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MARC RUFO, CHRISTOPHER ZERRES & MICHAEL ZERRES

SWOTANALYSE
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Grundgedanke
SWOT-Analyse
SWOT-Analyse
Marc Rufo, IBM, Global Business Services,
Christopher Zerres, Universitt Kassel,
Michael Zerres, Universitt Hamburg
1 Grundgedanke
Problemerkenntnis beginnt mit einer realistischen Einschtzung unternehmensinterner Strken
und Schwchen in Verbindung mit unternehmensexternen Chancen und Risiken. Die SWOT-
Analyse (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) fhrt hierbei die
wesentlichen Ergebnisse der Analyse der internen Fhigkeiten des Unternehmens (Strken und
Schwchen) mit denen der Analyse der externen Einflussfaktoren (Chancen und Risiken)
zusammen. Allgemein gilt es bei der Anwendung der SWOT-Analyse, nach Beschaffung und
Selektion entscheidungsrelevanter Informationen, komplexe Strukturen zu abstrahieren und zu
quantifizieren, um Ressourcen effektiv zur Erkenntnisgewinnung zu nutzen. Dabei sind neben
der inhaltlichen Konzeption der Analyse vor allem auch anwendungsorientierte Probleme zu
bercksichtigen, wie zum Beispiel beim Umgang mit mglicherweise opportunistischem
Verhalten der Mitarbeiter, die den erreichten Status quo erhalten mchten (vgl. Johnson,
Scholes und Whittington 2004).
Wir suchen Mitarbeiter, die sich nicht ber die achen Witze
vom Chef freuen. Sondern ber die achen Hierarchien.
Fairness und Respekt sind unsere Lieblingstugenden. Sowohl innerhalb der
einzelnen Teams als auch zwischen den Hierarchie-Ebenen. Denn nur so kann
man interdisziplinr und Hand in Hand arbeiten. Dies gewhrleistet den Wissens-
transfer innerhalb des Unternehmens, gibt uns wichtige Impulse und sorgt dafr,
dass es bei uns immer wieder Erfolge zu feiern gibt. ber diese freuen sich
Michael, Dina und Hendrik gemeinsam. Und vielleicht auch bald mit Ihnen.
KPMG. Willkommen im Team.
www.kpmg.de/careers
2010 KPMG AG Wirtschaf tsprfungsgesellschaf t, eine Konzerngesellschaf t der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG
International), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Printed in Germany.
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SWOT-Analyse
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Grundgedanke
Hier sind eine funktionsbergreifende Teamarbeit und eine entsprechende
Informationszusammenfhrung, eine klare Definition des Analysegegenstandes sowie die
Einnahme einer kundenorientierten Perspektive wichtige Vorraussetzungen fr einen
erfolgreichen Einsatz der Analysen.
Ziel der SWOT-Analyse ist es zu ermitteln, ob eine gegenwrtige Unternehmensstrategie in
Bezug auf spezifische Strken und Schwchen geeignet, ausreichend und relevant erscheint, um
auf die Vernderungen in der Unternehmensumwelt effizient reagieren zu knnen. Mgliche
strategische Basis-Implikationen knnen daraufhin die Verbindung von Strken mit Chancen
(Matchingstrategie), die Umwandlung von Schwchen und Risiken zu Strken und Chancen
(Umwandlungsstrategie) oder die Eliminierung von Risiken und Schwchen
(Neutralisationsstrategie) sein (vgl. Homburg 1998). Zur strukturierten Problemerkenntnis soll
zunchst mit einer Analyse des Unternehmensumfeldes begonnen werden.
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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)
2 Umweltanalyse (externe Chancen und
Risiken)
Der Umweltanalyseteil der SWOT-Analyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich fr
das Unternehmen aus Trends und Vernderungen der externen Umweltfaktoren ergeben. Als
derartige externe Faktoren im Sinne der SWOT-Analyse sind dabei alle diejenigen anzusehen,
auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss hat, wie zum Beispiel die politisch-
rechtlichen Rahmenbedingungen, die makrokonomische Situation, das kulturelle Umfeld, aber
auch branchenspezifische Faktoren, wie etwa der Markteintritt eines (internationalen)
Konkurrenten. Eine derartige Umweltanalyse ist, im Rahmen eines strategisch orientierten
Marketing, als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen, wobei aufgrund der Evolution der
Umwelt sowie der Unternehmung selbst dieser laufend erweitert und gegebenenfalls revidiert
werden muss. Im Unterschied zur Strken-Schwchen-Analyse wird bei der Chancen-Risiken-
Analyse die absolute Marktsituation in einer Branche sowie die allgemeine Umwelt des
jeweiligen Unternehmens betrachtet und nicht allein die relative Situation des eigenen
Unternehmens. Es bietet sich an, die Umweltanalyse in eine globale Umweltanalyse sowie in
eine Branchenanalyse zu gliedern.
2.1 Analyse der globalen Unternehmensumwelt
In einer Analyse der globalen Umwelt werden grundstzlich natrliche, demographische,
soziokulturelle, politisch-rechtliche, makrokonomische und technologische Faktoren betrachtet
(vgl. Homburg und Krohmer 2003). Insbesondere bei internationalen Markteintritts- und
Standortentscheidungen spielen die Gegebenheiten der globalen Umwelt oftmals eine
entscheidende Rolle. Aus einer prinzipiell unberschaubaren Flle von Faktoren und
Einflusskrften mssen die fr die Strategieformulierung bedeutsamsten selektiert und nach
ihrer Relevanz fr die zuknftige Entwicklung des Unternehmens strukturiert werden. Die
grundstzlich breit angelegte globale Umweltanalyse sollte dabei mglichst alle fr das
Unternehmensziel relevanten Trends und deren mgliche Auswirkungen erfassen. Fr die
externe Analyse stehen eine Reihe von Modellen zur Verfgung. Eines der gebruchlichsten
Modelle ist hier PEST(LE). Es untersucht die politischen (political), wirtschaftlichen
(economical), sozio-kulturellen (socio-cultural), technologischen (technological), rechtlichen
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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)
(legal) und kologischen (ecological) Einflussfaktoren und Trends. Entsprechend des
untersuchten Marktes variiert die Relevanz der betrachteten Faktoren. Einige wichtige davon
sollen im Folgenden vorgestellt werden(vgl. Abb. 1):
Abbildung 1: Segmente mit Sektoren der Umweltanalyse
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann/ Schreygg, 2000, S.162.
Unternehmung
Globale
Umwelt
Wettbewerbs-
umwelt
natrliche
technologische
makrokonomische soziokulturelle
Politisch-rechtliche
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Pro-Kopf-Einkommen, Bruttosozialprodukt, Marktvolumen, Kaufkraft, Lohnkosten,
Konjunkturprognosen oder auch Wechselkursentwicklungen weisen oft weitreichende
Wechselwirkungen mit der untersuchten Branche und den Geschftsfeldern auf und stellen
somit einen wichtigen Grundpfeiler der wirtschaftlichen Umweltanalyse dar. Die politisch-
rechtliche und die wirtschaftliche Sphre sind auf so vielfltige Weise miteinander verflochten,
dass keine strategische Analyse darauf verzichten kann, diese auf die Entwicklung der Mrkte
hin zu untersuchen. Dabei mssen neben einer stetigen Aktualisierung nationalen Rechtes,
internationales Recht, Handelsabkommen, Liberalisierungs- und Privatisierungsprozesse oder
auch politisches Risiko mit in die Analyse einflieen. Die Analyse der soziokulturellen Umwelt
ist fr strategische Entscheidungsvorbereitungen regelmig von entscheidender Bedeutung.
Auf Grund des schwer fassbaren und meist nicht quantifizierbaren Charakters der hier Relevanz
aufweisenden Faktoren wird dieser Analysebereich allerdings oft vernachlssigt. Fr das
Verstehen der soziokulturellen Umwelt sind demographische Merkmale und das frhzeitige
Erkennen eines sich abzeichnenden Wandels vorhandener Werte- und Orientierungsmuster von
herausragendem Einfluss; dies fhrt zu Segmentierungen und der (Re-)Adjustierung von
Zielgruppen und Unternehmenspositionierung. Die technologische Umweltanalyse nimmt bei
den gerade aktuell weitreichenden Vernderungen vor allem in der Informations- und
Kommunikationstechnologie einen hohen Stellenwert ein und ist somit zu einer einzigartigen
Quelle fr die Bercksichtigung von Chancen und Bedrohungen selbst fr Unternehmen ohne
engeren Technologiebezug geworden. Unternehmen sind berwiegend an ihre natrliche
Umwelt gekoppelt und deren Analyse sowie der verantwortliche Umgang mit diesen
Ressourcen erfahren im Kontext von strategischer Social Corporate Responsibility eine
besondere Bedeutung.
2.2 Branchenanalyse
Eine Branchenanalyse kann unter besonderer Bercksichtigung des jeweiligen Marktes,
Industriezweiges oder auch Branche fr eine engere konomische Umwelt, nach Definition der
strategischen Geschftsfelder, durchgefhrt werden. Dabei hat sich weltweit das Fnf-Krfte-
Modell nach Porter als ein Kernelement der Branchenanalyse etabliert. Die Analyse der fnf,
auf die jeweilige Branche einwirkenden Wettbewerbskrfte:
x Bedrohung durch neue Konkurrenten,
x Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste,
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x Verhandlungsmacht der Lieferanten,
x Verhandlungsstrke der Abnehmer und schlielich die
x Rivalitt unter bestehenden Wettbewerbern in der Branche
soll dabei zur Entscheidungsfindung hinsichtlich der Unternehmungspositionierung und -
strategie in Bezug auf diese Wettbewerbskrfte vorbereiten (vgl. Abb. 2).
Abbildung 2: Fnf Triebkrfte des Branchenwettbewerbes
Quelle: Eigene Darstellung nach Porter, 2002.
Porters Konzept beruht auf der grundstzlichen Erkenntnis, dass sich die Strategie eines
Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss. Eine geeignete Wettbewerbsstrategie geht
dabei von einem differenzierten Verstndnis der Branchenstruktur und der Art, wie diese sich
ndert, hervor. Porter hat fnf Wettbewerbskrfte identifiziert, die grundstzlich in jeder
Branche und in jedem Markt Wirksamkeit besitzt. Die Ausprgung dieser Krfte bestimmt dabei
die Intensitt des Wettbewerbes in einer Branche und damit Profitabilitt und Attraktivitt. Das
Ziel der zu whlenden Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Mglichkeiten
zur Schwchung beziehungsweise Nutzung dieser Wettbewerbskrfte in Bezug auf das eigene
Unternehmen bestehen. Porters Modell dient somit der Analyse der in der jeweiligen Branche
wirkenden Triebkrfte. Im Folgenden sollen diese Elemente der Branchenanalyse vorgestellt
werden, ber die sich das Risiko-/Chancenpotenzial der einzelnen Wettbewerbskrfte dann
ableiten lsst.
Potenzielle neue
Konkurrenten
Abnehmer Lieferanten
Ersatzprodukte
Wettbewerber in
der Branche,
Rivalitt unter
den bestehenden
Unternehmen
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste
Verhandlungs-
strke der
Lieferanten
Verhandlungs-
macht der
Abnehmer
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Fr etablierte Unternehmen steigt der Wettbewerbsdruck durch die Mglichkeit eines einfachen
Markteintrittes anderer Unternehmen. Das Niveau der Bedrohung durch neue Wettbewerber
lsst sich zum Beispiel an Hand von branchentypischen Markteintrittsbarrieren bestimmen, die
unter anderem strategischer (Signaling), staatlicher (Subventionen) oder struktureller
(Economies of Scale and Scope, Differenzierungsvorteile) Natur sein knnen. Da kritische
Faktoren, wie Preisniveau, Marktanteil, Kundenstamm und andere Basiselemente des
Marktumfeldes, bei einer hohen Wettbewerbsintensitt strker variieren, herrscht ein latenter
Reaktions- und Anpassungsdruck auf die existierenden Unternehmen (vgl. Porter 1980, 1985).
Die Verhandlungsstrke der Kunden bestimmt, in welchem Mae diese Unternehmen durch
Druck auf Margen und Abnahmemengen beeinflussen knnen. Wichtige Indices fr die
Feststellung eines hohen Grades an Verhandlungsmacht der Abnehmer sind dabei unter
anderem: hohe Fixkosten der produzierenden Branche, Ersetzbarkeit der Dienstleistung durch
Substitute, einfacher und kostengnstiger Wechsel zu einer alternativen Dienstleistung in
spezialisierten Branchenbereichen, der Konzentrationsgrad der Kunden, relativ geringe
Abnehmerraten und geringe Margen der Kunden, Mglichkeit der Kunden, das Erzeugnis auch
selbst herstellen zu knnen, Kenntnis der Kunden ber die Herstellungskosten des Produktes,
Mglichkeit einer Rckwrtsintegration der Kunden, hohe Wachstumsraten des Marktes und
schliesslich auch eine starke Segmentierung/Individualisierung der Nachfrage (vgl. Recklies
2003). Langfristige Kundenbindung kann dabei oft durch eine kontinuierliche Erweiterung des
vom Kunden wahrgenommenen Produkt-/Servicewertes erreicht werden.
Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)
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Die Verhandlungsstrke der Lieferanten wird vor allem dann zu einem strategischen Faktor,
wenn betriebsnotwendige Inputgren auf Grund einer ungnstigen Machtposition volatil
werden. In Situationen, in denen zum Beispiel eine konzentrierte Lieferantengruppe ber
wenige Abnehmer dominiert und der Abnehmer fr den Lieferanten kein wichtiger Kunde ist,
sieht sich die abnehmende Branche meist einem hohen Margendruck durch die Lieferanten
gegenber.
Eine Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen besteht insbesondere dann, wenn
kostengnstigere oder qualitativ hochwertigere Ersatzprodukte und -dienstleistungen
bestehendes Absatzvolumen eines Marktes/Unternehmens reduziert, wie zum Beispiel bei
traditionellen Buchgeschften das Amazon.com Geschftsmodell. Das zuknftige
Absatzpotenzial bestehender Unternehmen wird hier einschrnkt und es kommt zu einer
Verschrfung der Wettbe-werbsintensitt. Des Weiteren sind Wechselwirkungen von
Komplementrdienstleistungen in die Analyse mit einzubeziehen, welche mit dem Absatz der
eigenen Produkte und Dienstleistungen gekoppelt sind und diese beeinflussen.
Eine hohe Rivalitt unter den bestehenden Unternehmen fhrt grundstzlich zu einem hohen
Wettbewerbsdruck und vermag die Gewinnmargen und die Profitabilitt einzelner Unternehmen
zu senken. In Situationen, in denen zum Beispiel eine Vielzahl von Unternehmen hnliche
Marktsegmente mit vergleichbarer Strategie bedienen, eine Branche ein geringes Wachstum
aufweist, der Preis wichtigstes Differenzierungsmerkmal ist und hohe Marktaustrittsbarrieren
bestehen, kann eine Branchenkonsolidierung zu intensiven Wettbewerbsdynamiken fhren (vgl.
Porter 1985, 2002).
Die aus der Industrie-konomik stammende Analyse Porters wird bereits seit langem unter
anderem auf Grund ihrer unternehmensexternen Perspektive und einer gewissen
Vernachlssigung unternehmensinterner und interoganisationaler Faktoren stark kritisiert (vgl.
Barney 1991, Teece 1991, Hill and Westbrook 1997). Neben einer adquaten Bercksichtigung
interner Fhigkeiten durch ressourcenbasierte Anstze (vgl. Barney 1991, Wernerfeld 1984)
sind vor allem Wertschpfungs- und Prozessstrukturen (vgl. Minzberg 1996, 1999),
interorganisationale Netzwerkinterdependenzen (vgl. Mller und Halinen 1999, Eng 2005) und
institutionelle Spezifika als Problembereiche strker zu bercksichtigen (vgl. Narayanan und
Fahey 2005). Die ber die beschriebene Umweltanalyse systematisierten Daten stellen dennoch
eine gute Grundlage fr die Beurteilung der Unternehmensumwelt dar. Im folgenden Abschnitt
wird nun die Unternehmensanalyse nher zu betrachten sein.
Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)
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3 Unternehmensanalyse
3.1 Strken-Schwchen-Analyse
Allgemein befasst sich die Unternehmensanalyse mit den internen Faktoren, den Strken und
Schwchen des Unternehmens. Dies sind die Fhigkeiten und Ressourcen, ber welche die
Unternehmung verfgt beziehungsweise auf die sie Einfluss hat. Die zu untersuchenden
Faktoren ergeben sich dabei im Wesentlichen aus den Gegebenheiten des Einzelfalles. Als
Analyseeinheit einer Strken-Schwchen-Analyse knnen zum Beispiel das
Gesamtunternehmen, ein Unternehmenssegment oder auch die Produktebene gewhlt werden.
Gesamtunternehmen
Eine Strken-Schwchen-Analyse fr einen Konzern kann zum Beispiel verkrzt folgende
Merkmale aufweisen:
Strken: Schwchen:
x hohes technologisches Know-how,
x Supply-Chain Management und
x hoher Internationalisierungsgrad.
x hoher Verschuldungsgrad,
x fhrungsschwaches Management und
x mangelnde Innovationskraft.
Unternehmensanalyse
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Zwei wesentliche Problemfelder der Strken-Schwchen-Analyse verlangen hier besondere
Aufmerksamkeit: (1) die Auswahl der fr den Unternehmenserfolg kritischen Kriterien und
deren Gewichtung sowie (2) die Beschaffung aussagekrftiger Informationen, speziell ber
potenzielle und bestehende Konkurrenten fr ein Benchmarking. Dies verdeutlicht die folgende
Abbildung 3 noch einmal beispielhaft:
Abbildung 3: Strken-Schwchen Profil
Ein Benchmarking beurteilt dabei die branchen- und unternehmensspezifisch gewichteten
Kriterien in Relation zu dem strksten Konkurrenten und ermglicht so eine erste (quantitative)
Einschtzung der Unternehmenssituation. Grundstzlich muss dabei darauf geachtet werden,
dass Ursachen, wie zum Beispiel schlechte Produktivittskennzahlen oder ein sinkender
Marktanteil, nicht mit den Symptomen, wie zum Beispiel Kostenunterdeckung oder
unqualifiziertes Personal, verwechselt werden.
Unternehmenssegment
Eine Strken-Schwchen-Analyse kann aber auch fr kleine Unternehmen,
Unternehmensabteilungen oder einzelne Stellen durchgefhrt werden. Das folgende Beispiel des
mittelstndischen Speditionsunternehmens Express GmbH verdeutlicht eine derart praxisnahe
Anwendung:
Kriterium Gewichtung Benchmarking
1 2 3 4 5
Wertzahl
Produkt-/Service-
Programm
Vertrieb
Produktion
R&D
30
10
5
20
120
20
15
20
100 285
Unternehmensanalyse
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SWOT-Analyse
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Die Express GmbH erhlt wiederholt Beschwerden bezglich der Servicezuverlssigkeit sowie
der Kundenbetreuung. Die Warenabholung und -auslieferung, die eigentlich lange Zeit als
Strken des Unternehmens galten, verzgern sich fters. Zudem wird die Kundenbetreuung als
hektisch und unfreundlich empfunden und kann bei Lieferungsversptungen meist nicht
weiterhelfen. Obwohl es eine steigende Nachfrage nach Express-Lieferdiensten gibt,
signalisieren der sinkender Marktanteil und fallende Auftragszahlen ernsthafte Probleme. Eine
Strken-Schwchen-Analyse kann nun zur Ursachenforschung herangezogen werden:
Whrend die Unternehmungsanalyse Strken im Bereich technische Ausstattung, Teamarbeit
und hervorragendes fachliches Ausbildungsniveau der Mitarbeiter ersichtlich macht, werden die
schlechte Kundenbetreuung durch zwei berlastete Telefonisten, die fehlende IT-Technologie
sowie der fehlerhafte Informationsaustausch mit einigen Disponenten als Schwchen benannt.
Um die traditionelle Kernkompetenz der schnellen und zuverlssigen, technisch
leistungsfhigen Warenbefrderung zu erhalten, mssen Schwchen ausgeglichen oder zu
Strken umgewandelt werden. So ist die Gewhrleistung des fehlerfreien
Informationsaustausches zwischen der Zentrale und den Disponenten durch die Erneuerung der
IT-Infrastruktur ein vorrangiges Ziel; zudem muss durch Schulungen und przise
Aufgabenzuweisung die Kundenbetreuung verbessert werden. Durch die Verbindung von
Strken, wie zum Beispiel das technische Leistungspotenzial mit Spezialtransporten, knnen
unternehmensexterne Chancen, wie zum Beispiel der steigende Bedarf nach schnell
abgewickelten Gefahrenguttransporten, genutzt werden.
Produkt
Die Strken-Schwchen-Analyse kann auch bei der Beurteilung etwa nur eines Produktes oder
nur einer Dienstleistung Anwendung finden, wie das Beispiel des I-Pods von Apple zeigt. Trotz
technischer Produkte, die im Preis-Leistungs-Verhltnis mindestens konkurrenzfhig gewesen
wren, konnte sich der I-Pod als erstes hosentaschentaugliches Abspielgert digitalisierter
Musik international zum Verkaufsschlager entwickeln. Die Strken sind eine, auf die
generische Funktion reduzierte Anwendbarkeit, die ein einfaches Bedienen ermglicht sowie
ein Design, welches diese Funktionalitt unterstreicht und gleichzeitig hohe Qualitt sowie
darber hinaus aber auch Reputationseffekte verspricht. So werden mgliche Schwchen, wie
der hohe Preis fr die erhaltene Technik, in Strken umgewandelt, in dem der I-Pod
Exklusivitt, erkennbar etwa auch in der exklusiven Distributionspolitik, letzlich sogar Luxus
verspricht.
Die Beurteilung der jeweiligen Merkmalsausprgung als Strke oder auch Schwche stellt eine
Unternehmensanalyse
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der grten Schwierigkeiten dieser Analysemethode dar. Da Strken-Schwchen-Analysen
zumeist qualitativen Charakter aufweisen, unterliegen die Ergebnisse dem subjektiven und oft
intuitiven Beurteilungsvermgen des Planungs- und Entscheidungstrgers. Dabei mssen
individuelle Einschtzungen durch quantitative Methoden untersttzt werden und allgemeine
Problemerkennungstechniken durch Partialanalysen ergnzt werden.
Unternehmensanalyse
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