Aula Inovação nas Organizações

FGV-EESP – (IDE)
Prof. Moysés Simantob
SP. 29.08.09 e 12.09.09
 Moysés Simantob

Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação

Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de
Inovação da FGV-EAESP

Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para
fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet

Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas
Empresas, com Roberta Lippi, em 2003.

Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003

Coorganizador com José Carlos Barbieri da série
Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e
Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.

Colabora com várias organizações como palestrante e
assessor especializado em inovação estratégica.
www.inovforum.org.br

3
Publicações

2003 2007 2008

Artigos
• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
Nosso tema de hoje...

Refletir sobre modelos de

organizações e sua gestão... face a
inovação aberta como alavanca
estratégica para o negócio!
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
Organizações
Micro e Pequenas
Médias e Grandes
Organizações
Comerciais
Socioambientais
Organizações
Inovadoras
(estão ou são)

(ou são ou não são) Sustentáveis

Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
(Re)(Des)organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações
(Des)saber o sabido
(Des)organizar as organizações
Reformar o pensamento
Repensar a reforma
Abrir a cabeça
Pra ter a cabeça bem–feita (Edgard Morin)
Mas nem sempre foi
assim...
Era uma vez ...
 Fabrica poluindo – chinesa

SUSTENTÁVEL

Sustentável ?!
Ford T

Divisão de trabalho – linhas de produção

Fordismo
e
Taylorismo...
Taylorismo...
GÊNIO SOLITÁRIO

Cientista sozinho
P&D Restrito e Fechado
SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS
INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS RECEBIMENTO (OUTCOMES)

OUTRAS ÁREAS DA
ATIVIDADE EMPRESA: LUCRO
DE P&D PATENTES,
RECURSOS FATURAMENTO
FINANCEIROSA
LICENÇAS E KNOW -
HOW
MARKETING !
LOCADOS À •Engenharia Industrial:
FATURAMENTO
P&D aquisição de GERADO POR
Aquisição de tecnologia PRODUÇÃO
equipamentos; NOVOS PRODUTOS
intangível
procedimentos de
ENGENHARIA E DESIGN
controle de PROJETOS PARTICIPAÇÃO NO
RECURSOS qualidade;mudanças FINALIZADOS Atividades relativas à MERCADO
HUMANOS em métodos e definição de procedimentos,
padrões visando um AQUISIÇÃO DE especificações técnicas e REDUÇÃO DE
ALOCADOS À
novo produto MÁQUINAS E aspectos operacionais CUSTOS ADVINDA
P&D DE MELHORIAS DE
/processo. EQUIPAMENTOS realtivoa ao novo
•Treinamento de TECNOLÓGICOS produto/processo. PROCESSO
pessoal nas novas
técnicas.

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
6,7,8 níveis hierárquicos
 “A ciência é a tentativa de fazer
com que a diversidade caótica da
nossa experiência sensível
corresponda a um sistema lógico
uniforme de pensamento”
Albert Einstein 1950
Não existe uma
fórmula
definitiva e única
do
Processo de
Inovação

...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!
Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas
como se fossem máquinas, com
processos rigidamente mecânicos e
que funcionaram bem naquele
momento, para aquele mercado e para
aquela expectativa da sociedade... E
com aquela configuração de gestão...
Mas a velocidade das mudanças sociais
e tecnológicas tem sido grande.
NO PASSADO...
e as fontes de grandes idéias inovadoras há 50 ou 100
anos atrás tem mudado de mão...
• de inventores individuais

• passando por algumas grandes

empresas com P&D e laboratórios
milionários
até chegar na...
 Que é:
curiosidade confiança

colaboração
conceitos conexões

capacidade
marc benioff, salesforce.com
web 1.0
qualquer um pode
fazer
transações
amazon, google, eBay...
marc benioff, salesforce.com
web 2.0
qualquer um pode
participar
flickr, BLOGs, adsense...
 marc benioff, salesforce.com
web 3.0
qualquer um pode

amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,

google, microsoft, ning, myspace...
 e VOCÊ
éo
programador
 redes
sociais
corporativas
silvio meira
que não é fim
é só
o começo
então até
aqui…
Vimos que, por décadas, as empresas têm
adotado um modelo fechado de inovação
Características

O Modelo fechado de inovação foi o

que prevaleceu durante quase todo o
século XX

Nesse modelo, as empresas alcançavam

vantagens competitivas investindo em
grandes laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade de

P&D indicava que empresas que não
poderiam arcar com esses investimentos
ficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com

investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
 mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria
furos” no funil da inovação
Other firm´s
market

Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base

Internal/external Our current

venture handling market
External technology
insourcing Henry Chesbrough, 2004
External technology base
e a inovação aberta faz crescer a gestão em
importância e complexidade
Características

Nesse conceito, outras companhia

capazes de internalizar as inovações
desenvolvidas, podem patenteá-las,
criando uma situação em que todos saem
ganhando

Da mesma forma, a empresa pode

patentear inovações desenvolvidas por
outras empresas ou laboratórios de
pesquisas

Esse novo conceito cria novas

oportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos

internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

Fonte: Instituto Inovação

 e um mundo mais complexo...
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
permitam
aprendizado exige métodos que
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter Schwartz

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas

que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise Planejamento
Ambiental Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção
+
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
+ <Vendas>
Tempo para
Ajustar o Estoque

Produtividade - Tempo de Milhares ($)

- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Cobertura
-
+
+

Produção
0 30 60
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura

 Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores

 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
As Variáveis
O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid

Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança

Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS

mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
informação

O ambiente da empresa
As Variáveis
O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid

Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

O ambiente da empresa

O ambiente de mercado
As Variáveis
O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>
E isso exige uma mudança de
direção no caminho?
se desenvolver um amplo portfólio de novas e
dinâmicas competências (pessoais e de negócios)
Innovation

Dynamic Capabilities
Sensing Seizing Transforming Technological
Capabilities

Open
Capabilities

Operational Capabilities
Learning
Henry Chesbrough, 2004
 Portfolio of Capabilities & Business Model

Portfolio
Operational
Capabilities

Open Dynamic
Capabilities Capabilities

Technology
Capabilities

Henry Chesbrough, 2004

Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
“Velho” Capital “Novo” Capital
Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)

Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)

Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)
Somente aquele que domina os 3 ambientes
pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o

público com nossos produtos, em
vez de perguntar que produtos ele
quer. O público não sabe o que é
possível, mas nós sim”.
Akio Morita, da Sony
Ler o cenário ajuda, mas
o que cria as condições
de Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
É a linguagem.
Uma Linguagem que integre…
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] Homem [liderança]

Plural

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Que possibilite que a inovação seja
vista sob uma ótica ambidestra

Orgânica Mecanicista

Inovação como processo

Imagine
Inovação como Capacidade

Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”

Medidas Processos
de Inovação de Inovação

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

gibbons: modos de produção de conhecimento…
• Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN]
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem
“desafio do conhecimento” a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
Possam criar novas
oportunidades!!!
John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of
supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were
needed that successful companies
compete through their supply chain
capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield
School of Management.
Caso : Manufatura reversa
 Manufatura Reversa

Processo produtivo pelo qual os produtos

anteriormente manufaturados são revertidos
em matérias primas para re-inserção nos
processos produtivos

MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM

 Mercado Potencial

Categoria de Quantidade anual

Produtos pós Parque Instalado descartada
consumo (estimada)

Celulares 100.000.000 25.000.000

Linhas ativas - ANATEL

Computadores 32.000.000 5.500.000

FGV/SP

Televisores 70.000.000 7.000.000

CENSO

Veículos 24.000.000 800.000

ANFAVEA

Refrigeradores 40.000.000 3.000.000

CENSO
 Refrigeradores – Composição

Componente % em peso Peso (Kg)

Aço 50% 21
Plásticos (inclui PU) 40% 16,8
Cobre 4% 1,68
Alumínio 3% 1,26
CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3
CFC R11 (PU) 2% 0,8
Outros 0,3% 0,12

Valores médios
 Gestão de STAKEHOLDERS
amplamente inovadora

Manufatura
Reversa
 Pela mudança de percepção
dos atores do ecossistema
Principais
PERCEPÇÂO
Stakeholders
Custo da destinação dos
Fabricante refrigeradores usados
Op. Logístico Retirada de equipamentos usados é
Varejo problemática, demorada e custosa.
Distribuidor Queda no consumo = Queda na
Energia Receita!
Legislação encontra barreiras no setor
Governo produtivo. Não há opção para MR.
Consumidor Trocar para que?
 (Em quanto tempo, dois,
dois, três
ou quatro anos?)
anos?)
Do Modelo Clássico
Atuação no final da cadeia
produtiva e percepção como
custo

Para Modelo Sustentável

Desenvolver tecnologia junto
com o cliente adicionando
valor na cadeia produtiva
pela via da colaboração.
Manufacturing
E pode ser ainda
melhor!!
O conhecimento é um
processo e progride
pela capacidade de
contextualizar e
englobar.

Será preciso criar as condições

adequadas para sua geração,
transferência, retenção e
aplicação, sendo
permanentemente revisitado
e revisado pelo pensamento.
 As marcas mais comentadas do Twitter:

Starbucks BBC

Apple

Google
 Na Comunicação...
Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo
usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com
clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando
idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de
inovações.
A padaria britânica AlbionCafé começou a
usar um aparelho conhecido como
BakerTweet, que avisa em tempo real – e
pelo Twitter – assim que sai um pão, um
bolo, na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa
obteve mais de
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões
melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como
melhorar.
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e
no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição
uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura
de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br
A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e
pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em
contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?
A solução é social computing!

Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente,

como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes
externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de
10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.

JAM - brainstorm virtual

Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:
a) Dedication to every client’s success
b) Innovation that matters, for our company and the world
c) Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM
 Center for Social Software
• Explorar, inovar e comercializar as
melhores práticas na rede social.
• Criar um fundo de pesquisa junto ao
governo, universidades, indústria de capital
de risco e participação.
• Desenhar o futuro da Web 2.0 da IBM,
incluindo descoberta social, pesquisa social
e software social.
• Políticas formais ou encorajadoras,
incentivando o uso de redes sociais nas
organizações.
• Desenvolver software de ciência social :
Para quantificar as rede social.
• Explore as diferenças culturais no uso de
software social. Fonte: IBM
My developerWorks
Permite ao profissional de tecnologia
criar seu perfil e montar uma home Page
personalizada, aos moldes do iGoogle ou
My Yahoo! O canal dá acesso a
ferramentas para compartilhamento de
informações como feeds, tags,
bookmarks, blogs, grupos, fóruns etc.
Na página do My developerWorks, há um
tutorial para que o usuário monte um
perfil completo. Os desenvolvedores que
aderirem à rede da IBM também poderão
ter acesso a comunidades especificas,
dividas por assuntos em tecnologia. Os
usuários também terão acesso à
ferramenta de wiki da IBM para troca de
conhecimento.
Fonte: IBM
DESAFIOS DA INOVAÇÃO ABERTA
 Loucamente inovadora a T-
MOBILE, empresa alemã de
Flash Mobs celulares, revolucionou suas
campanhas publicitárias. A
empresa reúne centenas de
pessoas, seus cliente na grande
maioria, com o intuito de
participarem de seus comerciais,
no que chamam de “flash mob”,
algo como uma “mobilização
relâmpago”.
O resultado dessa idéia
extraordinária e inovadora não
poderia ser outro, os vídeos das
campanhas publicitárias da
empresa provocam altíssima
repercussão pelo YouTube.
Fonte: www.moysessimantob.com.br
“Nós somos mais inteligentes do que
Eu”

Livro inovador na sua concepção, Nós

somos mais inteligentes do que eu
reúne os insights de milhares de
colaboradores de todo o planeta. Esta
obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.
 “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da
Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro
mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas
idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados
coletivamente, gera resultados superiores do que os de um
indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder
coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas
a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para
cultivar a sabedoria das comunidades. ”

Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”

Interessante
saber...

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
 [ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.

Benchmarks

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

Como a cultura da convergência já
influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros,
revistas, jogos para internet, videogames
como PlayStation3 e episódios extras só
para celular. No site do programa, é
possível ouvir podcast com elenco e ler a
biografia de cada personagem
Então, as

Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
Precisam ser criadas com
uma nova proposta de
valor, com base em novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.
Como?

Despoluindo as cidades e
garantindo maior
qualidade de vida para as
pessoas!
Case:
 Nova Abordagem
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir
filmes em casa com comodidade e economia. Veio para
revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,
usando muita criatividade e tecnologia para eliminar
todas aquelas chateações das locadoras comuns.

Acabando com as multas, trânsito, estacionamento,

filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e
todas as outras inconveniências de pegar filmes na
locadora.
Como Funciona?
 Conquistas

A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG
e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

Possuí o maior número de assinantes do mercado.

O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.

Suas inovações são detentoras de diversas patentes.

Inovação no Modelo de Negócio
Passado
Presente
Futuro?
Resignificando os sentidos,
o comportamento, o
trabalho, com muita
emoção, alegria e
humor...tudo para tornar a
experiência memorável.
 Rice to Riches
Uma loja que faz do arroz doce uma experiência
memorável

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

 Neighborhood: Manhattan/Little
Italy
37 Spring Street
(between Mott St & Mulberry St)
New York, NY 10012
(212) 274-
274-0008

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Sobre a empresa
 Crie um tema

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Fachada
 Crie um tema

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Decoração temática
 Crie um tema

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Pratos especiais
 Elimine
pistas
negativas

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Embalagens e sinalização
 Harmonize
impressões
com pistas
positivas e
agregadoras
Souvenir
Trabalhe com
lembranças

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Souvenir e sinalização
 Harmonize
impressões
com pistas
positivas e
agregadoras

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Dez mandamentos
 A Fórmula para
se tornar um
funcionário
Rice to Riches
Capítulo 1:
Regra fundamental
Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos
a um cansativo, intensivo e exigente programa de
treinamento. Nossos engenheiros de alimentos
colocam nossos funcionários em situações de
emergência da vida real, para prepará-
prepará-los para servir
você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes
princípios estão enraizados em cada funcionário. Se
você achar que estes princípios não foram seguidos
durante a sua visita ao Rice to Riches,
Riches, conte isso para
a gente... Qualquer funcionários que seja culpado
deve responder com a execução.
A gente garante que
nenhum funcionário foi
machucado ou ofendido
durante o processo de
treinamento.

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Definindo a experiência
 1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!
2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.
3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um
Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito.
4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça.
5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar.
6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o
nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro
7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como
a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão.
8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a
gente tem escutado sobre a sua casa...
9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde,
não só quando alguém estiver olhando.
10. Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro
para o próximo arroz doce.

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Ericsson
Gerindo
PROCESSOS
PARA

inovação
Com um pouco de teoria....
Inovação estruturada

Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

E muita prática
como?

- Tolerância ao erro
- Fóruns, congressos, troca - Limite do tamanho de unidades
- Reconhecimento, metas - Sistematização, regras claras
- Flexibilidade, autonomia
Estudando quem já
Sabe faz tempo...
Ficando
por dentro
de quem
tem se
esforçado..
.
OS AMBIENTES MUDAM
IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos
E metodologia em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de

Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação”

– Fortune

“IDEO está no topo do Industrial

Design
Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
Ambiente físico
Cultura aonde o espaço
importa

O oposto da abordagem Dilbert

- quanto menos regras, melhor

Espaços móveis, devem evoluir

com times e projetos – espaço
elástico

Escritórios menores para cada

studio, com personalidade
própria

Espaço de celebração do
trabalho e hobbies
Mais Ambiente físico
• Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times
e exposição de realizações para criar identidade e espírito
corporativo

•Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para

o café, livraria e clientes

•Disposição de produtos no lobby, para experimentação –

experiência de entretenimento

•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os

funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de
trabalho para refletir suas personalidades

•Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação

Motivação de Times
•Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontros
regulares semanais ou mensais.
•Método semi-estruturado de manutenção de
conhecimento ‘cutting-edge’, através de
discussões em um ambiente competitivo e
motivador
•‘Paradas não planejadas’, com visitas a
outras empresas como a Industrial Light and
Magic, de George Lucas
E o Knowledge management
– o Tech Box
Criado a partir da cultura de
‘space matters’

‘livraria centralizada de
empréstimos
de elementos de inovação’

Baseado na abordagem de
Montessori – toque e veja

Coleção de objetos, materiais e

produtos da IDEO

Objetos etiquetados e organizados

Mais Tech Box
Criação de banco de dados em intranet com documentação do
tech box, com mais de 200 itens catalogados, com descrições de
background dos materiais e banco de aplicações

Ferramenta colaborativa de gestão

do conhecimento - clientes e parceiros
‘assinam’ o tech box e tem acesso a
parte de seu conteúdo

Usado em brainstorms, para ‘fertilização

cruzada’

Gerou produtos como o

Apple Duo Dock (ao lado)
Fase 2 Fase 1
 fatores ergonomi Modelo
...não acabou! human
a
engenhari industri Fase 3
os a al

Fase 4

Transferência
de tecnologia
Fase 5
Seguindo as 5 fases
acreditamos estar na
direção certa....
O drama da inovação é que nem sempre
fazendo tudo certo, funciona...
O mundo está cada vez mais incerto
funcionando em regime imperfeito
produzindo serviços e produtos cada
vez mais inacabados. O mundo está
em formato BETA.
 Outros recursos do Google
Vendas Online: http://froogle.google.com
 Outros recursos do Google
Notícias: http://news.google.com
 Outros recursos do Google
Respostas: http://answers.google.com
More, More and More…
A missão do Google é organizar as informações do mundo todo
e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda,

Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes,

educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de
produtos, softwares inovadores e internet.
E NÃO BASTASSE TODOS OS
OBSTÁCULOS INERENTE À OI

FALAMOS DAS OIS

QUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS
PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A
LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO
NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM
DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
 A caminho de uma Organização
Inovadora Sustentável
• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
um desenvolvimento socialmente includente,
tecnologicamente prudente e economicamente
eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das
Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.
• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com
as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a
sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que
meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço
coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases
sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto
dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
Nas organizações inovadoras sustentáveis, as novidades
em termos de produtos e processos devem ser planejadas
para minimizar os impactos ambientais negativos. Eliminar
substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material e
energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do
produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse
objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as
desigualdades sociais e regionais que, de certo modo,
refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos
naturais. Assim, todas as inovações de uma organização
passariam a ter, entre os resultados esperados,
desempenhos econômicos sociais e ambientais. Se tais
inovações resultam de um esforço continuado ao longo do
tempo, as organizações seriam, então, inovadoras e
sustentáveis.
Mas esse modelo parece corroer bem
mais que neurônios e músculos...
Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um
ambiente de trabalho mais humano do que aquele do
início do século, quando o trabalho na linha de
montagem era monótono e insalubre. No entanto,
Richard Sennett, professor de sociologia da
Universidade de Nova York e da London School of
Economics, acredita que essa melhoria é meramente
ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho
moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na
execução de projeto e na flexibilidade – não permite que
as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma
narrativa coerente para suas vidas. E, mais importante,
esta nova forma de trabalho impede a formação de
caráter.
Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de
virtudes estáveis como lealdade, confiança,
comprometimento e ajuda mútua. Características que
estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns
aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema
são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas
também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a
confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores
consideravam essenciais para a formação do caráter. Este
ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a
compreender nossas dúvidas dentro do contexto político
e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter
da comunidade quanto o do indivíduo para que
possamos enfrentar uma economia baseada no princípio
de “sem comprometimentos a longo prazo”.
A partir de entrevistas com executivos demitidos
da IBM em Nova York, funcionários de uma
padaria ultramoderna em Boston e muitos outros,
Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo
capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre
dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das
organizações hierárquicas no qual o que
importava era um senso de caráter pessoal, e que
está desaparecendo, e o admirável mundo novo
da reengenharia das corporações, com risco,
flexibilidade, trabalho em rede e equipes que
trabalham juntas durante um curto espaço de
tempo, no qual o que importa é cada um ser
capaz de se reinventar a toda hora.
E diante disso o que são as
organizações do futuro?
 Organizações onde as pessoas
aprendem mais rápido que os seus
competidores.
 E aprendem em comunidade
Aprende-se na internet, em uma rede de
conhecimento colaborativa, acreditando que
há mais inteligência fora da empresa, que
dentro dela.
 Socialização
do
Conhecimento
“ A Amazon tem obsessão
por saber quem e á pessoa
do outro lado. Para isso
monitora cada clique e
cada caminho feito pelo
consumidor”

Andreas Weigend, responsável por

montar o banco de dados do site
 Nike e Apple
O tênis com Nike Plus registra
dados sobre a corrida no Ipod.
Ao descarregá-los no site, o
usuário acompanha e compara
seu desempenho
redes sociais:
compartilhar
conversação
colaboração
ação coletiva
O desafio é organizar sem
a organização
organização……
http://www.flickr.com/photos/vanderwal/
we re-invent the wheel
 Reinventou a progressão
do valor econômico
Performar
Experiências relevante
diferenciado

Entregar
Serviços

Posição
competitiva Necessidade
Fazer
Produtos

Extrair
indiferenciado Commodities irrelevante

Joseph Pine II mercado preço premium

 E ajudou a entender as
Dimensões da Experiência
Absorção
Trazer a experiência para a mente

Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museus

com escavações para procura de fósseis

Entretenimento Educacional
Participação Participação
Passiva Ativa
Estético Escapista
Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball

Tornar física ou virtualmente parte da experiência

Imersão
E tudo isso nos atola na
expansão descontrolada
do saber, que murmura
linguagens
discordantes!!
Por detrás do desafio do global
e do complexo cresce a torre de
Babel.

Lembrando T.S. Eliot :

“Onde está o k que
perdemos na
informação?”
 pessoas
processam
Informação, que
constituem parcelas
dispersas do saber.
 no
presente
estamos procurando reconectar o mundo
técnico e científico com o mundo das
humanidades para assim preservar nosso
elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à
vida humana.
quer se
construir e
partilhar
histórias
 daqui
pra frente
pra enfrentar os desafios de nossa
época fazemos a segunda parte da pergunta
T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos
no conhecimento ? ”
Resumindo até aqui...
 A Liderança e a Intenção Estratégica para
INOVAÇÃO é quando alunos
e professores são aprendizes Lauren
Fernanda
Carolina
Carolina
Cintia Julianna
Angelo

Alunos FGV – CEAG - 2008

Onde há...

TALENTO

PAIXÃO CONSCIÊNCIA

NECESSIDADE

F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

 E que transforma sonho em
Intenção Estratégica
Onde chegar?
Direção Empowerment sem
Diferenciação Desco- direção,
Liderança é Anarquia
Comunicação
berta
Colaboração

Destino Legado
Entusiasmo
Motivação

Inovação!
Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Onde os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores
– Barreiras à inovação estão fora da organização;
– Business plan formais e foco no lucro;
– Mudanças nos processos e estruturas.

• Líderes são arquitetos

– Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
– Capacidade individual de inovação e criatividade;
– Criar o ambiente favorável à inovação;
– Cultura para criar e manter a inovação;
– Medem o sucesso individualmente e na corporação;
– Capacita os indivíduos a serem inovadores.

Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute

F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
E as métricas de avaliação são
compartilhadas
Management Cockpit

uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica

Moysés Simantob 2009

Tudo pra
quê?
Não podemos
ficar tão

distantes

Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009

Escritório do Futuro
OIS - precisam ser criadas
com novos valores, novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.
 Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,
Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
[social]
[administrativa] [econômica]

[fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica]

[política e
Institucional] [espacial]
[cultural]
E há um grupo na GV e na USP
estudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI,
de 1993
 Criando oportunidades por meio de um
Fluxo de Inovações Sustentáveis
Fluxo de Inovação

Portfólio Portfólio Portfólio

Portfólio
de de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades

Imagine Desenhe Experimente / Escala

Avalie

MUITOS POUCOS
Buscando a Evolução do Conceito de
Sustentabilidade
1945-1960s
1945- 2000’s- Presente
2000’s-
Negação da Poluição Além da Produção
Verde
como problema da •Produção mais Limpa
sociedade •Base da pirâmide
“Smell of money” “Ecoeficiência
(dissimulação) (Força positiva)

Obrigação Reorientação

Oportunidade Mid 1980s-

1980s-1990s
1970-80s
1970-
Regulação do Produção Verde
•Prevenção da poluição
End--of
End of--pipe •Ecoeficiência
“Pagar para reduzir (Ganha - Ganha)
o impacto negativo”
(trade-off)
 Tendo cuidado com excesso de
Jargões
• Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa
• Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência
• Ecologização • Eco-Eficácia
• Ecologia Industrial • Biomimicry
• Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line
• Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism
• Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide
• Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade
• Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa
• Projeto Verde • Regulamento Voluntário
• Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico
• Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos
• ISO 14001 • EMS
• Redução de Resíduos • Gestão de Riscos
• Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia
• Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle
• TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa
• Radical Transactiveness • B24B
• Sistemas de Pensamento • Retirada
• Governança Corporativa • Transparência
REdefinição do conceito de Valor
BENEFÍCIO
VALOR = + Experiência de Compra
CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO:
Prod A  Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes
Prod B
 É extremamente exigente nessa
Prod C avaliação
Prod D
 Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor ou
Melhor Benefício / Custo
 Escolhe opção que oferece melhor
Experiência de Compra
 Refazendo a equação do Valor
para Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global
CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO

 Consumidor compara produtos FUTURO:
/serviços concorrentes  Consumidor compara produtos
 É extremamente exigente nessa considerando os efeitos no
avaliação ecossistema
 Escolhe a opção que lhe oferece a  Considera matéria prima naturais
melhor Equação de Valor ou combustíveis fósseis e uso eficiente
dos recursos
Melhor Benefício / Custo
 Escolhe opção que oferece melhor  Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor
Experiência de Compra
Sustentável
 Escolhe a opção que oferece melhor
relacionamento mais transparente
com a empresa
 Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
Plc. e grupo de investidores norte
americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao
ambiente em 2020
 Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos
 Compromisso
• Compromisso de
– Melhorar os procedimentos operacionais
– Implementar programas que impactem positivamente na
segurança e bem estar dos colaboradores
– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho

“Interface is committed to continuously improve

operational procedures in all of our facilities. We are
committed to promoting those programs that positively
impact the safety and well-being of our associates and
protecting the natural environment in and around our
workplaces.“
 Posicionamento
• Preocupação com estabelecimento de metas
– Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por
unidade de produção até 2005.

• Garantia de que todos os funcionários conheçam as

políticas ambientais e entendam os seus papéis

• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades

dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode
ter

• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados

• Não esperar pelo governo para agir

 Ferramentas de gestão
• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de
gestão ambiental para estabelecimento e
controle de políticas, objetivos e metas.

• 83% dos insumos utilizados pela Interface

mundialmente provêem de empresas
certificadas com o ISO 14001.

• 100% dos tapetes (modular and broadloom)

manufaturados pela Interface são produzidos
em fábricas certificadas com o ISO 14001.
Modelo de empresa do século 20
 7 frentes para uma Empresa
Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por

exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando recovered and bio-based materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira

eficiente para reduzir o desperdício e emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade

e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os

valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
Empresa Modelo
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava
que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar
com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo
diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas
e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se
à criação de produtos e serviços que beneficiem a população,
combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou
melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com
a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a
crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria
uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Por que parece tão difícil?
3 exs. para mostrar
que não é !
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
•Multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos
lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar.
•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número de
pessoas.
•Presente em mais de 120 países.
•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo.
•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.
•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro em
países como a França, Espanha e Itália.
Credibilidade do Banqueiro dos Pobres

Como o Banco Grameen foi bem sucedido no

fornecimento de serviços financeiros às mulheres
pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor
Muhammad Yunus, foi convidado por Franck
Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo
Danone para conversarem sobre seu trabalho
social.
 Intenção da Danone
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas
regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a
fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na
Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da
Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em
desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às
pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de
ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da
nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante
evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,
Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a
esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem
e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres
talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
 Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (Grameen

Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias
de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone
deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar
a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de
Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais
importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social.
Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres
nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga
nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela
um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa
podem receber de volta a quantia que investiram no negócio
após um período; contudo, os investidores não recebem
nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer
lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua
expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao
mundo.
M. Yunus
Um Iogurte para todos: Shokti Dói

• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para
comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas
carências alimentares.

• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh:

como a diarréia.

• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria,

o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo,
promoveu o emprego local.
 Comitê Banco de Valor

• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,

com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador
com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,
por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo

• É uma modalidade de financiamento que

busca facilitar o acesso dos pequenos
empreendedores (formais e informais) ao
crédito.
 Inspiração
A equipe de suporte e
serviços compartilhados do ABN
estava envolvida no
desenvolvimento de projetos
socioambientais e depois do
contato com o livro O Banqueiro
dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do
microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis,
a segunda maior favela do Brasil e a maior
de SP, em que vivem 100 mil pessoas.

www.agendasustentavel.com.br
Modelo de Atuação do Microcrédito
 Desafios e Oportunidades
• Desafios
• Vencer a desconfiança da
população pobre.
• Tornar o conceito de
microfinanças conhecido entre
os microempreendedores.
• Reduzir a pobreza via
financiamento de atividades
produtivas.
• Superar o obstáculo do alto
índice de restrições.
• Oportunidades
• Desenvolver um negócio
sustentável.
• Mudar a percepção dos pobres
de que bancos são para os ricos.
• Estimular o empreendedorismo
na população de baixa renda.
• (Re)construir a auto-estima e
apoiar os pobres na construção
de seu próprio caminho para sair
da pobreza.
E mais recentemente...
 Ecoeficiência
 É combinar economia, meio ambiente e
responsabilidade social;

 É usar recursos naturais de um jeito inteligente e

reduzir impactos ambientais;

 É cuidar da relação entra a empresa e as pessoas.

O Wal
Wal--Mart inaugurou nesta segunda
segunda--feira (27/04/09)
o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil.

E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a

redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-
Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
ecoeficiente?

Economia de Energia
 Iluminação natural;
 Lâmpadas mais
eficientes
(fluorescentes);
 Iluminação LED;
 Ar-
Ar-condicionado
inteligente.
 Por que o Wal-
Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
ecoeficiente?
Economia de Água
 Reuso de água de chuva para irrigação dos
jardins;;
jardins
 Descargas a vácuo
vácuo;;
 Mictório a seco;
seco;
 Torneiras com fechamento automático
automático..
 Por que o Wal-
Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
ecoeficiente?
Economia de Material
 Vidros que refletem o calor;
 Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de
calor;
 Piso de concreto exposto;
 Calçada com material reciclado;
 Pintura da paredes com tinta a base de água;
 As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são
confeccionadas com materiais reciclados
 Por que o Wal-
Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
ecoeficiente?
Redução de Resíduos
Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo
o material coletado é enviado para
cooperativa de catadores).

Valorização do Paisagismo
Arborização
 Por que o Wal-
Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
ecoeficiente?

Otimização do Transporte
 Estacionamento com vagas especiais para:
para:

Preocupados com meio ambiente
ambiente;;

Carros flex
flex;;

Gestantes;;
Gestantes

Idosos..
Idosos

 Bicicletário
Bicicletário..
 Por que o Wal-
Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
ecoeficiente?

Valorização da Comunidade
 Boas ações:
ações:

Campanhas de vacinação, conscientização,
doação de roupas e livros.
livros.
 Banco de alimentos;
alimentos;
 Aldeia do Futuro.
Futuro.
A moral da estória...
qual o desafio
da
organização?
I no va ção.
E o nosso?
Reconectar à condição humana.
Aprender a enfrentar a incerteza.
Refletir sobre se tornar cidadão.
pela reflexão e
pela prática discursiva
como faremos a partir de agora…
De tudo ficam 3 coisas:
A certeza de que estamos começando, a certeza
de que é preciso continuar e a certeza de que
podemos ser interrompidos antes de terminar.
Façamos da interrupção um caminho novo, da
queda um passo de dança, do medo uma escada,
do sonho uma ponte, da procura um encontro.

Fernando Sabino

F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

Moysés Simantob

moyses.simantob@fgv.br
moyses.simantob@simantob.com.br

Tel: (11) 3297-0550