Sie sind auf Seite 1von 102

Inovar para manter-se competitivo

Liderar
ou
seguir?
Inovar para manter-se competitivo
“É impossível para
alguém, que não tem
uma forma do total em
sua cabeça, organizar as
peças. Para que fazer
provisão de cores para
alguém que não sabe o
que tem a pintar?”

Montaigne
Moysés Simantob
 Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação
 Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
 Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
 Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
 Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
 Colabora com várias organizações como palestrante e consultor especializado
em inovação estratégica, dentre as mais recentes constam Banco Itaú,
Petrobras, Pepsico, Siemens, Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart
 Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíca IMD
Inovação é uma polissemia

uma palavra com


diferentes interpretações
– que precisa ser
contextualizada em um
campo de ação para se
compreender o seu real
significado
Campos de Ação da Inovação
As inovações são classificadas de acordo com o seu campo
de ação: social, tecnológico, organizacional,
comercial e nestes campos ela pode apresentar os
seguintes tipologias.

Produto/Serviço Processo

Rompedora

Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio

A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e


pode estar presente em todos os campos
Fonte: Fórum de Inovação
Tipologias de Inovação
Inovação de produtos e serviços:
desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços
novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à
satisfação de necessidades dos clientes
Inovação de processos:
desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de
novas formas de relacionamento para a prestação de serviços
Inovação em gestão:
desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo
modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor
Inovação de conceito de negócios:
desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem
competitiva sustentável
Fonte: Fórum de Inovação
Inovar porquê e pra quê?
...Inovar para...
Perpetuar
Crescer
Sobreviver

Para criar monopólios temporários, que a


concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de
uma Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe
fazer (sempre por pouco tempo).
O padrão comum para todos as inovações abaixo
tem como essência, a inovação rompedora
O que é comum a essas
inovações? Quais os“padrões”?
...começam com desempenho
“suficientemente bom” em
mercados tradicionais
...acrescem simplicidade e
conveniência no uso
...atraem os
consumidores“super-servidos”
ou então “não consumidores”
...adotam modelos de negócios
“baixo custo” e “comece
pequeno”
...se aproveitam das fraquezas
e miopias dos concorrentes
dominantes dominantes
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
Quando inovar?
 Quando o efeito da comoditização corroer as margens de
lucro
 Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer
resultado
 Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
 Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as
suas preferidas
 Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a
visão de futuro

Quando não há mais como viver, sem fazer


esse esforço
A percepção de empresas globais:
11 regiões
Pesquisa IBM geográficas

765 CEOs
Pesquisa Monitor

5 tendências
“Mastering the
innovation Challenge” 1.000
empresas
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador
estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável


Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de
negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias
inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não
são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizações


CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a
inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs
necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:

·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de


inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a
mudança em seu modelo de negócio.
·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -
encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega
valor em sua indústria, ou em outras.
·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e
tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,
combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.
·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,
desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.
·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a
trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática
sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
Mastering the Innovation Challenge
“Para a maioria das
empresas entre todas as
funções consideradas
“core functions” a
inovação é
indiscutivelmente a que
agrega maior valor
competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge”
offers ideas, experience, and lessons
é frequentemente not only for senior executives but also
controlada com pouca for anyone who wants to know how to
disciplina”. leverage competitive advantage for
maximum results.

Mastering the Innovation Challenge, 2007


A percepção das empresas nacionais:

33 CEOs
“ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de
competência gerencial e de diferenciação no mercado”.
Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas

“ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-dia


das empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.”
Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil

“ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social e


econômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade,
o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ”
Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos
Casos de sucesso em Inovação Rompedora

Modelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato


depois de se tornar maior Lançou a familia de chips
“low end” Celeron para tendo antes construindo a
provedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de
lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a
linha Celeron líder de matéria prima em parceria
comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos
vendas
Catadores de Papel

Mobile Brasil
Especializou-se na Fugindo da tendência
Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principais
tecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets
inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de
fabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou
facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância
celular pelas classes C e D com o modelo Razr
Inovou de forma rompedora em
vários mercados. Recentemente
para ter acesso rápido aos
mercados residencial das PME
empresas comprou e integrou com
sucesso a Linksys
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
Benchmarks em Inovação:
Resumo dos aspectos mais admirados
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*
1 Natura [16,4%]
2 Nestlé [10,7%]
3 Petrobrás [6,7%]
4 Votorantim [4,1%]
5 Vale do Rio Doce [4,0%]
6 Embraer [3,2%]
6 Gerdau [3,2%]
7 Microsoft [2,9%]
7 Pão de Açúcar [2,9%]
8 TAM [2,1%]
8 Itaú [2,1%]
9 AmBev [1,9%]
10 Coca-Cola [1,5%]
*percentual das menções sobre o total das respostas

Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group


[ Tendências ]

Pesquisa Monitor: As 5
tendências mais
importantes das
empresas no Brasil
Aumento da Competição: [ T-1 ]

inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-
inércia (de interpretação de sinais e de atitude na
atualização do radar de negócios)
A nova realidade de mercado [ T-1 ]
 A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
 Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
 Tomada de risco com responsabilidade deve ser
institucionalizada para aumentar as expectativas de novas
receitas para shareholders
 ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
 Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis
Fonte: Pesquisa Monitor
[ T-2 ]
Brasil entre China, India e SE da Asia:

líder ou seguidor?
Brasil na encruzilhada entre China, índia e
SE Asiático: líder ou seguidor ? [ T-2 ]
Da Imitação a Inovação
LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido
até o início da década de 1960, a Coréia
do Sul passou a ser um dos mais
avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso
técnico endógeno são os fatores
fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy,
similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
Inovar é importante [ T-3 ]

para 90%
inovação é
uma
prioridade
estratégica
Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar? [ T-3 ]
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Fonte: Pesquisa Monitor
Foco no incrementalismo [ T-4 ]

curto prazo
redução
de custos

eficiência
Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ]

melhoria em melhoria no
tecnologias modelo de
de processo gestão
OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO [ T-5 ]
DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)
5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7. CONTROLE VISUAL
8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM
AOS OUTROS
10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS
COM RAPIDEZ
14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Plataforma [ i_hub ]
[ i_hub ]

Inovação

Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios


enfrentados por empresas de todos os setores da economia.
A capacidade de inovar envolve:

•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais


•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades
•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades
organizacionais e pessoais

que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovações


incrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações que
modifiquem o modelo de negócio da empresa
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
O ambiente externo [ i_hub_C1 ]

Até que ponto lemos o macro


ambiente brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento [ i_hub_C1 ]
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender
cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que
permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
Peter Schwartz, 1991
Construção de cenários
[ i_hub_C1 ]
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura

 Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]

As Variáveis  O ambiente da empresa


CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital
Intelectual>
Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid


Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança

Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS


mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
informação

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo


[ i_hub_C1 ]  O ambiente da empresa
As Variáveis  O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid


Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>
[ i_hub_C1 ]  O ambiente da empresa
 O ambiente de mercado
As Variáveis  O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>
Somente aquele que domina os 3 ambientes
pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o


público com nossos produtos, em
vez de perguntar que produtos ele
quer. O público não
V sabe o que é
possível, mas nós sim”.

Akio Morita, da Sony


Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]

A inovação não pode estar limitada por


estratégias reativas

A inovação requer antecipação através do


estudo da evolução do comportamento dos
cenários ao longo do tempo.
Vivendo à beira do precipício:

“Estamos sempre a dois


anos de distância do
fracasso .”
Bill Gates
Como sua empresa se [ i_hub_C2 ]

projeta no futuro?
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]

O Planejamento Dirigido por


cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas,
que permitem aos gestores, testar
a sensibilidade de seus planos a
luz dos eventos externos e das
ações internas, apresentando os
futuros possíveis e os riscos
associados à eles
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Exemplo: O Plano Estratégico [ i_hub_C2 ]

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção

+ +
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
<Vendas>

Milhares ($)
Tempo para
Ajustar o Estoque

Produtividade - Tempo de
- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60

Tempo para Ajustar


-
Cobertura

+
+

Produção
0 30 60
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ]

Regra #1: Regra #2: Regra #3:


Se a sua Se as Se as
“estratégia” diferenças diferenças não
não é não criam
diferente, importam vantagem
ela não é para seus competitiva
uma clientes, você sustentável ,
estratégia; não irá criar você não irá
valor; capturar valor
a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
[ i_hub_C2 ]

Estratégias Estratégias
Similares Diferentes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Liderança para Inovação [ i_hub_C3 ]

Inspirado, estimulado pelo topo da organização e


fomentado por meio de comunidades de prática
com uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e
fracasso
A liderança para a inovação se manifesta
nas competências do empreendedor

CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES

CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO

CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS

CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO

*Ghostal & Barlett, 2000


Liderança para Inovação [ i_hub_C3 ]

O EMPREENDEDORISMO PODE SER A


MELHOR RESPOSTA PARA O
ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE

O EMPREENDEDOR TEM A
CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE
ENTRE A ORDEM E O CAOS
... Trabalhar nas margens do sistema
significava que o grupo poderia
apresentar à direção um fato consumado.
Se o trabalho inicial houvesse ocorrido
dentro da Ford, compromissos e atrasos
poderiam tê-lo arruinado. Esticando os
limites do comportamento corporativo
aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia
para a vida.”

Gifford Pinchot III


Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa
para tornar-se um empreendedor
Líderes inovadores arriscam
um pouco mais… [ i_hub_C3 ]

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,


que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e


incremental radical
[ i_hub_C3 ]

“Velho” Capital “Novo” Capital


Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)

Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)

Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto


Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ]
NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA


ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes,


o movimento vem depois

- planejamento central
- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão.

Fonte: Prof. Ulrico Barini


[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação

AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO


SUFICIENTES...

 PERPLEXIDADE E PARÁLISE

 MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS

 SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL

Fonte: Prof. Ulrico Barini


 DESÂNIMO E DESCONFIANÇA
 CRISE DE CONTINUIDADE
 UNIVERSO DOS “GURUS”
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação

SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA


COMPLEXIDADE
 IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
 NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
 PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM
GRANDES EFEITOS
 DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS
CONTRÁRIAS

Fonte: Prof. Ulrico Barini


 DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
 AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
 ETERNA RECONSTRUÇÃO
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação

SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
 MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
 INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
 DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO
 INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK
 BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
 CONTRATOS PSICOLÓGICOS
 LÍDERES EDUCADORES

Fonte: Prof. Ulrico Barini


 REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
 UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
 PERPETUIDADE....
DA HIRARQUIZAÇÃO ...
...
... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Processo de inovação [ i_hub_C5 ]

De certa forma, a organização


inovadora precisa ser orgânica,
enquanto dá origem a inovação
(capacidades) e, mecanicista,
enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.


A solução Inovação -
Visão ambidestra [ i_hub_C5 ]

Orgânica Mecanicista

Inovação como processo

Imagine
Inovação como Capacidade

Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”

Medidas Processos
de Inovação de Inovação

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.


A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos, [ i_hub_C5 ]
como no modelo do funil...
Revisão por pares
Revisão de aprovação
para refinamento
pela alta gerência

lançamento

1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa

Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento


conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de
tecnologia necessária projetos de vários
tipos
Criando oportunidade através do
Fluxo de Inovação [ i_hub_C5 ]

Fluxo de Inovação

Portfólio Portfólio Portfólio


Portfólio
de de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades

Imagine Desenhe Experimente / Escala


Avalie

MUITOS POUCOS
Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento [ i_hub_C5 ]

“Projetos””
Muitos Poucos

Portfólio de Portfólio
Portfólio de Portfólio de de
Conceitos
Oportunidades Experimentos Negócios
de Negócio

“Recursos” Poucos Muitos


Onde o erro não se configure
como um fracasso [ i_hub_C5 ]
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
1,000 apenas experiências com resultados
Idéias diferentes das expectativas.

100
log Experimentos

10
Empreendimentos
(Ventures)

1 Novos Negócios

Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ]

A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional
[ i_hub_C6 ]

Criar alianças para a inovação requer:


um conjunto das habilidades existentes na organização
para a identificação, estabelecimento e gestão das
relações de complementaridade com parceiros externos.
–busca de recursos e competências complementares em outras
organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e
comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a
integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração
para complementar recursos e competências não disponíveis na
organização.
...(requer), sobretudo, uma atitude positiva
que indica que a organização possui uma
disposição pré-existente para buscar tanto
fora quanto dentro de seus domínios as
competências e recursos necessários para o
processo de inovação.
[ i_hub_C6 ]
A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de
cooperação multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a
fábrica. As falhas da colaboração podem ter grande impacto no sucesso do
processo da inovação:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes
do marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar
oportunidades para novos produtos e serviços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro
identificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D
propostas mais informadas gerando projetos com proposição de valor
muito prováveis de obtenção de sucesso no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma
compreensão profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os
fornecedores podem fazer críticas ao projeto em termos de sua
“manufacturability” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos
Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se
todas as funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem
integradas em equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a
proposição de valor através de um lançamento conjunto.

Mastering the Innovation Challenge, 2005


Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
Cultura para Inovação [ i_hub_C7 ]

iniciativas
liberdade e de valor
autonomia cohesão
para inovar cultural

identidade
de
propósito

Promover a mudança cultural é um dos


maiores desafios para a liderança
Moysés Simantob 2007
A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]

Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la


sustentado o processo através da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.

6 pontos de consideração para se


desenvolver uma cultura de inovação:

Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe
claro o papel da inovação nos
objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005
Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ]

Mastering the Innovation Challenge, 2005


O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]

Moysés Simantob 2007


O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]

IDEO criou uma cultura, ambiente,


conhecimentos e metodologia
em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros


‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da


Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial Design


Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a
negócios e não estão dispostos a
compartilhar o que sabem’

Grandes projetos resultam de


grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines


curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos
claros

Grupos são irreverentes e sem


hierarquia, valorizam a diversidade e
colaboram com recursos externos Moysés Simantob 2007
La plataforma del [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
Métricas para inovação [ i_hub_C8 ]
Management Cockpit

uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
[ i_hub_C8 ]
No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
“Work Out”
Outsourcing
? Ideal
ERP
Melhoria
Contínua
Tempo do Mercado
Desinvestimentos
Parcela de Reengenharia
Oportunidade
ROI
RONA ROS
EVA
ROCE

Eficiê
Efici ência relativa
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
Com o tempo, 3 visões de inovação podem
ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa

 Visão de recursos

 Visão de competências

 Visão de liderança

Source: Metrics for innovation:


guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
[ i_hub_C8 ]

E, nas três visões...


A recomendação é de se desenvolver
capacidades baseadas em:
 Input: Foco no recrutamento e treinamento.

 Process: Centre-se em criar un processo de pipeline de


inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e
selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras
para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do
tiempo de desenvolvimento destes poucos projectos
selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

 Output: Centre-se em definir e comunicar metas


quantitativas da innovación a serem alcançadas dentro do
tiempo estimado.
Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças] [estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

mais parecido com cardume de


peixes do que com dinossauro...
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? [i_hub_Modelo
de Gestión]

 CÉLULAS DE PRODUÇÃO
 UNIDADES DE NEGÓCIO
 GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
 ORGANIZAÇÕES EM REDE
 ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso


e autônomo como um cardume de peixes”
Moysés Simantob 2007
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE


A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS


ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota

Moysés Simantob 2007


POR FIM…

Inovar é como
andar de bicicleta…
O trajeto da inovação [ i_hub ]

Ver na inovação uma trajetória a


ser definida e não um fenômeno
acidental
Considerar todos os colaboradores
potencialmente criadores da
jornada da inovação
Dar relevo, visibilidade no caminho
da inovação
Dirigir a capacidade inovadora para
o foco estratégico da organização
Contagiar a todos com a cultura de
apreciar o novo
Uma competência a ser incorporada

… e de repente tanto o
pai como o filho
percebem que já não
precisam um do outro, o
aprendizado foi
incorporado.
Mobilização : Aprendendo a pedalar
A inovação requer prática,
¡
auto confiança e a
segurança de que não
será punido se falhar.
Engajamento com a
causa
Trabalho em equipe
– não se aprende a
pedalar sozinho.
Descobertas: o que fazer? Para onde ir?

foco
O líder
deve prazos
decidir
para metas
onde ir.
comunicação

feedback
Arquitetura: de aprendiz para ciclista
Quanto mais se
domina o
equipamento, menos
energia desnecessária
se gasta
A sistematização do
processo de gestão da
inovação ainda é o maior
desafio a ser vencido
Institucionalização
Competir
torna-se
habitual e a
busca pela
excelência
um desafio
constante
Inovar é
como andar
de bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
Plataforma [ i_hub ] [ i_hub ]

Moysés Simantob 2007


Obrigado

Moysés Simantob
msimantob@uol.com.br