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INTRODUCCION CULTURA EMPRESARIAL Son los valores propios al interior y hacia el exterior de la institucin tales como agresividad, actitud

defensiva, o la agilidad que caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organizacin. Hay valores que distinguen a las empresas como son: la Puntualidad, La Disciplina, El Orden, El Respeto, y, dependiendo del giro o actividad de la compaa debern reforzarse algunos como la Amabilidad o, el Cliente siempre tiene la razn, por mencionar slo un par de ejemplos. Para difundir su CULTURA, la compaa crea un CDIGO DE TICA que les indica a los miembros del equipo como actuar y cmo reaccionar la direccinate ciertos acontecimientos. Estas caractersticas se arraigan en los empleados a partir del ejemplo de los ejecutivos por medio de actuaciones y no de palabras y se transmiten en sucesivas generaciones de trabajadores. Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos: Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus). Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo). Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea). Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio). Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de anlisis: Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuantos ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas. Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre. Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida.

PODER-ZEUS

FUNCION-APOLO

TAREA-ATEBEA

PERSONA-DIONISIO

LA CULTURA ZEUS (Los individuos de Zeus piensan de forma instintiva. En esta cultura los individuos son piezas de unin, si una pieza no funciona, hay que sustituirla. Las personas de Zeus aceptan y disfrutan de un mundo de personalidades y poder basado en el reconocimiento y la posesin. ) En esta cultura el dinero es altamente estimado; pero este es considerado, normalmente, como medio para la consecucin de objetivos, o como smbolo de los resultados conseguidos de forma personal. Sin embargo pueden ser objeto del instinto acaparador de esta cultura. La cultura de Zeus es simbolizada por la tela de araa construida por un lder, a menudo fundador. Esta cultura es comn de proyectos iniciales o pequeas empresas. CARACTERISTICA: nepotismo o reclutamiento en base a la confianza y la empata. La rapidez de decisin es su ventaja ms sobresaliente, sin embargo, tambin lo es su propensin al error. Esta cultura puede ser dura para los que no tengan empata con el eje, para los que no sepan interpretar como piensa, Tendencia al cara-a-cara, al contacto personal, poca documentacin o formalizacin de las normas de internas. EMPRESAS CON LA CULTURA ZEUS Piessa, S. de R. L. El Objetivo de la Empresa es Brindar Productos y Servicios Tecnolgicos, Soluciones y Consultora en Proyectos a las Empresas del rea Metropolitana de Nuevo Len y en una Segunda Etapa el rea de la Repblica Mexicana. Inicia las operaciones ofreciendo de forma bsica los servicios de Aplicacin y Venta de Pinturas Impermeabilizantes, Consultora de los productos as como Asesora en los Proyectos de diferentes Obras en el rea de la Construccin. Ya que los fundadores de esta empresa cuentan con una experiencia y capacitacin constante en el rea, lo cual los ha llevado a profesionalizarse en el ramo debido al manejo constante de estos sistemas de trabajo. Al cabo del tiempo se fueron uniendo nuevas marcas, productos y servicios a nuestro catlogo, haciendo de este un portafolio completo de productos y soluciones tecnolgicas, a la altura de las empresas del mercado Mexicano. El nacimiento de Nuestra Empresa se deriva de la persistencia de un grupo de profesionales visionarios, unidos por un firme compromiso, el aportar nuestros conocimientos a empresas del rea de la construccin y remodelacin, en las DIFERENTES DIVISINES de las que hoy conforman INDUSTRIAS PIESSA, S. DE R. L ; y que juntos dirigieron sus esfuerzos hacia la creacin y formacin de bases slidas, que con el tiempo sustentaran lo que hoy en da representa Nuestro Grupo; el cual ha probado su capacidad para superar los retos surgidos, y ha podido llenar las expectativas de nuestro grupo de clientes. Comprendemos la importancia de invertir para desarrollar Sistemas de Trabajo en sus diferentes reas, con el fin de descubrir, conservar, engrandecer y aprovechar al mximo, el potencial que la experiencia nos ha brindado.

Milaptop MILAPTOP es una divisin de Grupo Compuline, y nace debido a la demanda de nuestros clientes como eje central de nuestro servicio el brindar soluciones a usuarios finales y distribuidores en la reparacin equipos porttiles con calidez y calidad en el servicio. En Milaptop.com sabemos que es difcil encontrar la solucin a los problemas que se presentan en tu equipo de computo y en especial en las Laptops. Permtenos ayudarte a encontrar la solucin. Te brindamos el servicio de venta de accesorios, partes; reparacin, actualizacin, desbloqueo de password, respaldo de archivos. Bsqueda de accesorios o partes difciles de conseguir a los mejores precios del mercado. Revisa nuestro sitio, contamos con variadas secciones, nuestro catlogo de refacciones y productos. Hemos incrementado nuestro inventario para cubrir la demanda constante de refacciones. Dentro de las nuevas secciones podrs encontrar; una tienda para que realices tus compras en lnea, con un extenso inventario de partes para reparacin de Laptops. Para que encuentres ms rpido el producto deseado, agregamos la herramienta de bsqueda por fabricante, descripcin y nmero de parte. Puedes encontrar todo lo que necesitas para reparar tu Laptop, contamos con las siguientes marcas: Compaq, Dell, Gateway, HP, Hitachi, IBM, Nec, Panasonic, Sony, Toshiba, etc. y lo ms importante, todo en un solo lugar. Visin Ser una cadena de Reparacin de Laptops, que maneje diversos esquemas de comercializacin: Distribucin, Representacin y Franquicia. Misin Satisfacer la necesidad de servicio a usuarios y distribuidores en la reparacin de todas las marcas de Laptops, con la mejor eficiencia utilizando tecnologa de punta. Generando fuentes de empleo bien remuneradas. Con el firme propsito de ser lideres en todo el pas estableciendo sucursales propias y franquicias en el mbito regional.

LA CULTURA APOLO (Al rol, y las normas impersonal) Mientras ms grande esa una empresa ms posibilidades tendr de estar en esta cultura. Las culturas de Apolo aprecian el orden y la previsin. Las cosas han de encajar en su sitio, con contratos precisos y cumplidos y funciones prescritas y bien delimitadas. El deber, la obligacin, la responsabilidad y la participacin son de gran importancia en esta cultura.) La cultura apolnea es la de la racionalidad (la cultura de la Funcin), el orden, las reglas, el rol, la funcin. Son culturas adecuadas en entornos estables donde el cambio es pequeo. Su simbologa es el templo, firme asentado sobre diferentes pilares o funciones. La carrea profesional consiste n centrarse en un pilar e intentar ascender en l. La iniciativa, la energa creativa se reserva para las actividades existentes fuera de la organizacin. El poder, en esta cultura no emana del carisma personal sino de la posicin o funcin. Las burocracias son casos tpicos de esta cultura. EMPRESAS CON LA CULTURA APOLO Cultura de Toyota Compaa Lder en el mercado automotriz La compaa Toyota desde su fundacin en 1937 ha hecho historia en la corporacin moderna. El sello de Toyota ha marcado su xito desde sus comienzos, como un fabricante de maquinaria textil dirigida por Sakichi Toyoda, hasta lo que es hoy, una de las empresas ms valoradas y respetadas a nivel mundial; es uno de los ejemplos ms notables que existe de cmo, en base a valores profundos y una filosofa de vida, se debe gestionar una organizacin en el largo plazo. Esta filosofa es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas japonesas ms rentables y con ms xito de la historia. La cual est basada en principios e ideas, que han dado forma a una cultura y a un estilo de trabajo que la ha llevado a transformarse en el principal productor de vehculos a nivel mundial, y la sexta empresa ms grande del mundo. Edgar Shein (1992) define una cultura organizacional como el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo inventa, descubre o desarrolla en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. Una cultura con valores que guan el comportamiento definen la identidad de la institucin y determinan su modo de ser, su forma de pensar y su manera de actuar influye definitivamente en la operacin y el producto final de la empresa. Este es el vivo ejemplo de Toyota donde sus empleados forman una familia que se dejan guiar en su comportamiento con el cdigo de conducta y tambin como individuos para fortalecer y desarrollar lderes ntegros y comprometidos con la compaa,

Ropa Siete Leguas El sector textil en general tuvo un primer semestre considerado como "muy pesado", ante la crisis econmica, pero signos de recuperacin en el mercado americano se empiezan a reflejar en esta industria. Tal es el caso de la empresa Ropa Siete Leguas, que a decir de su director general Jos JuanMarcos Issa, actualmente trabaja al 100% de su capacidad dando empleo a alrededor de 2 mil 500 personas en la Comarca Lagunera. El empresario destac que gracias a que trabajan proporcionando valor agregado a prendas, en la actualidad estn trabajando al 100% de su capacidad, ya que actualmente tienen contratadas a 2 mil 500 personas. "Esperamos sostenerlo en lo que resta del ao, no tenemos la bolita mgica, pero tenemos la percepcin que esto continuar por lo menos hasta el siguiente semestre o hasta el primer semestre del 2010, se ve un buen panorama", asegur. En la actualidad, la compaa Siete Leguas confecciona 130 mil prendas reales por semana, y su produccin est sustentada bsicamente por pantaln de mezclilla. "Aqu lo importante no es slo la costura como mucha gente cree. El valor agregado que se le da a las prendas de vestir en Siete Leguas, es un proceso artesanal. El construir o coser un pantaln es un proceso tcnico, avejentar un pantaln y presentarlo con una imagen de 10 o 20 aos de avejentado, ocupa mucha mano de obras y es todo un arte, y es all donde est nuestra fortaleza". Asegur que esta actividad se ha reconvertido, permitiendo que Ropa Siete Leguas siempre va un paso adelante. "Hemos tenido la visin de irnos reconvirtiendo, seguir avanzando, esto nos ha mantenido a flote en tiempos difciles". Record que en sus inicios, esta empresa se fund en 1958 fundada por su padre Antonio JuanMarcos, y la visin que se tenia en aquel tiempo era trabajar hacia el mercado nacional al 100% de forma integrada, donde se compraba la mezclilla, se ensamblaba, se lavaba y se entregaba con lo que hoy se conoce como paquete completo. "Esto deriv con el Tratado de Libre Comercio, en maquiladores y la mayora de las empresas nos convertimos solamente en ensambladores. Luego esto evolucion en lavados en seco, lavado hmedo, hasta convertirse ahora en paquete completo y ltimamente lanzando marcas propias en Estados Unidos, que estn coadyuvando a mantener las fuentes de trabajo. En Estados Unidos se maneja una marca propia mientras que en Mxico, Yellow Banana y Azteca forman parte de la oferta de esta firma lagunera." Hoy el 100% de la produccin se exporta. Pero eventualmente fabrica prendas para el mercado nacional en el que apenas esta penetrando. "Nos olvidamos unos aos del mercado nacional y no es fcil retomarlo y menos en estas condiciones pero estamos haciendo el esfuerzo por retomarlo con volmenes bajos pero ya tenemos todo un plan y visin para hacerlo". Claves Poco a poco Conforme los trabajadores vayan teniendo ingreso per cpita, el consumo de prendas de vestir comienza a repuntar, ya que el vestido no es un producto de primera necesidad. Caso contrario a lo que pasa en Estados Unidos, que es un pas netamente consumista, y donde hay grandes oportunidades de incrementar la produccin. En la industria del vestido nacional se maneja mucha moda, por lo que la tendencia es reconvertirse, no precisamente en cuanto la estructura del pantaln, sino en cuanto a moda.

LA CULTURA ATENEA Atenea o la cultura de proyecto. Los de Atenea prosperan en condiciones de variedad, por medio de la resolucin de problemas y cuando se les ofrece la oportunidad de evolucin personal Responden ante la remuneracin en funcin de los resultados obtenidos, ante tareas en grupo y ante una incertidumbre definida la solucin a los retos identificados. Esta cultura surge de la reunin de recursos para la resolucin de problemas particulares. La organizacin es una red de comandos unida por lazos informales. Juventud, creatividad y energa son cualidades que se adaptan muy bien a esta cultura. Las agencias de publicidad, divisiones de I+D, consultoras, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Estas culturas funcionan bien cuando el producto de la organizacin es resolver un problema. En cambio, las tareas repetitivas no son aptas para ellas. Es la variedad, y no la previsibilidad, su razn de ser. A organizaciones con problemas cambiantes culturas de Atenea EMPRESAS CON LA CULTURA ATENEA Disney: excelente ejemplo de una cultura organizacional orientada al cliente En cualquier parte del mundo, cuando se habla de la atencin y el servicio al cliente, Walt Disney Company suele aparecer como un ejemplo a imitar por sus buenas prcticas en estas reas. Los parques de Disney reciben millones de visitantes de todos los paises. As que en esta empresa saben satisfacer de manera magistral a los clientes, independientemente de sus orgenes geogrficos y costumbres. Por supuesto, Disney sabe que maravillar a los clientes es un negocio sin desperdicio. Con esta visin ha construido en Florida el centro de recreacin ms grande del mundo, con cuatro parques de diversiones, dos parques acuticos, 23 hoteles y cientos de tiendas (adicionalmente tienen otros famosos parques en Pars, Tokyo y Hong Kong y una lnea de cruceros). El liderazgo de Disney no tiene bases secretas ni misteriosas. Los principios de su cultura organizacional, en la prctica, pueden ser imitados por cualquier empresa que desee cosechar la lealtad y la mxima rentabilidad de sus clientes. Especialmente las organizaciones de servicio. Estos son 4 de los pilares de su cultura que he inferido de los librosBe Our Guest y The Disney Way, los cuales pone en prctica en la cotidianidad de sus operaciones: 1. Contra quin competimos en Disney? En Disney estn convencidos de que la competencia es cualquier persona con la que los clientes los compare. Cualquier persona que trabaje para obtener parte del dinero que las personas disponen en diversiones, debe ser considerada un competidor. Igualmente, las empresas que elevan las expectativas de los clientes son competencia. Si satisfacen a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio en el que estn, establecen referencias comparativas de atencin y servicio que los clientes utilizan para evaluar tu trabajo.

Los competidores dejaron de ser las empresas similares o las que estn en la misma rea de negocio. En los mercados contemporneos, la competencia ms importante ocurre en el campo de la satisfaccin de los clientes. Es decir, competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y con quien nos comparen. Esta amplia visin de la competencia ayuda a Disney a mantenerse siempre en disposicin de aprender, mejorar e innovar, aprovechando las oportunidades de negocio que surgen desde donde menos se esperan. 2. Cul es la labor diaria de todos los que trabajan en Disney? Disney establece en su cultura que todos en la empresa deben prestar exagerada atencin a todos los detalles en todas sus instalaciones. Su meta cotidiana es hacer que cuando se abren las puertas de los parques cada da, todo luzca como nuevo. Y esto slo lo pueden lograr por dedicar un esmerado esfuerzo en cuidar los detalles. No se trata de un eslogan corporativo sino de una firme conviccin de negocio. La gerencia de Disney sabe que designar apropiadamente prioridades y racionalizar el uso de los recursos es sumamente importante. Nadie tiene recursos ilimitados. Sin embargo, en Disney destinan importantes recursos a cualquier detalle que afecte la experiencia de los clientes, tanto en el corto como en el largo plazo. Un buen ejemplo de esto se puede apreciar con la limpieza. No slo es una responsabilidad y un compromiso de los trabajadores de base de la empresa, sino tambin de los gerentes y directores. Inclusive, el propio Walt Disney es recordado como alguien devoto de este asunto. 3. Queremos distinguirnos por ser especialmente amistosos. Todos los integrantes del reparto (como se llama a los empleados dentro de los parqu es), tienen permitido interrumpir cualquier actividad que estn realizando para ayudar a un invitado (como le dicen a los clientes) que lo necesite. El entretenimiento, la seguridad y la satisfaccin de los clientes, en Disney estn primero. La gente es ms importante, y las labores tienen sentido si realmente estn orientadas a satisfacer las necesidades de los invitados. En los parques, cada invitado tiene en promedio 60 oportunidades de contacto con los empleados. As que Disney aspira darle a cada cliente un momento mgico de atencin y servicio, a travs de un trato notorio y autnticamente amistoso. El objetivo es influir positivamente en la experiencia de los clientes dentro de los parques. Esa influencia es un pilar en la experiencia de cada invitado. Disney sabe que la lealtad est supeditada al recuerdo de la atencin y el servicio que se lleven los visitantes. As que cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier empleado, es una excelente oportunidad para hacerlo sentir apreciado y valorado. En el mismo sentido, en Disney tienen un amplio sistema para obtener todo el tiempo retroalimentacin de sus clientes sobre cmo la estn pasando. Es el caso de los sper saludadores, un sistema permanente de encuestas para registrar las impresion es de los invitados en tiempo real mientras sus experiencias an estn frescas en sus mentes. 4. La cultura organizacional se debe cultivar por todos. Es un asunto vital que concierne directamente al presidente de la empresa, sus directores, sus gerentes y todos los que trabajan en Disney.

La cultura no es entendida como un procedimiento formal que se cumpli al redactar la misin, la visin y los valores de la empresa. De ninguna manera. La cultura organizacional de Disney est conformada por todas las conductas que han sido definidas y por lo que se espera que la gente haga como parte crucial de la empresa. Por ejemplo, los nuevos empleados pasan por una capacitacin llamada Tradiciones, con la cual se busca transmitir las creencias prcticas y las tradiciones que tienen los parques desde sus orgenes. En la misma direccin, el liderazgo en Disney pone nfasis en un sistema de reconocimiento de las buenas prcticas. Ellos saben que lo que ms consolida su cultura es el reforzamiento positivo de las conductas que le han dado xito a la empresa. Reconocimiento es invertir ms tiempo en cachar o descubrir a la gente practicando la cultura Disney, para expresarle aprecio y gratitud por su esfuerzo e iniciativa. Reconocer explcitamente lo que la gente hace bien, fortalece ms la cultura que se desea promover, que solamente sealar los errores o equivocaciones. Por supuesto, la cultura Disney tiene muchos otros principios. Pero stos 4 sirven de referencia prctica para cualquier empresa que quiera contar con una cultura de excelencia y productividad personal, que sea sostenible en el tiempo. Toma en cuenta que Walt Disney inaugur su primer parque, Disneylandia (en California) en 1955, en California.

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LA CULTURA DIONISIO Dionisios o la cultura existencial.(rechazan el control al cual llaman administracin. Les gusta que se les consulte, pero no que se les obligue a participar.. Las organizaciones de Dionisios se gestionan sobre el modelo uno-a-uno. El lder se relaciona con dada persona de forma individual.) La organizacin est al servicio del individuo, de sus deseos: un gabinete de abogados, de arquitectos, de artistas; un conjunto de estrellas unidas por una forma laza Una universidad. Negociaciones interminables entre los iguales para discutir cualquier pequea promocin o recursos adicionales. Esta cultura est mas extendida en Gran Bretaa que en Japn.

EMPRESAS CON LA CULTURA DIONISIO The Cochran Firm El Bufete de Abogados Cochran esta compuesto de un diverso grupo de los ms experimentados y respetados hombres y mujeres dedicados a brindar representacin de calidad para personas lesionadas, sus familias y gente humilde en general. Reconocidos como lderes en la profesin legal, los abogados del Bufete de Abogados Cochran han obtenido veredictos significativos en una multitud de casos notables en muchas reas de su prctica legal. Integrando sus modernos sistemas de informacin y sistemas de administracin de casos, el Bufete de Abogados Cochran ofrece a sus clientes una vasta experiencia legal, su invaluable talento y los numerosos recursos disponibles en cada una de sus oficinas. Nombrado en "The National Law Journal's Plaintiff 's Hot List" (lista caliente), el Bufete de Abogados Cochran ha sido catalogado como uno de los principales bufetes demandantes. La lista caliente "Hot List", es un compendio de los primeros 12 bufetes demandantes del pas "que mas influyen para moldear la ley en Amrica." En 2005, el Bufete de Abogados Cochran fue nombrado en la lista de NLJ 250, una encuesta realizada por The National Law Journal's de los bufetes legales ms grandes en Amrica. Significativamente, el Bufete de Abogados Cochran ha logrado la distincin exclusiva de aparecer en ambas de estas reconocidas listas. El Bufete de Abogados Cochran se ha posicionado como uno de los ms grandes bufetes de abogados de lesiones personales que manejan casos civiles representando clientes en las reas de litigios por daos personales, litigios sobre responsabilidad civil en cuanto a productos defectuosos, muerte accidental, fraude, accidentes involucrando camiones y automviles, negligencia mdica, contaminacin ambiental, litigacin comercial y compleja, litigaciones de demandas masivas, daos catastrficos y abuso en casas de asilo. Adicionalmente, nuestros abogados de defensa criminal defienden agresivamente a clientes acusados criminalmente desarrollando estrategias que mas efectivamente se ajustan a su caso. El Bufete de Abogados Cochran es producto de la visin que Johnnie tena: "un bufete diverso que refleja la sociedad y sea capaz de manejar casos a travs de toda Amrica." Los Abogados y profesionales del Bufete estn comprometidos a mantener los estndares de excelencia establecidos por su socio fundador para representar a todos sus clientes.

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Nuestro bufete tiene en algunas oficinas abogados que hablan espaol y tambin tiene disponible en todas las oficinas empleados que hablan espaol.

CULTURA GOOGLE La gente que la conforma es lo que verdaderamente hace que Google sea el tipo de empresa que es. Contratamos personas inteligentes y decididas, y valoramos el talento ms que la experiencia. Aunque los empleados de Google comparten objetivos y visiones comunes en la empresa, nos relacionamos con todo tipo de gente y hablamos cientos de idiomas, lo cual refleja el pblico internacional al cual brindamos servicios. Cuando no estn trabajando, los empleados de Google se ocupan de sus intereses, que van desde ciclismo a apicultura y de frisbee a foxtrot. Buscamos mantener la cultura abierta que generalmente se asocia a los comienzos, en los cuales todos estn dispuestos a contribuir y se sienten cmodos al compartir ideas y opiniones. En nuestras reuniones grupales semanales ("TGIF"), sin mencionar los correos electrnicos o en el caf, los empleados de Google realizan preguntas directamente a Larry, Sergey y otros ejecutivos acerca de cualquier problema de la empresa. Nuestras oficinas y caf estn diseados para fomentar las interacciones entre los empleados de Google dentro de cada equipo y entre todos ellos. De ese modo se da lugar para conversar sobre el trabajo y tambin para jugar.

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