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1) A estratégia competitiva refere-se às ações de uma empresa para competir no mercado em resposta aos concorrentes e ganhar vantagem sustentável.
2) Michael Porter identificou três estratégias genéricas: custo, diferenciação e foco.
3) Adotar estratégias de custo e diferenciação simultaneamente é difícil e raramente bem-sucedido.
1) A estratégia competitiva refere-se às ações de uma empresa para competir no mercado em resposta aos concorrentes e ganhar vantagem sustentável.
2) Michael Porter identificou três estratégias genéricas: custo, diferenciação e foco.
3) Adotar estratégias de custo e diferenciação simultaneamente é difícil e raramente bem-sucedido.
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1) A estratégia competitiva refere-se às ações de uma empresa para competir no mercado em resposta aos concorrentes e ganhar vantagem sustentável.
2) Michael Porter identificou três estratégias genéricas: custo, diferenciação e foco.
3) Adotar estratégias de custo e diferenciação simultaneamente é difícil e raramente bem-sucedido.
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r para: navegao, pesquisa O termo estratgia competitiva frequentemente usado no lugar de estratgia empresarial e vice-versa. O termo "estratgia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. A estratgia competitiva genrica est baseada em duas definies bsicas: (1) Escopo de atuao (largo ou estreito) e (2) Tipo de vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciao). Definido o posicionamento estratgico da empresa, atravs da escolha de uma estratgia competitiva genrica a ser perseguida, o passo seguinte a definio das vantagens competitivas sustentveis a serem desenvolvidas ou aproveitadas, a partir das competncias e recursos disponveis na empresa. Veja os estudos de Michael Porter, incluindo sua teoria das estratgias competitivas genricas, para maiores detalhes. Estratgias competitivas genricas Estratgias competitivas genricas de Porter. Em 1980, Michael Porter lanou o livro "Competitive Strategy" (Estratgia Competitiva). Porter descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria, aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa. Porter identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel a longo prazo. A primeira a estratgia competitiva de custo , na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A segunda opo a estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A terceira a estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos; e que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critrios diferentes. Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar. Embora no seja impossvel, a adoo simultnea das estratgias de menor custo e de diferenciao difcil, pois obter um desempenho, qualidade ou servio excelentes so mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparvel aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo adota est em uma situao estratgica extremamente pobre, sendo quase garantido que obter uma baixa rentabilidade. Por um lado perder os clientes de grandes volumes que exigem baixos preos, ou renunciar a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, peder negcios com altas margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao global. Alm disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao. Dadas as inconsistncias potenciais envolvidas na busca simultnea das estratgias genricas de menor custo e diferenciao, essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988 Vantagem competitiva Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. r para: navegao, pesquisa Vantagem competitiva - VC pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus concorrentes. H porm diferentes correntes tericas que explicam a VC. De modo mais tcnico pode-se dizer que a VC a ocorrncia de nveis de performance econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adotadas pelas firmas. Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da VC so o posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competncias dinmicas. Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a VC geralmente se origina de uma competncia central do negcio. E que para ser realmente efetiva, a vantagem precisa ser: 1. difcil de imitar 2. nica 3. sustentvel 4. superior competio 5. aplicvel a mltiplas situaes Exemplos de caractersticas de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva incluem: foco no cliente, valor para o cliente qualidade superior do produto distribuio ampla alto valor de marca e reputao positiva da empresa tcnicas de produo com baixo custo patentes, direitos autorais e de propriedade industrial proteo do governo (subsdios e monoplio) equipe gerencial e de funcionrios superior H estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda rpido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a nica vantagem competitiva sustentvel construir uma empresa que esteja to alerta e gil que sempre ir encontrar uma vantagem, no importa que mudanas ocorram.
O Conceito da Estratgia Empresarial Por Fred Tavares 22/08/2007 "As batalhas so ganhas ou perdidas por generais, no oficiais ou soldados." Ferdinand Foch Estratgia uma palavra que deriva do grego strategos, que significa general no comando das tropas. O seu uso j era comum h cerca de 500 anos a.C. Com o tempo, o significado de strategos foi evoluindo e passou a incluir habilidades gerenciais, alm das puramente militares. O termo estratgia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas reas do mercado. No perodo que antecedeu Napoleo Bonaparte, estratgia significava arte ou cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. De acordo com Clavell, Sun Tzu* foi um dos inspiradores da viso estratgica adotada por Bonaparte. Em 1782, A Arte da Guerra foi traduzida pela primeira vez para o francs. H uma lenda - que diz ter sido esse livrinho a chave do sucesso e arma secreta de Napoleo. Certamente Napoleo usou os conhecimentos de Sun Tzu para conquistar a maior parte da europa. foi apenas quando deixou de segui-los que foi derrotado. A essncia do pensamento de Sun Tzu sobre estratgia pressupe o conhecimento da pesquisa de mercado, a anlise dos pontos fortes e fracos e das ameaas a serem enfrentadas. Transportando a sua reflexo para a "guerra empresarial", nos dias de hoje, podemos verificar que uma empresa que define a sua estratgia no autoconhecimento e na investigao permanente do ambiente competitivo capaz de escolher uma estratgia em condies de superar os oponentes, atravs de um posicionamento diferenciado, que consiste em se aproveitar da prpria fora que pode anular ou derrotar o concorrente, desde que a viso contemple um olhar de fora para dentro. "Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas." A estratgia como uma orientao coerente de marketing ressalta a intimidade com a estratgia empresarial, bem como a sua escolha, a partir de uma viso bottom-up. Retomando o curso da histria, foi s no final do sculo XV que o termo estratgia teve seu significado ampliado poltica e economia. Sua utilizao na rea empresarial deu-se a partir da Revoluo ndustrial. Na rea de gesto empresarial, a palavra foi adotada em 1947 por Von Newmann e Morgenstein, em um livro sobre teoria dos jogos. O assunto e a palavra so, de certo, vastos e polmicos, com uma polissemia que atravessa a histria. Existem mltiplas definies sobre estratgia que foram incorporadas ao seu repertrio semntico ao longo do tempo. Alguns exemplos ajudam a esclarecer a evoluo do conceito e suas interpretaes: para Von Newmann e Morgenstein, estratgia uma srie de aes tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situao particular. Segundo Drucker, a anlise da situao presente e a sua mudana, se necessrio. J Ansoff descreve-a como a regra para tomar decises determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. Na viso de Ackoff, a estratgia est preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcan-los, e que afetam o sistema como um todo. Michael Porter, o principal artfice do estudo sobre estratgia, e que a base da articulao de pensamento deste ensaio, axiomtico em suas posies. Considerado o mais influente especialista em estratgia empresarial da atualidade, Porter deflagrou uma revoluo intelectual na gesto das empresas. Conceitos como estratgia competitiva e vantagem competitiva vm dominando o mundo dos negcios. A tese de Porter que a noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas (custo, diferenciao e enfoque) que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa - faa uma escolha (trade off) - se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Ser "tudo para todos" uma receita para a mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples - ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posio nica. Ser diferente, ocupar uma posio no explorada e assumir uma personalidade de valor nico so os ingredientes de um posicionamento estratgico defendidos por Porter: Afinal, a essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficcia operacional determinaria o desempenho. Em estratgia, o tudo nada. O menos mais. Ser diferente, focalizar uma escolha e demarcar uma posio nica no mercado fazem parte da excelncia estratgica empresarial. ____________________________ * Sun Tzu foi um general na antiga China, h mais de 2.500 anos atrs. O livro A arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os crculos militares na Rssia e na China. Foi primeiramente traduzido para o francs, em 1872, e, posteriormente, para o ingls em 1905. A Gesto como Profisso
No mundo actual, caracterizado pela competitividade, a gesto a profisso central e o factor de sucesso. Nunca antes tantas pessoas, a todos os nveis organizacionais, tiveram de desempenhar tarefas de gesto. E esta tendncia vai continuar a aumentar significativamente num futuro prximo. O programa A Gesto como Profisso oferece o conhecimento e as competncias necessrias a cada gestor, em qualquer lado, para gerir e desempenhar bem a sua funo. Fornece a resposta definio de gesto eficaz num seminrio compacto com a durao de 3 dias, concebido para maximizar os benefcios quer do participante individual, quer da totalidade da organizao.
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O Que a Gesto Eficaz O estudo dos sistemas de controlo na natureza e na sociedade veio demonstrar que a gesto eficaz de sistemas complexos baseada num conjunto fundamental de princpios cibernticos e sistmicos. Todas as organizaes podem ser entendidas como sendo sistemas complexos, independentemente de pertenceram aos sectores lucrativo, no lucrativo, pblico ou privado, e qualquer que seja a sua finalidade. As actividades operacionais e as tradies culturais podem divergir, mas os princpios fundamentais da gesto eficaz nas organizaes permanecem os mesmos em qualquer lado. O Malik Management Zentrum St. Gallen possui mais de 30 anos de experincia na aplicao prtica dos princpios da gesto correcta e boa enquanto educadores e consultores de uma grande variedade de organizaes. Tal como outras profisses, a gesto uma profisso que possui quatro elementos principais: tarefas, ferramentas, princpios e responsabilidades. Ao contrrio das outras profisses, no so as caractersticas pessoais que tornam os gestores eficazes. O que determina a sua eficcia so as suas aces e as suas aptides para as ferramentas de gesto. Esta compreenso da gesto como profisso significa que pode ser aprendida por uma grande variedade de pessoas. O programa A gesto como Profisso fornece uma base comprovada para o desenvolvimento de gestores profissionais e eficazes. A roda da gesto demonstra as tarefas e ferramentas que so necessrias e suficientes aos gestores em todos os tipos de organizaes e em qualquer lado. As actividades operacionais e as tradies culturais podem divergir, mas os princpios fundamentais da gesto eficaz nas organizaes permanece o mesmo em todo o lado.
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Quem Deve Participar Gestores e lderes em organizaes comerciais, em organizaes no lucrativas ou no-governamentais ou no sector pblico, bem como quadros de colaboradores que estejam a preparar-se para exercer cargos de gesto no futuro.
As Suas Vantagens 1. Estabelecer contacto com uma das principais empresas da Europa nas reas da educao em gesto e consultoria empresarial 2. Aprender mtodos de gesto que conduzem a resultados para a sua organizao 3. Compreender e praticar os princpios, tarefas e ferramentas da gesto eficaz 4. Treinar a auto-gesto, assim como a gesto dos seus colegas e do seu chefe 5. Discutir desafios de gesto com colegas e peritos 6. Desenvolver a sua rede de contactos Estrutura do Curso 1. Porque que a gesto uma profisso e no uma vocao e, portanto, pode ser aprendida. gesto uma profisso de massas os 4 elementos da profisso o modelo padro da eficcia a abordagem holstica da gesto e da liderana
2. Os princpios bsicos da gesto eficaz os 6 princpios da gesto eficaz como alcanar resultados notveis com pessoas normais
3. A gesto por objectivos e autocontrolo (GpO) como estabelecer metas e alcan-las juntamente com os seus colaboradores as 3 fases da GpO definir objectivos definir assignments entrevista de avaliao a falha mais comum dos sistemas de GpO
4. Desenvolver e promover colaboradores com base nos seus pontos fortes e nos desafios especficos da situao desenvolver pessoas monitorizar, medir, julgar
5. O dilogo da avaliao do desempenho resultado da avaliao e medio, assim como do feedback dado durante o ano 6. Liderar pessoas sobre a motivao e o comportamento, liderana situacional liderana situacional o papel de um gestor na liderana de um grupo 7. Organizar-se para o sucesso princpios e regras da organizao a abordagem ciberntica da organizao
8. tica empresarial as regras do jogo para um sucesso duradouro Este e outros programas tambm esto disponveis como seminrios internos, onde o contedo pode ser especificamente adaptado s necessidades individuais das organizaes estratgia empresarial A estratgia de uma empresa o conjunto das aces que definem os rumos possveis a seguir no futuro, consoante as circunstncias com que ela se vai defrontar. O termo estratgia tem origem militar. Alis, grande parte da terminologia da estratgia empresarial a tem, tendo posteriormente sido transposta para a rea econmica. A estratgia surge como uma necessidade permanente da empresa face existncia de concorrncia (directa ou indirecta, efectiva ou potencial), que a coloca perante o risco de perder a sua posio no mercado. Ao definir a sua estratgia, a empresa acaba sempre por fazer aquilo que se convencionou designar por anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threaths): por um lado, averigua quais so as suas foras e as suas fraquezas enquanto entidade a operar num mercado com adversrios (anlise do ambiente interno); por outro, a estratgia dever ter em conta as oportunidades de que a empresa dispe, bem como as ameaas que enfrenta por parte da concorrncia (anlise do ambiente externo). A elaborao deste diagnstico permite-lhe determinar o posicionamento que mais adequado adoptar no mercado em que opera, nomeadamente no que diz respeito escolha dos segmentos de mercado em que deve trabalhar (aqueles que sejam simultaneamente os mais atractivos e para os quais a empresa tenha maiores aptides). ptangolarecruiting@deloitte.pt manuel56006@hotmail.com MISSO Misso - sem ela voc no alcana seus objetivos Muitas vezes a viso e a misso so confundidas, gerando conseqentemente confuso em cascata que inevitavelmente atinge toda a organizao interna e externamente, uma vez que viso e misso sempre acabam num quadro na recepo e no restaurante da empresa. Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a organizao entrega a seu mercado no contexto do negcio em que est inserida. Na misso encontra-se objetivos gerais, princpios, detalhes da operao e como a empresa est organizada. Grosso modo, a viso aponta para um ideal e a misso explica como chegar l. Um bom comeo para quem ainda no tem clara a misso da empresa articular, mesmo que superficialmente, nesta fase: 1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar ? 7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se modificam? Um timo exerccio enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, alm de testar se h consenso entre os lderes, ser primordialmente refinar a definio do que, afinal, o negcio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras globais dos Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos de atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao empresarial.] Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de elevado padro tecnolgico,] atendendo plena satisfao de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangncia geogrfica; *2 nclui o que almeja alcanar nos prximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de pblico sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclaream para onde a empresa est indo. A grande maioria deles no acha! A direo das empresas que no replica com clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo fracasso de seus gerentes. Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais bsico dos fundamentos. Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua misso: nspirar gerentes e funcionrios; Orientar alocao de recursos; Promover direcionamento; Balancear conflitos construtivamente; Reforar os valores da empresa; Foco. Outros exemplos "Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua." Petrobrs Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia." - Vale do io !o"e VISO Viso alm do alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma "viso de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. #sta a $ase do %ai ou ra"ha, e &ue para a grande maioria''' a"ha( Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos. 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participao de mercado com rentabilidade. Se %o") n*o sabe o &ue seu neg+"io %ai %irar no $uturo, muito pro%%el &ue ele n*o % para lugar nenhum' ,*o tem perigo de dar "erto( Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa no quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A viso deve estar relacionada com "o que" sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma "bssola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos recursos humanos mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurec-la e torn-la significativa. Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua viso no "aterrisse sua empresa numa zona de altssima concorrncia sem saber exatamente com que "armas sua empresa se defender no caso de a rentabilidade da indstria simplesmente desaparecer. Normalmente, no uma regra, "a viso, deve colocar a empresa fora da zona de concorrncia, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubares ferozes" (W. Chan Kim, Rene Mauborgne - -lue O"ean Strateg.). Assuma que sua viso deve permanecer inalterada por uma dcada. No entanto, isso no significa que a viso nunca deva ser mudada ou refinada. As condies de negcio ultimamente esto exigindo das empresas constantes adaptaes. ,uma situa/*o em &ue uma mudan/a de ambiente e0ige uma mudan/a $undamental, reno%e sua %is*o( Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios: Em poucas palavras deve capturar a essncia, a idia central da viso; Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcanar a meta visualizada; Deve haver consenso entre os membros seniores da organizao. Eles devem propagar o "orgulho de trabalhar para empresa e transform-lo em resultados; A viso deve ir alm dos limites da organizao quando relacionados as suas competncias atuais; A viso deve ser real e compreensiva. Alguns exemplos: 1. "Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios." - Vale do io !o"e 2. "Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse." - Petrobrs 3. "Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - 1o2as 3meri"anas 4. "Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor." Gerdau 5. "Ser O Banco lder em performance e perene, reconhecidamente slido e tico, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satistao dos clientes, com a comunidade e com a criao de diferenciais corportativos" - Ita4
As 5 Foras de Michael Porter mar/o 56, 6778 CONCETOS Pra entender as Cinco foras de Porter, importante saber o que ndstria. Entao: Indstria um grupo de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante prximos. Na medida em que so empresas que fabricam a mesma, ou quase a mesma coisa, a indstria est submetida a mais ou menos as mesmas influncias. Porter diz que so 5, somente 5, no mais que 5 influncias, que ele chama de fora, na medida em que elas exercem presso sobre a indstria. AS CNCO FORAS DE PORTER
Pra entender melhor como as foras se comportam, segue uma explicao de cada uma delas: Rivalidade entre concorrentes a agressividade com a qual os concorrentes da indstria lidam com o cliente. A rivalidade interfere na quantidade de investimento em publicidade, taxa de crescimento da indstria, nmero de concorrentes, entre outros fatores. Poder de barganha dos clientes O quanto meus clientes exigem qualidade (cerficaes, garantias.)? H possibilidade de negociar preos (compra em alta quantidade.)? H critrios legais para se comprar atuar nesta indstria (licitaes, sindicatos)? Poder de barganha dos fornecedores O quanto a indstria depende de fornecedores especficos? H como diferenciar os insumos? Os fatores de produo afetam muito o preo de venda do produto? Ameaa de novos entrantes Quo alta a barreira para um empreendedor entrar nesta indstria? H questes ambientais? Licenas concedidas pelo poder pblico? O capital para iniciar o negcio muito alto? Novos entrantes podem dificultar a entrada do empreendedor nesta indstria, e neste ponto pode ser visto como negativo. J para aqueles que j fazem parte da indstria, a ameaa de novos entrantes positiva, na medida em que diminui a concorrncia. Ameaa de produtos substitutos H produtos que podem ser descartados do mercado por inovaes. Os exemplos podem ser os mais diversos e as vezes desafiam a criatividade do planejador. Quem poderia prever a queda das viagens a negcios com a disseminao da banda larga? A video conferncia ocasionou uma reduo na lucratividade dos hotis empresariais. Outro fator a se considerar quanto a facilidade do produto se tornar obsoleto, como o clssico caso da Olivetti, que deixou de existir por se manter fazendo mquinas de escrever. APLCAO As cinco foras direcionam pro que deve ser analisado de toda a indstria. Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade. O difcil, na verdade, conseguir definir com preciso a indstria na qual se est inserido. Pra isto, tem este post aqui que pode ser til. FOFA SWOT !#9I,I:O A matriz FOFA um cruzamento de cenrios pra se saber quais sero os objetivos estratgicos da instituio, com menor chance de falha. Cenrios so reflexes sistemtica, extradas por mtodos cientificos, que definem futuros possveis. Quando definimos os cenrios, os separamos da seguinte forma: 1) Internos situaes influenciveis pela instituio foras elementos da instituio considerados vantajosos. fraquezas inconformidades, pontos da instituio que devem ser melhorados. 2) Externos situaes no influenciveis pela instituio oportunidades as barbadas. ameaas elementos que dificultaro a obteno do lucro. Objetivos estratgicos so as aes que a instituio dever tomar para alcanar sua viso, de acordo com o ambiente em que ela est inserida. O nome da matriz FOFA por que o cruzamento feito em cima das FORAS, OPORTUNDADES, FRAQUEZAS e AMEAAS com as quais a instituio ter que lidar. Em ingls, o nome da matriz SWOT strenght, weakness, opportunities and threats. 9O93 A matriz FOFA gera tipos diferentes de objetivos estratgicos, de acordo com este quadro: Nas potencialidades que a instituio ir se desenvolver e conquistar mais mercado. As vulnerabilidades so responsveis pela possvel (e se no resolvido, provvel) falncia da instituio. Nos pontos de defesa esto os diferenciais de desenvolvimento, pois cruzam ameaas que iro atingir a todo mercado com as foras da instituio, ou seja, so os momentos em que todo mundo vai se dar mal, mas sua instituio vai ser soberana. As debilidades so exatamente o contrrio: as oportunidades vo passar e se voc no estiver alerta, pode ter certeza que outros estaro. Geralmente estas duas no so tomadas como prioridades. Pra faciltiar a explicao, vou traar a FOFA de um jovem empreendedor recm formado no ensino superior, cuja misso trabalhar para uma grande empresa, em sua rea de atuao e com uma posio de destaque: Aqui cabe contextualizar o mximo possivel, tipo pra um recm formado de informtica poderia se colocar nas oportunidades o boom de informtica na regio metropolitana, Vale dos Sinos e Caxias do Sul ou a facilidade para exportao de servios. Agora s fazer os planos de ao, executar e dominar o mundo! 3P1I;3:O Para construir os cenrios, importante o p no cho, objetividade, critrio, cincia. Para construir os objetivos estratgicos, importante criatividade, ousadia, coragem e senso de limites. Todo planejamento deve ser extremamente lcido e racional e a aplicao da FOFA no diferente. Planejamento Estratgia 1. CRM enterprise [...] Aps o software disponibilizar todos os dados, hora de inclu-los em uma matriz fofa focada no relacionamento, trazendo informaes de cenrio que se relacionem com esta atividade. Desta matriz sairo informaes que tambm devero ser gerenciadas pelo software. Tipo um cruzamento entre a fora de se saber a data de nascimento dos clientes com uma oportunidade de se ter clientes que gostam de ser bajulados pode gerar uma estratgia de dar brindes nos aniversrios e o software que deve me alertar das datas certas e at me dizer qual o perfil de presente mais adequado ao tipo de cliente que est aniversariando. Matriz BCG
Parte superior do formulrio Parte inferior do formulrio A Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo para anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criao de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problema"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receita. Ficam freqentemente no equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado baixo, poucos investimentos devero ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa. Abacaxi (tambm conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. nvista se for possvel a recuperao, seno desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos. Algumas desvantagens deste modelo so: alta participao de mercado no o nico fator de sucesso; crescimento de mercado no o nico indicador de atratividade de um mercado; s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilibrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessarios simultaneamente." Segundo Daft (2005), para se comear um negcio deve-se analisar uma estratgia que envolva toda a organizao, chamada de estratgia de portflio, que visa criar sinergia (uma rea de negcios influenciar positivamente a outra) e combinao as unidades estratgicas de negcios. A maneira til de pensar sobre estratgia de portflio a matriz BCG. A matriz BCG foi criada pelo Boston Consulting Group (um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA), e organiza os negcios de uma organizao em forma de matriz, com os vetores participao no mercado e taxa de crescimento da empresa. O primeiro define a participao em relao concorrncia e o segundo est relacionado com o crescimento da indstria como um todo (Daft, 2005). As combinaes entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participao no mercado formam quatro quadrantes que classificam o portflio, conforme a figura 7. (Porter, 1986). Entretanto, analisando-se a matriz BCG, a preocupao manter o portflio da empresa com o caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faa uma anlise seletiva dos "em questionamento e abandone os abacaxis que no se tornarem estrelas (Porter, 1986). Figura 9 Matriz BCG Fonte: Wikipdia, 2007. Textos Relacionados: 1. Ciclo de Vida do Produto 2. Estratgias Genricas de Michael Porter 3. Modelo de 5 Foras de Michael Porter 4. Bibliografia de Planejamento Estratgico 5. Estratgias de Segmentao de Mercado 6. Perspectivas do Balanced Scorecard 7. Formulao das Estratgias 9 Respostas to "Matriz BCG 1. alex on setembro 16th, 2009 at 15:04 Boa tarde, Eu gostaria muito de saber se voce tem exercicios de planejamento estrategico pra eu estudar pra prova ok. 2. Kenneth Corra on setembro 16th, 2009 at 15:40 No blog trabalho mais a teoria, no tenho ainda exerccios prticos especficos. 3. Jany on novembro 27th, 2009 at 10:33 Como tornar um produto abacaxi em vaca leiteira? E o que fazer com um produto ponto de interrogao com taxa de crescimento baixa, se tornar um produto estrela? 4. Kenneth Corra on novembro 28th, 2009 at 18:33 Jany, Sua pergunta parece ser relativa a aumentar a participao de mercado de um produto, certo? Pois voc falou em: 1 Como fazer um produto Abacaxi (crescimento e participao de mercado baixos) em uma Vaca Leiteira (crescimento baixo, mas com alta participao) 2 Como fazer um produto Ponto de nterrogao (crescimento alto e participao de mercado baixa) em uma Estrela (crescimento e participao de mercado altos) Ento, sobre estratgias para crescer em determinado mercado, depende da estratgia genrica(recomendo a leitura do artigo antes de ler minha resposta) que voc utiliza. Se voc est em um mercado buscando liderana por custo, sua estratgia ser reduzir o preo, pois em situaes normais, quanto menor o preo maior a demanda. Se voc usa da estratgia de diferenciao, precisa fazer com que os clientes conheam seus produtos, ento o caminho a divulgao de massa. E por ltimo, se quer trabalhar com foco, parta para a comunicao direcionada para seu nicho de mercado Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Segundo Ansoff (1981), na dcada de 1950 as organizaes passaram a sepreocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de organizao. Mas ainda em relao a esse dado histrico da administrao importante destacar: Por que as organizaes nessa poca estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evoluo da administrao: enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a segunda guerra mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao, mas sim se ela poderia ou no atender a demanda do mercado. sso apenas levando em conta uma varivel do ambiente externo que era as organizaes. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado "Planejamento Estratgico. No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise elaborar uma "estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas "variveis que deveriam ser includas nos estudos estratgicos. Uma delas diz respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a conseqente elaborao das estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avano do Planejamento Estratgico. Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz respeito a surpresa, mudana ou anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratgico. Em 1965 gor Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, o que foi denominada "Matriz de Ansoff. Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, gor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura (MNTZBERG, 2001). A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.