CHRISTOPHER ZERRES & MICHAEL ZERRES

BUSINESS REENGINEERING
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Inhalt
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Business Reengineering
1. Ursachen
2 Konzept
3 Unternehmensprozesse als Gegenstand des Business Reengineering
4 Organisatorische Implementierung
5 Prinzipien
6 Problemfelder
Literatur
Business Reengineering
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2010 KPMG AG Wirtschaf tsprfungsgesellschaf t, eine Konzerngesellschaf t der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG
International), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Printed in Germany.
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Business Reengineering
Business Reengineering
Christopher Zerres, Universitt Kassel
Michael Zerres, Universitt Hamburg
Vor dem Hintergrund zunehmenden Wettbewerbes und steigender Kundenanforderungen werden
verstrkt Konzepte zur Unternehmensfhrung und -gestaltung diskutiert. Fr das grte Aufsehen
sorgte in diesem Zusammenhang weltweit das Konzept des Business Reengineering. Es basiert im
Wesentlichen auf Erkenntnissen der beiden amerikanischen Unternehmensberater Michael Hammer
und James Champy, die diese seit Mitte der 80er Jahre bei Beobachtungen von
Restrukturierungsmanahmen von Unternehmen wie Hewlett-Packard oder Ford gewinnen konnten.
Aus diesen Erfahrungen erwuchs ein ganzheitlicher Ansatz, ein Umgestaltungsproze des
Unternehmens unter Bercksichtigung der ureigenen Unternehmenszwecke.
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Ursachen
1. Ursachen
In einer immer komplexer und dynamischer gewordenen Umwelt gilt es heute fr die Unternehmen,
um ihre Ziele zu erreichen, die Bedrfnisse und Wnsche ihres Zielmarktes zu ermitteln und diese
wirksamer und wirtschaftlicher als die Wettbewerber zufrieden zu stellen.
Die Absatzmrkte der Unternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten von Verkufer- zu
Kufermrkten entwickelt. Die gewachsenen Mrkte fr Standard- und Massenartikel werden immer
weiter verdrngt. Die zunehmende Konkurrenz - insbesondere aus China und Sdostasien - mit
preisgnstigeren, qualitativ hherwertigen Produkten und Dienstleistungen und ausgezeichnetem
Service hat die Kundenerwartungen in die Hhe getrieben. Verbraucher fordern zunehmend Gter und
Dienstleistungen, die auf ihre individuellen Bedrfnisse zugeschnitten sind. Durch eine zunehmende
Internationalisierung und den Abbau nationaler Schranken kann unter Umstnden ein einziges
Unternehmen den Mastab fr den Wettbewerb auf der ganzen Welt setzen. So kann ein niedriger
Preis, hervorragende Qualitt oder ein ausgezeichneter Service sehr schnell zum Standard fr alle
Mitbewerber werden. Damit steigen die Anforderungen an die Flexibilitt und Reaktionsschnelligkeit
der Unternehmen. Nur solche Unternehmen, die mit den weltbesten Anbietern in ihrem
Angebotsbereich, zumindest in einer Wettbewerbskategorie, wenigstens gleichrangig sind, werden
eine gute Wettbewerbschance haben. Da die Lebenszyklen von Produkten ebenso wie die von
Dienstleistungen immer krzer werden, verkrzt sich zwangslufig auch die Zeit, die den
Unternehmen fr die Produktentwicklung und Produkteinfhrung zur Verfgung steht. Flexibilitt und
Reaktionsschnelligkeit werden somit eindeutig zu strategischen Wettbewerbsvorteilen.
Viele Unternehmen sind nach wie vor nach den Prinzipien einer konsequenten Arbeitsteilung, das
heit einer Zersplitterung der Arbeitsablufe in kleinste Schritte, organisiert. Durch eng abgegrenzte
Aufgaben- und Verantwortungsbereiche bleibt dadurch die Qualifikation der Mitarbeiter hufig nicht
voll ausgenutzt. Hinzu kommen aus der funktionalen Fragmentierung entstehende Probleme,
beispielsweise resultierend aus Differenzen in den Zielhierarchien einzelner Funktionsbereiche, wie
etwa differierende Vorstellungen von Einkauf und Logistik bei Fragen der Lagerhaltung. In einer
groen Anzahl von Unternehmen geht ein erheblicher Teil der vorhandenen Energien durch
kostenintensive interne Abstimmungen, Weitergabeprozeduren, Kontrollen und Koordination von
Aufgaben verloren. Viele dieser Aufgaben dienen nicht dem Kundenbedrfnis und sind somit
diesbezglich nicht wertschpfend; zudem besteht die Gefahr, da die Mitarbeiter den Kunden aus
dem Auge verlieren. In vielen Unternehmen wird heute noch der Entwicklung von ansprechenden
Produkten und Produktprogrammen mehr Aufmerksamkeit geschenkt als einer diesbezglichen
Optimierung der damit verbundenen Produktionsprozesse. Whrend jedoch Produkte und
Dienstleistungen leicht zu imitieren sind und schnell veralten, stellt dagegen ein ausgefeiltes
Verfahren, getragen von engagierten Mitarbeitern, hufig einen besseren Garant fr den langfristigen
Unternehmenserfolg dar.
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Business Reengineering
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2. Konzept
Vor diesem Hintergrund ist das Konzept von Business Reengineering zu interpretieren als ein
fundamentales berdenken und ein konsequent auf einen Kundenmehrwert abzielendes, radikales
Umformen von Unternehmen oder auch wesentlicher Unternehmensprozesse mit dem Ziel,
Leistungsparameter wie Kosten, Qualitt, Service und Geschwindigkeit um Grenordnungen zu
verbessern. Durch eine Reintegration von Einzelaufgaben und funktionaler Gliederungen in
geschlossene Prozesse stellt das Business Reengineering dabei das Gegenkonzept zur klassischen
Arbeitsteilung dar.
Konzept
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Business Reengineering
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3. Unternehmensprozesse als Gegenstand des
Business Reengineering
Ziel von Business Reengineering-Manahmen ist ein grundstzlicher Perspektivenwandel. Whrend
frher Unternehmensablufe als eine in Funktionen gegliederte Reihe von spezialisierten
Einzelaktivitten angesehen wurden, gilt es nun, die Aufgaben des Unternehmens als eine Bndelung
von Prozessen zu betrachten, die fr den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. Fr diesen sind
nmlich nicht einzelne Unternehmensfunktionen, Abteilungen, interne Ablufe oder
Kontrollmechanismen von Interesse, sondern lediglich die Qualitt, die er erhlt, den Preis, den er zu
zahlen hat und der Service, der ihm geboten wird.
Folgende bergreifende Unternehmensprozesse knnen beispielsweise einem Business Reengineering
unterzogen werden:
Produktentwicklung: Proze vom Entwurf bis zum Prototyp.
Fertigung: Proze von der Beschaffung der Rohstoffe bis zur Erstellung des Endproduktes.
Auftragsabwicklung: Proze vom Auftragseingang bis zur Anlieferung der Ware.
Kundendienst: Proze von der Anfrage bis zur Problemlsung.
Unternehmensprozesse als Gegenstand des Business Reengineering
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4. Organisatorische Implementierung
Getragen vom festen Willen der Unternehmensleitung, der auch die Formulierung eines globalen
Zieles obliegt (so verspricht zum Beispiel die Post AG Ihren Kunden E+1 bei Einlieferung bis 16.00
Uhr) erfolgt das Redesign und die Umsetzung der Manahmen durch ein Reengineering-Team unter
der Leitung eines Prozessverantwortlichen. Dieses Team sollte sowohl aus Angehrigen des
Unternehmens, als auch aus externen Beratern bestehen, von denen fr die Projektarbeit
unternehmensfremde Impulse ausgehen sollten. Die Projektarbeit, losgelst vom Tagesgeschft, und
mit einer etwa zweimonatigen Analysephase beginnend, sollte nicht lnger als ein Jahr dauern.
Organisatorische Implementierung
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5. Prinzipien
Ausgehend von den jeweiligen Kundenwnschen gilt es, die betrieblichen Prozesse neu zu gestalten.
Dabei geht es nicht nur darum, genau zu analysieren, was der Kunde will, sondern mglichst
vorauszuahnen, was der Kunde wollen knnte. All jene Faktoren, die nun etwas mit der internen
Organisation zu tun haben und nicht mit den Kunden, sollen weitestgehend minimiert werden. Ohne
moderne Kommunikations- und Informationstechnologien wird dabei eine Umgestaltung, wie sie mit
dem Business Reengineering angestrebt wird, nicht mglich sein.
Entsprechend der jeweiligen Prozezielsetzung verteilt das Business Reengineering die Arbeit ber
alle organisatorischen Grenzen (Bereiche, Abteilungen) neu, um die Prozeleistung zu erhhen.
Hammer und Champy haben in diesem Zusammenhang folgende Prinzipien formuliert:
An einem Proze mglichst wenige Menschen beteiligen;
Arbeit ergebnis- und nicht aufgabenbezogen aufteilen;
Eliminierung nicht wertschpfender Ttigkeiten;
Aufgaben dort ansiedeln, wo es sinnvoll ist;
Aufgaben in eine natrliche Reihenfolge bringen und
Konzeption mehrerer Prozessvarianten.
Durch das Business Reengineering soll eine neue Basis fr die Unternehmensttigkeit geschaffen
werden. Es wird die Frage gestellt, welche Mitarbeiter, welche Betriebsmittel, welche
Managementsysteme ein Unternehmen auswhlen wrde, wenn Ihm die Chance erffnet wrde, ganz
von vorne zu beginnen. In dieser Phase vermag ein fundiertes Benchmarking die Mglichkeit zu
bieten, erste Anstze fr eine diesbezgliche Neugestaltung zu finden.
Mit der Schaffung von multidimensionalen Berufsbildern durch die Aufgabenintegration und die
nderung der Fhrungsaufgaben durch den Abbau von Hierarchien stellt das Business Reengineering
das Personalmanagement vor die Herausforderung der Konzeption neuer Aus-/ und
Weiterbildungsprogramme, der Entwicklung neuer Einstellungskriterien, der Evaluierung neuer
Entlohnungs- und Bewertungssysteme sowie der Anpassung der Fhrungsphilosophie.
Prinzipien
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6. Problemfelder
Untersuchungen zeigen, da etwa der deutschen Unternehmen wie auch der amerikanischen und
japanischen Unternehmen im Rahmen von Business Reengineering umstrukturieren wollen; whrend
es jedoch fast alle amerikanischen und japanischen Unternehmen auch in die Tat umsetzen, sind es
dagegen nur 20 % der deutschen Unternehmen. Diese mangelnde Konsequenz hat unterschiedliche
Ursachen, ebenso wie die Tatsache, da die Erfahrungen derjenigen Unternehmen, die Business
Reengineering durchgefhrt haben, nicht immer positiv ausgefallen sind.
Deutschen Managern wird oft eine Angst vor Vernderungen nachgesagt. Gerade beim mittleren
Management ist ein Wunsch nach Sicherheit und Ruhe im Unternehmen zu beobachten. Geplanter
Wandel wird hier also oftmals auf Widerstnde treffen. Teamarbeit und Motivation sind darber
hinaus nicht die Strken deutscher Fhrungskrfte, die sich im Umgang mit kritischen und
selbstbewuten Mitarbeitern eher verunsichert fhlen.
Die im Business Reengineering verankerte Kundenorientierung verlangt auch, dem Kunden zu
dienen, ein Verhalten, das der Arbeitsmentalitt vieler Deutscher weitgehend fremd ist. Einen
weiteren Problemaspekt stellt auch das deutsche Bildungssystem dar. Whrend das Business
Reengineering multidimensionale Berufsbilder und Arbeitsfelder schafft, die eine generalistische
Ausbildung erfordern, ist das Bildungssystem vieler Staaten - insbesondere in den technischen
Bereichen - immer noch weitgehend primr auf die Vermittlung von fachspezifischen Spezialwissen
ausgerichtet. Schlielich drfen auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen in den jeweiligen Lndern
nicht unerwhnt bleiben, die - wie das Betriebsverfassungsgesetz etwa in Deutschland - eine radikale
Umgestaltung zumindest erschweren.
Problemfelder
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Ausgehend von den Unternehmensprozessen werden durch
die Aufgabenintegration,
die Bildung von Prozessteams und
den Abbau von Hierarchien
hochflexible und marktnahe Strukturen organisatorisch verankert. Durch die Neugestaltung der
Personalmanagementsysteme und die Anpassung der Fhrungsphilosophie wird auf die
Leistungsbereitschaft, Motivation und Wertvorstellungen aller Beteiligten, das heit auf die
Unternehmenskultur, Einflu genommen. Dieser Einstellungswandel hat wiederum Einflu auf die
Weiterentwicklung und permanente Optimierung der Unternehmensprozesse. Business Reengineering
ist kein einmaliges Projekt, sondern mu konsequent in das fortlaufende Tagesmanagement.
Literatur
Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering - Die Radikalkur fr das Unternehmen, 2. Aufl.,
Frankfurt/Main 1994
Problemfelder