Des Usines, des hommes & des Rsultats

La Thorie des Contraintes : Acclrateur du Lean et gnrateur de croissance

En concentrant les dmarches de progrs Lean au bon endroit, la Thorie des Contraintes permet d'amliorer les performances plus rapidement. En identifiant ce qui limite les ventes, elle permet de renouer avec la croissance et dviter le processus de licenciements continu. Selon les propos de Philip Marris, Fondateur et Directeur Gnral de Marris Consulting, spcialiste de la Thorie des Contraintes et auteur du livre Le Management Par les Contraintes en gestion industrielle.1 La Thorie des Contraintes Parmi les principales dmarches cites pour amliorer les performances des entreprises industrielles on trouve le Lean, le Six Sigma et la Thorie des Contraintes (la Theory Of Constraints ou TOC en anglais). Cette dernire est la moins connue et la moins rpandue. Cette cole de pense a t dveloppe par Eliyahu Goldratt dans les annes '70 et s'est fait connatre notamment travers un roman bestseller vendu plusieurs millions d'exemplaires : Le But.2 Elle part du postulat que dsormais toutes les usines sont dsquilibres. A tout moment il y a des ressources surcharges les goulots ou contraintes et des "non-goulots". Les rgles de gestion doivent tre repenses en consquence. Le Lean ou l'approche Toyota Pour viter les confusions nous considrerons ici que le "Lean" est l'approche dveloppe par Toyota.3 Il s'agit d'une traque long terme des mudas ou sources de gaspillages ; un processus d'amlioration continue aliment par tous les collaborateurs. On recherche, sans concessions, une amlioration permanente et des flux des produits. Cest LE modle aujourdhui, assez bien compris pour la production, souvent la cible des programmes damliorationet parfois assez bien copi. Le volet R&D et dveloppement des nouveaux produits est actuellement encore peu reproduit ce qui regrettable car cest notre sens une des grandes forces du modle Toyota ; le monde achte leurs voitures autant pour leur conception (fiable) que pour la qualit de leurs productions. Pour conclure, ce qui est choquant cest que quand lex-premier monde tente de copier Toyota cest pour en faire un processus continue de licenciements tandis que le modle Toyota est un modle de croissance et de plein emploi. Nous appelons cette dmarche de rduction des effectifs, mise en uvre avec des termes japonais le Mauvais Lean TOC + Lean : un cocktail gagnant Quand Lean et Thorie des Contraintes sont combins, les progrs savrent beaucoup plus rapides et toujours associs une dynamique de croissance sans laquelle les gains obtenus se transforment en pure rduction de cots souvent assortie de licenciements. Le Lean chasse les gaspillages et la TOC identifie les contraintes sur lesquelles agir pour accrotre le chiffre d'affaires. Ainsi la conjugaison des deux permet datteindre un cercle vertueux par lequel lentreprise devient continuellement plus efficace en liminant les dpenses ajoutes et gnre simultanment de la charge supplmentaire pour les capacits dgages par les amliorations de productivit. Le TLS : TOC + Lean + Six Sigma La troisime approche du progrs continue est le Six Sigma. Elle consiste rduire les variabilits dans les process et elle est en gnral pratique travers des experts labliss (Green Belt, Master Black Belt). Elle peut elle aussi tre utilement combine avec les 2 autres. Dailleurs on parle de plus en plus souvent dune approche LSS ou Lean Six Sigma. On en arrive donc au TLS, la combinaison de la Thorie des Contraintes, du Lean Manufacturing et du Six Sigma.4 Arrtons les querelles de chapelles et recherchons plutt la combinaison gagnante.

Des usines, des hommes & des rsultats

Un exemple concret Prenons l'exemple d'une unit de production de tles en acier. L'usine est grande plus de 1 000 personnes et comprend plusieurs tapes de production : acirie, coule continue, laminage, traitements thermiques et de surface, dcoupe puis contrles. Le cycle initial de production est de 30 jours. Premire tape : identifier le goulot et augmenter le Chiffre d'Affaires Dans un premier temps, lanalyse de l'usine doit permettre de localiser le ou les goulots. Dans ce type d'industrie de process, l'identification de la contrainte est facile car les encours s'accumulent devant les goulots. Dans le cas voqu, il s'avre que ce sont les fours de traitement thermique qui sont les goulots : le chiffre d'affaires est donc dtermin par ces quipements. Il faut imprativement concentrer les efforts damlioration sur cette partie de la production. Ainsi, sans investir et en appliquant des solutions simples mais partages, le dbit des fours a t augment de plus de 20% : amlioration de la maintenance curative et prventive de ces goulots en leur donnant la priorit par rapport aux autres quipements, rduction du temps de changement de srie en comprimant les temps de refroidissements par lutilisation de "tles martyres" froides (un SMED process en quelque sorte), baisse du nombre de changements de srie en revoyant les rgles dordonnancement et en intgrant les squences de passage sur ces fours ds la planification du moyen terme. Deuxime tape : rythmer lusine au "son" du goulot Ensuite les flux de l'usine doivent tre mis sous contrle et pilots en fonction de la capacit des goulots, en suivant l'approche dite "Tambour - Tampon - Corde" (ou "Drum - Buffer - Rope" en anglais) : Tambour : optimisation de lordonnancement des goulots pour maximiser leur production, Tampons : mise en place dun stock tampon devant ces ressources et seulement ces ressources afin quelles ne connaissent pas darrt de production d la dfaillance dun quipement non-goulot (donc non critique) en amont, et mise en place dun deuxime tampon avant les expditions pour assurer le respect des dlais, Corde : adaptation en consquence des rgles de lancement en production en fonction du programme du goulot pour viter laccumulation den-cours inutiles.

Tambour

Ressources Non-Goulots Matires Premires Y Y Y Y Y

Ressource Goulot X Y

Non-Goulots Y Y

Produits Finis Commandes

Corde

Protection

Protection

Tampons
Schma : Le pilotage des flux selon la technique "Tambour Tampon Corde" de la Thorie des Contraintes

En pratique, on constate que cette nouvelle gestion des flux permet de rduire de l'ordre de 50% les cycles et les encours. Dans le cas prsent, lapplication du Management Par la Contrainte fait passer les cycles de 30 jours 15 jours, dont 6 d'attente dans le stock tampon situ devant les fours (les goulots). Troisime tape : orienter les actions de progrs Une fois ce systme en place, il est impratif dobserver en continu le contenu de ce stock de scurit. Cela passe par lidentification des arrives des lots de production les plus en retard, la recherche des causes

Marris Consulting 2013 All rights reserved TOC acclrateur du lean et gnrateur de croissance V3.5 20130729

Des usines, des hommes & des rsultats

associes et leur limination. Applique notre exemple, cette dmarche a mis en vidence deux activits dont les dysfonctionnements gnraient les plus forts retards sur le goulot. Il s'agissait : d'une vieille machine cisailler qui avait rgulirement des pannes de plusieurs jours, d'chantillons qui se retrouvaient retards lors des analyses dans le laboratoire mtallurgique du fait de l'inexistence d'un rudiment de gestion des priorits. Ces points rapidement traits (en 3 semaines et pour un investissement de 9K), le stock tampon a pu tre rduit de 2 jours pour atteindre 4 jours. Mais surtout, en rsolvant ces deux "petits problmes secondaires", le cycle global de fabrication a galement gagn 2 jours en passant de 15 13 jours. Ce processus d'amlioration continue, orient par l'analyse du stock tampon, est ensuite rgulirement reproduit pour identifier et traiter les autres causes de retard. Ceci reprsente une facette peu connue de la Thorie des Contraintes : il ne faut nullement ignorer les "non-goulots" (qui sont peut-tre 90% des ressources dune usine !), mais les intgrer sous un angle innovant par rapport aux autres approches, en regardant non pas leur performance intrinsque mais leur impact sur la performance globale de l'entreprise. Focaliser les nergies et trouver de la croissance pour viter les licenciements Tout cela met en vidence deux atouts cls de La Thorie des Contraintes et du Management Par les Contraintes : orienter les actions de progrs sur les lments qui pjorent la performance globale du systme permettant d'obtenir trs rapidement des gains consquents et avoir une approche qui induit de la croissance, vitant ainsi le redoutable amalgame "le Lean est un processus de licenciement continu". Le Toyota Way est un modle aliment par de la croissance. Et peu dindustriels lont compris. Une dmarche applicable tous les services de lentreprisel o se trouve la contrainte Dans le cas voqu, il suffisait de produire plus pour vendre plus ce qui actuellement n'est pas le cas de la plupart des socits europennes. Toutefois, le raisonnement demeure le mme si l'entreprise a un dficit de commande mais l'analyse relve d'autres aspects de la TOC appels le "Throughput World" et les "Thinking Processes".5 Il se pourrait par exemple que lentreprise se trouve dans la situation suivante : un manque de commandes parce que les produits n'intgrent pas les dernires modes ou fonctionnalits attendues par les clients. En regardant, non plus uniquement le processus de production, mais lensemble de lentreprise, la TOC va par exemple mettre en vidence lexistence dun goulot au niveau du processus d'industrialisation et un engorgement de l'ingnierie. Lapplication de la dmarche en 3 tapes prsente prcdemment permettra de dgoulotter cette activit, de lancer plus rapidement de nouveaux produits et daugmenter les ventes. Une mme approche pourrait tre applique auprs des fonctions commerciales si elles prsentaient un goulot ; si l'efficacit commerciale dterminait les ventes. Pour en savoir plus : www.management-par-les-contraintes.com ou les groupes de discussion TLS dans les rseaux www.linkedin.com et www.viadeo.com. A propos de l'auteur
Philip Marris est le Fondateur et Directeur Gnral de Marris Consulting, socit de conseil en management focalise sur les activits industrielles. Spcialiste du Management Par les Contraintes (MPC) / Thorie des Contraintes (TOC), Il est lauteur de louvrage de rfrence en franais sur le sujet : Le Management Par les Contraintes en gestion industrielle. Philip Marris a t responsable de l'activit Manufacturing en France et en Europe au sein de grands Cabinets de Conseil comme Bossard Consultants, Gemini Consulting ou encore Cap Gemini Ernst & Young. Il dispose aujourdhui dune exprience de plus de 29 ans dans le monde de lindustrie et du conseil. Homme de terrain, il a dmarr sa carrire en 1982 en tant quingnieur chez Vallourec dans lUsine dAulnoye-Aymeries et a occup les postes de Chef datelier, Chef de projet GPAO, Ingnieur Mthodes, SAV. Ingnieur, de nationalit anglaise, il passe aisment de la culture franaise la culture anglo-saxonne.

Marris Consulting 2013 All rights reserved TOC acclrateur du lean et gnrateur de croissance V3.5 20130729

Des usines, des hommes & des rsultats

1 Le Management Par les Contraintes de Philip Marris (Editions d'Organisation, 2000). Un "textbook" en Franais qui dcrit les principes de la Thorie des Contraintes applique la gestion industrielle et expose comment en faire la mise en uvre. Voir www.management-par-les-contraintes.com. 2 Le But : Un processus de progrs permanent de Eliyahu Goldratt (Editions AFNOR 2006). Ce business novel bestseller s'est vendu plus de 4 millions d'exemplaires en plus de 20 langues. Time Magazine la dfinit en 2011 comme lun des 25 livres les plus influents des temps modernes cot de W. Edwards Deming et Taiichi Ohno. 3 De trs nombreux ouvrages traitent de l'approche Toyota. Citons par exemple Le modle Toyota de Jeffrey Liker (aux ditions Pearson Education France, 2006). Le livre est rcent et exhaustif. C'est vraisemblablement l'ouvrage de rfrence du moment. 4 Lapparition de lapproche TLS est en gnrale attribue Reza M. (Russ) Pirasteh et son article crit avec Kimberly S. Farah dans la revue de lAPICS en mai 2006 Continuous Improvement Trio : The top elements of TOC, Lean and Six Sigma make beautiful music together. Cest une tude de 211 projets damlioration dans 21 usines employant 45 000 personnes dans laquelle 89% des gains sont attribus au TLS par rapport aux approches Lean ou Six Sigma pratiques de manire isole. Voir aussi lexcellent roman Epiphanized de Bob Sproull et Bruce Nelson sortie aux Etats-Unis en fvrier 2012. 5 Voir par exemple les livres de William Dettmer notamment The Logical Thinking Process, 2007.

Marris Consulting 2013 All rights reserved TOC acclrateur du lean et gnrateur de croissance V3.5 20130729