Sommaire

Sommaire

Sommaire
1. Avant-Propos 2. Deuxime activation du panel
2.1 Mthodologie | 3 2.2 Structure de lchantillon | 3 2.3 Remerciements | 3

3. Deuxime vague baromtrique :

les grands axes stratgiques confirms
3.1 Conjoncture favorable et objectif client | 4 3.2 Le Systme dInformation : un actif stratgique | 6 3.3 La mise en uvre des Systmes dInformation | 7

4. La relation client :
un enjeu oprationnel de premier ordre
4.1 Les enjeux du CRM | 11 4.2 Les impacts du CRM | 13

11

5. Du portail Intranet au portail dentreprise 6. Conclusion 7. A propos des auteurs

17 20 22

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Juin 2002

Avant-propos

Avant

-propos

"La diffrentiation dans un environnement concurrentiel passe prioritairement par la qualit de service rendu nos clients". Extraite des dbats organiss l'occasion de la restitution des rsultats du premier baromtre, le 15 mai dernier, cette affirmation pose l'objectif principal de tout tablissement financier.

Les 300 dcideurs que nous avons interrogs en sont convaincus : la gestion de la relation client arrive en numro un des priorits stratgiques et en numro un des objectifs allous aux systmes d'information. Sans doute cause des restructurations, des fusions et acquisitions, des objectifs de rentabilit levs, et surtout, comme le montre l'tude en raction une pression concurrentielle de plus en plus forte, la part des investissements informatiques qui touchent la gestion de la relation client est majoritaire et en progression. Les attentes vis vis des outils qui peuvent amliorer la gestion de la relation client (CRM ou portail) sont donc extrmement fortes. Elles dpassent largement le cadre de l'automatisation des forces de vente ou des campagnes marketing o sont cantonns habituellement les outils de CRM. Pour plus de 40% des dirigeants, le CRM c'est disposer d'une connaissance partage et complte d'un client pour lui proposer le produit dont il a besoin, le plus rentable, par le canal le mieux adapt. La premire tape, et la plus difficile, consiste centraliser l'information sur le client et pouvoir l'analyser. Ensuite seulement, ces informations sont utilises pour atteindre les clients par les moyens les plus adapts (lettre, contact, mail). Enfin, les contacts provenant des diffrents canaux reviennent alimenter l'historique du client et sont disponibles sur le poste de l'agent.... Les outils et les comptences pour les mettre en oeuvre existent, SAP, Microsoft, HP et Andersen sont l pour en tmoigner. Mais ces outils ne sont rien sans l'intelligence. La gestion de la relation client passe par une volution organisationnelle, les trois quarts des dirigeants le confirment. Ils mesurent aussi tant l'enjeu que l'ampleur de la tche accomplir : plus qu'une initiative ou qu'un projet se limitant une mobilisation court terme, la gestion de la relation client est un processus qu'il conviendra d'aborder par tapes, avec pour chacune d'entre elles des destinations raisonnables, apportant des gains mesurables et permettant d'apprendre en marchant.

Pascal MAZURE
Directeur des Secteurs Banque et Assurance.

SAP France

Juin 2002

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Deuxime activation

2
2.1

Deuxime

activation du panel

En 2002, un panel de trois cents leaders dopinion est activ quatre reprises. Cette opration, unique en son genre, permet de mesurer de faon trimestrielle, limportance stratgique et les consquences oprationnelles du dveloppement des technologies de linformation et de la communication dans la banque et lassurance.

Mthodologie

La premire partie du questionnaire est rcurrente et permet dtablir un baromtre donnant un indicateur de mesure relatif de limportance des systmes dinformation dans la gestion des entreprises. La deuxime partie du questionnaire traite dun thme spcifique. La premire activation portait sur la rduction des cots ; la seconde est consacre la gestion de la relation client et traite plus particulirement du CRM et des portails. Procdure denqute : Echantillon : Dates du terrain : Rappel 1re vague : Par tlphone 300 dirigeants du secteur banque et assurance 6 mai au 7 juin 2002 22 mars au 11 avril 2002

2.2

Structure de lchantillon

Le panel est constitu parit gale de banquiers et dassureurs reprsent au plus haut niveau. Lchantillon compte plus de cinquante Prsidents et Directeurs Gnraux (17%) et moins dun quart de Directeurs des Systmes dInformation, Informatique ou E-business (23%).
MTHODOLOGIE DE L TUDE

300 dirigeants du secteur banque et assurance interrogs - Parit gale banquiers et assureurs
Fonctions des interviews
18 % 23 % 17 % 27 % 15 %

Direction Marketing / Commerciale Direction des Systmes dInformation DAF, DRH et autres Prsident Directeur Gnral et Directeur Gnral Direction Rseaux / Marchs

180 tablissements bancaires et assureurs sont reprsents. 49% ont un produit net bancaire suprieur 760 millions dEuros, et dans lassurance 59% ont un chiffre daffaires suprieur 760 millions dEuros. Un tiers des socits du panel affiche plus de deux millions de clients.

2.3

Remerciements

Nous tenons remercier les trois cents leaders dopinion pour leur participation ltude, ainsi que les membres du comit scientifique.

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Juin 2002

Deuxime vague

3
3.1
68 %

Deuxime vague baromtrique :

les grands axes stratgiques confirms

Conjoncture favorable et objectif client

La deuxime vague baromtrique confirme la premire : les dirigeants interrogs dclarent une croissance de leur activit et soutiennent leurs investissements dans les systmes dinformation. Une amlioration significative tant mme noter concernant lactivit, celle-ci tant en hausse pour 72 % des interviews (contre 68 % lors de la 1re vague).

VOLUTION DU PRODUIT NET BANCAIRE

CHIFFRE D AFFAIRES

Quelle a t lvolution gnrale de votre groupe au cours des trois derniers mois dans lvolution du produit net bancaire / chiffre daffaires?
Rappel 1re vague Hausse Baisse Stagnation
16 % 9% 7%

NSP
7% 72 % 16 % 5%

Hausse Baisse Stagnation NSP

La premire vague avait mis en avant une tendance la hausse des investissements dans les Systmes dInformation. Quelques signaux, toutefois, laissaient supposer un possible flchissement du volume de ces investissements. La deuxime vague confirme en effet un possible changement de tendance. Les niveaux dinvestissement dans les Systmes dInformation sont dsormais plutt stables, la stagnation des budgets (45%) lemportant sur laugmentation (39%), linverse de la premire vague (31% et 50%). Le flchissement semble donc se confirmer. La tendance reste toutefois toujours la hausse dans ce domaine, mais sans doute se situe-t-on un point dinflexion quil conviendra de suivre dans les deux prochaines vagues.

A linverse, les investissements technologiques favorables la gestion de la relation client reprsentent une part de plus en plus importante des budgets informatiques. Pour 40% des personnes interroges, ils reprsentent dj une part majoritaire des budgets informatiques, et pour les deux tiers du panel cette proportion est en augmentation.

Juin 2002

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Deuxime vague

Deuxime vague baromtrique : les grands axes stratgiques confirms

INVESTISSEMENT DANS LES SYSTMES D INFORMATION Quelle a t lvolution gnrale de votre groupe au cours des trois derniers mois dans linvestissement dans les systmes dinformations?
Hausse Rappel 1re vague Baisse Stagnation
6%

NSP
31 %

50 %

13 %

9% 39 %

Hausse Baisse Stagnation NSP

7%

45 %

Lorientation client reste lobjectif stratgique prioritaire des banquiers et des assureurs, tandis que la rentabilit apparat en toile de fond comme une constante incontournable. Les indicateurs de conjoncture et les objectifs stratgiques sont de ce point de vue en totale cohrence.

Les rponses la question des objectifs prioritaires sont relativement stables par rapport celles de la vague prcdente. Ainsi, laugmentation du taux de dtention des produits existants, llargissement de la base de clientle, la fidlisation et le maintien des parts de marchs ou laugmentation de la rentabilit moyenne des clients sont les thmes qui emportent le plus de suffrages. Les grands objectifs des banquiers et des assureurs semblent relativement stabiliss : dabord le client, ensuite sa rentabilit. La matrise technologique ne constitue pas un objectif en soi mais un moyen indispensable.

Quelques petits changements sont toutefois noter mme sils portent sur des variations minimes. Ainsi, laugmentation de la rentabilit moyenne des clients qui arrivait en premire position lors de la vague prcdente nest plus quen quatrime position. Lobjectif de convergence des systmes dinformation est en chute libre entre les deux vagues (de 38% 28%). Enfin, les banques semblent dvelopper une stratgie commercialement plus agressive que leurs confrres assureurs qui apparaissent plus dfensifs. Alors que les premiers objectifs des assureurs sont la fidlisation et le maintien des parts de march, les banquiers eux visent plutt laugmentation du taux de dtention et llargissement de la base clientle.

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Juin 2002

Deuxime vague

Deuxime vague baromtrique : les grands axes stratgiques confirms

LES OBJECTIFS PRIORITAIRES Quels sont, dans l'ordre, les trois premiers objectifs prioritaires dans votre tablissement ?

Augmenter le taux de dtention des produits des clients existants Elargir la base de clientle Fidliser / Maintenir ces parts de march Augmenter la rentabilit moyenne des clients Diminuer les cots de la distribution Faire converger les systmes dinformation existants Dvelopper une gestion multi canal de la relation client Faire des innovations produits Utiliser de nouveaux canaux de distribution
0 10 20 30 40 50 60

TOTAL Banque Assurance

3.2

Le Systme dinformation : un actif stratgique

Pour les trois quarts des dirigeants interrogs, les systmes dinformation constituent une priorit stratgique daujourdhui, de demain et daprs demain. En effet, ceux-ci tiennent un rle dterminant pour latteinte des objectifs stratgiques dclars. Les scores obtenus (de 85% 100%) sont difiants : la deuxime vague confirme donc et accentue mme les rsultats de la premire vague. Si laugmentation du taux de dtention des produits existants flchit de 64 56%, les autres thmes enregistrent une augmentation de leur score. Ainsi, la rentabilit moyenne des clients passent de 62 71%. La convergence des systmes dinformation et lutilisation de nouveaux canaux de distribution obtiennent mme un rsultat de 100%, certes logique compte tenu de leur dimension technologique, mais tout de mme impressionnant. La diminution des cots de distribution, qui fait son apparition dans le panel, obtient un score honorable de 60% dimpact trs important.

Juin 2002

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Deuxime vague

Deuxime vague baromtrique : les grands axes stratgiques confirms

LE RLE DES SYSTMES D INFORMATION Quel est le rle des systmes dinformation pour rpondre aux objectifs prioritaires ?

Augmenter le taux de dtention des produits des clients existants Elargir la base de clientle Fidliser / Maintenir ces parts de march Augmenter la rentabilit moyenne des clients Diminuer les cots de la distribution Faire converger les systmes dinformation existants Dvelopper une gestion multi canal de la relation client Faire des innovations produits Utiliser de nouveaux canaux de distribution
0 20 40 60 80 100

Trs important

Assez important

Peu important

Pas important du tout

Zoom sur lanalyse fonctionnelle : 54% des DSI considrent plus que la position concurrentielle de leur institution va tre impacte par lvolution du systme dinformation. 21% des PDG et DG estiment que lorganisation des processus va tre peu impacte par lvolution des systmes dinformation. Compte tenu de la valeur stratgique des Systmes dInformation, leur mise en uvre impacte trs sensiblement les structures des banques et des socits dassurance. A prs de 80 %, les dirigeants considrent en effet que lvolution du systme dinformation impacte aussi bien lorganisation et les processus, les modes de distribution, la position concurrentielle que les produits et services. Notons deux diffrences toutefois entre le secteur bancaire et celui de lassurance. Les banquiers sont plus sensibles limpact sur le mode de distribution tandis que les assureurs sont plus sensibles leur position concurrentielle.

3.3

La mise en uvre des Systmes dInformation

Les principales technologies de linformation et de la communication enregistrent des notes de confiance trs importantes confirmant ainsi les rsultats de la premire vague. Pour ces technologies, prise de conscience rime donc bien avec confiance. Les degrs de mise en uvre des principaux chantiers sont stables par rapport la premire vague. Lanalyse du risque client est le thme le plus mature suivi de la vision globale du client, des portails et de lhomognit du systme dinformation. Plus on sapproche des chances rglementaires, notamment pour Ble 2 ou la mise aux normes IAS, plus lexprimentation et le lancement augmentent. Mais la maturit reste faible. Ces sujets semblent donc tre en phase de maturation.

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Juin 2002

Deuxime vague

Deuxime vague baromtrique : les grands axes stratgiques confirms

Les banquiers sont plus avancs sur la vision globale du client que sur lhomognisation du systme dinformation, linverse des assureurs qui dclarent exactement linverse. Il y l une sorte de paradoxe bancaire car il semble difficile davoir une juste vision globale de ses clients si le systme dinformation nest pas homogne. La dmarche des assureurs semble plus logique. Dabord harmoniser le systme dinformation pour ensuite pouvoir disposer de toute linformation ncessaire lobtention dune vision globale et juste de ses clients. Les assureurs ont peut tre un effet dclaratif moins important mais une logique et une systmatisation de lapproche sans doute plus cohrente.
DEGR DE MISE EN UVRE Pour chacun des sujets suivants, quel niveau de mise en uvre en tes-vous ?
BANQUE (150) ASSURANCE (150)

Analyse du risque client Vision globale du client Portail Homognisation de votre SI Analyse de la rentabilit client Utilisation du CRM Les normes de Ble 2 (base banque) La mise aux normes IAS

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

Zoom sur lanalyse fonctionnelle : 43% des DG et PDG estiment tre en maturit sur lhomognisation des systmes dInformation et pour les portails, environ la moiti des Directions des Rseaux (47%). Ces mmes Directions rseaux estiment 38% que lanalyse de la rentabilit client est en phase de lancement. La maturit sur la vision globale du client obtient des taux plus levs auprs des DSI (42%). Les PDG et DG sont pour moiti en tude pour la mise au normes IAS ( 50%). Cest une confirmation de la premire vague. Les banques et les socits dassurance prfrent les dveloppements internes aux progiciels mme si leurs Prsidents semblent toujours tre plus favorables aux progiciels.

Juin 2002

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Deuxime vague

Deuxime vague baromtrique : les grands axes stratgiques confirms

LES PROGICIELS DANS LES NOUVEAUX PROJETS INFORMATIQUES Daprs vous, la part des progiciels dans votre systme dinformation est ?
TOTAL Banque Assurance En hausse

Lvolution de la part des progiciels dans le systme dinformation

TOTAL

80
Stable

78 % 70 % 73 % 65 % 57 %

78 %

70 60 50

Banque

En baisse

55 % 41 % 31 % 43 %

10

20

30

40

50

60

70

40 30 20 10 0
Prsident / Directeur Gnrale Direction fonction de support Direction de Rseau / de March

Direction Systmes dinformation

Direction Marketing / Commercial

Le progiciel a ses avantages : il facilite notamment la rapidit de mise en uvre, la rduction des cots et sa capacit voluer est bien perue. Les dveloppements spcifiques ont pour eux une intgration au systme dinformation plus aise, une plus grande capacit rpondre aux enjeux mtiers et un accompagnement au changement semble-t-il moins difficile. Progiciels et dveloppements spcifiques ne se battent pas sur le mme terrain.

PROGICIELS VERSUS DEVELOPPEMENTS SPECIFIQUES Daprs vous, quelle alternative facilite le progiciel ?
La contribution du progiciel

La rapidit de mise en uvre La rduction des cots La capacit dvoluer Laccompagnement du changement La capacit du systme rpondre aux enjeux mtiers La capacit sintgrer votre SI

10

20

30

40

50

60

70

80

90

me Juin 2002 Baromtre : Les enjeux de la relation client

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation Juin 2002 client

Deuxime vague

Deuxime vague baromtrique : les grands axes stratgiques confirms

Avis dexpert SAP

La rponse de SAP aux challenges lis lutilisation des progiciels
Ltude reflte assez clairement la perception favorable pour lutilisation de progiciel pour amliorer les aspects de cots, de mise en uvre et pour leur capacit sadapter aux volutions technologiques, environnementales et lgales, ou organisationnelles que rencontrent les entreprises. Elle montre cependant que, dans trois autres domaines, les dveloppements spcifiques sont prfrs : quels sont pour ceux-ci les atouts de lutilisation de solutions du march. Re-engineering, externalisation, mondialisation, fusion/acquisition : autant de changements majeurs dans les entreprises qui vont frquemment de pair avec ladoption dun progiciel ; tel point que ce dernier est frquemment peru comme un vecteur de changement. Accompagner ce changement auprs des salaris de lentreprise constitue en consquence un axe fondamental de russite de tous grands projets sappuyant sur un progiciel. Dans la mesure o cette phase conditionne le succs de lappropriation de nos solutions par nos clients, SAP France sengage dans sa russite. Cet engagement se matrialise par les services proposs par Cadra, filiale de SAP spcialise sur la gestion du changement, ainsi que dans le cadre des partenariats nous avec les plus grands cabinets de conseil. La capacit rpondre aux enjeux mtiers des secteurs qui nous sont stratgiques est notre second challenge. Elle sappuie sur une organisation matricielle destine fdrer nos comptences croises en terme de technologies (le CRM, les portails, le-business, ), de savoir-faire fonctionnel (les achats, la vente, la finance, les ressources humaines, le service), et dexpertise mtier (la banque, lassurance ). Cette capacit sappuie aussi sur la constitution de partenariats de dveloppement troits avec des entreprises majeures de la Banque ou de lAssurance : cest ainsi que des clients comme Allstate, Generali, Banco Urquijo, MLP, Old Mutual, Postbank, UBS ont contribu affiner ladquation de nos solutions pour les services financiers. Les pratiques installes et testes dans ces tablissements sont intgres ensuite dans les solutions standards, mySAP Banking ou mySAP Insurance. Ltude positionne enfin comme le maillon faible des progiciels la capacit sintgrer aux systmes dinformation de lentreprise. Une perception sans doute justifie par le fait que ceux-ci, par le pass, se posaient en alternative destines remplacer lexistant. Dsormais, leur succs dpend de leur aptitude complter et amliorer le systme dinformation de lentreprise et de ses partenaires. Pour atteindre cet objectif, SAP a choisi de tirer parti de lavnement des standards Internet comme .Net, Java, ou les Web Services, dans le cadre de sa stratgie dite d " intgration ouverte ". Celle-ci vise non seulement ouvrir nos solutions applicatives pour faciliter leur intgration un existant, mais aussi proposer des solutions aptes faire converger un existant htrogne vers un ensemble homogne : les portails dentreprise, les serveurs dapplication Web, les systmes dcisionnels et de gestion de contenu, et les infrastructures dchanges Business to Business, sont autant dexemples de socles technologiques situs au cur de nos solutions pour atteindre ce troisime objectif. Jean-Michel FRANCO Responsable Marketing Solutions et Marchs

me Juin 2002 Baromtre : Les enjeux de la relation client

10

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation Juin 2002 client

La relation client

4
4.1

La relation client :
un enjeu oprationnel de premier ordre

Les enjeux du CRM

La mise en uvre des diffrentes composantes technologiques du CRM constitue une priorit oprationnelle pour 80% des groupes bancaires et des compagnies dassurance interrogs qui ont mis en place des programmes CRM. Les attentes lgard du CRM sont fortes. En premier lieu, il doit constituer un systme au service des clients pour permettre de mieux les connatre et de leur proposer des services mieux adapts. Cette dfinition emporte 34% des suffrages. En second lieu, le CRM est un systme pour amliorer lefficacit des forces de vente (pour 29% des interviews). Ce deuxime point est intressant car il donne une double indication : la premire cest que les composantes du CRM nont pas vocation remettre en cause lorganisation commerciale, et notamment se substituer la relation commerciale incarne par un charg de clientle, un courtier ou un agent gnral. La seconde, cest que le CRM, et le CRM analytique en particulier, a vocation devenir un systme expert daide la vente pour renforcer la pertinence des actions commerciales du rseau. Le CRM qui constitue lun des principaux thmes de management depuis quelques annes confirme oprationnellement son enjeu stratgique. Ce qui est le plus frappant la lecture des rsultats est limportance que revt aujourdhui le CRM analytique. Les banques et les socits dassurance se sont dabord investies dans la collecte des donnes et leur stockage, et elles commencent effectivement jouer le jeu de lanalyse de ces donnes pour une meilleure rponse au client. Cela marque incontestablement un changement de phase. Le CRM analytique devient une priorit stratgique mais nest pas encore en phase oprationnelle.

LES PRIORITS DE LA RELATION CLIENT Pour chacun des aspects suivants du CRM, pouvez-vous me dire si cest une priorit stratgique dans votre groupe ?
BANQUE (150) ASSURANCE (150)

Centres dappels Services en ligne pour le client Equipement des forces de vente Gestion des campagnes marketing CRM analytique

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

Tout fait

Assez

Peu

Pas du tout

11

La relation client

La relation client : un enjeu oprationnel de premier ordre

Toutefois, si les donnes commencent tre collectes et stockes, lenjeu majeur rside pour ces acteurs dans leur exploitation. Les premires mises en uvre oprationnelles montrent bien quil sagit l encore dun sujet balbutiant. Les enjeux mtiers sont forts, les dcisions marketing prendre sont importantes. A ce stade de la dmarche CRM, le commerce et la stratgie vont primer sur les systmes dinformation. Dailleurs, un systme qui permettrait de proposer au client une offre adapte tenant compte de son contexte particulier reste une ambition pour 64 % des leaders dopinion interrogs. Le premier chantier mis en oeuvre de faon gale par les banques et les socits dassurance est le stockage des donnes (37%) suivi de lexploitation des donnes (18%). Les autres thmes qui touchent lexploitation marketing de ces donnes ont des taux de mise en oeuvre faible, cest--dire compris entre 5 et 8%. Notons un taux trs faible sur lanalyse du risque client o ils ne sont que 1% dire que cest le premier chantier quils ont mis en uvre alors que, dans la partie baromtrique, ce thme constituait un des tous premiers enjeux oprationnels de la relation client.
LES PREMIERS CHANTIERS MIS EN UVRE Quel est le premier chantier que vous avez mis en uvre ?

Stockage des donnes Exploitation des donnes Gestion de campagnes Utilisation des rsultats dans les canaux Segmentation des clients Centre de service client Cohrence du service multi-canal Analyse de la rentabilit Client Aide la vente sur le poste de travail Analyse risque Client Autres NSP
3% 3% 2% 1% 3% 7% 8% 7% 6% 5% 18 %

37 %

10

15

20

25

30

35

40

Enfin, force est de constater que les projets CRM sont aujourdhui des projets grs un niveau groupe pour 50% des dirigeants interrogs (et non pas des projets filiales ou dpartementaliss) et que ces projets sont orients clients et marchs (pour 29%) et non ligne de produits (16%). Les DSI considrent 19% que le CRM est un systme aujourdhui en support au changement et les Directions Commerciales 29% que cest un systme apportant une connaissance 360 du client. Le CRM constitue un levier stratgique et, plus encore, un sujet dactualit pour les groupes bancaires et les socits dassurance. Ces diffrentes composantes sont en phase de mise en uvre et de dploiement et les dirigeants fondent de srieux espoirs dans leur capacit constituer un levier important pour le dveloppement de leur activit et laugmentation de leur rentabilit.

Juin 2002

1 12 2

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

La relation client

4
4.2

La relation client : un enjeu oprationnel de premier ordre

Les impacts du CRM

Les dirigeants interrogs attendent de la mise en place des projets CRM des impacts marketing et commerciaux trs forts. Sur les douze items proposs, touchant la fois la stratgie marketing, au marketing oprationnel, la relation commerciale ou la ractivit organisationnelle, les scores " impact fort" enregistrs sont tous suprieurs 30%. Huit items sur douze ont mme un score suprieur 50 %. Evidemment, la connaissance client arrive en tte avec 92%, confirmant les premires actions menes en matire de collecte et de stockage des donnes. Mais, cela montre galement tous les espoirs mis dans ces bases de donnes clients grce auxquelles on devrait finalement comprendre le comportement dun client de plus en plus factieux et " camlon ". Ce sentiment est confirm par la volont clairement affiche par les banquiers et les assureurs de manipuler la fois des critres socio-dmographiques et des critres complexes pour mieux cerner leurs clients. Le deuxime thme (76%) est lidentification des clients les plus rentables. Cest un objectif premier du CRM dans sa philosophie dorigine et on peut constater que le message est bien pass auprs des leaders dopinion interrogs. Ce qui explique aussi lintrt constat prcdemment pour la dimension analytique du CRM. Deux items dcrochent un peu : pour lassurance, la gestion des sinistres avec un impact jug fort pour seulement 18% des interviews et pour les deux secteurs, la rduction des cots de commercialisation qui nest dfinitivement pas un objectif du CRM.
L IMPACT CONCRET DU CRM Quel impact concret du CRM attendez-vous sur ?
La connaissance client Identifier les clients les plus rentables Meilleure segmentation Accroissement de la fidlit des clients Les performances des vendeurs La getion vnementielle Meilleure ractivit aux demandes clients Le cross selling La monte en gamme de vos clients Extension de la base clientle Le poste agent Rduction des cots de commercialisation La gestion des sinistres (base Assurance) Fort Moyen Faible Nul

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Zoom sur lanalyse fonctionnelle La moiti des DSI considre (50%) que lextension de la base clientle va tre moyennement impacte alors que pour 27% des Directeurs Commerciaux, lextension de la base clientle va tre faiblement impacte. Les Directeurs Marketing considrent que le cross selling va avoir un impact fort et moyen 95%. Les PDG et les DG estiment 36% que cela va avoir un impact moyen sur la meilleure ractivit client.

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

13

Juin 2002

La relation client

La relation client : un enjeu oprationnel de premier ordre

Les banquiers apparaissent plus sensibles la gestion vnementielle et aux performances de vendeurs tandis que les assureurs sont plus sensibles la segmentation et laccroissement de la fidlit de leur client. Cela met une nouvelle fois en avant la diffrence dapproche commerciale de ces deux secteurs. Les banquiers et leur rseau de distribution en propre, la relation frquente et de proximit dont ils bnficient avec leurs clients, sont particulirement sensibles lanimation de la force de vente. Les assureurs dont les rseaux de distribution sont plus complexes et dont la relation client est moins rgulire sont plus sensibles des logiques de parts de march et de fidlisation. Si les impacts attendus sont forts, la mise en uvre oprationnelle des projets CRM est en cours. Les donnes des oprations clients sont stockes de faon homogne pour la moiti de lchantillon. Lanalyse de la rentabilit par client et par canal na pas encore t mise en uvre pour la moiti de lchantillon. Presque 30% des leaders dopinion interrogs (35% dans la banque) ne calculent pas, ou ne savent pas comment est calcul le cot dacquisition dun client. Enfin, on constate que ces systmes nont eu des consquences sur les modes de rmunration des collaborateurs que pour 14% des interviews, et sur les modes de rmunration des commerciaux, pourtant directement concerns, que pour 28% du panel. Dailleurs, lintroduction des solutions CRM passe pour les interviews par une volution organisationnelle. Cest la grande inquitude des chefs dentreprise qui anticipent des blocages humains et un accompagnement aux changements lourd. Et la premire difficult rencontre, qui arrive loin devant les autres, concerne la collecte de linformation client.

LES BLOCAGES Parmi les difficults suivantes, laquelle avez-vous rencontre le plus frquemment ?

La difficult de rassembler linformation Client La difficult faire voluer le comportement des commerciaux La difficult de partager linformation Client La difficult justifier le ROI en interne Le manque de comptences internes pour mener ces projets La difficult de savoir ce que font prcisment les outils de CRM et ce quils peuvent apporter concrtement Le manque dimplication de la Direction Gnrale Autres NSP
1% 8% 22 % 5% 4% 6% 11 % 15 %

28 %

10

15

20

25

30

Juin 2002

14

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

La relation client

La relation client : un enjeu oprationnel de premier ordre

Avis dexpert Andersen

Lenqute montre quaujourdhui, laugmentation du taux de dtention des clients existants et de leur rentabilit, la fidlisation et lacquisition de nouveaux clients sont les principaux axes stratgiques des entreprises du secteur financier. Ces enjeux sont naturellement couverts par les projets CRM. Cest pourquoi toutes les entreprises du secteur des services financiers ont initi des projets CRM ces dernires annes. Pourtant, peu sont celles qui ralisent un effort continu dalignement du primtre des projets en fonction des enjeux business et qui en font le vecteur oprationnel de leur stratgie. Les raisons de ce constat sont videmment multiples, mais parmi elles les quatre suivantes semblent prpondrantes. Le secteur financier plus que les autres a t victime du ralentissement dactivit depuis mi-2001. Les dcideurs se montrent donc plus svres sur lattribution de budget dinvestissement important lorsque les gains attendus sont discutables court terme. Aujourdhui, les projets CRM nont pas fondamentalement remis en cause ni lorganisation de la distribution ni les techniques de segmentation client qui sont pourtant des tapes incontournables dans le cheminement vers une culture dentreprise " oriente client ". Le degr de maturit des projets CRM est donc globalement assez faible dans lensemble du secteur financier. Le manque de transparence ou de lisibilit sur les objectifs des projets CRM se caractrise par labsence du suivi de lvolution dindicateurs cls de type " taux dquipement". Cette situation rend difficile la large mobilisation des acteurs internes, qui est pourtant un facteur cl de succs caractristique des projets dentreprise. La majeure partie des projets ne possde pas de business plan solide, cause notamment de la difficult estimer : Lampleur des investissements, non seulement techniques, mais galement de transformation des organisations et de la culture dentreprise qui sont frquemment sous estims La contribution des projets dans latteinte dun niveau de performance cible sur un indicateur pertinent par rapport la stratgie Face cette problmatique, il existe des pistes de solutions qui commencent tre explores. Il convient de positionner ou de re-positionner les projets CRM par rapport aux objectifs de lentreprise. Il est primordial dans cette phase de ne pas se laisser dborder par la technique. En dautres termes, les informaticiens doivent tre force de proposition pour rpondre avec des solutions techniques innovantes aux besoins business concrets et mesurables. Il faut galement maintenir un quilibre global pour les diffrents projets en terme denjeux mtiers (Analytique / Oprationnel / Intractif), de type de population concerne au sein de lentreprise, de nature dinvestissements (Informatique / Process / Conduite du changement), Le respect de ces quilibres est un facteur cl de succs important pour ce type de projet aux multiples facettes. Enfin, il sagit dadopter une dmarche pragmatique qui permet chaque tape de mesurer lavancement, de communiquer sur les rsultats et de faire bnficier chaque acteur de lentreprise, des bnfices concrets attendus. Pierre PILORGE Associ Andersen

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

15

Juin 2002

La relation client

La relation client : un enjeu oprationnel de premier ordre

Enfin, si le panel plbiscite ses choix technologiques en matire de CRM, il est trs important de noter que plus de 59% des leaders dopinion, sils refaisaient leurs choix aujourdhui, choisiraient de dvelopper une solution du march. En effet, les attentes potentielles lgard de ces systmes restent fortes. 63 % esprent des solutions plus proactives, et la plupart veut pouvoir faire du marketing contextuel, en apportant une rponse contextualise aux besoins et la situation du client un moment donn, et offrir des solutions de marketing relationnel, c'est--dire tre capable par lanalyse du contexte de se mettre en relation avec le client pour lui offrir des rponses adaptes.
SOLUTION DU MARCHE VERSUS PROPRE SOLUTION CRM Aujourd'hui, si vous deviez choisir nouveau une solution CRM, choisiriez-vous une solution du march ou dvelopperiez-vous votre propre outil de CRM ?

Regrettez-vous vos choix de solutions technologiques en matire de CRM?

80
4%

70 60 50 40 30 20 10 0

59 % 53 % 47 % 41 %

64 %

96 %

36 %

OUI NON

Solution du march Propre CRM

TOTAL

BANQUE

ASSURANCE

Banquiers et assureurs dmontrent une volont farouche de mieux connatre leur client, de mieux analyser leur rentabilit, de mieux le servir, de lui proposer les meilleurs produits au meilleur moment. Cest une ambition trs clairement affiche. On est probablement en train de terminer une phase essentielle qui est une phase de collecte et de stockage des donnes. Les premires analyses doivent permettent des r-orientations marketing, une volution de la segmentation et de la politique marketing et commerciale de lentreprise. Les banquiers et les socits dassurance quittent une tape dinstallation et dquipement ncessaire pour se donner les moyens techniques daccder linformation client. Ils entrent dans une phase de basculement oprationnel. Beaucoup defforts ont t fournis pour organiser larchitecture, le systme dinformation, les bases de donnes, le stockage, les terminaux. La nouvelle phase sera plus crative et devra aboutir des analyses efficaces, des systmes daide la dcision pertinents pour les quipes commerciales afin de mieux sadresser et mieux servir ce client.

Juin 2002

16

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Portail Intranet

5
5

Du portail Intranet

au portail dentreprise

Du portail Intranet au portail dentreprise

Les trois quart des banquiers et des assureurs nont pas de portail unique. La logique porte par un certain nombre dditeurs et de constructeurs sur le portail unique, Internet, intranet, extranet, donnant lensemble des collaborateurs et des interlocuteurs externes de lentreprise un accs large linformation, est un concept encore rcent qui nest pas mis en uvre. Les portails existent aujourdhui, mais ils sont principalement destins aux collaborateurs et la force commerciale.

L EXISTENCE D UN PORTAIL UNIQUE Existe-til un portail commun aux salaris, partenaires et fournisseurs ? Pour quelle(s) cible(s) le portail a-til t prvu?

PORTAIL COMMUN

76 % 64 %

75 % 70 %

74 %

NON OUI NSP

9% 15 %

59 %

Les salaris
26 % 22 % 13 %

Les commerciaux Les autres partenaires

13 %

76 %

19 % 12 % 13 % 12 % 12 %

Les fournisseurs NSP

TOTAL

BANQUE

ASSURANCE

Le premier enjeu du portail est de grer harmonieusement linformation de lentreprise en offrant un accs large et scuris au plus grand nombre de collaborateurs. On peroit clairement que lintranet ou le portail interne est un sujet en cours de dploiement avec des impacts technologiques, notamment sur le poste de travail, forts. Dailleurs, ce sont les Directions des Systmes dInformation qui sont les plus concernes par la conception de la stratgie du portail dentreprise (45%). En revanche, les Directeurs des Ressources Humaines interviennent peu dans la conception et la dfinition du portail (7%), ce qui peut sembler surprenant dans la mesure o le portail est aussi un outil de productivit du salari.

me Juin 2002 Baromtre : Les enjeux de la relation client

17

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation Juin 2002 client

Portail intranet

Du portail Intranet au portail dentreprise

Avis dexpert Microsoft

A lheure o les banques et les assurances sont confrontes une ncessit de rduction imprative de leurs cots, dicte par la baisse de la rentabilit clients dans un contexte de comptition trs agressive dans les dernires annes, par la chute des placements financiers, et de surcrot dans lassurance, par une sinistralit particulirement leve, les systmes dinformation sont vus comme un levier majeur de rationalisation des cots. En particulier, les dpenses lies des processus la fois lourds et inefficaces, peuvent tre rationaliss sur les plans des cots et de la productivit, grce des solutions qui ont aujourdhui acquis leur maturit. Toute la partie Gestion de la Connaissance clients, produits, march, peut et doit tre optimise dans ce sens. En effet, plus une socit cre et recueille des informations, plus ses collaborateurs passent du temps chercher, organiser et grer ces informations. Les portails Web sont les outils dsigns pour regrouper les informations issues de diffrentes sources dans un emplacement centralis. Les solutions Microsoft permettent de crer rapidement et aisment ces portails d'entreprise dots de fonctionnalits de recherche, de gestion de documents et de collaboration. Elles s'intgrent troitement aux outils quotidiens, tels que l'Explorateur Windows, les applications Office et les navigateurs, pour aider les utilisateurs crer, grer et partager le contenu dans toute lentreprise. La facilit de mise en uvre de telles solutions est bien entendu primordiale. Plus largement, le cot global incluant le prix de linfrastructure technologique et celui de sa possession, doit tre cohrent par rapport au retour sur investissement attendu, faute de quoi le projet sera un projet technologique luxueux de plus, sans relle finalit conomique Chrif BOUALI Microsoft France Agence Banques & Assurances

LE DEGR DE MATURIT DES PORTAILS

Pour chacun des sujets suivants, quel degr de maturit en tes-vous dans la stratgie de mise en uvre du portail dentreprise ?

Gestion dinformation Lien web et informations extrieures Poste de travail unifi Personnalisation du poste de travail par fonction Poste de travail permettant une accessibilit avec une page unique Interface unique autorisant les transactions Echange inter applicatif graphique
0 20 40 60 80 100

Maturit

Dveloppement

Rflexion

Juin

me 22002 Baromtre : Les enjeux de la relation client

18

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation Juin 2002 client

Conclusion

6
6

Conclusion
Conclusion

Pour les banquiers, le CRM est avant tout un outil performant qui permet aux forces de vente de proposer le bon produit au bon moment (47%) tandis que les assureurs y voient dabord une nouvelle organisation qui centralise la connaissance client (34%). Pour un cinquime des interviews, le CRM reste un concept.
LA DEFINITION DU CRM
Si vous deviez dfinir le CRM en une phrase, vous diriez que cest ?

Un outil performant qui permet aux forces de vente de proposer le bon produit au bon moment, au bon client Une nouvelle organisation commerciale qui centralise la connaissance client Un concept ancien avec des technologies nouvelles

Autres NSP

0
Total

10

20
Banque

30

40

50
Assurance

Pour prs des deux tiers des leaders dopinion interrogs, la gestion de la relation client est surtout leur enjeu et un atout pour leur entreprise.
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS L ENTREPRISE
Daprs vous, la gestion de la relation client dans votre entreprise cest avant tout... ?

Un axe de progrs majeur pour prserver votre comptitivit (enjeu) Un des lments importants de votre stratgie dentreprise (atout) Ce qui vous permet de fidliser vos clients et den faire les bases de votre croissance (capital) Ce qui vous permet de vous dmarquer de votre concurrence et conqurir de nouveaux marchs (diffrence) Total Une rponse une demande pressante de vos clients (obligation) Banque NSP Assurance

10

20

30

40

50

En matire de relation client, cest dsormais lintelligence qui va lemporter sur loutil. Ce dernier ne btit pas la politique marketing et commerciale, il participe la dynamiser. Il faut dsormais que les utilisateurs deviennent les acteurs de leur systme dinformation. Les entreprises qui gagneront seront celles qui vont savoir utiliser de faon pertinente les technologies de linformation et de la communication au service du client et du business. Qui saura mettre en oeuvre les meilleurs critres de segmentation, relatant le plus fidlement possible la ralit du march ? Qui mettra en place des programmes de

Juin 2002

20

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Conclusion

6
6

Conclusion
Conclusion

Pour les banquiers, le CRM est avant tout un outil performant qui permet aux forces de vente de proposer le bon produit au bon moment (47%) tandis que les assureurs y voient dabord une nouvelle organisation qui centralise la connaissance client (34%). Pour un cinquime des interviews, le CRM reste un concept.
LA DEFINITION DU CRM
Si vous deviez dfinir le CRM en une phrase, vous diriez que cest ?

Un outil performant qui permet aux forces de vente de proposer le bon produit au bon moment, au bon client Une nouvelle organisation commerciale qui centralise la connaissance client Un concept ancien avec des technologies nouvelles

Autres NSP

0
Total

10

20
Banque

30

40

50
Assurance

Pour prs des deux tiers des leaders dopinion interrogs, la gestion de la relation client est surtout leur enjeu et un atout pour leur entreprise.
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS L ENTREPRISE
Daprs vous, la gestion de la relation client dans votre entreprise cest avant tout... ?

Un axe de progrs majeur pour prserver votre comptitivit (enjeu) Un des lments importants de votre stratgie dentreprise (atout) Ce qui vous permet de fidliser vos clients et den faire les bases de votre croissance (capital) Ce qui vous permet de vous dmarquer de votre concurrence et conqurir de nouveaux marchs (diffrence) Total Une rponse une demande pressante de vos clients (obligation) Banque NSP Assurance

10

20

30

40

50

En matire de relation client, cest dsormais lintelligence qui va lemporter sur loutil. Ce dernier ne btit pas la politique marketing et commerciale, il participe la dynamiser. Il faut dsormais que les utilisateurs deviennent les acteurs de leur systme dinformation. Les entreprises qui gagneront seront celles qui vont savoir utiliser de faon pertinente les technologies de linformation et de la communication au service du client et du business. Qui saura mettre en oeuvre les meilleurs critres de segmentation, relatant le plus fidlement possible la ralit du march ? Qui mettra en place des programmes de

Juin 2002

20

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Conclusion

Conclusion

marketing relationnel vritablement adapts aux attentes des clients ? Bref, qui va savoir systmatiser lutilisation de ces outils pour quils deviennent non plus un objectif en tant que tel, mais un levier stratgique de lentreprise ? Cest sans doute dans ces questions que rsident les cls du succs du CRM oprationnel et de la gestion de la relation client.

Avis dexpert HP
HP : " Le marketing one to one prend son ampleur : du CRM au CVM " HP sest depuis longtemps implique dans les nouvelles technologies et est aujourdhui un acteur de premier plan : par sa propre expertise de mise en place, par exemple du portail unifi pour lensemble des collaborateurs HP (@hp), par la mthodologie innovante de HP Consulting dont bnficient dsormais les clients et les partenaires HP, par le budget de recherche&dveloppement consacr ses laboratoires (HP Labs). Les outils ERP mis en place par HP chez de nombreux clients sont tout naturellement prolongs par leur " suite " fonctionnelle naturelle : les systmes de CRM analytique. Ce sont essentiellement des systmes dcisionnels (BI : " Business Intelligence ") tirant parti des datawarehouses existants et de la modlisation du workflow (modlisation des processus mtier et des rgles de gestion client dsormais automatiss) avec, la cl, une augmentation de la productivit, une rduction des cots affrents la relation client et une valorisation du capital client , ventes accrues (up-selling) ou bien encore, dans une composante plus transversale, accroissement des ventes croises (cross-selling). Car cest bien l que va dsormais rsider le challenge en terme de Gestion de la Relation Client : il sagira davoir une vision multiple dun mme client lintrieur dun groupe bancaire ou dune compagnie dassurance pour tirer parti du potentiel de chaque client entre les diffrentes lignes de mtier, avec mesure de la rentabilit du client par le croisement de nombreux critres portant sur les donnes collectes dans toute lentreprise. Les institutions financires qui sauront mettre en place des systmes de CVM (Customer Value Management) au-dessus de leurs systmes CRM seront les vrais gagnants de demain. Si de plus, ces entreprises savent rellement atteindre leurs clients quel que soit le canal de communication (face--face, tlphone, fax, internet, intranet avec ses filiales, extranet avec ses partenaires, mais aussi toutes les solutions de mobilit PDA, UMTS, -) en conjuguant matrise technologique et matrise techno-fonctionnelle (notamment laspect organisationnel qui est une gageure de lintgration multicanal), alors elles se positionneront avec un avantage concurrentiel certain et hautement diffrenciateur.

Stphane PATE Directeur Banque Finance Assurance Division Informatique dentreprise HP France Eric HUMBERT Directeur Banque Finance Assurance Division Informatique dentreprise HP Consulting France

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

21

Juin 2002

Auteurs

7
SAP

A propos des

auteurs

SAP est le premier fournisseur mondial de solutions logicielles de e-business et ralise 7,36 milliards dEuros de chiffre daffaires. Grce la plate-forme de e-business mySAP.com, des professionnels du monde entier amliorent les relations qu'ils entretiennent avec leurs clients et associs, rationalisant leurs activits et parvenant une plus grande efficacit sur l'ensemble de leurs chanes logistiques. Aujourd'hui, plus de 13 000 socits de plus de 100 pays font fonctionner plus de 30 000 installations de logiciels SAP. Comptant des filiales dans plus de 50 pays, la socit est cote sur diffrents marchs boursiers, dont la bourse de Francfort et la bourse de New York sous le symbole "SAP". Depuis 1995, SAP sest engag aux cts de grands noms de la banque et de lassurance dvelopper des progiciels couvrant quasiment lintgralit des besoins des entreprises de ces secteurs. 25 des 50 plus grandes banques au monde et 490 compagnies dassurance ont adopt les solutions SAP. mySAP Banking et mySAP Insurance sont des solutions globales, construites sur des standards et compatibles avec Internet, qui aident votre entreprise prendre un nouveau tournant, cest-dire faire preuve dune plus grande intgration, favoriser la collaboration, se centrer davantage sur les clients et accrotre la rentabilit. Ces solutions comprennent les composants suivants mettre en uvre pour grer la relation avec les clients : mySAPTM Enterprise Portals est un portail dentreprise, personnalis par rle, qui vous donne accs aux informations, aux applications et aux services (internes et externes lentreprise) dont vous avez besoin pour vous acquitter de vos tches et ce, en tout lieu et tout moment. Fond entirement sur des technologies Internet, ce composant favorise de nouvelles formes de collaboration entre collgues et partenaires commerciaux. mySAP Enterprise Portals propose des rles gnriques prts lemploi, mais vous pouvez crer des rles personnaliss qui soient adapts aux activits les plus varies. mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) met votre porte des fonctionnalits de pointe pour vous aider fidliser vos clients et en attirer de nouveaux. A une poque o les clients nhsitent pas vous abandonner pour un tarif lgrement plus attractif, mieux vaut tout mettre en uvre pour les fidliser. mySAP CRM transmet aux employs et aux dcideurs des renseignements de dernire minute sur les clients et ce, quel que soit le domaine dactivit. De plus, mySAP CRM cre un espace virtuel o les agents, les clients et les compagnies dassurance travaillent en troite collaboration. Vous pouvez communiquer avec vos clients par le biais de nimporte quel canal portail Internet, centre dappels ou la force de vente tout en vous donnant les outils ncessaires pour tirer pleinement parti de chaque contrat. SAP propose aussi une fonction CRM spcifique aux secteurs des assurances et des banques. Votre force de vente peut rester au service des clients quel que soit lendroit o elle se trouve sige social ou site client en accdant aux donnes sur le client partir dun ordinateur portable. mySAP Business Intelligence (mySAP BI) vous propose les informations essentielles, tant internes quexternes, dont vous avez besoin pour analyser et exploiter le march des assurances. Application daide la dcision, mySAP BI recueille et analyse toutes les donnes pertinentes depuis les crances et les rmunrations jusquaux changements de lgislation en matire de responsabilit civile puis les transmet lensemble de votre personnel sous la forme adapte. A linstar de nos autres produits, mySAP BI sintgre parfaitement aux solutions mySAP.com et aux composants non-SAP, afin de vous fournir une vue globale de toutes vos activits, un accs toutes les informations de votre entreprise et une parfaite ide de votre potentiel. Pascal MAZURE
Directeur du Secteur Banque et Assurance,
Pascal.mazure@sap.com

Jean-Michel FRANCO
Responsable Marketing Solutions et Marchs,
Jean-michel.franco@sap.com

Marie-Laure MERCIER
Responsable Marketing Banque et Assurance,
Marie-laure.mercier@sap.com

Juin 2002

22

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Auteurs

A propos des auteurs

EFMA
L'Association Europenne de Management et de Marketing Financier (EFMA) a pour vocation de promouvoir les pratiques innovantes dans le monde des services financiers, en favorisant par tous les moyens les possibilits d'information, d'change et de discussion. L'Association rassemble les deux tiers des plus grandes institutions financires en Europe, et compte des membres dans 20 pays. La Convention de l'EFMA reprsente le point de rassemblement annuel des dirigeants des banques et compagnies d'assurance. La Lettre de l'EFMA est lue par plus de 15.000 banquiers et assureurs de haut niveau dans le monde.
Patrick DESMARS
Patrick@efma.com

Pour plus d'information : www.efma.com

NOVAMTRIE
NOVAMETRIE est un institut d'tudes spcialis dans les nouvelles technologies de l'information et de la communication et les mdias. L'Institut propose des mthodologies interdisciplinaires, globalisantes et holistiques intgrant l'optique quantitative et l'approche qualitative. Le comit scientifique de NOVAMETRIE, compos d'universitaires et d'experts dans nos domaines d'intervention, apporte une vision innovante, oprationnelle et stratgique de la conception des recherches aux recommandations effectives.
Christophe EXCOFFIER, Directeur Gnral,
c-excoffier@novametrie.com

Pour plus d'information : www.novametrie.com

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

23

Juin 2002

Auteurs

A propos des auteurs

MICROSOFT
Fonde en 1975, Microsoft (cote au NASDAQ sous le symbole MSFT) est leader mondial du logiciel pour micro-ordinateurs. La socit dveloppe, commercialise et supporte une large gamme de logiciels et accessoires usage professionnel et domestique. Ceci pour permettre chacun d'accder la puissance de l'informatique depuis n'importe quel endroit et n'importe quel moment, en utilisant l'outil numrique de son choix connect Internet. Cre en 1983, Microsoft France emploie 800 personnes. Depuis le 15 mai 2001, la Direction Gnrale est assure par Christophe AULNETTE.

ANDERSEN
Business Consulting rassemble les activits de conseil stratgique et oprationnel d'Andersen. En France, ses 800 consultants lui permet de mener d'importants projets de transformation depuis la stratgie jusqu' la mise en oeuvre.
Pierre PILORGE, Associ responsable secteur Banque et Assurance,
pierre.pilorge@fr.andersen.com

Denis FLORIN, Associ responsable activits SAP,

denis.florin@fr.andersen.com

Eric FALQUE, Associ responsable activits CRM,

eric.falque@fr.andersen.com

Juin 2002

24

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Auteurs

A propos des auteurs

HP
HP, partenaire mondial de SAP Avec plus de 27 000 installations SAP (soit plus de 50 % de parts de march) sous Unix, NT et Linux, HP est le partenaire privilgi de SAP et sengage pour accompagner ses clients dans l'volution de leur systme d'information en mettant leur disposition une gamme complte de produits et services (architecture technique, conseil, support et maintenance, infogrance, formation, financement, ...). Lengagement de HP, qui sappuie sur ses propres comptences mais aussi sur celles de partenaires intgrateurs, porte sur le meilleur niveau de qualit de services, sur une mthodologie efficace de mise en uvre (organisation, dfinition des processus, implmentation, conduite du changement, formation, dploiement) et sur la conduite de projets techniques (conception et mise en oeuvre de l'architecture technique, processus et procdures du centre de traitement SAP, suivi des perfomances...). HP est galement leader mondial dans l'infogrance des environnements SAP. HP sengage aussi sur les projets mySAP CRM et SAP Portals. Expert galement dans la conduite de projets CRM, HP, autour de loffre SAP, accompagne ses clients dans leur stratgie de dveloppement. Avec ses consultants SAP CRM, HP sengage sur une dfinition sur-mesure des environnements informatiques de ses clients, garantit Haute Disponibilit et Qualit de Service leurs applications critiques et met leur disposition des centres de comptences et de benchmarking. A travers limplmentation au plan mondial de son propre portail ddi lensemble de ses salaris, HP a dvelopp des comptences pointues dans la conduite et la mise en uvre de projets denvergure de Portails dentreprise. Fort de cette expertise et en sappuyant sur loffre SAP Portals, HP intervient auprs de ses clients dans la mise en uvre de leur projet.

Eric HUMBERT Stphane PATE

Directeur Banque Finance Assurance Division Informatique dentreprise HP France
stephane_pate@hp.com

Directeur Banque Finance Assurance HP Consulting France

eric_humbert@hp.com

Vronique TAUVERON-GIESECKE
Business Consultant HP Consulting France
veronique_tauveron-giesecke@hp.com

Valrie BRAULT
Dveloppement commercial SAP/HP France Dveloppement commercial SAP/HP France
valerie_brault@hp.com

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

25

Juin 2002

Copyright

Copyright

La reproduction lectronique des donnes publies dans cette tude est interdite. La reproduction, partielle ou totale, est soumise l'autorisation de SAP, NOVAMETRIE, EFMA, MICROSOFT, ANDERSEN et HP et doit comporter la mention de la source "Etude SAP, NOVAMETRIE, EFMA, MICROSOFT, ANDERSEN et HP sur les enjeux de la relation client, juin 2002". Merci de nous faire parvenir un exemplaire du document citant cette tude. Bien que les informations utilises dans cette tude proviennent de sources fiables, SAP, NOVAMETRIE, EFMA, MICROSOFT ANDERSEN et HP ne peuvent garantir l'exactitude ni l'exhaustivit des donnes.

Juin 2002

26

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

Notes

Notes

2 me Baromtre : Les enjeux de la relation client

27

Juin 2002