Revista Agosto 2010 GERENTES

Revista Mensual
Agosto 2010
Ao XIV
Nm. 139
Desarrollo de Habilidades Gerenciales
CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL DE CAMPECHE

DIRECTORIO
PRESIDENTE ING. ROGELIO ALEJANDRO HOIL CANUL
DESARROLLO EMPRESARIAL DE CAMPECHE

Sede Campeche
Consejo Directivo
PRESIDENTE VICEPRESIDENTE SECRETARIO TESORERO VOCALES Q.F.B. NIDIA CRDENAS BARRERA PROFRA. LUZ MARA LORA ESQUIVEL ING. GABRIEL HOIL CANUL LIC. BEATRIZ BALMES ARCEO LIC. ALEJANDRO AZAR PREZ ING. CUAUHTMOC GORDILLO GUTIERREZ Sr. VCTOR MANUEL VILA GRANADOS Sr. CSAR H. GARCA HERNNDEZ
VICEPRESIDENTE C.P. LAUREANO JESUS CEBALLOS FUENTES
TESORERO ARQ. ALBERTO FRANCISCO ZAPATA SOUZA
REVISTA
SECRETARIO ARQ. MARIO HUMBERTO CASTILLO QUINTAL COORDINADORA EDITORIAL L.C.C. AMELIA PATRICIA LAYNEZ LANDERO COMISARIO LIC. YOLANDA APOLINAR QUIJANO DISEO EDITORIAL L.D.G. ALFREDO ABRAHAM MAY HERNNDEZ
DESARROLLO EMPRESARIAL es una revis ta mensual elaborada por DECAM, A.C. (Campeche) y por el Consejo Coordinador Empresarial de Campeche. Los artculos publicados expresan la opinin del autor o autores sin que sta tenga que coincidir con la opinin de los organismos, cuando as fuera se especificar claramente. Se permite la reproduccin de los artculos citando la fuente.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO ING. JORGE MANUEL SOSA ESCALANTE
Consejo Coordinador Empresarial de Campeche
Desarrollo Empresarial de Campeche A.C.
Calle Arturo Shiels Crdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaqun Clausell y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech. C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche. Tel.: 01 (981) 81 1 98 90 / (981) 1 98 94
Calle Arturo Shiels Crdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaqun Clausell y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech. C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche. Tel.: 01 (981) 81 1 98 92 / Fax: 81 6 88 77.
Editorial
Habilidades Gerenciales
A nuestro colaborador de la revista Amado Martnez Ancona le gustan las estadsticas. En esta ocasin le informamos de estadsticas relacionadas con sus lectores. El 25% -del sexo masculino- pregunt que si ya no colaboraba con la revista de DECAM. Otro 25% -del sexo femenino- lament no haber disfrutado de sus artculos en ediciones anteriores. Ampliamos la retroalimentacin de los lectores a los dems colaboradores de la revista, con el dato estadstico que el otro 50% de lectores seal que la revista le sirve de apoyo para sus trabajos universitarios. En esta edicin, la informacin relacionada con las habilidades gerenciales -temtica de agosto del 2010- es abordada en cinco artculos diferentes. Alejandro Cervera Torres seala: Un buen gerente debe poseer capacidad de anlisis y de sntesis. Debe estar dotado de una buena cabeza... en trminos de inteligencia de una slida personalidad Debe tener la capacidad de lle gar a los dems, de saber hablar y escuchar, de entender y hacerse entender. Amado Martnez le da consejos al que llega a ser jefe -y no quiera correr el riesgo de llegar a ser un odioso consuetudinario. Su solucin es: adopte una buena actitud, al mismo tiempo y con el mismo empeo en prepararse para desempear el puesto, sin permitir que los ttulos se le suban a la cabeza. Francisco G. Barroso Tanoira en una artculo titulado Las empresas: Centros de desarrollo del conocimiento y la creatividad hace una cita sobre las caractersticas de una persona creativa que describen adecuadamente las habilidades directivas que requiere el gerente de una empresa (Cabezas, 1993, citado por De la Torre, 1997) Puntualizando: 1.- Sensibilidad a los problemas, a las deficiencias, a los fallos, a las lagunas y a las mejoras 2.- Autonoma e independencia de criterio. 3.- Buena imagen de s mis mo 4.- Alto nivel de aspiraciones y exigencias.5.- Empeo y constancia en el trabajo. Jos Ernesto Covarrubias Santacruz hace un recuento de las habilidades gerenciales: Manejo de recursos humanos, Gestin de tiempo, Capacidad de anlisis, Capacidad de negociacin, Gestin de proyectos, Toma de decisiones, Trabajo en equipo. Adalberto Fugemann hace mencin de las competencias laborales que pueden distinguir a un futuro gerente. Puntualiza que una administracin efectivapresta especial atencin al desarrollo de las habilidades gerenciales de quienes la dirigen Agradecemos las colaboraciones a los articulistas que nos ayudan a conformar las ediciones de la revista. A nuestros lectores los invitamos a leer informacin con la posibilidad de convertirse en conocimiento.
LIC. BEATRIZ BALMES ARCEO

Tesorera del Consejo Directivo de DECAM, A.C. San Francisco de Campeche Julio 2010
Contenido
PORTADA
La habilidades gerenciales estan ligadas a toda clase de competencias, por ejemplo, la administracin del tiempo y la empata con los dems, y son fundamentales para ejercer un liderazgo efectivo. Sabe como puede mejorar estas competencias? Le invitamos a seguir leyendo!
4 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales
Breve Historia del Papel
DESTACAMOS
Pgina 12
6 8 10 11 12 24 26 30 34 37
Aumentan los riesgos de trabajo Qu es un gerente eficiente? Clausura del Seminario de Cocina Internacional Cmo tragar a los intragables Breve historia de el papel
Mujeres por nuevo modelo de crdito
Desarrollo de habilidades gerenciales de alta direccin Las empresas: Centros de desarrollo del conocimiento y la creatividad
Organzate! Habilidades gerenciales
DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 5
ENTORNO EMPRESARIAL
Aumentan los riesgos de trabajo

En un ao se registraron en Mxico mil 412 defunciones por riesgos laborales, as como 411 mil accidentes de trabajo, los cuales son la primera causa de incapacidad temporal en el pas y representan el 81% de los riesgos registrados por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
a Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) inform, por separado, en el marco de la conmemoracin del Da Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo, que cada da mueren en el orbe cerca de 6 mil 300 personas como resultado de lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo. Esto corresponde a ms de 2.3 millones de muertes al ao. Adems, cada ao ocurren cerca de 337 millones de accidentes en centros laborales que resultan en ausencias prolongadas. Informacin del IMSS precisa que "se considera accidente de trabajo, toda lesin
6
orgnica o perturbacin funcional inmediata o posterior; o la muerte producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualquiera que sea el lugar y el tiempo en que dicho trabajo se preste". Resalta que los empleos identificados como de mayor riesgo, desde el punto de vista de la prevencin, son los de peones de carga, debido a su escasa preparacin. Con estos, los trabajadores de tiendas de autoservicio (vendedores, demostradores, de almacenes); empleados de apoyo a los servicios de produccin (operadores de mquinas y herramientas); oficinas, hospitales,
DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales
ENTORNO EMPRESARIAL
...ocho de cada 10 accidentes de trabajo tienen como resultado lesiones msculo-esquelticas; en su mayora, se presentan en industrias, oficinas e inclusive el hogar.
hoteles; y en menor grado, los trabajadores de la construccin (albailes). El IMSS precisa que los daos al cuerpo derivados de los accidentes de trabajo tienen mayor incidencia en manos y muecas, as como en tobillos y pies, seguidos por abdomen, regin lumbosacra, columna lumbar y pelvis. Y principalmente se generan heridas, traumatismos, quemaduras, cuerpos extraos y amputaciones, entre otras. Rodolfo Arias Daz, jefe de la Divisin de Prevencin de Riesgos de Trabajo, de la Coordinacin de Salud en el Trabajo del IMSS, menciona que los accidentes ocurren en 62% a hombres, mientras que 38% a mujeres. Sin embargo, ante la demanda de las maquiladoras o fbricas donde la incorporacin de la mujer cada da va en aumento, la tasa de incidencia supera a la de los hombres. De acuerdo con estadsticas oficiales, el jefe de la Divisin de
Prevencin de Riesgos de Trabajo inform que es preocupante que los accidentes de trabajo ocurran en la edad productiva, de los 25 a 29 aos; con antigedad en el puesto de uno a cuatro, es decir, principalmente hombres jvenes; seguidos en frecuencia de 30 a 34 aos y de 35 a 39 aos. Por otro lado, Frida Medina, jefe del Servicio de Facturas Expuestas y Polifracturas del Hospital de Traumatologa Magdalena de las Salinas, indic que ocho de cada 10 accidentes de trabajo tienen como resultado lesiones msculo-esquelticas; en su mayora, se presentan en industrias, oficinas e inclusive el hogar. Explic que se consideran lesiones msculo-esquelticas aquellas que afectan msculos, ligamentos, tendones, huesos y articulaciones. Fuente: Unidad de Comunicacin Social del IMSS, delegacin Campeche
ENTORNO EMPRESARIAL
Qu es un gerente eficiente?
Por Alejandro Cervera Torres
Delegar funciones o responsabilidades no es ni ha sido nunca tarea fcil; sobre todo a nivel gerencial. Existen factores que favorecen una buena tarea directiva en una empresa, considerando la globalidad del perfil del gerente y no un caso particular.
irigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timn del buque de la empresa en las manos, por medio de un equipo de personas, los empleados que lo conforman, y con los dems medios materiales de que se dispone. Un buen gerente tiene que llevar o sentir el deseo de querer dirigir al grupo, y pilotar ese buque, siendo por ende una vivencia interior. Con las motivaciones que llevan aparejado, de prestigio, de hacer carrera, econmica, sociales, es decir, tener activado ese deseo o esa motivacin de estar dispuesto para tomar la salida.
ENTORNO EMPRESARIAL
Un profesional de la empresa dotado de una buena cabeza tiene siempre ms posibilidades de xito que aquel poco dotado hablando en trminos de inteligencia. Aunque no se trata de un coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud. A esto nos referimos, una buena inteligencia dentro de una slida personalidad. Un buen gerente debe poseer capacidad de anlisis y de sntesis. Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o problema, desbrozndolo hasta sus ltimos detalles y poder hacer lo contrario de un cmulo de circunstancias o de datos, que le permita llegar a una conclusin global que sea beneficiosa para la organizacin. De este modo, la capacidad de anlisis sera como una pirmide bien apoyada por su base y la de sntesis, esa pirmide invertida. Ambas se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un gerente. Cada maana se presentan sobre su mesa de trabajo multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes habr que analizarlas, estudiarlas y despus tomar la decisin que corresponda a cada caso en particular. Debe tener la suficiente capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y escuchar, de entender y hacerse entender. El que no tiene o no acta con integridad y tica en su vida profesional o al frente de sus negocios, simplemente orienta sus objetivos primarios al beneficio de su empresa y desea
alcanzarlos como sea, y a costa de lo que sea, sin barrera que le detenga. La moral y la tica empresarial parecen poner cotos y lmites a esa actuacin. El gerente eficiente ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante funcin empresarial. Debe tener espritu crtico y ser capaz de no dejarse llevar por la corriente. Ha de saber discernir entre toda la informacin que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Solo con estas cualidades es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto forma parte de la tarea diaria de un gerente eficiente y eficaz. Debe distinguirse a travs de la capacidad de una transmisin fluida de sus conocimientos a su gente, dando rdenes precisas, fomentando el entusiasmo y objetivos claros a los subordinados, tenindolos permanentemente informados, fomentando con entusiasmo su formacin y desarrollo profesional dentro de la organizacin. La comunicacin interna en la empresa se ver favorecida siempre ante un gerente que acta con profesionalismo, sin arrogancia y con la ductilidad para adecuarse a las situaciones cambiantes del da a da y que sepa cuan importante es trabajar en equipo, desechando hacerlo en silos o compartimentos estancos. Demos siempre prioridad al profesionalismo, meritocracia, idoneidad y capacidad de trabajo que son los ejes sobre los que se sustenta una buena conduccin gerencial.
9
BREVES EMPRESARIALES
Clausura del Seminario
de Cocina Internacional
mesa (figuras decorativas), en frutas, verduras, mantequilla y jabn. La capacitacin inici el seis de marzo del presente ao y concluy el pasado 24 de julio, con la exposicin de los siguientes platillos de la cocina espaola: Esprragos de Aranjuez con huevos de escalfados, Pollo Pepitoria, Patatas a la importancia, Tarta de Santiago; Pescado almendrado, Pato con melocotones, y Tarta de Fuengirola. Las actividades se realizaron en la cocina de la escuela de Gastronoma del Instituto Campechano, los das sbados de cada semana, en el horario de 10 de la maana a 14:00 horas. Estuvieron presentes en el evento de clausura, la presidenta del Consejo Directivo de DECAM, Qum. Nidia de las Mercedes Crdenas Barrera y el director de la Fundacin Avanza, Mario Pavn Carrasco. La presidenta del consejo directivo de DECAM A.C., sede Campeche, Nidia Crdenas Barrera entreg constancia a los participantes y un reconocimiento al Chef Rafael Meneses Lpez.
utoridades de Desarrollo Empresarial de Campeche (DECAM) A.C., Fundacin Avanza y de la Escuela de Turismo del Instituto Campechano (I.C), clausuraron el Seminario de Cocina Internacional, en el que participaron aproximadamente 37 personas de diversas empresa del sector restaurantero. Este seminario fue impartido por el Chef Rafael Meneses Lpez, becario de la Fundacin Avanza y tuvo una duracin de 48 horas, dividido en cuatro mdulos: Arte Mukimono, cocina francesa, cocina Italiana y espaola. El curso tuvo el objetivo que, el participante cuente con los conocimientos necesarios de la cocina internacional, en especial de los pases ms representativos de la culinaria mundial: Francia, Italia y Espaa. Los 37 participantes reforzaron sus conocimientos a travs de la teora y posteriormente en la prctica, en la que se elaboraron diversos platillos, que consistan con entradas, plato fuerte, ensaladas, y postres. Cabe destacar que el Seminario inicio con el curso de arte mukimono (Tallado de frutas y verduras) que consisti en la realizacin de centros de
BREVES EMPRESARIALES
Cmo tragar a los intragables

Por: Amado Martnez Ancona
l tiempo pasa volando y ni cuenta me haba dado de que no escriba mis artculos desde hace ya varios meses. La vida de playboy es difcil. Pero an as ah les va este artculo para que no se quejen mis cuatro amables lectoras de DECAM y levanten el nimo mientras ejercen sus funciones de gitanas. Muchas personas sin darnos cuenta empezamos a ser jefes de otras y, como siempre, a algunos les caemos bien y otras simplemente no nos pueden tragar. Y cmo hacer para merecer la amabilidad de su cario? Tenemos a mi parecer tres vas, para que nos traguen:
1. Sencillamente cambiando de actitud; 2. Aumentar nuestros conocimientos, acompaados de una buena actitud; 3. Dando resultados inobjetables, acompaados de una buena actitud.
Como observarn hay una constante: EL CAMBIO DE ACTITUD. De nada sirve prepararse con diplomados, maestras, doctorados y dems si seguimos siendo unos mamferos intragables. Mi amigo Ponchito, flamante empresario y habitante fiel de la huasteca potosina, asegura enfticamente que el estudio no quita la condicin
humana. Y estoy plenamente de acuerdo con l. Tambin puedes ser una mula trabajando, muy certero en dar resultados y que tus superiores te adoren, pero habra que ver si la gente de tu mismo nivel opina lo mismo y los de ms abajo no te odian. Es importante capacitarse constantemente. Existen excelentes programas de Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Como ejecutivo de una empresa debes darte a la tarea de siempre estar a la vanguardia en conocimientos, pero no incurras en el error de sentir que el mundo no te merece. Ya lo deca mi amigo Scrates: mientras ms sabe el hombre, ms sencillo se vuelve al hablar y al tratar. No lo hagas al revs que no te gane el complejo de malix!! No caigas en el error de creer que mientras ms alto se llega en el organigrama ms te sirven. Es al revs: ms obligado ests para servir, porque se supone que sabes ms y que tienes ms poder de decisin e influencia. Ya le expliqu a mi esposa que mi caso es as: ser un smbolo sexual, tener una maestra, ser un excelente asesor empresarial, tan simptico y adems humilde es muy difcil. Entonces por qu Anita de la Reguera no me valora y se rinde a mis encantos?
RAICES
Breve historia de
El papel
Se cree que el papel fue inventado en China, hacia el ao 200 a. C., y ciertamente, existen ejemplos de papel descubiertos junto a tablillas de madera que contienen esa fecha. Los primeros papeles son de seda y lino, pero de pobre calidad para la escritura, y por ello fueron utilizados principalmente para envolver.
a invencin del papel se atribuye a Ts'ai Lun (Cai Lun), en el 105 d. C. En esa poca era el jefe de los eunucos del Emperador, y estaba al frente de los suministros de la Casa Real. Ts'ai Lun fue el primero en organizar la produccin del papel a gran escala, y se las arregl para conseguir las patentes exclusivas para hacerlo. China en ese tiempo era ya una sociedad burocrtica que requera documentos en abundancia para llevar sus registros por escrito. Estaban sentadas las bases para el desarrollo de un material ms ligero, fcil de almacenar y transportar que las existentes tablillas de madera o las telas de seda. Debe citarse el importante papel que los caracteres chinos o ideogramas jugaron como forma de unificacin, por su capacidad de ser comprendidos por gentes que hablaban distintas lenguas, desde la misma China, hasta Corea o Japn, y cuyas culturas fueron influidas por la primera: hablaban lenguas
RAICES
distintas, pero todos comprendan lo que escriban los dems. Es en esa poca cuando el papel comenz a ser usado para registrar la escritura, y ya surgen los mtodos tradicionales de fabricacin de papel kozo (es probablemente la fibra ms fuerte y resistente de todas las fibras empleadas en la fabricacin manual de papel. Sus largas y nervudas fibras no se deforman con el uso, son de unos 10 mm de largo, y se mantienen firmes incluso cuando se arrugan o doblan) y los de corteza de morera (Thai-sa). China en el siglo IX, usa el bamb como fibra, anticipndose a la pulpa de madera empleada por los fabricantes de papel en Europa, ya en el siglo XVIII. Para el siglo X, ya se empleaban las marcas de agua, el uso del papel como dinero y la impresin. La manufactura del papel se extendi de China a Corea. En el ao 610, el sacerdote Ramjing de Koryo en Corea, fue a Japn para brindar asesora en la produccin de pinceles, tinta y papel. Ese fue el comienzo de una seria produccin de papel en Japn. El papel entra por la ruta del Oeste, cruz el Turquestn, Persia, y Siria, para finales del siglo V, el papel era usado en toda Asia Central. Gracias a una invasin en territorio chino, la fabricacin del papel se extendi hacia el oeste va Samarcanda. Los fabricantes de papel chinos se vieron forzados
a revelar el secreto del arte de fabricar papel a cambio de la libertad o de sus vidas. La produccin se establece en Samarcanda en el ao 751, usando el abundante lino local y camo para producir un papel de suave y fibrosa apariencia. En el 795, una segunda fbrica comenz a funcionar en Bagdad, usando fabricantes de papel chinos. Desde all se extendera un arte perfecto hacia el norte de frica. Los rabes fueron los que introdujeron varias innovaciones, incluyendo medidas estndar y colores, un mtodo para envejecer el papel, ms la introduccin de alambres en los moldes. (Hacer un esquema de los distintos tipos de fabricacin de papel). Posteriormente es en Italia donde encontramos la fabricacin del papel, y se piensa que su extensin tuvo lugar a travs de Espaa o Sicilia con las Cruzadas. La primera referencia sobre produccin del papel en Italia, es de 1275-1276, en el pueblo de Fabriano, an famoso tanto por sus papeles realizados a mano, como los obtenidos en moldes cilndricos o en modernas maquinas industriales para elaborar papel. Otros talleres se extenderan pronto por toda Italia. Fabriano, es importante para el desarrollo del papel, por su introduccin de papel de trapo, satinado con una cola de gelatina animal. Esta
CAI LUN
Cai Lun fue eunuco y consejero imperial chino del Emperador He de Han, que vivi en la corte de la dinasta Han (entre 77 y 110). Bajo su administracin se perfeccion la tcnica de fabricacin del material utilizado para la escritura de documentos, que pas a tener unas propiedades similares a las del papel actual, bastante diferente del papiro y el pergamino utilizados en pocas ms antiguas. La corte imperial reclamaba un material ms conveniente para la escritura. Aunque ya existan tipos ms primitivos de papel, Cai Lun procedi a perfeccionar la tcnica de elaboracin mediante la impermeabilizacin de encolados a base de almidn, de arroz y zumo mucilaginoso de totora de modo que las hojas quedaran bien satinadas y protegidas del moho y los parsitos. La perfeccin de esta tcnica sera continuada ms adelante por japoneses y rabes.
RAICES
tcnica fue muy bien recibida por los escribas y llev a una mayor aceptacin del papel como sustituto del pergamino, ya que permita a las agudas plumas de ave del momento, trazar libremente sin rasgar la superficie del papel, y a que la tinta no penetrara en las fibras absorbindose como un secante. La tcnica de escritura con pluma o clamo, predominante en Europa, en contraste con la escritura caligrfica de pincel llevada a cabo en Asia, vino a definir las diferentes caractersticas del papel europeo de ese perodo, si lo comparamos con China o Japn. Para el siglo XIV, Italia, aventajo a Espaa y a Damasco en la produccin del papel. Una clara aportacin de los productores de papel europeos fue la invencin del taller de estampado, esto se haca con un rueda hidrulica, los timbres se manejaban por accin de golpes en forma vertical con el fin de desfibrar la pulpa en agua, est tcnica se us hasta finales del siglo XIII. Esta mquina produca e hidrataba muy bien las fibras. Superior a esto los holandeses, produjeron un golpeador. Sin embargo algunos de los estampados fueron herrados y esto contamino al papel. La produccin fue lenta, entro por el norte hacia el resto de Europa, pero a mediados del siglo XIV, existieron talleres cerca de Languedoc y Angoulem, los cuales an funcionan en forma de Papeteries Moulin du Verger du Puymoyen. Las marcas de agua eran famosas en los pliegos de papel, y fueron las primeros en usarse en 1539. A finales del siglo los centros que fabricaban papel se establecieron por toda Francia. La evidencia indica que los talleres de papel existieron en Augssburg, Cologne y Mainz por 1320. En 1390, se utilizaron artesanos de Lombardy, Ulman Stromer, equipado un taller cerca de Nuremberg, probablemente sea el primer taller de papel manufacturado que publicara un libro ilustrado por el artista suizo, Jost Amman. La ilustracin es uno de las 139 profesiones y negocios mostrados en dicho libro. Los fabricantes de papel llegaron a establecerse en los pases bajos en 1586, con los talleres Lunipart y Van Aelst cerca de Dordrecht, aunque un primer taller existi en Gennep, en 1428. En los siguientes ocho aos de guerra, (1568-1648), Holanda, fue productor importante de papel cuando msterdam, llega a ser un albergue para los refugiados y comerciantes de toda Europa. Para 1579, continuo la invencin de la imprenta y existi una diferenciacin entre el impreso en dibujo y la escritura en papel. El primer papel hecho en Inglaterra fue producido alrededor de 1490, en el taller de John Tate, cerca
El clamo
Se obtena del tallo de una planta o de una pluma de ave; de hecho, se denomina tambin clamo a la parte inferior hueca de la pluma que est insertada en la piel de un ave. Su precedente es egipcio, a modo de pincel, pero su origen es griego; se utiliz, en Occidente, hasta el siglo XII; se usaba introducindolo previamente en un recipiente con tinta, que se adhera al hueco interior por capilaridad, y mediante ligera presin serva para escribir sobre un soporte de papiro, pergamino y, posteriormente, de papel. Los clamos confeccionados con las plumas externas de las alas de patos, pavos, cisnes o cuervos, las aves preferidas, ya eran citados por San Isidoro de Sevilla, en siglo VI. Se cortaba la punta, en bisel, peridicamente, con un cortaplumas, para mantenerla afilada. El clamo cay en desuso con la invencin de la pluma de acero. La patent el ingeniero ingls Bryan Donkin, en 1803. Los plumines de acero surgen en 1829, muy popularizados aos despus. Son el precedente de las plumas utilizadas en nuestros das.
RAICES
Un modelo de la maquina Fourdrinier
de Stevenage en Hertfordshire. El segundo taller en Inglaterra se estableci en los 50 aos posteriores en Fen Ditton, por Thomas Thirlby, quien ms tarde llega a ser obispo de Ely. El primer conocimiento de los talleres ingleses comenz en 1558, en Dartford, Kent; con el alemn John Spilman, quien obtuvo una patente exclusiva de la reina Elizabeth, para recolectar trapos viejos y elaborar papel. En 1610, un taller fue fundado en Wookey Hole, donde el papel continuo aun fabricndose. Durante los siglos XVIII y XIX, Inglaterra estableci una principal produccin de papel con alta calidad en talleres como el de Hodgkinsons; en Wookey Hole, y el famoso taller Whatman en Maidstone, Kent. La produccin de papel fue introducida por primera vez hacia el interior de las Amricas, por los espaoles, cerca de la ciudad de Mxico alrededor de 1580. Antes de la llegada de los espaoles el papel fue usado como sustancia por los mayas y aztecas. De forma semejante los hawaianos producan papel suave, lo sacaban de la corteza de los rboles de higo o mora. Esta tcnica an es usada por los indgenas del sureste de Mxico. Sin embargo las sustancias puras no se clasificaban como papel. El primer taller de papel en Norte Amrica, se estableci en Pennsylvania, en el Wissahickon Creek cerca de Germantown por William Rittenhause. En poco tiempo otros talleres se establecieron. Como el taller de Ivy, por Thomas Willcox, quien motivo a otros productores de papel, y fue distinguido por producir papel para impresos y actividades publicitarias de Benjamn Franklin. Posteriormente en el siglo XVIII y XIX, con la tecnologa de impresin se desarrolla un incremento en la alfabetizacin, simultneamente los fabricantes de papel mejoraron sus mecanismos de produccin de
papel. La primera mquina para elaborar papel fue inventado por el francs, Nicholas Louis Robert, un empleado del taller Didot en Francia. El cuado de Roberts, John Gemble, saco una patente britnica en 1801, la cual fue desarrollada y financiada en Inglaterra por Hery y Seale Fourdrinier, con la ayuda del joven maquinista llamado Brian Donking, quien construyo self acting y automatizo la maquina en Hertfordshire, en 1803, la efectividad de sta cre una sensacin. El principio bsico de la maquina Fourdrinier, es suspender la pulpa de papel en agua, que es derramada con un movimiento horizontal, las vibraciones de lado a lado, causaban que las fibras se intercalaran una con otra. En ese momento esto fue conocido como Dandy, el cual presiona mayormente el agua, al mismo tiempo que imprime las marcas de agua o lneas extendidas, sobre la pulpa del papel. Despus, esto es transportado a cilindros calientes y secos para que al final del proceso se devanara en un largo rollo perfectamente seco. La mayor produccin mundial del papel, es elaborada al estilo de la maquina Fourdrinier. Otro tipo de mquina para fabricar papel que apareci en este tiempo, fue un maquina con molde cilndrico. Que comienza con un movimiento lento, este proceso es capaz de producir papel similar en apariencia y sentirse como papel hecho a mano. Sin embargo en Inglaterra, un nmero de individuos estaban trabajando independientemente en una mquina de este tipo, uno de ellos fue John Dickenson, quien produjo la primera mquina comercial en 1809. Al final del siglo XIX, la historia de la fabricacin del papel se perdi en un crculo total, pero posteriormente en 1853, las maquinas se introdujeron a la
RAICES
Detalle del Cdice de Huexotzingo, pintado sobre papel amate.
semicolonial China y Japn. Rpidamente los americanos demostraron (para el acuerdo de una barco de guerra), la apertura de relaciones diplomticas y comerciales entre USA y Japn seguida por una apertura de relaciones diplomticas con, Inglaterra, Prusia y Francia. En ese tiempo existi mucho inters por el uso de las fibras vegetales en la fabricacin del papel japons. Tambin porque los trapos no se usaban en este papel. En esa poca un comerciante ingls tuvo la idea acertada de importar trapos hacia Europa, para fabricar papel, a finales de 1861, envi 1300 toneladas de trapos a Inglaterra, sin embargo el cambio de colores no demostr ser una labor sencilla. La primera mquina para fabricar papel en Japn, fue una Fourdrinier, de 78 pulgadas de ancho, importada de Inglaterra por la firma americana, Walsh and Hall Company, para el taller de papel Ogi, cerca de Tokio, en 1875. La construccin del taller Ogi, fue dirigida por el joven ingeniero ingls, Frank Cheethmen, quien por un perodo de tres aos y con ayuda de la mquina de Thomas Bottomley, puso en funcionamiento la produccin de este taller hasta que ellos
tuvieron un sucesor japons. Ahora Japn produce 10% del papel y pulpa a nivel mundial y el segundo es USA.
El papel amate
Pufff, con tantos nombres y fechas raras, ya estoy como al principio, exclama Carlitos, o que provoca las estruendosas risas de sus hermanos, y a continuacin seala: Igual que para nuestros libros, la materia prima para elaborar los cdices era el papel. Los mayas lo llamaban copahora conocido como papel matey lo hacan con la corteza del rbol de la higuera (Ficus); Aunque tambin solan usarse piel de venado, tela de algodn y papel de maguey, aparentemente ningn material fue ms usado que el cop. El proceso de fabricacin del mate, contina diciendo; tanto en el Mundo Maya como en las dems regiones indgenas, era bsicamente el mismo. A las ramas se les arrancaba la corteza, de cuyo interior eran obtenidas capas de suave fibra. Con sta se produca una pasta, reiteradamente aplanada hasta convertirla en hoja, puesta a secar al sol.
RAICES
EN LA ACTUALIDAD: EL PAPEL ELECTRNICO

Es una tecnologa que permite crear pantallas planas, tan delgadas como un papel, y con una flexibilidad que permite que se puedan enrollar. Estas pantallas representan informacin en blanco y negro y no permiten visualizar imagen en movimiento. En 2007 apareci el primer papel electrnico en color. El desarrollo de esta tinta se debe a razones ecologistas, al ser la prensa el mayor consumidor de papel y tener los peridicos un periodo de vida de 24 horas, se ahorrara 300 toneladas diarias de papel. La tinta electrnica es hoy en da la principal tecnologa utilizada en los lectores de e-Books.
El resultado eran largas tiras de papel de entre 15 y 25 centmetros de ancho, que se doblaban a manera de biombo en porciones iguales y que formaban las pginas del cdice. Las pginas se cubran con una capa de almidn y, finalmente, con una preparacin blanca de carbonato de calcio. A cada pgina se le pintaba un grueso marco de color rojo y algunas lneas horizontales y verticales; entonces, quedaba dividida en varios cuadros, dentro de los cuales se dibujara un ideograma diferente aunque relacionado con los dems. Los temas tratados podan ocupar una o varias pginas. La palabra "cdice" se refiere a un volumen manuscrito. El nombre se deriva etimolgicamente del latn "caudex" que significa tronco de rbol, lpida de madera, libro, cdigo de leyes (Oxford English Dictionary, CD-ROM versin 3.0, 2002). El trmino ha sido aplicado a los libros escritos a mano de Meso Amrica. Hay conocidos hasta ahora cerca de 7 Cdices Mayas, o fragmentos de los Cdices Mayas, que existen en forma algo legible. Ellos son comnmente llamados los Cdices: el Dresde, el Madrid, el Pars, el Grolier y otro poco conocidos Durante aos se pens que los cdices haban sido hechos de fibra del maguey, pero en 1910, R. Schwede estudi los cdices completamente, y determin que ellos fueron hechos de un proceso usando la corteza interna del rbol del higo. Entonces esto se trat con una capa de cal (o algo parecido a la cal) sobre la superficie, sobre las cuales fue escrito con cepillos y tinta. La tinta negra era carbn negro de holln, los rojos fueron hechos de hematites (xido frrico), azules maravillosos y luminosos, y tambin haba verdes y amarillos. Los cdices fueron escritos en tiras largas de este papel, y fueron doblados como en forma de acorden. Las pginas de los cdices eran cerca de 4 por 9 pulgadas (o 10 por 23 cm) de dimensin.
Entrevista
Desarrollo de Habilidades Gerenciales
Desarrollo de
Habilidades Gerenciales
No es de extraar que gran parte de los lderes actuales ya no sean aquellos conos inalcanzables que a los que slo se deba obedecer. Y es que la irrupcin de nuevas generaciones ha requerido el manejo de habilidades directivas que quiz antes no eran tan necesarias, pero que hoy son indispensables al momento de dirigir equipos en entornos cada vez ms cambiantes.
DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES
ENTREVISTA
uchos expertos coinciden en que si bien las antiguas herramientas de liderazgo son necesarias, tambin lo es la capacidad de adecuarlas a las condiciones actuales. Evolucionar en la adquisicin de estas cualidades hace a los directivos partcipes de la transformacin organizacional y de la instalacin de mejores prcticas empresariales. Para adentrar en el tema, hay que definir a las habilidades como el talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo con xito determinada actividad, trabajo u oficio, seala la psicloga Doraluz Baos May. Los individuos difieren los unos de los otros en la habilidad de comprender ideas complejas, de adaptarse eficazmente al entorno, as como el de aprender de la experiencia, en encontrar varias formas de razonar, de superar obstculos mediante la reflexin. A pesar de que estas diferencias individuales puedan ser sustanciales, stas nunca son completamente consistentes. Indica que las caractersticas intelectuales de una persona variarn en diferentes ocasiones, en diferentes dominios, y juzgarn con diferentes criterios. El concepto de "inteligencia" es una tentativa de aclarar y organizar este conjunto complejo de fenmenos. Baos May nos explica que la psicologa nos agrupa varios tipos de habilidades que desarrolla el ser humano, entre ellas estn:
evaluacin, manejo de la conceptualizacin, etc. Habilidades Interpersonales: Habilidad para entender a los dems a travs de observar, comprender y escuchar a los dems; percibe con mayor facilidad el tono y los gestos que expresan un sentir. Darse a entender por los dems, expresando sus sentimientos tanto positivos como negativos en una gran variedad de situaciones, sin producir conflictos. Son aquellas caractersticas necesarias en reas de la negociacin, motivacin, liderazgo, control y estudio psicolgico, entre otros.
Habilidades Organizacionales
Corresponde a la capacidad de Sistematizacin, es decir agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento, una accin, la disposicin de partes de un sistema, etc. Es decir, coordinar un conjunto de cosas o partes de acuerdo a un ordenamiento que los relaciona entre s para su funcionamiento. En este proceso est contemplado el clasificar, ordenar, disponer, seleccionar, listar, jerarquizar, categorizar, etc. Habilidad necesaria en la administracin, planificacin y supervisin.
Habilidades Operacionales
Son aquellas en las que se manifiesta habilidad para manejar fsicamente el uso de maquinaria, equipo tecnolgico, equipo de medicin, reparacin, digitalizacin de una consola, interpretacin de instrumento musical, etc. Mayor capacidad de controlar ambientes
Habilidades Intelectuales
Aquellas en que se potencia la retencin de informacin, aprendizaje, anlisis,
ENTREVISTA
visuales complejos (ejemplo Juegos de video). Poder mantener un seguimiento de un mayor nmero de objetos a la vez y procesar con mayor agilidad la informacin visual de transformaciones continuas.
Habilidades Lingsticas
precisin, elasticidad, direccin, fuerza, entre otros. Buena respuesta a las improvisaciones en el movimiento del cuerpo, rpida respuesta a estmulos. Mayor resistencia a condiciones del medio como resistencia, potencia, velocidad, etc.
Habilidad Intrapersonal
Capacidad para detectar, comprender y expresar su propio sentir, de reconocer sus caractersticas y reflexionar respecto de si mismo y de sus planes personales. El conocimiento de si mismo lo hace una persona segura de sus capacidades y estable emocionalmente. Caracterstica necesaria en carreras de servicio y contacto social, fundamentalmente. En el caso de un lder de empresa u organizacin, la psicloga seala que esta persona debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l, hacia el logro de las metas. Dice que el tema nos llevar hablar del liderazgo. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea.
Mayor facilidad en manejar diferentes idiomas, comunicacin, redaccin, hablar en pblico, expresarse fcil y claramente, etc.
Habilidades de Expresin Artstica

Habilidad en el manejo del lenguaje esttico ya sea por medio de la msica, la imagen, el color, la textura, el movimiento, la palabra, etc. Facilidad en expresar sensaciones o de la imaginacin.
Habilidades Fsicas
Manejo coordinado de los sentidos y los movimientos corporales, considerando equilibrio,
Doraluz Baos May

Psicloga.
Mirsa Paola Coyoc Trujillo

Consultora de Emprelace Consultores
ENTREVISTA
Asimismo, Baos May explica que la fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes, que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. En la parte del desarrollo de las habilidades, la psicloga comenta que en la capacitacin o asesora, el asesor quien esta orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organizacin y de su entorno en general. Aclara que ciertamente los objetivos especficos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos sealar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptacin al cambio, un mejor desempeo personal y profesional a travs del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relacin personal ms profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealizacin. Menciona que en el proceso o sesiones que se aplican para desarrollar esas habilidades en el ser humano dentro de la empresa se aplican los siguientes elementos Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Precisa que toda organizacin funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales? Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento. Menciona que en las organizaciones L para QU es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva. La experta en psicologa, menciona un punto importante en el desarrollo de las habilidades: el control de las emociones. Las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, as como determinan qu tipo de relacin mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Agrega que las emociones determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa Sobre los lmites en las habilidades, aclara que
ENTREVISTA
...las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente, nada es esttico, el entorno cambiante y ms en los tiempos actuales, obligan a desarrollar nuevas habilidad y a que mejoremos las que ya se tienen porque es una exigencia del ritmo empresarial.
para la psicologa educacional, el aprendizaje no significa simplemente adquirir ciertos conocimientos, quedarse en la reproduccin de un conocimiento o ejecutar un determinado procedimiento. El aprendizaje profundo implica el dominio, la transformacin y la utilizacin de ese conocimiento para resolver problemas reales. Las habilidades gerenciales son indispensables en la empresa En entrevista con la C.P. Mirsa Paola Coyoc Trujillo, de la empresa Emprelace Consultores, precisa que todos los seres humanos tenemos habilidades innatas que con el tiempo vamos descubriendo o mejorando, lo primero que debemos hacer es conocernos a nosotros mismos. Algunos opinan que las habilidades solo son innatas, sin embargo nosotros creemos que todos tenemos la facultad de desarrollar habilidades, claro que en algunos el desarrollo de estas es ms fcil que en otros, pero eso es labor de quien requiere cierta habilidad y de quien te ayude a desarrollarla para ello requerimos de la cualidad de la Tenacidad. Explica que una habilidad en trminos simples no es ms que la capacidad que tengo para realizar una actividad, con capacidad y con aptitud. Recomienda que lo primero que debemos realizar es autoevaluarnos a nosotros mismos y preguntarnos cosas bsicas como:
Qu s hacer con facilidad? Qu no s hacer y me gustara hacer? Qu s hacer y puede ayudarme a desempearme en mi profesin? Qu no s hacer y requiero hacer para desempearme en mi profesin? etc. Una vez hechas estas preguntas debo en listar las habilidades que tengo y las habilidades que no tengo para con ello determinar el QUE, COMO y con QUIEN trabajar mi desarrollo de habilidades. Sobre las habilidades en un directivo, menciona que las habilidades pueden variar y ser amplias, sin embargo las principales a considerar son: Organizacin (Administrador del tiempo) Tomar Decisin (Decisivo) Innovador (Uso de la creatividad) Liderazgo (Positivo) Gestor de cambios (Motivador) Comunicacin (Efectiva y Asertiva) Trabajo en equipo (Integrador y Cooperativo) Coyoc Trujillo considera que en la empresa es importante detectar las habilidades que requieren para sus puestos directivos/gerenciales y cules son las habilidades que tienen las personas que ocupan esos puestos, porque si no, los canales de direccin de la empresa estarn caminando en sentidos diferentes.
ENTREVISTA
Menciona que para identificar cules son las habilidades que se requieren, es primordial que tenga definido el perfil del puesto directivo y/o gerencial, de tal forma que usted mida el nivel de competencia de los puestos ocupados, esto se es lo que llamamos hacer un diagnstico de que requiero para el puesto y que tengo de capital humano en el puesto, ste lo puede hacer mediante un paramtrico, cuestionario, entrevistas etc. Para demostrar lo importante que son las habilidades en la empresa u organizacin pone como ejemplo, el siguiente caso: Imagnense que llega a un hospital porque se siente mal del estmago, tan mal se siente que empieza su desesperacin y angustia, pero resulta que la enfermera que lo atiende le dice: en un momento viene el oftalmlogo para atenderlo, primera reaccin, usted se preguntara por qu un oftalmlogo? esto le genera desconfianza, pero es tanto su dolor que se deja atender por l, al final le dicen que lo tienen que operar y usted pregunta Por qu Doctor? Le contestan porque tiene una lcera, seguro Doctor, s le dicen, de hecho yo lo voy a operar, su reaccin es decirle pero usted no es mdico gastroenterlogo, ni mdico general, ni mdico internista, ni mdico cirujano... pero le contestan es que no hay mdicos pero yo lo puedo hacer. Dgame cree usted que el oftalmlogo tenga las habilidades necesarias para diagnosticar su enfermedad y para operar, el resultado de la operacin la sabramos si se dejara operar y al final veramos si tena razn el oftalmlogo, aqu lo importante es que usted compare la situacin en una empresa donde los directivos son los mdicos y los pacientes representan a los clientes, dgame considerara que es importante el desarrollo habilidades en el oftalmlogo para que le realicen un diagnstico y lo operen? Tambin deja en claro que las habilidades gerenciales no crean empresas competitivas, contribuyen a que una empresa sea competitiva. Pero eso, considera importante la capacitacin, porque explica que no solo es tener el conocimiento de lo que se debe hacer, sino hay tambin que saber hacer, es decir hay que llevar la teora a la prctica, la repeticin y la experiencia desarrollar la habilidad. Adems puntualiza las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente, nada es esttico, el entorno cambiante y ms en los tiempos actuales, obligan a desarrollar nuevas habilidad y a que mejoremos las que ya se tienen, porque es una exigencia del ritmo empresarial. Para ello, existen diferentes tcnicas y modelos que se pueden utilizar, dependiendo de la habilidad que se requiera.
MUJER PROTAGONISTA
Mujeres por nuevo modelo de crdito

La presidenta del Instituto Nacional de las Mujeres (INMUJERES), Roco Garca Gaytn, destac la necesidad de recuperar la vocacin de la banca social de desarrollo, pero con una nueva visin: la de gnero.
a funcionaria federal detall el caso de Chiapas, donde el BANMUJER, sin ser necesariamente un banco de la mujer, es un programa social y econmico que se ha sostenido exitosamente. Incluso, dijo, al concentrarse los apoyos nicamente en las mujeres, ste banco elimin su cartera vencida, logrando crditos revolventes, con lo que, una vez ms, se demuestra que las mujeres son pagadoras, pueden ser responsables de una empresa micro, mediana o grande y siempre, a diferencia de los hombres, el ingreso y
MUJER PROTAGONISTA
las ganancias las reinvierten en el bienestar de la familia. El gran reto, asegur, es que los programas que apoyan las microempresas de mujeres, como FONAES, evolucionen mediante nuevos modelos de industria auto sustentable y de empresa socialmente responsable, donde exista una integracin a las cadenas productivas sin asistencialismo, con un enfoque empresarial de gnero. Esto es, explic, una visin innovadora para detonar un crecimiento importante en la autonoma de las mujeres, as como en las economas locales y la nacional. No obstante, lament, en Mxico el nmero de mujeres empresarias es muy reducido: del total de la poblacin femenina econmicamente activa ocupada, el porcentaje de empleadoras en 2009 representa slo el 2.3 por ciento. Esta tendencia, expuso, es similar en toda Amrica Latina y las mujeres, en general, enfrentan los mismos obstculos en toda la regin: la difcil conciliacin de la vida familiar y personal con la vida laboral, poco acceso a crditos, tecnologa y capacitacin. Garca Gaytn reconoci la importancia que han tenido los micro financiamientos, sin embargo ahora es apremiante insertarnos y ser visibles en la macroeconoma, por ejemplo en las polticas fiscales y financieras, para abatir rezagos en nuestra agencia econmica.
Esto, consider, ser posible desarrollando nuevos modelos de gestin en la economa, que consideren las diferentes necesidades de mujeres y hombres, teniendo muy presente factores como la globalizacin, las metas nacionales, as como el desarrollo regional y local. Por dicho motivo, invit a la Secretara de Economa, para que manera conjunta, en el marco de la Poltica Nacional para la Igualdad, que emana de la Ley General para la Igualdad entre Mujeres y Hombres, ambas dependencias vinculen proyectos y fortalezcan programas para abatir brechas de desigualdad en el trabajo remunerado y no remunerado de mujeres y hombres. El FONAES, precis, ha sido la base para que numerosas mujeres fortalezcan sus proyectos. Tan solo durante 2008 y 2009, el Fondo benefici a un promedio anual de mil 500 micro empresas, de las cuales ms del 92 por ciento estn integradas por mujeres.Sin duda, sostuvo la titular del INMUJERES, esto representa un avance en el empoderamiento de las mujeres, sin embargo persisten factores limitantes como la carga de trabajo domstico y el cuidado de nias, nios y personas adultas mayores, que continan siendo tareas asignadas slo a ellas. No obstante, afirm, en nuestra sociedad est cambiando la dinmica familiar, por lo que ahora, en la esfera gubernamental, es necesario revisar el conjunto de la poltica econmica nacional y su impacto especialmente en las mujeres.
CALIDAD
Desarrollo de
Habilidades Gerenciales de Alta Direccin

Por: LAE. Jorge Fabin Pumares Estrella Catedrtico del Instituto Tecnolgico de Campeche
La administracin del capital humano parece una tarea sencilla en las organizaciones modernas, al menos tericamente hablando, porque en la prctica est comprobado que es una actividad compleja: suele decirse que cada cabeza es un mundo por que las personas tenemos una infinidad de comportamientos que en ocasiones hace impredecible la administracin del factor humano.
CALIDAD
in embargo debemos recordar que existen herramientas terico-prcticas en las escuelas de administracin y negocios que nos permiten obtener elementos para adquirir y desarrollar habilidades gerenciales de alta direccin, que nos convierta en un Gerente de excelencia; en pocas palabras en un Lder Transformacional. Estos apuntes acadmicos pretenden mostrar una gua para adquirir y desarrollar estas habilidades gerenciales entre las que podemos citar las ms relevantes tales como: 1. Filosofa personal Filosofa de vida (Misin y Visin Personal). 2. Desarrollo de aptitudes (Habilidades y competencias profesionales de Alta Direccin). 3. Desarrollo de actitudes (Comportamientos de Alta Direccin). 4. Perfil de alto desempeo. 5. Direccin de alto desempeo de Calidad Total. Con estos elementos iniciaremos nuestro recorrido para adquirir las herramientas mnimas para convertirnos en un Gerente de Alta Direccin. Cmo primer elemento debemos adoptar una Filosofa Personal, o tambin llamada una filosofa de vida, la cual constituye la serie de creencias, suposiciones y maneras de visualizar la vida, con todos sus problemas y las oportunidades inherentes a la propia vida, as como los valores y la propia misin y visin personal; es, estrictamente hablando una manera de dar sentido y significado a las acciones individuales y colectivas en lo que creemos firmemente. Este es un elemento de la cultura individual y organizacional, con la que cada persona y cada organizacin construye su propio sistema de pensamiento por medio del cual toma sus decisiones y acciones. Es decir su propia ideologa personal que para el alto desempeo debe
estar orientado a la productividad, competitividad y la mejora continua que eleve su capacidad individual y organizacional. Est dems decir que una filosofa o pensamiento pesimista no abona ingredientes para desarrollar habilidades gerenciales de alta direccin. Cmo segundo elemento el Gerente deber desarrollar Aptitudes de alta direccin expresadas estas en las siguientes caractersticas personales; Gestin por competencias profesionales para una buena toma de decisiones orientadas a la calidad total. Fijacin de misin y metas de excelencia. Administracin del tiempo para administrar el futuro, aprendiendo del pasado. Ser una persona altamente responsable de sus acciones para el alto desempeo. Desarrollar la autocrtica. Tener el hbito de la creatividad y la innovacin. Ser perseverante y positivo. Desarrollar la Inteligencia emocional desarrollo del control emocional. Una espiritualidad sustentada en valores en el lugar de trabajo. Habilidad personal estratgica para percibir, observar, escuchar y comunicar, es decir; desarrollar una comunicacin efectiva que permita las buenas relaciones humanas (clima organizacional positivo). La facultad humana del buen raciocinio. En sntesis el gerente deber desarrollar las tres competencias o habilidades gerenciales para ser un excelente administrador de recursos humanos: 1. La habilidad tcnica. 2. La habilidad humana. 3. La habilidad conceptual.
CALIDAD
Cmo tercer elemento importante para ser un Gerente de xito ser necesario desarrollar Actitudes o Comportamientos de Alta Direccin; el cual se constituye en una herramienta que impulsa al directivo de personal a ser ms competitivo y porque no decirlo tambin a ser ms compasivo y humanitario al comprender el lado emocional y afectivo que existe en s mismo y en las dems personas. Entre las caractersticas personales que debemos adoptar podemos mencionar las siguientes: a) Buena autoestima. b) Excelente motivacin. c) Empata y asertividad. d) tica y valores. e) Ser emprendedor. f) Compromiso consigo mismo y con la calidad. g) Liderazgo. Podemos decir que las actitudes estn directamente vinculadas a nuestra personalidad y la forma de como se expresa nuestro comportamiento individual a travs de esa personalidad, por lo que nuestros actos positivos sern tomados como actitudes constructivas para el alto desempeo, por el contrario nuestros actos o acciones personales negativos nos estarn alejando de ser un gerente de alta direccin. No en vano circula por la red que El mundo es un espejo, que devuelve a cada persona, el reflejo de su propio pensamiento. El cuarto elemento para ser un Administrador de excelencia lo constituye el cumplir con el Perfil de Puestos para el Alto Desempeo, que va ms all del anlisis tradicional de puestos, por que el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas. Para este apartado debemos citar que un Puesto constituye un conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad de trabajo especfica e impersonal. Desde este contexto en el anlisis de puestos tradicional se estudian bsicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con xito (competencias) y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. Adems para comprender este nuevo concepto de perfil de puestos
...el perfil de puesto para el alto desempeo requiere adems de los requisitos tradicionales, otro listado de requisitos y comportamientos observables que pueden ser por ejemplo: adaptabilidad al cambio y la globalizacin...; mayor inteligencia emocional que coeficiente intelectual; una personalidad carismtica con rasgos de empata y asertividad...
CALIDAD
debemos describir qu se entiende por Alto Desempeo el cual se define como la conviccin y las acciones tendientes a lograr la misin, superando las normas y los estndares, evitando desperdicios y con la mxima repercusin positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general. Por lo anteriormente expuesto el perfil de puestos para el alto desempeo requiere adems de los requisitos tradicionales, otro listado de requisitos y comportamientos observables que pueden ser por ejemplo: adaptabilidad al cambio y la globalizacin en el siglo XXI(flexibilidad); mayor inteligencia emocional que coeficiente intelectual; una personalidad carismtica con rasgos de empata y asertividad ms que una personalidad autoritaria; y tambin podramos utilizar como perfil del alto desempeo la tcnica japonesa de las 5-Ss: Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke en japons respectivamente) entre otras muchas aptitudes y actitudes personales. Como podrn comprender al cubrirse el perfil del alto desempeo tambin estaremos adquiriendo el quinto elemento que nos convertir en un Directivo del Alto Desempeo o de Calidad Total, para lo cual tendr que desarrollar adems los 10 roles o papeles que todo directivo o gerente de xito debe aplicar:
1. Figura de Poder. 2. Lder. 3. Enlace. 4. Observador. 5. Comunicador. 6. Vocero. 7. Emprendedor. 8. Manejador de conflictos. 9. Distribuidor de recursos. 10. Negociador. Con todas estas anotaciones acadmicas podemos corroborar lo que se expresaba al inicio de que la administracin de personal en la vida real es altamente compleja, sin embargo estos mismos apuntes tericos pueden servir de test o cuestionario para evaluarnos si cumplimos o no con los elementos y requisitos que nos permitan desarrollar las habilidades gerenciales de alta direccin, que nos conviertan no solo en simples Gerentes sino en verdaderos Lderes Transformacionales. Si tienes varias de estas caractersticas personales felicidades, si no es as tendremos que seguir investigando el fascinante mundo de la Administracin de Recursos Humanos.
Fuentes de Informacin:
Administracin de Recursos Humanos para el Alto Desempeo. L. Fernando Arias Galicia y Vctor Heredia Espinosa. Editorial Trillas. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins. Editorial Pearson / Prentice Hall
ECONOMIA Y FINANZAS
Centros de desarrollo del conocimiento y la creatividad

Por: Dr. Francisco G. Barroso Tanoira Universidad Anhuac Mayab. Agosto de 2010
Las empresas
Cuando trabajaba para una empresa ferretera estadounidense era frecuente mi asistencia a eventos y ferias internacionales. Me llamaba la atencin que, al negociar con alguna empresa de aquel pas, la persona que me atenda poda resolver mis dudas y llegar a acuerdos, siendo muy rara la vez en que tena que consultar algo a algn superior.
in embargo, cuando visitaba el stand de proveedores mexicanos sent que el margen era ms estrecho, pues quien atenda usualmente no tena la facultad para ciertos acuerdos, teniendo que consultar con alguien de arriba para cerrar el trato. No estoy generalizando ni diciendo que los estadounidenses sean superiores... es slo un reflejo del facultamiento o empowerment en las empresas del vecino del norte, en comparacin con la centralizacin del poder en las mexicanas. Y aunque el encargado mexicano tuviera el potencial para llegar a un acuerdo con el cliente, no siempre tena las facultades para ello.
Una buena parte del xito en los negocios siempre ha sido la orientacin a la solucin de problemas. Las empresas contratan a la gente para resolver problemas, no para crearlos, por lo que el potencial de la gente est directamente relacionado con su voluntad y capacidad para resolver problemas. En mi juventud, una persona era ms respetada y considerada como valiosa en virtud de su conocimiento. Sin embargo, uno se da cuenta de que dicho conocimiento no es suficiente si la persona no puede comunicarse ni trabajar en equipo con los dems. Tambin supe del caso de profesores que saban mucho y eran respetados como expertos en su materia,
ECONOMIA Y FINANZAS
pero que eso no los haca mejores docentes. Es como decir que el ttulo universitario, por s mismo, significara que la persona es competente como profesor. El ttulo es necesario, pero tambin la voluntad y preparacin para impartir clase y formar a los educandos.
Informacin vs. Conocimiento

Vale la pena mencionar que no es lo mismo informacin que conocimientoaqulla se vuelve conocimiento cuando se convierte en un valor agregado, es decir, cuando se conecta con la vida de la persona y le sirve para algo, como vivir, trabajar mejor o vender ms, entre otras. Entonces se trata de que ms que informacin, la empresa sea administradora del conocimiento de su personal desde la adquisicin de la informacin, su transformacin en conocimiento y terminando en su asimilacin y transferencia, todo orientado al logro de las metas organizacionales que permitan a la empresa vivir y desarrollarse. Pero tambin debe lograrse que los trabajadores sean administradores (gestores) de su propio conocimiento. Sin embargo, en la actualidad se reconoce que el valor de un colaborador o trabajador no est en su conocimiento sino en su voluntad y capacidad para aprender, de tal forma que aquello que sabe se convierta en un andamio para acceder a nuevos conocimientos que le permitan resolver problemas, lo que implica creatividad. Pero la madre de la creatividad es la deteccin de una necesidad, ya que sin necesidades nada hay que resolver. Y si nada hay que resolver, el personal caera en una zona de confort que seguramente le impedir mejorar y desarrollarse, ya que las cosas siempre sern iguales y rutinarias.
Caractersticas de una persona creativa

Para resolver problemas se necesitan personas creativas, quienes deben tener las siguientes caractersticas: (Cabezas, 1993, citado por De la Torre, 1997): 1. Sensibilidad a los problemas, a las deficiencias, a los fallos, lagunas y a las mejoras. La sensibilidad es un indicador actitudinal de la creatividad, pues se necesita leer el ambiente, darse cuenta de los cambios y problemas. 2. Autonoma e independencia de criterio. Las personas creativas quieren ser ellas mismas y prefieren actuar libremente. La dependencia es uno de los enemigos ms fuertes de la creatividad, pues quieren tener un criterio propio.
ECONOMIA Y FINANZAS
Los trabajadores creativos no se dan as como as... hay gente creativa que puede ser contratada, pero seguramente los hay en la empresa de usted. Le corresponde conocer las potencialidades de su personal y ayudarlos a liberar esa creatividad...
3. Buena imagen de s mismas. Las personas creativas se conocen a s mismas, quines son, qu quieren y tienen idea de hasta dnde pueden llegar, adelantndose a otras en igualdad de condiciones. Siempre tienen una autoimagen positiva, constructiva, valiosa en s misma. Creen en sus posibilidades y luchan por alcanzar sus metas. 4. Alto nivel de aspiraciones y exigencias. Se fijan metas altas y se arriesgan, pero al mismo tiempo aceptan el reto para lograr sus propsitos. 5. Empeo y constancia en el trabajo. La disciplina es clave del xito, ya que aunque una idea original pueda ser fruto del azar y la improvisacin, es necesario convertirla en algo real, lo que implica disciplina y preparacin.
Fomento de la creatividad
Fobler y LeBlanc (1995) indican que para estimular la creatividad y establecer un ambiente creativo se debe construir un ambiente propicio para ella. No puede comprarse la creatividad, pero puede inspirarse a alguien a ser creativo (Florida y Goodnight, 2005). Tambin es necesario involucrar a la gente a travs de construir retos y desafos que los saquen de su zona de confort, permitiendo la
libre comunicacin y transferencia de informacin para la correcta generacin de conocimiento. Un punto importante para que la gente sea creativa es brindarles seguridad, permitiendo que tomen riesgos que no pongan en peligro a la empresa. Debe evitarse el miedo a cometer errores, puesto que si una persona es reprendida por haber intentado algo nuevo, la siguiente vez se apegar a lo que dice su manual o reglamento, con lo que la creatividad y el desarrollo de potencial seguramente se perder. Se trata de formar y educar ms que de regaar y centralizar el poder. Sin libertad de accin, el empowerment es imposible. Se trata de lograr que gente ordinaria logre metas extraordinarias. En nuestro medio, las empresas reconocen la necesidad de contar con gente creativa pero no se prepara adecuadamente al personal para ello y se dan casos en que ni siquiera el empresario o el directivo se forman en cuanto al desarrollo de su propia creatividad, pensando que con capacitacin es suficiente (Barroso, 2007). Sin embargo, dicha capacitacin se enfoca mayormente en la estimulacin del pensamiento racional mediante cursos tcnicos, la enseanza de procedimientos y el apego a las normas. Falta estimular el pensamiento intuitivo mediante sesiones de resolucin de problemas en las que se propicie la libre asociacin y el uso de analogas, como indican Robbins y Judge (2009).
ECONOMIA Y FINANZAS
Se desperdicia el potencial creativo del empresario y de su personal, ya que solo se reconoce a quienes son tremendamente creativos, pero no se toma en cuenta la creatividad intangible como el desarrollo de buenas relaciones entre los compaeros (Barroso, 2007). Aunque aparentemente todos en la empresa saben lo que es creatividad y que sta es importante, no se fomenta adecuadamente y tampoco se aprovecha el potencial humano creativo que existe en cada organizacin. En un estudio realizado bajo mi direccin en 70 empresas yucatecas este ao, por ejemplo, los factores que generalmente perjudican al desarrollo de la creatividad son la deshumanizacin de jefes y trabajadores, no tomar en cuenta a los trabajadores en las decisiones de la empresa, mal ejemplo de jefes, incapacidad de jefes para el manejo del liderazgo, la comunicacin inadecuada y la falta de confianza entre jefes y trabajadores. Falta estimular el pensamiento creativo de los trabajadores y actividades desafiantes que permitan el desarrollo de la inteligencia. Se requiere de ms nfasis en la evaluacin justa de las ideas y en el reconocimiento de los trabajadores por sus ideas creativas, animndolos a correr riesgos, lo cual coincide con Fobler y LeBlanc (1995) y con Florida y Goodnight (2005).
j) trabajo en equipo, y k) labores emocionantes y desafiantes. Los trabajadores creativos no se dan as como as... hay gente creativa que puede ser contratada, pero seguramente los hay en la empresa de Usted. Le corresponde conocer las potencialidades de su personal y ayudarlos a liberar esa creatividad, lo que adems les har sentirse ms identificados y satisfechos con su trabajo. Que su empresa no sea solo un lugar para trabajar sino un centro de desarrollo de conocimiento, creatividad y solucin de problemas. Los clientes satisfechos y, por supuesto, las utilidades vendrn por aadidura. Le parece?
Referencias Para finalizar

Segn las conclusiones del estudio referido, los factores que hay que tomar en cuenta para mejorar la creatividad son, en este orden de importancia: a) consideracin de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa; b) evitar la deshumanizacin; c) comunicacin adecuada; d) estimular la confianza entre jefes y trabajadores; e) buen ejemplo de los jefes; f) correcto liderazgo; g) mantener alta la autoestima de todos los que trabajan en la organizacin; h) fomentar el desarrollo de la inteligencia y del pensamiento creativo; i) evaluacin constructiva de ideas; Barroso, F. (2007, enero-abril). Del concepto a la precepcin de directivos y trabajadores sobre la creatividad en las empresas. Hitos de Ciencias Econmico Administrativas. 13(35). De la Torre, S. (1997). Creatividad y formacin: identificacin, diseo y evaluacin. Mxico: Trillas. Florida, R. y Goodnight, J. (2005, julio). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review, pp. 93 a 99. Fobler, H. S. y LeBlanc, S. (1995). Strategies for creative problem solving. E.U.A.: Prentice-Hall PTR Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13. ed.). (J. L. Brito, Trad.) Mxico: Pearson-Prentice Hall.
ESTRATEGIAS EJECUTIVAS
Organzate!
Por Jos Ernesto Covarrubias Santacruz Covatur8@hotmail.com
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos, que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin. Veremos la gestin del tiempo.
Entre estas habilidades se encuentran: Manejo de recursos humanos Gestin de tiempo Capacidad de anlisis Capacidad de negociacin Gestin de proyectos Toma de decisiones Trabajo en equipo
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante las distintas habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno, determinar su nivel. Imagina una fbrica grande capaz de producir todo lo que se propone, con un personal que trabaja de forma eficaz y una maquinaria moderna y de excelente calidad. Una fbrica bien organizada, que adems de ser el orgullo de la compaa, no tiene problemas legales o de control de calidad pues en ella todo funciona bien. Pero un buen da el personal empieza a llegar a diferente hora y la jornada de trabajo es distinta para cada empleado, cada quien hace lo que piensa que debe hacer, sin tomar en cuenta a los dems. Las mquinas trabajan sin descanso y no reciben el mantenimiento habitual, por lo que empiezan a estropearse. El producto que la fbrica elabora comienza a presentar deficiencias en su calidad y el tiempo de entrega se retrasa cada vez ms, lo que ocasiona problemas a toda la compaa. Ahora bien, imagina que esa fbrica eres t, los trabajadores es tu estado emocional, las mquinas tu estado fsico y la compaa, tu familia. Al igual que una fbrica, las personas necesitan un orden para desempearse de forma eficiente. La combinacin entre trabajadores y maquinaria es fundamental, como lo es la armona entre el estado emocional y el fsico.
Todo lo anterior puede tener una influencia importante, ya sea positiva o negativa, sobre el resto de la familia con la que se convive diariamente. Buscar establecer un orden en la vida contribuye en forma significativa a que ninguna influencia externa desestabilice fsica o emocionalmente a la persona. Es imposible pensar en una buena organizacin sin la ayuda de una agenda u organizador, pues ni la ms prodigiosa memoria tiene la capacidad de recordar tan eficientemente una cita, horarios, compromisos o telfonos. La agenda es una herramienta indispensable para organizarse, por lo que ser necesario recordar lo siguiente:
Anota todo
Las actividades diarias, pendientes o citas, con sus respectivos horarios. Esto ayuda a ordenar las actividades para que aproveches el tiempo de una mejor manera. Es importante anotar las actividades y pendientes por orden de importancia, y tratar de resolverlos en el menor tiempo posible, de lo contrario, se corre el riesgo de que la lista de pendientes se incremente, haciendo ms complicado su cumplimiento. Cuntas veces por pena a decir no puedo, se acepta una invitacin, sabiendo que no se tiene tiempo o se tienen otras cosas ms importantes que hacer? Es por ello que las personas que buscan tener un orden en su vida deben aprender a utilizar la palabra no, la cual,
lejos de indicar falta de tacto, define de una mejor manera quin se es, lo que gusta y lo que no; pero sobre todo, muestra sinceridad.
Reserva tiempo para t

Cmo se desempeara un trabajador en una empresa donde no tuviera tiempo libre, das de descanso o vacaciones? Sin lugar a dudas no tan eficientemente como aquel que s tiene tiempo para disfrutar de su familia y de s mismo. Si se hace una pausa en el ritmo acelerado de vida y se realiza alguna actividad que relaje, divierta, entretenga y permita el crecimiento de la persona (algn deporte, bailar, pintar, escribir, leer, estudiar), las relaciones con los dems y el propio desempeo se vern favorecidos. El tener sueos, metas y un compromiso real con uno mismo, reafirma en forma positiva la autoestima, lo cual es a su vez un buen ejemplo para los hijos.
regularmente, el descanso diario es tambin indispensable para conservar un buen estado de salud. El humor, energa, claridad mental y desempeo est determinado, en gran medida, por la cantidad de descanso que se obtiene al dormir, por lo que las horas de descanso deben tener un lugar especial en la agenda.
Involucra a la familia, incluye a los hijos en las distintas tareas del hogar
Adems de la ayuda que proporcionan, se estar apoyndolos en la formacin de buenos hbitos, lo cual a su vez contribuir a que sepan organizarse de una mejor manera en el futuro.
Si se hace una pausa en el ritmo acelerado de vida y se realiza alguna actividad que relaje, divierta, entretenga y permita el crecimiento de la persona (algn deporte, bailar, pintar, escribir, leer, estudiar), las relaciones con los dems y el propio desempeo se vern favorecidos.
Empieza hoy mismo

Es frecuente escuchar la frase: a partir del lunes, empiezo..., Aunque en realidad se necesita para comenzar mucho ms que una fecha, se requiere de una intencin real y autodisciplina para llevar a cabo el propsito. La persona persistente y tenaz que logre iniciar un cambio en su forma de organizarse, ver los resultados de su esfuerzo en un mejoramiento en su calidad de vida, en sus relaciones con los dems, pero sobre todo, tendr la satisfaccin personal de lograr todas sus metas y ser dueo de su tiempo y de s mismo.
Concntrate en algo especial, haz una sola cosa a la vez

Si pretendes ayudar a tus hijos en su tarea y al mismo tiempo hablar por telfono, es probable que descuides alguna de las dos cosas. En cambio, enfocarse en una sola actividad a la vez permite concentrarse mejor en lo que se hace, hacerla ms rpido y mejor.
Descansa, respeta las horas de sueo y de descanso

As como es necesario alimentarse sanamente y ejercitarse
Y recuerda siempre: Nunca te rindas!
Habilidades
Gerenciales
Por Adalberto Fguemann "Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.... - Goleman
Conforme avanza el tiempo, se perfeccionan cada vez ms los mtodos y sistemas administrativos, y con ello, las organizaciones se profesionalizan mediante la actualizacin y formacin de sus dirigentes quienes debern contribuir de manera consciente a la concrecin de las metas y objetivos a su cargo.
nfluir en la adquisicin de conocimientos y habilidades de los integrantes de toda organizacin, puede ser tan extensa como se considere. Especialistas en la materia gerencial sugieren que se incluyan aspectos tales como: Entorno externo e interno,
finanzas, factor humano, tecnologa, marketing y dems indicadores que se considere pertinentes con base en el tipo de organizacin de que se trate. As entonces, una administracin efectiva que acta en forma consciente, presta especial atencin al
desarrollo de las habilidades gerenciales de quienes la dirigen, porque sabe que al hacerlo estarn preparados para solucionar los problemas que se les presenten y para manejar con eficacia la incertidumbre. Es un hecho que cuando los administradores son capaces de manejar las situaciones, la incertidumbre deja de convertirse en amenaza para convertirse en reto y por ende en oportunidad. Sin embargo qu sucede en la vida real? Contarn los directivos con las habilidades y destrezas que les permitan inspirar a los dems para colaborar en forma comprometida y participativa en el logro de los resultados, generando un clima de confianza y de aprendizaje que estimule el crecimiento y la consolidacin en lo referente a su vida laboral? Contribuirn a que la empresa sea percibida cmo una organizacin de aprendizaje en la que sus talentos son desarrollados, consolidados y apreciados asegurando as el rendimiento individual y grupal? La prosperidad de una organizacin est estrechamente ligada al desempeo de la gerencia o alta direccin; al encontrarse ubicados el pice estratgico de la estructura recae en l la responsabilidad de los resultados, mismos que para el efecto podramos definir como la suma de habilidades y aptitudes manifiestas, para decidir acerca de la forma para establecer y concretar las metas y objetivos, del uso de los recursos, de la generacin de la riqueza y de la satisfaccin del personal, entre otras. Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, proteccin, asistencia mdica y conocimientos; Ser muy difcil encontrar a
alguien que ni sea un gerente ni dependa de las decisiones de un gerente (Schein, 1982). La anterior afirmacin de Schein, nos invita a reflexionar acerca de la responsabilidad que tiene un gerente cuando se desempea en una organizacin y de cmo las decisiones que toma afectan al sistema y a quienes interactan en l. El sistema educativo actual constantemente est produciendo una gran cantidad de tcnicos y profesionales que habrn de incorporarse al sector productivo, de tal manera que se irn integrando a las organizaciones: maestros, arquitectos, economistas, mdicos, msicos, abogados, tcnicos en las diferentes ramas del conocimiento y, adicionalmente a lo anterior, surgirn personas que por diferentes razones dejarn sus estudios sin concluir. Gran cantidad de ellos, fungirn como gerentes en los sectores pblico y privado, sin haber recibido un entrenamiento previo; eso propiciar que muchos gerentes asuman puestos de direccin, sin haber sido entrenados para desempearlos. Afortunadamente, hoy en da, las organizaciones han incluido en sus esquemas el paradigma de las competencias laborales, mismas que definiremos como las peculiaridades fundamentales del ser humano a travs de las que manifiesta su forma de pensar y de comportarse ante diferentes situaciones; tienen el poder de presentarse por un largo perodo de tiempo. Mediante los mtodos de seleccin eficaz, las competencias pueden ser detectadas por la empresa o institucin desde que la persona intenta ingresar a colaborar en ellas reduciendo el riesgo de crear incertidumbre tanto en el personal cmo en lo referente a los resultados planeados. Algunos estudios han arrojado informacin valiosa con respecto a las competencias que deben distinguir a un gerente, mismas, que de manera enunciativa, no limitativa a continuacin se relacionan:
COMPETENCIAS GERENCIALES
Liderazgo:
Previendo los escenarios deseados, estableciendo metas y objetivos viables, inspirando la prctica de valores, Considerando las propuestas de los integrantes del grupo y estableciendo la retroalimentacin positiva y para mejorar. Previendo y satisfaciendo las necesidades, tanto del personal como las propias.
de trabajo acorde a las caractersticas de la organizacin, manifestando congruencia como parte del modelamiento hacia los dems.
Gestin del cambio:

Asegurando la productividad y competitividad de la organizacin en los diferentes horizontes temporales
Conduccin de grupos de trabajo:

Estableciendo sinergias, promoviendo equipos autodirigidos capaces de compartir la vida laboral de manera autnoma, responsable y comprometida.
Solucin de conflictos:
Aplicando la frmula: Relacin causa-efecto, Buscando las posibles causas para llegar a la causa ms probable.
Toma de decisiones:
Estableciendo criterios que permitan definir los resultados que se desea obtener mediante mtodos cientficos.
Comunicacin Efectiva:
Escuchando activamente y respondiendo con empata, manteniendo e incrementando la autoestima, solicitando ideas y ofreciendo reconocimiento.
Administracin del tiempo y delegacin

Respondiendo a la pregunta es el mejor uso que hago de mi tiempo? Estableciendo una agenda basada en principios y valores ms que en horarios.
Capacidad de motivar:
Fomentando en los colaboradores un ritmo
Cuando una organizacin de manera consciente reconoce, desarrolla y recompensa la aplicacin de los enfoques racionales, podemos decir que est lista para manejar la incertidumbre de manera efectiva; si los administradores son capaces de reconocer y demostrar que pueden manejar la situacin estarn preparados para asumir los retos que les plantea el fascinante mundo gerencial.
Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen....
Charles Darwin
Estas conclusiones formuladas por Darwin hace mas de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial contemporneo

Revista Agosto 2010 GERENTES

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Revista Agosto 2010 GERENTES

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Revista Mensual

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL DE CAMPECHE

DESARROLLO EMPRESARIAL DE CAMPECHE

VICEPRESIDENTE C.P. LAUREANO JESUS CEBALLOS FUENTES

TESORERO ARQ. ALBERTO FRANCISCO ZAPATA SOUZA

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO ING. JORGE MANUEL SOSA ESCALANTE

Consejo Coordinador Empresarial de Campeche

Desarrollo Empresarial de Campeche A.C.

LIC. BEATRIZ BALMES ARCEO

Breve Historia del Papel

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 5

Aumentan los riesgos de trabajo

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Clausura del Seminario

10 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Cmo tragar a los intragables

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 11

12 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 13

14 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Un modelo de la maquina Fourdrinier

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 15

Detalle del Cdice de Huexotzingo, pintado sobre papel amate.

16 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

EN LA ACTUALIDAD: EL PAPEL ELECTRNICO

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

18 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 19

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

Habilidades de Expresin Artstica

Doraluz Baos May

Mirsa Paola Coyoc Trujillo

20 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 21

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

22 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 23

Mujeres por nuevo modelo de crdito

24 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 25

Habilidades Gerenciales de Alta Direccin

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 27

28 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 29

Centros de desarrollo del conocimiento y la creatividad

30 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Informacin vs. Conocimiento

Caractersticas de una persona creativa

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 31

32 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Referencias Para finalizar

DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 33

Reserva tiempo para t

Empieza hoy mismo

Concntrate en algo especial, haz una sola cosa a la vez

Descansa, respeta las horas de sueo y de descanso

Y recuerda siempre: Nunca te rindas!

36 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales