
Grau de Urgncia
Complexidade
Blitz
Tempo Crtico
Rpido/Competitivo
Rotina
Baixa
Mdia
Alta
Super alta
M
o
n
t
a
g
e
m

S
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s
t
e
m
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l
a
t
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o
r
m
a

R
o
m
p
i
m
e
n
t
o

Escola de
Negcios
Inovao:
Indica o Grau de Incerteza sobre os objetivos de um projeto
ou do seu ambiente (ou ambos).
Modelo Diamante
04/12/13
24
Escola de
Negcios
Classificaes:
Projeto derivativo
Reproduo, extenso ou melhoria de um produto
existente
Projeto de Plataforma
Nova gerao de um produto em um mercado
estabelecido (novo modelo de carro)
Projeto de Rompimento
Transformar um novo conceito ou ideia em produto
(Post-it, I-Phone)
Modelo Diamante
Escola de
Negcios
Tecnologia:
Grau de incerteza sobre a tecnologia a ser usada em
um projeto.
Impacta o desi gn, os testes e o ponto de
congelamento de design.
Modelo Diamante
04/12/13
25
Escola de
Negcios
Classificaes
Baixa Tecnologia
Baseado em tecnologias existentes e bem estabelecidas (construo)
Mdia Tecnologia
Nova gerao de um produto em um mercado estabelecido
(automveis, equipamento pesado)
Alta Tecnologia
Maioria da tecnologias so novas a empresa, mas disponveis no
mercado antes do incio do projeto
(computadores)
Super Alta Tecnologia
Baseadas em novas tecnologias que no existem no incio do projeto alvo
(viagem a lua)
Modelo Diamante
Escola de
Negcios
Complexidade:
Indica o nmero de variveis que um projeto necessita
lidar.
Est diretamente correlacionado a hierarquia do
escopo afetando a organizao e o nvel de
formalismo do projeto alvo.
Modelo Diamante
04/12/13
26
Escola de
Negcios
Classificao:
Projeto de montagem
Os componentes so combinados em uma unidade nica com
uma nica funo (televiso)
Subsistema de um sistema maior (transmisso de um
automvel)
Projeto de Sistema
Composto por coleo complexa de subsistemas ou sistemas
(carros, novos negcios)
Projeto de Matriz de Sistemas
Conjuntos de sistemas que funcionam conjuntamente para se
alcanar um propsito comum
(redes de comunicaes nacionais, corporaes)
Modelo Diamante
Escola de
Negcios
Grau de Urgncia:
Relacionado ao tempo disponvel para o projeto e as
consequncias quando o prazo no alcanado.
Impacta na autonomia, nvel de burocracia, velocidade
de tomada de deciso e intensidade do envolvimento
gerencial.
Modelo Diamante
04/12/13
27
Escola de
Negcios
Classificao:
Projetos de Rotina
Tempo no crtico para o sucesso imediato da organizao
Projetos Rpidos/Competitivos
Tratam de oportunidades de negcio, posicionamento
estratgico ou novas linhas de negcio
Projetos de Tempo Crtico
Devem ser completados at uma determinada data. Perd-la
significa fracasso ao projeto
Projetos Blitz
Projetos de soluo de crises. Seu sucesso est na rpida
soluo da crise
Modelo Diamante
Escola de
Negcios
Modelo Diamante
Princpios de base:
adequao a necessi dade a part i r da
classificao dos projetos;
embasar a deciso: sistemas simples ou
complexos?
04/12/13
28
Escola de
Negcios
Integrao Adaptativa: vantagens e limitaes
Vantagens:
permite um desenvolvimento timo de um
projeto em cenrios mutantes, complexos,
no lineares, abertos, ou de concorrncia;
facilita o desenvolvimento de projetos de
inovao ou com componentes de incerteza/
risco.
Escola de
Negcios
Integrao adaptativa: vantagens e limitaes
Limitaes:
i nadequado para proj etos si mpl es e
repetitivos.
04/12/13
29
Escola de
Negcios
Integrao adaptativa: uso recomendado
Recomendado para:
projetos complexos ! muitas variveis devem ser
tratadas de forma integrada (interdependncia no
linear);
projetos de inovao ! desconhecimento natural
de partes do sistema (ajustes constantes so
inevitveis);
projetos ligados a situaes de urgncia ! sem
plano formal, verbas definidas e calendrio (ajustes
constantes, alta presso, empowerment)
proj et os de sol ues cust omi zadas !
variabilidade entre os projetos impede um modelo
de trabalho prescritivo.
Escola de
Negcios
Resumo do Captulo
Antes de comear um projeto, necessrio
definir o melhor mtodo de trabalho:
quando se sabe o que fazer e como fazer isso
claramente
Mtodos Tradicionais
quando se sabe o que fazer, mas h componentes
de inovao, complexidade ou incerteza/risco no
projeto
Mtodos Adaptativos
quando no est claro o que fazer (projetos que
envol vem i nvesti gaes ou consul tori a da
necessidade do cliente)
Mtodo Adaptativos
04/12/13
30
Escola de
Negcios
Trabalho 2
Para o mesmo projeto utilizado para o desenvolver o
Trabalho 1, cada uma das equipes deve:
Estrutrar uma viso geral do seu projeto em forma
de sistema.
Pontos mnimos:
componentes internos
componentes externos
interconexes entre os componentes (internos e externos)
Classificar o seu projeto usando o Modelo
Diamante
Definir se o seu projeto e baseado em um sistema
linear (simples) ou no linear (complexo). Justificar
a deciso.
Escola de
Negcios
Referncias (em ordem alfabtica)
MORGAN, J.M.; LIKER, J. K. The Toyota Product Development System:
Integrating People, Process, and Technology. New York: Productivity Press,
2006.
LARMAN, Craig. Agile and Iterative Development: A Managers Guide.
Addison-Wesley Professional, 2003.
PMI. Project Management: A Guide to the Project Management Body of
Knowledge: PMBOK Guide 5th Edition. Newtown Square: Project
Management Institute Inc., 2013.
SHENHAR, Aaron J.; DVIR, Dov. The Diamond Approach to Successful
Growth and Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
SEDOR, Rui. Estratgias Emergentes como fator de sucesso em projetos
de alta complexidade. 2009. Dissertao de mestrado Departamento de
Ps-graduao, Extenso e Pesquisa, Universidade Positivo, Curitiba - Brasil,
2009.
SEDOR, Rui. Gerenciamento de Projetos: uma viso gerencial. Sedor
Treinamento Profissional Ltda: Curitiba, 2009.
ZIMMERMANN, Eire. Viso Geral do Gerenciamento de Projetos. Curitiba,
2009






" #$%&$'( '$ &$)*+,)& -&(.$/(# 01$ 2(34+5$3 01)*+')'$6 +5(7)89( $ &)-+'$, $#/: 5) 2)-)2+')'$
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04/12/13
1
Escola de
Negcios
As 5 Fases dos Projetos segundo o PMI
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Project Charter Plano do Projeto Entrega(s)
Monit. & Controle
Fechamento
Ciclo de vida de um Projeto
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2013) Processos: PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013)
Escola de
Negcios
Gerenciamento da Integrao
Objetivos:
unificao;
consolidao;
comunicao;
aes integradoras essenciais.
04/12/13
2
Escola de
Negcios
Gerenciamento da Integrao
Foco:
execuo controlada de um projeto
Escola de
Negcios
Gerenciamento da Integrao
Inclui ainda:
fazer escolhas sobre a alocao de recursos;
concesses entre objetivos e alternativas
conflitantes;
gerenciamento entre objetivos e alternativas
conflitantes;
gerenciamento das dependncias mtuas entre
as reas de conhecimento.
04/12/13
3
Escola de
Negcios
Gerenciamento da Integrao
Os processos so geralmente apresentados
como distintos e com interfaces definidas,
embora, na prtica, eles se sobrepem e
interagem de maneiras que no podem ser
completamente detalhadas no Guia PMBOK
(PMI, 2013).
Escola de
Negcios
Gerenciamento da Integrao
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Comunicaes
Recursos
Humanos
Stakeholders
Riscos
Aquisies
04/12/13
4
Escola de
Negcios
Integrao = Gesto Integrada
Pode-se inferir a partir do Guia PMBOK 5
Ed. que os processos de integrao so
uma hierarquia superior as demais reas de
conhecimento propostas pelo PMI e se
confundem com o prprio gerenciamento do
projeto.
Escola de
Negcios
Processos do Ger. da Integrao (PMI)
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2013) Processos: PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013)
4. INTEGRAO
4.1 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Desenvolver um documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase e que documente os
requisitos iniciais que satisfazem s necessidades e expectativas das partes interessadas
.1 Entradas .2 Ferramentas e Tcnicas .3 Sadas
.1 Especificao do Trabalho do Projeto .1 Opinio Especializada .1 Termo de Abertura do Projeto
.2 Business Case .2 Tcnicas de Facilitao
.3 Acordos
.4 Fatores Ambientais da Empresa
.5 Ativos de Processos Organizacionais

04/12/13
5
Escola de
Negcios
Processos do Ger. da Integrao (PMI)
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2013) Processos: PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013)
4. INTEGRAO
4.2 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Documentar as aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares
.1 Entradas .2 Ferramentas e Tcnicas .3 Sadas
.1 Termo de abertura do projeto .1 Opinio Especializada
.1 Plano de Gerenciamento do
Projeto
.2 Sadas de Outros Processos .2 Tcnicas de Facilitao
.3 Fatores Ambientais da Empresa
.4 Ativos de Processos Organizacionais

Escola de
Negcios
Processos do Ger. da Integrao (PMI)
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2013) Processos: PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013)
4. INTEGRAO
4.3 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO
Realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento de projeto para alcanar os objetivos do
projeto
.1 Entradas .2 Ferramentas e Tcnicas .3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Opinio Especializada .1 Entregas
.2 Solicitaes de Mudana Aprovadas
.2 Sistema de Informaes de
Gerenciamento de Projetos
.2 Dados de Desempenho do
Trabalho
.3 Fatores Ambientais da Empresa .3 Reunies .3 Solicitaes de Mudana
.4 Ativos de Processos
Organizacionais

.4 Atualizaes no Plano de
Gerenciamento do Projeto

.5 Atualizaes nos Documentos
do Projeto

04/12/13
6
Escola de
Negcios
4. INTEGRAO
4.4 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
Monitorar, revisar e ajustar o progresso para alcanar os objetivos de performance definidos no plano
de gerenciamento de projeto
.1 Entradas .2 Ferramentas e Tcnicas .3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Opinio Especializada .1 Solicitaes de Mudana
.2 Previses de Cronograma .2 Tcnicas Analticas
.2 Relatrios de Desempenho do
Projeto
.3 Previses de Custos
.3 Sistema de Informaes
de Gerenciamento de
Projetos
.3 Atualizaes no Plano de
Gerenciamento do Projeto
.4 Mudanas Validadas .4 Reunies
.4 Atualizaes nos Documentos do
Projeto
.5 Informaes sobre o Desempenho do
Trabalho

.6 Fatores Ambientais da Empresa
.7 Ativos de Processos Organizacionais

Processos do Ger. da Integrao (PMI)
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2013) Processos: PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013)
Escola de
Negcios
Processos do Ger. da Integrao (PMI)
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2013) Processos: PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013)
4. INTEGRAO
4.5 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS
Revisar todas as solicitaes de mudanas, aprovando-as e gerenciando as mudanas nas entregas,
ativos de processos organizacionais, documentao do projeto e no plano de gerenciamento de projeto
.1 Entradas .2 Ferramentas e Tcnicas .3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Opinio Especializada
.1 Solicitaes de Mudanas
Aprovadas
.2 Relatrios de Desempenho do
Trabalho
.2 Reunies .2 Registro das Mudanas
.3 Solicitaes de Mudana
.3 Ferramentas de Controle de
Mudanas
.3 Atualizaes no Plano de
Gerenciamento do Projeto
.4 Fatores Ambientais da Empresa
.3 Atualizaes nos Documentos
do Projeto
.5 Ativos de Processos
Organizacionais


04/12/13
7
Escola de
Negcios
Processos do Ger. da Integrao (PMI)
Elaborao: Rui Wagner R. Sedor (2013) Processos: PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013)
4. INTEGRAO
4.6 ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos para
completar formalmente o projeto ou fase
.1 Entradas .2 Ferramentas e Tcnicas .3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Opinio especializada
.1 Transio de Produto,
Servio ou Resultado Final
.2 Entregas Aceitas .2 Tcnicas Analticas
.2 Atualizaes nos Ativos de
Processos Organizacionais
.3 Ativos de Processos Organizacionais .3 Reunies

Escola de
Negcios
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Comunicaes
Recursos
Humanos
Stakeholders
Riscos
Aquisies
Gerenciamento da Integrao
Riscos
Externos
Concorrentes Clientes
Macro/Micro
economia
Fornecedores
Poltica
04/12/13
8
Escola de
Negcios
Referncias (em ordem alfabtica)
PMI. Project Management: A Guide to
the Project Management Body of
Knowledge: PMBOK Guide 5th Edition.
Chapter 11 Integration. Newtown
Square: Project Management Institute Inc.,
2013.