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MANAGEMENT

Genios innovadores, CEO y futuros lderes

Un mapeo de los desafos de la gestin del talento de los CEO y directivos en medio de un desencuentro generacional
Por Ernesto Rubio, gerente general de ER|Ronald
Diciembre 2013

GETTY IMAGES

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n el escenario global de los negocios, se han dado sucesos de xito extraordinarios gracias a emprendedores que, a travs de una visin, realizaron un proyecto proveniente de sus propios sueos e ideas y tuvieron mucho xito, llegando inclusive a cambiar el modo de pensar del mundo a travs de sus productos y propuestas revolucionarias. En la otra mano, tambin tenemos CEO que lideran empresas de presencia relevante en el escenario mundial de los negocios, siendo estos gerentes generales, VP u otros cargos ejecutivos que tuvieron una relacin de dependencia con resultados extraordinarios pero que, a travs de su management y un adecuado manejo del poder, cuentan con un mismo sello de xito en su ADN empresarial. En esta lnea, es bueno traer a colacin nuestra realidad actual en trminos de gestin del talento ejecutivo, emprendedores con visin y proyectos propios que, en generaciones diversas, se encuentran ante un escenario diferente, cambiante, tecnolgico y con una nueva dinmica y arquitectura muy retadora. Estaremos listos para enfrentarlo adecuadamente en el aqu y ahora? Los CEO peruanos sabrn detectar a los talentosos de la nueva generacin millennial? Ser crtico alentar la innovacin y el dominio tecnolgico con los nuevos trabajadores que gestionarn los negocios?

SEGN LA REVISTA TIME, LOS MILLENNIALS OCUPARN EL 40% DE LA POBLACIN MUNDIAL LABORAL EN EL 2020, Y ALCANZARN HASTA A UN 75% DE OCUPABILIDAD LABORAL EN EL 2025
Es interesante destacar que todos rompieron a su paso las reglas del establishment de su momento y se apegaron fervientemente a sus proyectos y sueos; tambin, se rebelaron ante cualquier requerimiento de la institucionalidad acadmica o del qu dirn de su entorno social cuando fueron tras su objetivo de manera vehemente. Buenos referentes son Steve Jobs, Bill Gates, Ted Turner, Morita, Monahan y otros. Es interesante descubrir, gracias a Landrum, cmo Apple, Microsoft, CNN, Sony o Dominos cambiaron su industria o iniciaron una nueva, convirtindose en empresas millonarias pero, en todos los casos, partiendo prcticamente desde cero. Tambin es sorprendente cmo estas creaciones fueron dadas a muy temprana edad en todos ellos (entre los 19 y los 24 aos, generacin hoy denominada Y o millennial) siendo a la fecha todos baby boomers vigentes. Solo Jobs y Morita descansan en paz. La educacin formal de estos innovisionarios evidentemente no brill ni marc el xito de sus empresas, pero s lo fueron los porfiados anhelos y resuelta personalidad para llevar a cabo lo que hicieron. Steve Jobs estuvo menos de un semestre en el Reed College; Gates dej Harvard a los 19 aos; Monahan estuvo menos de un semestre en una universidad y Turner fue expulsado de Brown en el ltimo ao. LOS MILLENNIALS: UNA GENERACIN GLOBAL PERO TAMBIN PERUANA Segn la revista Time, los millennials como generacin global ocuparn el 40% de la poblacin mundial laboral en el 2020, y alcanzarn hasta a un 75% de ocupabilidad laboral en el 2025. Estamos preparados para un nuevo escenario de gerentes millennials en el Per? La ltima encuesta sobre Qu quieren los millennials peruanos 23 a 33 aos a nivel de expectativas de carrera y de vida, realizada por ER|Ronald, da cuenta que el 80% de ellos durar como mximo dos aos en una sola empresa; un 56% de ellos tiene como meta prioritaria viajar por el extranjero y solo un 47% de jvenes anhela ponerle foco a su especialidad y desarrollarse en esta. En otras dimensiones de preferencia, esta generacin prioriza su felicidad inmediata y un buen clima laboral. A pesar de ser considerados como narcisistas, pretensiosos y mimados, son muy seguros de s mismos. La mayora suea con tener un negocio propio en el mediano plazo, pero tambin es consciente que aprender del mercado laboral corporativo es un must. Gustan de un buen ambiente de trabajo, de flexibilidad horaria, trabajo virtual y anhelan rotar por diferentes reas y posiciones. Ms de un 75% cuenta con un smartphone como herramienta vital. La encuesta de ER|Ronald refleja tambin un marcado inters del millennial en divertirse por encima de hacer carrera o llegar a ser CEO porque no est en su agenda. La principal razn para renunciar a una compaa es si no gusta el estilo de management de los directivos o de la gestin particular de su propio jefe, cabe decir, caracterstica tambin destacada entre los genios innovadores mencionados. DESENCUENTRO GENERACIONAL: UN DESAFO DIRECTIVO Los que hoy estn mayoritariamente liderando nuestras empresas en esta

EL PERFIL DE LOS GENIOS INNOVADORES Gene Landrum, en su obra Perfil de los genios, recoge objetivamente las caractersticas de personalidad de innovisionarios (basndose en el mtodo MyersBriggs) que, al parecer, sirven de referente vlido por ser un denominador comn a nivel rasgo de personalidad en casi todos los casos estudiados. l determina de manera uniforme lo resueltos y obsesivos que fueron sus personalidades para que, a travs de sus ideas, el mundo cambie a travs de un producto nuevo.

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nueva realidad global y peruana son los baby boomers (de 53 a 63 aos). Ellos tendrn que pasar la posta ejecutiva en los prximos aos a las nuevas generaciones, que actualmente gestionan casi integralmente las operaciones y que son los indicados para ser los futuros CEO. Estarn estos preparados los millennials para este nuevo desafo? Los ejecutivos habrn tomado conciencia de esta realidad inexorable de transformacin generacional, fractura de expectativas e intereses laborales? La convivencia multigeneracional fluir adecuadamente en este nuevo mundo del trabajo? Jeffrey Pfeffer, en su obra El poder en las organizaciones, nos brinda una lcida visin sobre las competencias comunes que adquieren y retienen aquellos CEO destacados que ostentan poder en el marco organizacional: 1) energa y capacidad de sufrimiento; 2) evitan dispersin de esfuerzos: foco; 3) cuentan con sensibilidad; 4) son flexibles con tal de conseguir los objetivos; 5) poseen cierto grado de dureza personal y 6) gestionan muy bien el asunto poltico corporativo.

LOS MILLENNIALS CUENTAN CON ESTAS COMPETENCIAS? SI NO ES AS, CMO DEBERN ENFRENTAR LAS EMPRESAS EL DESARROLLO DE ESTOS JVENES PARA QUE SEAN SUS PRXIMOS LDERES?
Los millennials cuentan con estas competencias? Si no es as, cmo debern enfrentar las empresas el desarrollo de estos jvenes para que sean sus prximos lderes? Es realmente un deber de la empresa prepararlos para ese reto? Sin embargo, como apunta inteligente y optimistamente Felipe Ortiz de Zevallos, esta generacin est compuesta tambin por personas con una mayor vocacin cvica; la tecnologa y la crisis financiera han influido en su visin del mundo, han logrado una mejor educacin, son ms responsables socialmente y estn globalmente ms interconectados que las anteriores generaciones. Entonces, cmo detectar, desarrollar, retener, a los que objetivamente cuentan con talento?

RECETA BSICAS PARA GESTIONAR MILLENNIALS

Mapear el talento (Identificando al high potential) No todos sern adecuados para los objetivos de nuestra empresa, por eso ser imperativo detectar objetivamente a los que calcen con competencias, valores e inteligencia afn a la compaa y al planeamiento estratgico de esta. Esto ayudar a agruparlos, desarrollarlos y retenerlos. Gestionar la performance (Tailor made - millennial) Los KPIs debern consignar los objetivos del negocio, pero siempre alineados a los intereses cualitativos de los millennials previamente seleccionados, revisando secuencialmente resultados y satisfaccin. Dar empowerment junto con metas claras y retadoras. Plan de retencin (Lderes clave) En paralelo, un plan de retencin bien estructurado y consistente deber ser negociado con objetiva reciprocidad entre el empleador y el empleado. Este se tornar mandatorio para garantizar la lealtad de los nuevos lderes de alto inters para la organizacin. Brindar reconocimiento cualicuantivo sostenidamente ser fundamental en la gestin gerencial del proceso. Sucesin y mentoring Ser imperativo implementar un plan de sucesin con un mentoring inherente, consistente, que permita pasar sistemticamente la posta del baby boomer al X, y al nuevo high potentialmillennial, que permita proyectar su carrera dentro de la compaa, para as mantener su compromiso e inters en los planes a largo plazo. Atraccin Debiera ser el primer indicador del recetario, pero este se conseguir aplicando las cuatro prcticas previamente mencionadas, ya que as los nuevos talentos se sentirn genuinamente atrados en este virtuoso ciclo de vida del capital humano ante el nuevo escenario global.

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