MBA 8422 Estrategia de empresas y competencia Resumen de lecturas asignadas

Presentado por: Carlos Takano

Theories of organizational culture Allaire y Firsirotu presentan un marco conceptual para la cultura organizativa, segn el cual una organizacin tiene tres componentes interrelacionados: Un sistema socio estructural, conformado por los elementos formales de la organizacin: estructuras, estrategias, polticas y procesos de gestin, metas y objetivos, entre otros. Un sistema cultural, que encarna la dimensin emocional y afectiva de la organizacin, conformado por un conjunto de smbolos o construcciones mentales, que son compartidos y relevantes para los actores. Se manifiestan como mitos, ideologa, valores y muchos otros artefactos culturales, por ejemplo rituales, vocabularios, consignas e historias. Los actores individuales, que utilizan los elementos del sistema cultural para construir, cada uno, una imagen mental coherente que los oriente en su vida diaria en el contexto de la organizacin.

Aunque hay excepciones individuales, en general se requiere que los actores interacten en el mismo contexto social por un periodo prolongado de tiempo para lograr anticipar y predecir el comportamiento de otros miembros de la organizacin que ya estn adaptados. Por otro lado, el sistema cultural de la organizacin cambia y evoluciona bajo la influencia de los actores dominantes del momento, adems de su interaccin dinmica con el sistema socio estructural, que normalmente es de apoyo mutuo, pero cuando la estructura de la organizacin sufre una presin repentina para cambiar, se genera una tensin significativa, porque estos cambios no pueden ser trasladados inmediatamente al sistema cultural. En consecuencia, estos dos sistemas ingresan en un estado inestable, de disonancia y desincronizacin.

Leading change: why transformation efforts fail Kotter nos presenta un conjunto de lecciones aprendidas obtenidas de su estudio, durante la ltima dcada, de un conjunto muy variado de ms de cien empresas que han emprendido proyectos de cambio para mejorar su competitividad. Las ideas ms importantes que se destilan de estas lecciones aprendidas son las siguientes: El cambio, por definicin, consiste en crear un nuevo sistema que reemplace al existente. Muchas veces, la estructura existente no slo es inadecuada, sino que representa un obstculo serio para el cambio, por ejemplo cuando se tiene sistemas de compensacin que son contradictorios con el nuevo enfoque. Para iniciar la transformacin y sustentar su avance en el corto y mediano plazo, se requiere la cooperacin decidida de un nmero relativamente grande de personas, y no es fcil hacer que las personas se muevan de sus zonas de confort. Algunos elementos que ayudan para ello son: o Articular una visin coherente, fcil de entender y que despierte inters; luego utilizar todos los medios posibles para comunicarla en forma sostenida.

Sostener la motivacin con triunfos de corto plazo que den lugar a la celebracin respectiva, dejando claro que no se ha alcanzado an la victoria final, porque lograr una transformacin perdurable toma un tiempo considerable. Contar con el liderazgo de personas con suficiente poder, derivado de su posicin formal, capacidad, prestigio y relaciones, que sean smbolos vivientes del nuevo enfoque. Es indispensable que el comportamiento de los lderes sea totalmente consistente con su discurso. Realizar un esfuerzo consciente para mostrar a los individuos cmo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han permitido mejorar el desempeo; si se deja que las personas realicen las conexiones por su cuenta, pueden llegar a conclusiones verdaderamente equivocadas.

Para lograr que la transformacin sea permanente, el nuevo enfoque se debe asentar profundamente en la cultura de la organizacin, lo que puede tardar de cinco a diez aos; antes de ello, los cambios son frgiles y estn sujetos a regresin. El cambio permanece cuando se convierte en la forma en que hacemos las cosas aqu. Hasta que los nuevos comportamientos se encuentren enraizados en las normas sociales y los valores compartidos, sern susceptibles de degradarse tan pronto como desaparezca la presin para cambiar.

Changing the mind of the corporation Martin indica que las empresas en problemas experimentan un sndrome que comprende cuatro etapas: La articulacin de una visin del fundador. Involucra crear un concepto de producto dirigido a un mercado en particular y una nocin de cmo la empresa se debe organizar para aprovechar la oportunidad. La consolidacin de los mecanismos de direccin. Es la forma de poner en prctica la visin del fundador, que comprende los procesos, los supuestos, las reglas y los comportamientos que estn entretejidos en todos los niveles y funciones de la organizacin. Buscan mantener la organizacin alineada con la visin del fundador y la visin del fundador alineada con el entorno econmico; sin embargo, existe una tensin intrnseca significativa entre ambos objetivos, siendo el segundo ms difcil de lograr que el primero, lo que revela la inercia del funcionamiento interno de la empresa. El deterioro de la retroalimentacin necesaria. La inercia mencionada en el punto anterior impide que las seales del mercado se interpreten correctamente, forzando los datos para que coincidan con la realidad de una estrategia que se supone vlida, pero que no lo es. La proliferacin de las rutinas defensivas de la organizacin. Se manifiestan como la resistencia sistemtica a poner en prctica una estrategia propuesta, para mantener la estrategia vigente, apoyada por mecanismos de direccin rgidos y obsoletos.

Esto muestra cmo las organizaciones se resisten mecnicamente a la realidad reciente cuando no concuerda con sus expectativas y que las emociones que estn detrs de esto son muy fuertes. Concluye indicando que no basta un buen anlisis estratgico; tambin es necesario tener en cuenta los aspectos emocionales de las personas involucradas. Esto requiere que los lderes den una mirada introspectiva para entender las razones por las que actan de la manera en que lo hacen, ya que se toma el control del futuro estudiando el pasado. A esto le llama hacer una ingeniera inversa a la estrategia vigente.

Why good companies go bad Los gerentes de empresas en dificultades usualmente detectan las amenazas tempranamente, analizan las consecuencias para sus organizaciones y responden con una serie de iniciativas. El problema no es la inaccin, sino la falta de accin apropiada, cuya causa ms frecuente es lo que Sull denomina la inercia activa, la tendencia de las empresas a seguir los patrones establecidos de comportamiento. La inercia activa hace que la empresa quede atascada en las maneras de pensar y actuar que le permitieron ser exitosa en otras circunstancias, que ya no son apropiadas cuando el mercado y la industria cambian. Tiene cuatro caractersticas distintivas: Marcos estratgicos que funcionan como anteojeras. Los marcos estratgicos son los modelos mentales que responden preguntas estratgicas clave como en qu negocio estamos? cmo creamos valor? contra quines competimos? qu clientes son importantes? Si los gerentes fuerzan la informacin que les llega para que coincida con su modelo mental, ser difcil que perciban las nuevas amenazas y oportunidades. Procesos petrificados y convertidos en rutinas. Una vez que los empleados adquieren experiencia y logran automatismo, se gana productividad. Cuando un proceso se convierte en rutina, se deja de buscar mejores formas de hacer las cosas. Relaciones que se convierten en cadenas. Muchas veces se pierde la oportunidad de ingresar a nuevos mercados, cuando eso implica hacer cambios que pueden afectar lo que valoran los clientes actuales, aunque la importancia relativa de stos sea cada vez menor. Otro ejemplo es la resistencia de los empleados a adoptar nuevas prcticas que no estn de acuerdo con la cultura organizativa actual, a pesar de que el entorno ejerza presin para que la empresa cambie. Valores petrificados y convertidos en dogmas. El autor indica que los valores pueden convertirse en reglas y normas rgidas que pierden su capacidad de inspirar a los empleados. Sin embargo, es pertinente anotar que algunos ejemplos como, los de Polaroid y Shell, no tratan acerca de valores fundamentales, sino sobre las competencias centrales distintivas que pueden otorgar una ventaja competitiva a la empresa.

La recomendacin es respetar la herencia de la empresa, esto es, su cultura y tomarla como base para introducir cambios que impliquen una renovacin gradual ms que un cambio radical. Un buen candidato para liderar un proceso de estas caractersticas podra ser un ejecutivo que trabaje en la empresa, pero que no pertenezca al negocio principal.

Conclusiones A travs de caminos diferentes y dando diferentes recomendaciones especficas, pero basados en las mismas ideas centrales, Kotter, Martin y Sull ponen de manifiesto que los procesos de cambio se ven amenazados por los aspectos estructurales de la organizacin y el comportamiento de los empleados y gerentes. Que la inercia hace que una empresa en funcionamiento, entendida, segn el modelo de Allaire y Firsirotu, como un sistema conformado por una estructura una cultura y unos individuos tienda a mantener el statu quo, resistindose a cambiar. Kotter trata sobre la gestin del proceso de cambio mientras que Martin y Sull explican cmo llegan las empresas a desconectarse de la realidad. Aunque en los trabajos de Kotter, Martin y Sull no se hace una clara separacin de los aspectos estructurales de los comportamientos de los individuos condicionados por la cultura, el modelo de Allaire y Firsirotu permite entender mejor cul es la dinmica del cambio. En los tres artculos que tratan sobre los procesos de cambio, siempre los cambios estructurales van primero, y lo difcil es

conseguir nuevamente el equilibrio entre la estructura y el sistema cultural, que es una condicin bsica para que el cambio sea permanente y no haya regresin. Finalmente, el trabajo de Allaire y Firsirotu da una idea ms clara de la complejidad del proceso de adaptacin de los individuos a una nueva cultura, sea porque cambian de contexto social o porque hay una presin para cambiar el sistema cultural de la organizacin a la que pertenecen, lo que explica por qu los procesos de cambio son largos, difciles y riesgosos. En mi experiencia personal, he tenido la oportunidad de trabajar con muchos ministerios, implementando sistemas de informacin para mejorar los procesos internos. En este tipo de organizacin existen varias culturas que coexisten, porque hay personal en diferentes regmenes laborales: empleados de carrera, que suelen ser los ms antiguos y tienen estabilidad laboral asegurada, empleados bajo el rgimen de contratacin administrativa de servicios, que no genera vnculo laboral permanente y los funcionarios de confianza, que generalmente ocupan puestos ejecutivos. El comportamiento de estos grupos es muy diferente en relacin con los procesos de cambio. El primer grupo suele ejercer una resistencia pasiva y una actitud algo cnica, entendida como actuar en forma diferente a lo que se dice. El segundo grupo no tiene un comportamiento definido, es muy heterogneo. El tercer grupo es el que generalmente propugna y apoya el cambio. Esto hace muy difcil que las transformaciones sean permanentes, porque quienes apoyan el cambio no permanecen suficiente tiempo en el cargo.

Bibliografia Allaire, Y. and Firsirotu, M. E. 1984. Theories of organizational Culture. Organization Studies. 5(3). Kotter, J. P. 1995. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review. March-April. (Prod. #: R0701J-PDF-ENG). Martin, R. 1993. Changing the Mind of the Corporation. Harvard Business Review. Nov-Dec. (Prod. #: 93607-PDF-ENG). Sull, D. 1999. Why good companies go bad. Harvard Business Review. (Prod. #: 99410-PDF-ENG).