Recursos Humanos

Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste
e material.
Empreendedorismo e Excelncia em RH O caso da Manager
Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.
Sumrio
APRESENTAO Criando um novo seminrio Uma organizao com poucas paredes emocionais Preocupao com o cliente O fio da meada RH E OS DESAFIOS DE ONTEM, HOJE E AMANH Falta pessoal qualificado Indstria e institutos de gesto RH com enfoque moderno Anos 70, executivos em alta Network de competncia Ambiente de negcios e ao de RH Um caso emblemtico Hoje diferente de ontem e de amanh COMO NASCE E SE DESENVOLVE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DE RH Novas empresas de RH no Brasil dos anos 60/70 Recrutamento e seleo em alta Nasce a Manager Experincia em RH foi fundamental A empresa se consolida Atendimento a pessoas jurdicas On line, na nova economia A Manager hoje EMPREENDEDORISMO EM RH Dinmica da criao e desenvolvimento de um negcio Mudanas em trajetos de carreiras Alternativas de carreiras Emprego Trabalho autnomo
Negcio prprio reas de oportunidades em RH Preparando-se para empreender Mais que uma idia RH COM FUNES E COMPETNCIAS ESTRATGICAS O que RH estratgico O caso Google: como mudar uma cultura novssima O caso GE: como mudar um gigante centenrio Funes tradicionais, enfoque estratgico Competncias estratgicas do profissional de RH Assumindo o novo papel RECRUTAMENTO E SELEO NA ERA GLOBAL Servios estratgicos Precisa na China, seleciona no Brasil Um processo de recrutamento e seleo qualitativo sob medida Princpios norteiam A necessidade da empresa bem definida Onde est a pessoa certa Objetividade que faz a diferena Resultados o fim de todo o processo OUTPLACEMENT: CORREO DE ROTA OU BUSCA DE NOVOS RUMOS NA CARREIRA Executivo brilhante, demitido Reorganizao imprescindvel Reorganizao, 300 demisses O impacto da demisso Empregado, mas quer mudar O servio de outplacement e sua importncia Atividades fundamentais do outplacement Ajudando a pessoa a melhorar DEMISSES: O CAMINHO MAIS HUMANO E PROFISSIONAL Estratgia e timing Alternativa da modernizao Mudando de cidade A misso de demitir Problemas das demisses Formas de tratar a questo
Buscando ajuda profissional UMA PESSOA, UM PROFISSIONAL, UM PROJETO DE VIDA Na emergncia, deciso econmica para pr todas as cartas a seu favor Comportamento pro-ativo Valores e carreira Potencial e carreira Decises crticas Ser profissional Investimento em si mesmo FORMAO DE UMA CULTURA DE COMPETNCIA EM RH Ajustando o discurso Cultura de servio Cultura de RH Formao da cultura Cultura forte e eficaz Preservao da cultura Manager O PAPEL DAS PESSOAS Horas da verdade Todos tm de transmitir bons fluidos Cinco qualidades fundamentais Alto nvel de exigncia, forte apoio Especializao na tarefa bsica O PAPEL DO LDER EMPREENDEDOR Aprendendo com a vida Um lder servidor Compromisso com a organizao Compromisso com o bem dos outros Boas idias Capacidade de inspirar Coeso e integridade do grupo Conhecer a alma humana Algum passou por aqui O DESAFIO DA SUCESSO Processo tumultuado O caso Manager transio natural
Processo, no evento MANAGER TORNA-SE RICARDO XAVIER RECURSOS HUMANOS, EM NOVA FASE Muda o nome, em homenagem a Ricardo Xavier Gerenciamento profissional da mudana Novos tempos, novas pessoas
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APRESENTAO
Penso que a melhor maneira de iniciar apresentao deste livro narrando trs cenas. Vamos a elas: Criando um novo seminrio Comeo do ano de 1992, manh de uma tera-feira. Quando chegamos, o consultor j estava na sala, testando equipamentos e organizando sua apresentao. Para ns, o fato de ele ter chegado adiantado e ter resolvido problemas de equipamento e arranjos do evento foi um dado dos mais positivos, assim como ele ganhou pontos tambm pela tranqilidade e bom humor com que nos recebeu. Afinal, ele estava sob teste e sabia disso. Da parte da empresa, estvamos os trs diretores, isto , os dois fundadores e eu. Junto conosco vieram um consultor de negcios, que gerenciava a conta do grande cliente prestes a fechar um contrato de representativo. Esvavam conosco, alm de dois consultores que j haviam trabalhado em projetos, duas psiclogas que colaboravam com regularidade nesses trabalhos e duas funcionrias da rea administrativa, que atuariam apenas como avaliadoras. Tomamos caf, conversamos, fizemos as brincadeiras de praxe para a ocasio, at que sentimos que era hora de iniciar e nos sentamos para ouvir que o consultor tinha a dizer. O presidente tomou a palavra: Bem, Roberto1, como dissemos, gostaramos que voc coordenasse um seminrio para ns, sobre criao de novos negcios e atuao por conta prpria, uma de suas especialidades. O objetivo analisarmos sua metodologia didtica e o contedo de seu curso, porque precisamos oferecer
1 Os nomes foram substitudos.

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um servio similar ao de nossos clientes e, se tudo der certo, como acreditamos que vai dar, pretendemos contar com sua colaborao. O consultor, ento, assumiu o papel de professor de empreendedores, iniciando o curso a partir do marco zero. Cumprimentou-nos, pediu que cada um se apresentasse e dissesse qual sua experincia e interesse na rea de novos negcios, e foi dialogando com o grupo de modo descontrado, interessante e produtivo. Ns, que no tnhamos a menor pretenso de abrir um negcio, de repente nos vimos envolvidos, fazendo exerccios, discutindo causas de fracassos de novos empreendimentos, falando sobre perfil de sucesso de empreendedores. Quando menos espervamos, as quatro horas de curso j haviam passado sem que percebssemos e era hora de fazermos a avaliao. Todos falaram, com comentrios positivos, mas todos apresentaram crticas: deve-se mudar isso ou aquilo, seria melhor tratar a questo assim ou assado, tal parte do programa poderia ser ampliada, o tpico x poderia ser reduzido... e assim por diante. O consultor ouvia tudo impassvel, sem demonstrar nenhum desagrado com as crticas, sem tomar as observaes como ataques pessoais, mostrando compreenso de que a crtica fundamental para a produo de um bom trabalho na rea. No se preocupava nem um pouco com o fato de estarmos, ns que pretensamente ramos inexperientes no assunto, criticando seu modo de trabalhar que havia sido desenvolvido ao longo de alguns anos de experincia com empreendedores, no Sebrae, no Senac e em outras organizaes. O presidente comentou comigo: O Roberto parece ser uma pessoa fcil de lidar, no? . No fica tentando proteger seu ego.
Um ms depois, o consultor, tendo remodelado seu curso para atender s nossas sugestes, apresentou-o de novo, agora em circunstncias bastante diferentes. O evento ocorreu na sede de uma grande multinacional, no Rio de Janeiro, com 30 gerentes daquela organizao atuando como avaliadores. O consultor estava integrando nossa equipe de apresentao e negociao de um grande projeto com a empresa. ramos cinco: o presidente, seu irmo, que,
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como ele, tambm era diretor e fundador da empresa, o consultor de negcios, dois consultores de projeto, o consultor externo e professor, e eu. Aps aquele seminrio e as crticas feitas pelos gerentes da empresa, fechamos o contrato. Iniciou-se ento o trabalho que durou dois anos, de suporte s mudanas pelas quais estava passando aquela grande multinacional. O leitor pode perguntar: o que tem a ver um curso de pequenos negcios e o projeto de remodelao de uma grande multinacional? Tudo. A multinacional pretendia dar o melhor suporte aos colaboradores que a estavam deixando, no programa de demisso incentivada, e inclura nesse apoio a orientao para a abertura de negcios prprios, pois essa era a vontade de uma grande parte da equipe. E ns, cuidando para que aquele seminrio sobre novos negcios ficasse redondo, estvamos criando mais um produto da empresa. Esse seria demandado posteriormente por centenas de outras organizaes tambm em processo de reorganizao. Uma organizao com poucas paredes emocionais Jlio presta servios como consultor externo da organizao, freqentemente trabalha na matriz da empresa em So Paulo, mas teve de ir dar um apoio a clientes, na unidade de Campinas. L chegando, foi recebido pela assistente de gerncia, que organiza as coisas fundamentais do escritrio, onde trabalham 10 pessoas. A assistente deu o apoio inicial a Jlio: Voc pode ficar na sala do Mrio, pois ele no est aqui. Vou ligar o computador dele para voc.
A princpio, Jlio ficou ligeiramente constrangido: Mas, no vou invadir a rea do Mrio? No vou atrapalhar? E se ele chegar? No! No tem problema disse a assistente, enftica.
Jlio ficou ento trabalhando na sala do colega, usando o micro dele, em meio s suas fotos de famlia, naquele escritrio to caprichosamente organizado. De repente, chega Mrio e o consultor se manifesta: Desculpe se me colocaram aqui na sua praia. Vou sair j.
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De jeito nenhum! Estou de passagem e vou ficar aqui s por uma hora. Uso a sala de reunies falou Mrio, realmente, sem mostrar nenhum grama de descontentamento por ter tido seu espao invadido.
O consultor, instalado comodamente na sala do colega, pensou: Essa cultura tem traos extraordinariamente positivos. As pessoas no se preocupam em ficar defendendo seus egos, cooperam, no se sentem donas absolutas de seus espaos. Preocupao com o cliente Duas psiclogas, a gerente e uma consultora de Recursos Humanos esto conversando, quando chega o consultor Luiz Carlos. A gerente toma a palavra: Luiz, voc vai atender hoje o profissional Francisco. O perfil o seguinte: ele era diretor comercial de uma grande empresa, tem 50 anos, est em busca de um cargo similar ao que ocupava, com o mesmo nvel de ganho. O problema que ele muito auto-suficiente, tem um jeito arrogante, mantm o nariz empinado nas entrevistas, trata o pessoal de recrutamento com distanciamento e superioridade, posiciona-se como muito importante demais nas entrevistas. J participou de alguns processos e foi desclassificado, e o feedback que recebemos do RH das empresas coincide com o nosso diagnstico. Temos tentado orientar para ele baixar a bola, mas o homem mostra-se resistente. Como ele considera a possibilidade de abrir um negcio prprio, queremos que voc fale com ele. Mas precisamos de sua ajuda para tentarmos lev-lo a uma postura mais adequada, pois, se no conseguirmos, ele no vai conquistar nenhum emprego novo e, acredito, at mesmo se ele for montar negcio essa arrogncia vai atrapalhar. Deixa comigo. Vou dar uns tapas sem luvas no ego dele. Sim, mas como ele um gerento voc deve pegar leve para no gerar antagonismos difceis de serem superados no futuro, o que pode prejudica-lo disse a psicloga. Era um gerento! S voltar a ser se conquistar um novo emprego. Ele o primeiro que precisa compreender isso. Acho que temos de mostrar a ele que o cargo naquela multinacional que tinha grande importncia e essa importncia conferida a quem o ocupa. Quem sai deixa de ser importante como cargo, mas mantm a importncia e dignidade humana que natural.
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Acho que importante falar macio, mas ajudar o homem a compreender isso. Afinal, ganhamos para ajud-lo e, se tivermos que quebrar iluses dele para isso, devemos fazer, no? Na transio profissional, as pessoas eventualmente ficam muito tensas. Com isso, freqentemente manifestam comportamentos inadequados. Alguns querem fingir para si mesmos que tudo est timo, e a param de agir em busca de sua nova fase da carreira. Outros eventualmente tornam-se arrogantes e superexigentes, um modo de compensar uma fraqueza (subjetiva e irreal) que esto sentindo. Os consultores, com a finalidade de ajudar os profissionais em transio, discutem muito entre si, buscam informao com colegas da rea (ligados a potenciais empregadores), recorrem a testes e entrevistas simuladas. O objetivo final achar o melhor modo de ajudar o profissional em transio de carreira, para que ele veja com mais clareza as suas alternativas e tambm que faa melhor uso das oportunidades que lhe so apresentadas. O fio da meada O que as trs histrias narradas acima tm em comum e o que tm a ver com a apresentao do presente livro? O que tm em comum: todas falam de recursos humanos, atividades e dinmicas de uma organizao especializada na rea, de empreendedorismo em RH. O que tm a ver com a apresentao desse livro: o livro trata exatamente dessas questes. A idia central do livro permitir que, tendo como pano de fundo o desenvolvimento e a operao de uma organizao de RH, conhecer um pouco mais sobre essa atividade na prtica e, paralelamente, ter uma viso abrangente sobre empreendedorismo nesse segmento de negcios. Mais detalhadamente, os propsitos do livro so: Narrar casos e apresentar processos e conceitos de consultoria em RH, na prtica. Com isso acredito que o leitor poder ter idias de consultoria e de RH que eventualmente sero teis sua empresa e - por que no? - sua carreira. Apresentar idias e conceitos sobre a atividade empreendedora. A iniciativa de criar e buscar o desenvolvimento de negcios, a ao de viver por conta prpria , evidentemente, muito til economia de um pas que precisa
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achar seu caminho de crescimento sustentvel. Mais que isso, entretanto, pode ser um alternativa de carreira para muitos. Nesses tempos de grande transformao econmica, empreender, criar negcios, s vezes desejvel e s vezes necessrio. H, por exemplo, a situao daquele profissional em transio de carreira que no encontra as condies ideais pretendidas em um novo emprego. Em vez de reduzir suas expectativas, ele pode conceber uma soluo na alternativa do negcio prprio. O livro vai falar sobre como se criou e se desenvolveu uma empresa, no caso, a Manager. Portanto, vai falar de empreendedorismo especificamente dentro das atividades de RH. Poder com isso ser fonte de idias para os leitores interessados na rea. Vai apresentar um case brasileiro, a Manager. O propsito mostrar como funciona uma organizao de consultoria de RH na prtica e como se desenvolveu uma empresa brasileira nessa rea. Sabemos que nas ltimas dcadas a economia brasileira passou por grandes turbulncias, como a recesso, a hiperinflao, os planos econmicos desastrados. Nesse cenrio adverso, muitos novos empreendimentos no passaram do seu segundo ano, ficaram estagnados ou at mesmo desaparecem aps alguma fase de crescimento. Os 33 anos da Manager e sua slida situao atual so por si ss uma nota positiva que, julgamos, merece ser destacada.
Por fim, um toque triste no propsito desse livro: fazer uma homenagem pstuma ao co-fundador e presidente da Manager, Ricardo de Almeida Prado Xavier, falecido no dia 19 de setembro de 2007. Empreendedor incansvel e eficaz, dedicou sua vida entusiasticamente rea de Recursos Humanos. Comandou a construo de uma empresa que direta ou indiretamente beneficiou milhares de pessoas. A grandeza de uma profisso talvez, antes de tudo, unir os homens: no h seno um verdadeiro luxo e esse o das relaes humanas. Antoine de Saint-Exupry
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Mais que isso, pessoa excepcional, deixou marcas inesquecveis em incontveis vidas. Para mim, um amigo e parceiro com quem tive a felicidade de conviver no trabalho por mais de 20 anos. Dessa vida rica e plena de sentido, temos certeza de que muitos leitores extrairo diretrizes para questes de suas prprias carreiras e vidas. Tenho orgulho de ser seu sucessor.
Hlio Terra Presidente
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RH E OS DESAFIOS DE ONTEM, HOJE E AMANH
Ano de 1931. O Brasil impulsionado por uma poltica industrial de Getlio Vargas vai deixando para traz o Ciclo do Caf, que chegara ao fim com queda nas exportaes em decorrncia da crise mundial. Com apoio de empresrios organizados pela Associao Comercial de So Paulo e contando com a liderana intelectual do engenheiro Armando de Salles Oliveira e do professor Roberto Mange, da Escola Tcnica Liceu de Artes e Ofcios e da Escola Politcnica (hoje parte da USP), nascia na capital paulista o Idort Instituto de Organizao Racional do Trabalho. Com seus 77 anos, uma organizao que se mantm ativa e eficiente. Surgiu para prover servios de treinamento para as empresas, que ento precisam de profissionais brasileiros qualificados, que viriam a substituir os imigrantes. Na dcada seguinte, outras organizaes surgiram com finalidades similares, como o Senai Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, fundado em 1942, e o Senac Servio Nacional de Aprendizagem Comercial, de 1946. Tais organizaes surgiram na hora certa para prestar servios de valor inestimvel qualificao de pessoal no pas, um requisito do desenvolvimento empresarial. Faltava pessoal qualificado A falta de pessoal qualificado que era um entrave para a expanso da indstria e o comrcio. A escola tradicional, alm de chegar a poucos, no provia a qualificao que as empresas demandavam para modernizar-se. Grandes contingentes de trabalhadores provenientes do campo precisavam dos empregos na cidade mas no tinham a formao adequada. As empresas, em respostas aos desafios que vinham enfrentando, demandaram e incentivaram a criao de uma rede de suporte qualificao de pessoal. Alguns cursos tiveram um papel decisivo na preparao de tcnicos e supervisores capazes de pr a mquina produtiva a funcionar eficientemente. Um deles, por exemplo, o TWI Training Within Industy (Treinamento no trabalho), ministrado pelo Senai, originrio da necessidade de qualificar gente rapidamente no esforo de guerra, tornou-se um instrumento de grande valor.
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At hoje o TWI , prtico,direto e objetivo, ministrado no Senai, com excelentes resultados. Indstria e institutos de gesto No fim da dcada de 50, o pas j tinha consolidado uma estrutura empresarial com alguma complexidade e foi um perodo de intenso crescimento motivado, entre outros aspectos, pela reconstruo da Europa no ps-guerra e, internamente, pela poltica desenvolvimentista de Juscelino Kubitschek. A indstria automobilstica d seus primeiros passos, com a fabricao da Romi-Isetta, em 1956, em Santa Brbara DOeste, interior de So Paulo; nos anos seguintes o eixo dessa indstria desloca-se para a regio do ABC paulista. As empresas industriais e a lderes do comrcio j tinham problemas de gesto do pessoal. E tambm precisavam de quadros gerenciais mais capazes de enfrentar os novos desafios. O Instituto de Administrao, na USP, criado em 1946, hoje a faculdade de Administrao da FEA Faculdade de Economia e Administrao e no mesmo ano surge a RAUSP - Revista de Administrao da USP j vinha formando pessoal qualificado. Surge a EAESP Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, em 19532, oriunda da FGV Fundao Getlio Vargas (Rio). Atividades essenciais como recrutamento, seleo, remunerao, comunicao j demandavam sria ateno. RH com enfoque moderno Comearam a consolidar-se as funes de RH num prisma mais moderno e formal. Os profissionais de RH comearam a se organizar e a buscar respostas para as suas dificuldades. Em 1965 nasceu a ABAP Associao Brasileira de Administrao de Pessoal (hoje ABRH- Associao Brasileira de Recursos Humanos), nos moldes da ASPA American Society for Personnel Administration (hoje SHRM - Society for Human Resource Management). Em seus 43 anos a ABRH vem centralizando as discusses fundamentais sobre os grandes temas de RH e possibilitando a difuso da informao sobre as tendncias da rea. 2 A EAESP e a administrao de empresas em So Paulo. In: FUNDAO Getulio Vargas: concretizao de um ideal/ Organizadora Maria Celina D'Arajo. Rio de Janeiro: Ed. Fundao Getulio Vargas, 1999. p. 137-175.
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Ainda na dcada de 60, precisamente em 1967, surgiu igualmente uma outra organizao de significncia para a gesto de recursos humanos, a ABERJE Associao Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresas, hoje mantm a sigla mas mudou o nome para Associao Brasileira de Comunicao Empresarial. J havia, naquela poca, fortes preocupaes com a informao interna, com a motivao do pessoal, com a criao de um clima produtivo. Anos 70, executivos em alta
Incio dos anos 70, encontramos um nmero elevado de empresas de grande porte consolidadas e operando a todo o vapor, com funes j diferenciadas e especializadas, com apoio das escolas de administrao e de organizaes de treinamento, firmas de consultoria estruturadas e dinmicas. Surge a ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, em 1971.
Nessa dcada houve um grande crescimento no treinamento de pessoal, que passou a ser incentivado pela Lei 6297, promulgada em 1975 e que teve efeito at 1990. Organizaes de treinamento internacionais instaladas no pas, como o MCB Management Center do Brasil, implantado aqui nos anos 1960 pela centenria AMA American Management Association (EUA), traziam ao pas conferencista de destaque, como Peter Drucker e outros de renome. Durante os anos 70 a palavra executivo era o termo da moda, como so os termos CFO ou CIO3 hoje. Os executivos destacavam-se como a classe que comandava as empresas e tinha grande importncia e visibilidade. Network de competncia Hoje a empresa interessada pode contar com os cursos do Idort, que opera desde 1931, assim como pode buscar apoio nas grandes redes dos veteranos Senai e Senac. Contam ainda com ABRH, ABTD, ABERJE e centenas de organizaes similares, podem buscar a excelncia em gesto na USP, FGV e em pelo menos algumas centenas de instituies espalhadas pelo pas, podem contar com os milhares empresas de treinamento e consultoria, tm apoio dos dinmicos e eficientes sindicatos empresariais e suas associaes, das federaes da indstria e comrcio, de rgos de classe profissionais, como os conselhos regionais.
3 CFO Chief Finance Officer; CIO Chief Information Officer. CEO Chief Executive Officer mais antiga, da dcada de 1980.
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Nesse contexto as demandas das empresas encontram ressonncia e resposta. o mundo da gesto, o mundo em que o RH se insere com destaque. Ambiente de negcios e ao de RH O que os fatos acima nos mostram? A sociedade em constante mudana traz ameaas e oportunidades para as empresas. Essas, em busca de sua adaptao para a sobrevivncia e o crescimento, apresentam suas respostas, que afetam o prprio ambiente em que vivem. Dentro desse quadro, est a funo de RH, que tem desafios estratgicos, gerenciais e operacionais.
Ambiente
Foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas, concorrncia, fornecedores, clientes etc.
Ameaas e oportunidades
Empresas
Respostas
Na dcada de 60 o grande desafios de RH foi sua prpria estruturao como funo, a definio de seus papis e a busca organizada de prticas de trabalho especializadas. Questes como treinamento operacional, formao de supervisores e gerentes, contratao, estabelecimento de regras de relacionamento e trabalho foram relevantes. A dcada de 70 intensificou o desenvolvimento conceitual e tcnico das mencionadas reas e apresentou o desafio de preparar quadros executivos de maior nvel para dar conta das questes estratgicas mais complexas. Igualmente foi a poca de se aprender a atuar em organizaes cada vez maiores e mais dinmicas. Nesse perodo de crescimento econmico no raro se viam profissionais de RH batendo s portas dos cursos universitrios, buscando gente boa para contratar. As polticas de RH passaram a ser endereadas tambm aos quadros executivos, mais sofisticados intelectual e socialmente.
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Nessa poca atrair e reter pessoal era fundamental e ao mesmo tempo vigorava uma filosofia voltada para a melhoria das condies de trabalho, estando a gesto de benefcios em alta. A dcada de 80 trouxe a crise aguda, o incio da reengenharia e da globalizao. O desafio passou a ser o de mudar as estruturas com o menor trauma, o de prover comunicaes internas de qualidade, o de incorporar conceitos novos e fundamentais na rea da qualidade. Os CCQ Crculos de Controle de Qualidade, o conceito de QT Qualidade Total, os mtodos japoneses passaram a ser incorporados pelas empresas, em busca de melhoria significativa em seus processos e produtos. fundamental chegar a um novo modelo empresarial, rever os vcios do gigantismo da dcada anterior, melhorar o desempenho. As empresas passaram a rever seus planos de benefcios cortando muito. Empresas que tinham a mentalidade de emprego vitalcio, aplaudidas no fim dos anos 70 e incio dos 80, comearam a mudar sua forma de ver a relao com o pessoal. Dcada de 90 com processo de reengenharia, globalizao e renovao em curso, as empresas esto vivendo em um perodo de hiper-competio. preciso melhorar mais e mais para manter a competitividade e sustentar a posio de mercado. Acelera-se significativamente a revoluo tecnolgica, com a entrada da Internet na cena. O mundo comea a transio digital, tudo se acelera. Primeira dcada do Sculo XXI O mundo plano4; empresas de call-center de Uberlndia ou de alguma cidade da ndia trabalham para organizaes americanas, por meio do outsourcing, atendendo clientes ou promovendo produtos para pessoas dos EUA. A terceirizao e integrao dos negcios se d em plano internacional. Paralelamente a Internet entra em todos os processos de gesto, comercializao, bem como em todas as atividades sociais: escola, lazer, informao. O problema estratgico se torna cada vez mais srio, as empresas passam a precisar de governabilidade, sustentabilidade, qualificao em nvel global, renovao cultural. RH est no centro das respostas.
Expresso criada por Thomas L. Friedman. Ver seu livro: O mundo plano uma breve histria do sculo XXI, Editora Objetiva.
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No mbito mais abrangente, a dimenso financeira do capitalismo global passa a mostrar-se em destaque. Investidores e financistas destacam-se na mdia, grandes negcios de compra, venda, fuso de empresas so realizados. Os novos players lidam essencialmente com o dinheiro e no com produo, criao de produtos, gesto de pessoas. Mas, buscam operaes saudveis. As empresas, dirigidas para atender a essas demandas, fazem esforos intensos para se tornar mais e mais produtivas. Buscam-se executivos e tcnicos com essa viso que privilegia resultados financeiros. Um caso emblemtico Empresa multinacional de origem europia, considerada mezona e pela comunidade de negcios, opera confortavelmente incio dos anos 90. A idade mdia dos empregados elevada, assim como o tempo mdio de casa. Um grande nmero de profissionais achavam-se instalados na empresa a 10, 20 ou at 30 anos. Os processos de gesto so lentos, planejados cuidadosamente, com participao de inmeras instncias decisrias. O plano de benefcios excepcional. Oferece o que hoje bsico, como plano de sade, alimentao diferenciada, etc., mas vai muito alm dele: cooperativa de crdito, adiantamentos por conta de frias e 13 salrio, clube social com intensa programao, ajuda de custo para escola, plano odontolgico, servios (despachante, engraxate, por exemplo), eventos envolvendo funcionrio e famlia, poltica salarial com aumentos compulsrios por antigidade, cooperativa de consumo. Muitos profissionais do quadro gerencial tm crescido por lealdade e tempo de servio e so bem aceitos apesar de terem lacunas de formao, como ausncia de fluncia no ingls. O mercado aceita bem os produtos da empresa, sem maiores questionamentos, a fora dos grandes varejistas agressivos na negociao ainda administrvel, a concorrncia est sob controle. Grandes organizaes do segmento evitam entrar em linhas de confrontao direta: cada uma fica em seu mercado, procurando no incomodar os demais desnecessariamente. Ningum muito cobrado, de fato. Os empregados so avaliados com grande complacncia afinal, so prata da casa e j deram excelente contribuio. De repente, com a globalizao, as presses por mudana comeam a vir de todos os lados. Surgem novos concorrentes e os tradicionais, para preservar seus espaos tornam-se muito mais agressivos. Os consumidores, pressionados por dificuldades econmicas, comeam a ser mais e mais exigentes quanto a
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qualidade (que a empresa j oferecia) e preo (algo com que ela ainda no havia se preocupado seriamente). Os grandes varejistas passam a ter peso cada vez maior e sua agressividade em negociaes cresce tambm. A empresa tem processos de gesto lentos para a era digital o mundo todo acelerou nas informaes e decises e a empresa tem de ficar mais gil tambm. Uma parte do pessoal prata da casa passa a ter muita dificuldade de mudar. Os acionistas tensos olham para o futuro e no vm um quadro muito favorvel. A empresa tem de mudar! Entram em cena empresas de consultoria especializadas em gesto estratgica de negcios. Elas recomendam mudanas nas linhas de produto, transferncias de fbricas, compra de outras empresas, vendas de unidades de negcio, reviso de polticas de preos, adoo de novas posturas no mercado. E, juntamente com tudo isso, recomendam enxugamento dos quadros, mudana no perfil do pessoal, da base at o comando. A rea de RH assume o comando de uma significativa parte das mudanas: Promover a mudana cultural rumo ao novo tipo de empresa; Treinar as pessoas, da base at a gerncia, para o novo modelo de negcios; Buscar pessoas com um novo perfil para funes novas que esto sendo criadas; Dar apoio de transio profissional queles que, embora tendo prestado bons servios ao longo dos anos e sendo pessoas capazes, no se amoldam mais s necessidades da empresa; Administrar os traumas da mudana; Encontrar novos caminhos para questes fundamentais de RH, como criao de um bom clima, estabelecer um ambiente de motivao, agora dentro de um novo (e desconhecido) modelo empresarial; Lidar com a integrao cultural de empresas diferentes; Gerir a movimentao de pessoas, decorrentes de mudana de fbricas ou operaes; Incorporar conceitos que emergiram no novo cenrio de negcios, como os de governabilidade, sustentabilidade, diversidade.
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Hoje diferente de ontem e de amanh O caso acima, descrio bastante aproximada de uma transio empresarial real que tivemos oportunidade de acompanhar na prtica, exatamente a situao de um grande nmero de empresas. Com um ingrediente a mais ou a menos aqui ou ali, ele reflete o fulcro do desafio de RH hoje. Se se trata de uma empresa globalizada (incluindo as grande nacionais que operam dentro de um modelo global) o caso encaixa-se quase que integralmente; se pensarmos em uma organizao nacional familiar de mdio ou pequeno porte a situao no exatamente essa, mas os desafios so quase os mesmos. O profissional de RH precisa estar preparado para lidar com o novo. Nem sempre h receitas prontas ou eficazes, porque o mundo mudou e o que valia no passado j no vale mais. Angustiante, esse desafios, mas ao mesmo tempo estimulante, pois ele que faz o profissional crescer. Uma vez que hoje diferente de ontem e de amanh, fundamental aprender com a histria e com a luta do presente, e preparar a mente para os desafios do futuro, quaisquer que venham a ser. Ns devemos todos estar preocupados com o futuro porque vamos passar o resto de nossas vidas l. Charles F. Kettering
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COMO NASCE E SE DESENVOLVE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DE RH
As empresas no surgem ao acaso. Usualmente elas so fruto de um tempo e de um conjunto de condies de mercado, principalmente de uma demanda por produtos ou servios que no vem sendo atendida a contento. Vejamos o caso da Saint-Gobain, um grupo multinacional que agrega 1200 empresas, de origem francesa hoje presente em 50 pases, com 206 mil empregados, e faturamento de 41,2 bilhes de euros. Essa empresa surgiu por ordem do Rei Lus XIV, em 16655, para atender a uma necessidade ento premente: a produo de espelhos para o Palcio de Versalhes. Duas variveis contam no surgimento da Saint-Gobain ou qualquer outra empresa: 1) uma necessidade ou desejo a atender; 2) algum com capacidade (tcnica, financeira, operacional) para atender essa demanda. Como j vimos no captulo anterior, as organizaes voltadas para servios de RH de todos os tipos no escapam regra, evidentemente. So frutos do tempo e das necessidades mutantes da sociedade e da ao da capacidade empreendedora. Neste captulo apresentaremos o histrico da Manager, que dar uma idia da dinmica do relacionamento de uma organizao e o ambiente em que vive. Com isso, profissionais de recursos humanos com interesse em negcios da rea e demais interessados tero um case para reflexo, anlise e aprendizagem. Novas empresas de RH no Brasil dos anos 60/70 O ano de 1964 foi um ano marcante no cenrio poltico brasileiro. No mundo empresarial tambm teve grande importncia, principalmente devido a uma mudana legal: a criao do FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio. Antes dele, vigorava o regime de estabilidade, que levava as empresas a criarem
5 No Brasil a Saint-Gobain est desde 1937, tem 13 empresas, 12 mil empregados e fatura R$5,7 bilhes.
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imensos passivos trabalhistas se permitissem que os empregados ficassem em seus quadros por muito tempo. Esses adquiriam estabilidade e para demiti-los as empresas teriam de pagar indenizaes significativas. A estabilidade engessava o mundo empresarial, ento clamando por modernizao. Com a introduo do FGTS houve uma onda de fuses e incorporaes que afetou particularmente os bancos e supermercados, mas se estendeu por todos os setores, dando maior modernidade e dinamismo s empresas. Paralelamente outras transformaes de natureza econmica j estavam em curso, como mencionado no captulo anterior, e chega-se uma poca de muitas transformaes nas empresas. Inmeras organizaes especializadas em servios de RH surgiram, ento. Entre elas, uma empresa americana especializada em executive search (busca de executivos), que se instalou no Rio de Janeiro, e tinha dois professores destacados como representantes no Brasil, Eugnio Lefevre e Pedro Naet. Os professores logo adquiriram experincia com a empresa americana e, percebendo as fortes demandas do mercado, resolveram fundar sua prpria organizao, dando incio ento Setor Consultores Associados, tambm da rea de RH. A empresa cresceu, impulsionada pela demanda, e traou uma estratgia para sustentar esse crescimento: era necessrio ter algum que cuidasse da aproximao com as empresas, dando maior impulso comercial s atividades.6 Buscou-se um profissional para a atividade e a oportunidade foi dada a um jovem promissor sobrinho de Lefevre, Rui Xavier, que futuramente viria a ser o fundador da Manager. Recrutamento e seleo em alta A indstria de petrleo e as fornecedoras dessa, como as de engenharia, estavam crescendo significativamente e precisavam aumentar seus quadros. Com isso a Setor consolidou-se e passou a desenvolver novas tcnicas e ferramentas de RH para oferecer como apoio aos clientes. Com a melhoria no desempenho
6 A Setor qualificou-se e fez trabalhos de importncia, como a organizao da Embraer, em um momento importante de transio daquela empresa.
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financeiro, com maior capacidade operacional, a empresa j podia dar passos maiores. Um dos diretores sugeriu ento a mudana para So Paulo, j que a a concentrao de negcios j comeava a ter um grande distanciamento do Rio. Feita a mudana, ela revelou-se inicialmente positiva, mas operacionalmente alguns problemas comearam a surgir e a empresa manteve-se limitada. No ano de 1975, Rui Xavier, juntamente com um dos scios da empresa, Gilberto Morgado7, criaram a Manager, embora continuassem colaborando com a Setor. A duplicidade de funo logo se revelou um entrave operao da Manager e Rui acabou por deixar a Setor, para dedicar-se com exclusividade sua empresa. A nova empresa instalou-se no Conjunto Nacional, ento um smbolo da modernidade empresarial, na Avenida Paulista e novas estratgias foram colocadas em ao para o desenvolvimento da Manager. Mas, adveio uma sria crise: as empresas do segmento petrolfero entraram em dificuldade e seu crescimento desacelerou rapidamente, o que fez minguar os pedidos de recrutamento, fato que afetou diretamente a receita da nova empresa. Nasce a Manager Com a crise surgiram dificuldades, o que levou Gilberto Morgado a desligar-se da empresa, que ento passou a ter Rui Xavier como nico proprietrio. Pouco tempo depois, mais uma dificuldade: um incndio destruiu uma grande ala do Conjunto Nacional, afetando os escritrios da Manager, que perdeu todo o seu acervo cadastral. Rui Xavier providenciou ento a mudana da empresa para uma casa no bairro de Sumar, onde a sede se mantm at os dias de hoje. Na poca consolidava-se uma nova tendncia. Executivos e tcnicos empregados buscavam novos empregos mais condizentes com seus interesses e expectativas de ganho. Ao mesmo tempo, outros, que perdiam seus empregos, buscavam o apoio de organizaes de outplacement para recolocar-se o mais rpido e eficientemente possvel.
7 Rui Xavier observa que Gilberto tinha perfil mpar: de esquerda, era estudante de Cincias Sociais, na PUC, detido na invaso de 1978. Tinha excelente capacidade para contatos, mas nem sempre tinha a suficiente motivao para os negcios. Acabou deixando a Manager e dedicou-se areal cultural e poltica.
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A busca do emprego, j no final dos anos 70, tornara-se mais complexa. O nmero de empresas havia crescido muito, bem como o nmero de postos de trabalho. Paralelamente, o volume de pessoas que a um dado tempo esto em busca de emprego crescera na mesma proporo. Os empregos agora j no eram conquistados apenas na base das relaes pessoais. Processos formais de recrutamento e seleo faziam com que se buscassem os melhores candidatos para cada posto e outros critrios (alm das relaes de amizade) passaram a ter peso. Os processos tornaram-se mais formais, estruturados, objetivos, massificados. Na dimenso de uma sociedade com economia mais complexa, buscar emprego passou a demandar ao profissional especializada. Os currculos precisavam entrar num padro de qualidade reclamado pelas reas de recrutamento e seleo, precisavam ser promovidos para as empresas certas, do jeito certo. Os candidatos a empregos precisavam aprender como lidar com os entrevistadores. Novas necessidades, novos mercados. A Manager preparou-se para isso e teve ento uma boa oportunidade de consolidao de suas atividades. Experincia em de RH foi fundamental Alguns empreendedores buscam oportunidades em atividades muito diferentes daquelas que conhecem. Eventualmente esto cansados de suas reas ou esto entusiasmados com a idia que fazem (freqentemente falsas) de outras atividades. Isso usualmente ruim, do ponto de vista de eficincia na criao e administrao de um novo negcio. Em geral a experincia, as ligaes, as habilidades, os conhecimentos, a imagem daquele que vinculado a um segmento de negcios tm grande valor e ampliam consideravelmente o potencial de sucesso do novo empreendimento. Russell Herman Conwell, lendrio orador, lder religioso, advogado e empreendedor americano que viveu de 1843 e 1925, escreveu um clebre discurso sobre prosperidade chamado Acres de Diamantes, no qual aconselhava as pessoas a no irem busc-la longe de suas origens: melhor busc-la primeiro em nosso quintal. Se voc quer ser grande, comece com o que voc , onde voc est, agora.
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Russell Herman Conwell Os fundadores da Manager tinham uma forte experincia na rea, quando criaram a empresa. Rui Xavier, quando ficou s na empresa e teve de tomar medidas rpidas para enfrentar a crise e as dificuldades causadas pelo incndio, j tinha vivncia em recursos humanos na Setor e, por meio dessa, absorvera know-how advindo da empresa americana de executive search. Em sntese, j conhecia bem a rea de servios de RH, os processos comerciais, e o dia-a-dia da conduo de uma pequena empresa. Comeou a construir um patrimnio operacional: experincia, mtodos de trabalho, estrutura. O cadastro que montou, por exemplo, foi crucial na orientao do marketing da empresa. Por meio de contatos com empresas em busca de profissionais, foi estabelecendo um cadastro em sistema manual mas cuidadosamente montado. J em 1976, esse contava com 20 mil nomes de profissionais que ocupavam posies importantes nas empresas. Isso d base para slidas promoes e para estabelecimento de relaes eficientes. A empresa se consolida A nova Manager, ento instalada no bairro do Sumar, encontrou seu nicho e comeou a desenvolver-se como uma empresa pequena, mas slida e eficiente. Tinha potencial para crescer, mas precisava estruturar-se melhor, principalmente na rea estratgica e administrativa. Ento, j em 1983, entrou em cena Ricardo Xavier, irmo de Rui, que tornou-se scio com 50% das cotas, trazendo uma excelente bagagem de vivncia em gesto e RH. Profissional experiente em grandes empresas, com passagem pelos supermercados em processo de organizao no fim dos anos 60 e incio dos anos 70, Ricardo era ento gerente de RH da Mafersa-Materiais Ferrovirios SA, uma empresa de economia mista de grande porte. Nessa empresa acompanhou o processo de modernizao da funo RH no Brasil, principalmente os desenvolvimentos que foram impulsionados pelos conflitos de trabalho e movimentos grevistas de meados dos anos 70. Tornou-se acionista da Manager mas, no primeiro momento, no pde largar seu emprego na Mafersa, pois a nova organizao ainda no podia suportar seu salrio. Rui Xavier tinha igualmente outras atividades externas.
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Nos anos seguintes, a Manager entrou em processo de organizao. Contratouse um gerente que est na empresa at hoje, tendo completado 26 anos de Manager. A estrutrura comea a consolidar-se com consultoras que trabalhavam na recolocao, um gerente, scios que embora no se mantendo presentes tinham excelentes ligaes e idias para aplicar na nova organizao. Nessa poca, o treinamento gerencial estava aquecido, por conta da j mencionada Lei 6297, e Ricardo, que comandava essa atividade na Mafersa e tinha vivncia em outras organizaes, implantou uma diviso de cursos abertos, que veio a contribuir significativamente para a consolidao financeira da empresa. Com o crescimento que se deu, os dois scios puderam vir integralmente para a empresa, o que trouxe mais um impulso de crescimento. A Manager chegou ao incio dos anos 90 como uma slida empresa de consultoria de RH com duas linhas de atuao: a) recolocao e planejamento de carreira para de pessoas fsicas; b) treinamento gerencial, na verso cursos abertos e fechados (in-company). Tinha ento um quadro de pessoal organizado, dois scios diretores que atuavam em tempo integral, linhas gerenciais estabelecidas, conquistara uma boa visibilidade no mercado, mantinha ligao direta com as empresas, sedimentando bons relacionamentos. Marcos Florence, profissional que comandou a implantao do treinamento gerencial na Manager quando a rea assumiu uma feio mais profissional, faz um comentrio sobre a cultura da empresa: A Manager sempre agiu de um modo planejado. A empresa no se precipita, no queima etapas. As idias so amadurecidas ao longo de um tempo adequado. Antes de iniciar uma nova atividade, forma-se um conceito dessa, cria-se uma imagem do servio ideal, um perfil das pessoas que devero lev-lo avante, dos processos de trabalho. Da vem o trabalho de implantao, sempre com o investimento necessrio e com a persistncia devida. Igualmente, a Manager d uma dignidade ao processo de criar um produto. Atendimento a pessoas jurdicas Cheguei Manager no final da dcada de 80, aps uma longa jornada de trabalho em grandes organizaes j globalizadas, tendo chegado a presidente de multinacional. Tinha tido oportunidade de gerenciar reas diferentes, como a financeira, a operacional, a comercial e absorvera o know-how e o jeito das
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grandes corporaes e atuara ainda como negociador internacional. Principalmente: sabia como elas pensavam e falava a linguagem dos executivos. Mais que isso, tive oportunidade de ter passado tambm alguns anos em empresas de consultoria. Chegando Manager logo apresentei minhas idias e tive a felicidade de contar com aceitao entusistica e apoio dos scios Rui e Ricardo Xavier. Vim para a Manager porque senti empatia imediata pelos scios, Rui e Ricardo e tambm por perceber o potencial da empresa e a contribuio que eu poderia trazer. Uma frase de Ricardo Xavier foi fundamental na minha opo por deixar a posio anterior, no concorrente, a Catho, organizao que tinha uma equipe de reconhecida excelncia, ex-executivos de destaque como Robert Wong, hoje consultor e palestrante de destaque, Isaias Feigenson, hoje um dos lderes da KPMG no Brasil. A frase foi: Voc ter total liberdade de ao!
Meu sentimento, naquela hora, foi de ter encontrado a organizao certa, compatvel com meu entusiasmo e vontade de realizar. Hoje percebo com clareza de que aquele sentimento foi absolutamente justificvel. Pela minha experincia, o prximo passo bvio da Manager seria passar a atender as empresas, em seus grandes projetos de mudana. O momento era mais que propcio porque as organizaes vinham j, nos ltimos anos, fazendo grandes alteraes em suas estruturas, em nveis mundiais. As grandes empresas nacionais igualmente estavam mudando para adaptar-se aos novos tempo. Mudanas nas empresas quer dizer necessidade de servios especializados de RH. O enfoque passou a ser a conquista de clientes empresariais. O trabalho foi rduo na fase inicial, mas logo apareceram resultados: a Manager passou a dar apoio a grandes projetos de reorganizao empresarial. Nomes de peso passaram rapidamente a fazer parte do currculo da organizao. Desenvolvemos produtos prprios para a nova era. Entre eles: apoio de recursos humanos em projetos de downsizing, projetos de mudana cultural, programas de demisso incentivada, programas de outplacement, recrutamento de executivos, orientao e planejamento de carreira em nveis mais estruturados, etc.
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On line, na nova economia Os grandes projetos deram enorme visibilidade Manager e a empresa consolidou-se como uma das maiores organizaes de consultoria em RH do pas. A essa altura j congregava centenas de consultores, tinha escritrios instalados em algumas cidades economicamente importantes, realizava cursos freqentados por parte significativa da comunidade executiva, recolocava grandes nmeros de profissionais, estava trabalhando em parceria com empresas as mais diversas, tinha mtodos e processos de trabalho j testados e consagrados. Com os ventos da Era Digital soprando fortemente, surge ento a idia de implantao da Manager Online. Criada no ano 2000, a empresa logo passou a ser uma das organizaes lderes no segmento de divulgao de vagas e currculos, registrando milhes de acessos ao site por ms. Sete anos depois da implantao, a Manager Online j atraia a ateno de potenciais investidores internacionais. Surgiu uma boa oportunidade de negcios e os scios julgaram que era melhor vender a organizao, mantendo a operao de consultoria em RH que, dado ao crescimento, requeria mais e mais ateno.
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A Manager hoje A Manager hoje uma empresa lder no setor em que atua. Capaz de executar grandes projetos de RH e de dar um atendimento personalizado para cada necessidade do cliente. Adiante teremos oportunidade de dar mais informao sobre a empresa, seus servios, seu processo de trabalho, sua cultura. 80 de idade, 26 de Manager Cyneu Bessa, diretor de consultoria da Manager, chegou empresa em 1982, quando estava com 54 anos, e est na empresa, j tendo completado 80. A Manager, ento um pequeno escritrio em que trabalhavam os scios Ricardo e Rui Xavier e 2 ou trs funcionrios, precisava de estruturao e Cyneu passou a ser o gerente com presena, j que os irmos tinham outras atividades. Ele se lembra das dificuldades da poca. A empresa tinha um nico aparelho telefnico, com um fio longo que permitia que as ligaes fossem transferidas de uma pessoa outra. Na verdade, alm de a empresa ser iniciante, no Brasil de ento os ventos da privatizao ainda no haviam soprado e a linha telenica chegava a custar 5 mil dlares, dependendo do bairro, o que era um investimento significativo para um pequeno escritrio. A primeira comemorao de fim de ano da empresa, lembra, foi numa churrascaria da Avenida Pompia. Cyneu acompanhou todo o processo de estruturao da empresa ao longo dos anos e esteve frente de grandes projetos de reestruturao empresarial, como o do fechamento da fbrica da Maisena (Refinaes de Milho Brasil) na Marginal do Tiet, em So Paulo, com responsabilidade de gerenciar a transio de 500 funcionrios, um projeto premiado que deu muita visibilidade Manager. Produtivo e integrado aos 80, lidando hoje com projetos de grande porte, estimado e respeitado pelos clientes, Cyneu um criador e uma obra da cultura da Manager.
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EMPREENDEDORISMO EM RH
Quais so as alternativas de carreira para o profissional? Diferentes frentes de oportunidade se abrem e, dentre elas, a alternativa de criar uma empresa para prestar servios na rea. O caso da Manager tpico e pode ser tomado como exemplo: profissionais amparam-se em sua experincia em recursos humanos, criam uma empresa, estruturam-na, atraem clientes, modificam a organizao para adequar-se aos tempos, atraem novos profissionais, consolidam, enfim, uma organizao que adquire vida autnoma, atendendo as necessidades e anseio de um grande grupo de stakeholders8. O profissional que contempla a possibilidade de vir a ser empreendedor freqentemente se acha sem orientao sobre como e por onde comear. Eventualmente tem uma boa idia, a qualificao suficiente, mas falta a uma viso mais abrangente dos passos envolvidos na transio de empregado a empreendedor. Alis, De Empregado a Empregador o ttulo de um livro de Ricardo Xavier, que sempre teve a preocupao de, por meio de seus textos, ajudar profissionais a encontrarem seus caminhos. Dentro do mesmo esprito ele assinou tambm outras obras, como Voc SA, Sua Carreira Evitando os Erros que Atrapalham e outros9. Continuando sua obra, nosso propsito no presente captulo dar uma viso inicial do processo de criar empresas, especificamente no contexto da rea de RH. Pela ligao com a comunidade de RH e de gesto em geral, achamos que essa contribuio nossa misso e dever. Como trabalhamos no dia-a-dia com profissionais em transio de carreira, muitos deles da rea de RH e com intenes de viver por conta prpria, percebemos que esse tipo de informao de valor, mas escasso. Aqui o interessado poder encontrar, portanto, uma pequena contribuio de nossa experincia.
8 Stakeholder em ingls, o termo quer dizer partes envolvidas ou com interesse em algum projeto. Os stakeholders de uma empresa so os vrios grupos com ligaes de interesse com ela: acionistas, empregados, fornecedores, clientes, governo, etc. 9 Os livros de Ricardo Xavier esto sendo paulatinamente digitalizados e estaro disponveis para consulta ou cpia no site da organizao.
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Dinmica da criao e desenvolvimento de um negcio Lembremo-nos de como a Manager surgiu: de um lado havia uma necessidade de mercado, de outro a motivao e qualificao de um grupo de empreendedores. Dessa juno surgir a empresa que se organizou para servir ao mercado; este evoluiu, a empresa evoluiu junto, se reorganizando a cada momento para continuar merecendo o voto de confiana dos clientes. Podemos ento colocar essa dinmica em um esquema:
Necessidade do mercado Novas necessidades e expectativas
Empresa
Empresa Com novos servios Novas competncias
Qualificao e motivao dos empreendedores
Beneficiar-se do sucesso requer habilidade de adaptar-se. Somente se voc for aberto mudana e que ter a verdadeira oportunidade de obter o mximo de seu talento. Nolan Ryan (atleta americano, campeo basebol) O candidato a empreendedor, portanto, tem de agrupar algumas condies fundamentais: Tem de conhecer o mercado, seus anseios, dificuldades, problemas e necessidades. Para isso, o fundamental ler muito, conversar com pessoas da rea, freqentar eventos, participar de associaes, visitar empresas, entre outros caminhos. Assim, conseguir formar um quadro de referncias adequado para tomar boas decises. Tem de ter a qualificao necessria para criar um negcio. Essa usualmente divide-se em trs conjuntos: qualificao intelectual (conhecimentos, informaes), qualificao emocional (sentimentos e atitudes positivos, confiana em si mesmo) e comportamental (disciplina, foco, etc.). Alm disso, tem de dispor dos recursos financeiros necessrios para o tamanho do negcio que almeja criar. Muitos empreendedores comeam literalmente do
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zero, mas, nunca se prope a fazer negcios que demandem mais recursos. Seguem uma mxima vlida no mundo do empreendedorismo: Comece pequeno e v crescendo com os ps no cho. Tem de ter a motivao suficiente para enfrentar as presses e privaes que um novo negcio traz. Um novo negcio quer dizer contas a pagar, reunies inesperadas, compromissos fora de horrio. Muita dedicao, muita transpirao. Quem no tem uma forte motivao acaba desistindo. Tem de ter a mente aberta como um pra-quedas, para sintonizar-se com o novo, aceit-lo e incorpor-lo na organizao. Empresas que no mudam, morrem.
Mudanas em trajetos de carreiras As grandes transformaes que vm ocorrendo nas economias, em decorrncia de tendncias como a globalizao e a transio digital, tm criado desafios de continuidade de carreira para muitos profissionais. Pessoas competentes e motivadas, s vezes aps anos de permanncia em uma trajetria de carreira de sucesso, se vem disponveis no mercado devido aos processos de reorganizao das empresas. Quando se trata de profissionais em incio de carreira essas rupturas no chegam a ter maior impacto. Em geral com alguma mudana menor ou maior na rea de atividade, pequenas alteraes nos nveis de ganho, adaptaes rpidas a novos cenrios, profissionais mais jovens reencontram seu caminho. Nem todos contam com opes para uma transio rpida e menos traumtica. Eventualmente o desligamento ocorre com profissionais com nveis de ganho estava superior s novas condies de mercado e a transio torna-se mais morosa e difcil. Outras pessoas se vm na necessidade de mudar de rea, porque aquela a que vinha se dedicando reduziu-se por razes tecnolgicas ou econmicas, por exemplo. Em sntese, o mundo impem mudanas mais significativa para muitos. O lado positivo de tudo isso existe tambm, evidentemente. As transformaes da economia abrem novas reas de oportunidade. Surgem novas atividades, novas necessidades, novas reas a demandar trabalho. Alternativas de carreira Neste cenrio, que de um lado impe rupturas nos trajetos de carreira e de outro traz oportunidades, as pessoas analisam suas alternativas e tomam suas decises. Seja para pessoas jovens em incio de carreira, seja para o executivo ou
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executiva na rea de maturidade do ciclo de vida profissional, seja para quem est chegando fase de aposentadoria e precisa de uma nova ocupao, apresentam-se trs alternativas fundamentais: Emprego Conquanto muito se tenha falado sobre fim dos empregos, os nmeros e a experincia do dia-a-dia mostram-nos que eles esto firmes. Podem decrescer em termos relativos, mas em termos absolutos esto em crescimento. Tudo indica que o mundo do futuro ter um slido contingente de trabalhadores em regime empregatcio no contexto da economia. O emprego continua sendo uma opo para os mais jovens, em busca de entrada no mercado, com necessidade de ganhar experincia, com vontade de encontrar oportunidades para, com apoio, dar saltos maiores. Tambm opo para profissionais em meio ao ciclo de vida da carreira, pois novas oportunidades tem sido abertas em novas reas. At para quem j est prestes a aposentar-se o emprego ainda poder fazer muito sentido. Por exemplo, um executivo que gerenciava a rea de treinamento de uma grande multinacional poder coordenar cursos de ps-graduao em uma universidade. Em nosso dia-a-dia na atividade de recolocao aprendemos que sempre h uma alternativa de emprego para cada momento da carreira. Eventualmente um ou outro profissional precisa reduzir suas expectativas de ganho, mas poder sair ganhando muito com isso at mesmo em termos financeiros. preciso compreender que de qualquer salrio temos de extrair os custos; eventualmente um ganho menor, acompanhado de alta reduo nos custos, resulta em uma renda lquida maior. O emprego freqentemente parte do trajeto de carreira. Pessoas que passam para a vida autnoma ou montam negcios na maioria das vezes tiveram empregos durante parte de sua vida profissional. o caso j mencionado dos fundadores da Manger, Rui e Ricardo Xavier. Ricardo, um excelente coacher de carreiras, sempre observava que o emprego uma excelente escola. Ele, que j era empresrio de sucesso quando seus filhos iniciaram suas vidas profissionais, no os incentivou a vir trabalhar na empresa a seu lado. Dizia, pelo contrrio, que o aprendizado no mundo do emprego seria fundamental.
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Observava que o emprego ensina: A ajustar-se com o chefe. Isso quer dizer aprender a ceder, a aceitar a autoridade de outro, a fazer aquilo que no se acha o ideal, a seguir ordens mesmo sem concordar plenamente com elas. um exerccio de humildade e de pacincia. Na vida de empreendedor quem tem essas duas qualidades j ganha bons pontos. A ver que h vrias formas de fazer as mesmas coisas, muitas delas adequadas e satisfatrias. A experincia em empresas diferentes, como empregado, d uma viso mais abrangente. A trabalhar em equipe. O empreendedor, principalmente na fase inicial, poder estar s e muitos se acostumam com isso. Quando vm os funcionrios, tais empreendedores atuam como chefes e no como membros de equipe, o que traz muitos problemas. Um empreendedor que foi obrigado a trabalhar em equipe, como funcionrio de uma empresa qualquer, aprende a ser membro, o que traz vantagens significativas, pois, a equipe sempre trabalha melhor que indivduos isolados. A ter uma rotina de trabalho. O dono do negcio, se desejar, pode levantar mais tarde; o empregado, no pode. Ser empregado , portanto, aprender a ser disciplinado e a fazer o que deve ser feito e no aquilo que se quer fazer. A ouvir nos. Um dos segredos do sucesso colocar a perpectiva e os interesses do outro em primeiro lugar. Para isso, fundamental aprender a ceder. Pessoas que no aprendem a ouvir negativas eventualmente ficam volitivas e arrogantes. Quem passou pelo emprego aprendeu a aceitar frustraes e, portanto, tem maior probabilidade de acertar como empreendedor.
Trabalho autnomo Muitas pessoas vivem por conta prpria nos dias de hoje, mas no tm empresas na expresso exata da palavra. Atuam na atividade autnoma, isto , trabalham sozinhas ou eventualmente tm uma estrutura mnima (por exemplo, com uma secretria). Prestam servios de diferentes tipos, como os de advocacia, de consultoria empresarial, de pesquisa em marketing, a um certo nmero de clientes, operam freqentemente com base domstica, no tm salrio, mas tm trabalho regular, o que d regularidade nos ganhos. O trabalho autnomo geralmente o passo recomendvel entre o emprego e o negcio prprio. Pelas seguintes razes:
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Os riscos so menores. O profissional no investe, alm daquilo necessrio sua sobrevivncia at atividade consolidar-se; A consolidao na atividade mais fcil. Uma pequena empresa de consultoria, por ter custos fixos a cobrir,precisa de um montante adequado de servio. J o profissional autnomo, se tiver pouco servio, no ter maiores transtornos, pois depende menos da regularidade do faturamento. O aprendizado menos oneroso. O autnomo sempre trabalha em conjuno com empresas organizadas. Assim, vai aprendendo a viver por conta prpria, a tomar decises e correr riscos, de modo menos vulnervel. Por exemplo, um representante comercial autnomo que v trabalhar para desenvolver mercado para uma grande empresa aprender a lidar com a clientela de modo mais protegido. Erros da empresa no o afetaro tanto. Por outro lado, a empresa, com sua experincia, o ajudar a cometer menos erros.
O autnomo muitas vezes trabalha para empresas maiores de sua prpria rea de atividade. Essas, em funo de seu poder de atrao de clientela, captam servio e socorrem-se de autnomos para ajustar-se a eventuais picos de trabalho. A Manager, por exemplo, trabalha com muitos profissionais autnomos que so acionados em situao de aumento da demanda ou servios extras. Profissionais autnomos que trabalham em consultoria, em pesquisa de salrios, em coaching gerencial, em treinamento, freqentemente so parceiros da Manager. O caminho do trabalho autnomo pode ser, ento, o incio ideal para um profissional que almeje ter seu negcio no futuro. Negcio prprio Ter o prprio negcio um sonho para muitos e este sonho pode virar realidade para aqueles que efetivamente se preparam para execut-lo. As oportunidades existem e nem sempre se requer capital inicial elevado para incio de um novo negcio. Tudo questo de fazer um projeto adequado s condies do empreendedor. Ser proprietrio de um negcio bem diferente de ser empregado ou de ter uma atividade autnoma. As principais diferenas so as seguintes: Nvel de responsabilidade maior. Usualmente quem dirige um negcio, por pequeno que seja, tem mais compromissos financeiros, fiscais e tributrios. Alguns lidam bem com essa condio e se mantm tranqilos (como deve ser), enquanto que outros tm um nvel de estresse mais elevado. algo a ser considerado na deciso de abrir um negcio.
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Nvel de compromisso maior. A presena no negcio fundamental para que as coisas funcionem. Alm disso, mesmo quando ausente o empreendedor tem de manter-se em estado de alerta. Qualquer problema,ser convocado a tomar decises sobre o negcio. Maiores riscos. Negcio usualmente quer dizer investimento e isso acarreta riscos.
O outro lado da moeda que por meio de um negcio prprio, iniciado com um bom projeto e conduzido com eficincia e zelo, o empreendedor pode atingir nveis de ganho significativamente maiores. Pode, alm disso, expressar plenamente sua criatividade empresarial, executar suas idias. Tendo a paternidade total de um projeto o empreendedor ter ainda nveis de motivao significativamente maiores e a gratificao que vem com o sucesso imensa. reas de oportunidade em RH Boa parte dos negcios de RH so de prestao de servios, como a consultoria em diferentes atividades, o treinamento, as atividades relacionadas com qualidade de vida do trabalhador, a realizao de eventos, a terceirizao de mo-de-obra especializada, etc. medida que as grandes empresas tornam-se mais e mais enxutas e mais voltadas para seu core business10 passam a demandar apoio externo em vrias reas, para diferentes atividades. Para atend-las nessas demandas surgem empresas especializadas, prestadoras de servios. Logo, as oportunidades de negcio em RH esto em crescimento, porque o mundo econmico caminha para os servios. Esses tm peso cada vez maior no contexto das economias nacionais. Prestar servios entrar na onda certa em termos de negcio. Servios so: Produtos propriamente ditos as atividades de um contador ou mdico, uma passagem area ou o aluguel de um carro so produtos. Diferentes dos bens fsicos como uma geladeira ou um mvel, mas so produtos, bens intangveis produzidos para venda ao mercado. Acessrios que agregam valor a produtos fsicos e tangveis Por exemplo, um fabricante de mquina de lavar roupa pode oferecer manuteno gratuita por determinado tempo. Com isso, torna seu produto fsico mais valioso.
10 Core business o negcio bsico, central, fundamental de uma empresa; a razo-de-ser de sua existncia para o mercado.
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Instrumentos de marketing destinados a atrair clientes (ou ret-los) para um bem fsico ou outro servio. Por exemplo, o fabricante de bicicletas pode oferecer um passeio ciclstico campestre ou a empresa de cartes de crdito pode oferecer ingressos para determinado show.
As trs modalidades vm crescendo nos ltimos tempos e todas podem ser objeto de terceirizao. Por exemplo, grandes empresas usam organizaes de servio de advocacia, contabilidade, arquitetura etc. J o grande fabricante de eletrodomsticos pode contratar uma pequena empresa promoo para visitar seus para seus clientes e coletar informaes que possam ser relevantes para o marketing de seus produtos. Por outro lado, um fabricante de equipamentos de ginstica poder contratar uma firma para oferecer palestras gratuitas sobre qualidade de vida a clientes potenciais. O profissional interessado, que faa a lio de casa em termos de pesquisa, que busca conhecer a rea de RH e as demandas que existem para ela poder achar sua idia que vale ouro dentro das inmeras possibilidades existentes. Preparando-se para empreender Novos negcios so de alto risco. As estatsticas sempre mostram que h elevada taxa de mortalidade de novas empresas. Essas taxas sobem um pouco mais ou caem dependendo das condies econmicas em geral. H pocas mais propcias e pocas menos propcias para os novos empreendimentos. Face a essas dificuldades naturais da atividade empreendedora, fundamental comear de modo certo, e isso quer dizer um empreendedor preparado e realista, com um projeto bem elaborado. No garantia de sucesso, mas aumenta significativamente a probabilidade de que ele ocorra. As seguintes condutas so recomendadas ao interessado em empreender: Mantenha-se na rea, procurando ganhar o mximo de experincia e de informao da vida prtica. Crie um sistema pessoal de informaes por meio do qual voc possa: a) rastrear notcias da rea em jornais e revistas (pela Internet usualmente mais fcil); b) manter um arquivo desse material; c) usar informaes armazenadas em seus projetos de trabalho, para ganhar visibilidade e para aprender a manusear as informaes estrategicamente. Identifique todos os lugares onde a comunidade de negcios de seu interesse se rena e comparea ao maior nmero de eventos possvel. Mantenha um bom cadastro das pessoas-chave e faa um bom uso dele.
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Procure estudar suas eventuais idias de negcio sistematicamente. Por exemplo, voc tem uma idia de criar um servio de seleo de pessoal tcnico, veja quantas empresas h no segmento no Brasil, quem so elas, como operam, etc. Veja quem usa esse servio, como, quanto. Esse tipo de informao relevante. Busque cursos especficos para desenvolver as competncias requeridas pelo negcio idealizado. Se vai prestar servios de coaching, faa um bom curso dessa atividade. Prepare-se tambm do ponto de vista administrativo. Muitos profissionais de RH no gostam da rea de gesto e tm formao precria em finanas, marketing, gesto de operaes. Para quem almeja ter um negcio, essa fraqueza perigosa. Estude. Em sntese, com vistas no futuro, procure preparar-se para ser um empreendedor capaz e seguro. Isso vai fazer toda a diferena.
Mais que uma idia Muitos empreendedores fracassam porque no tm um projeto de negcio slido. H bons livros que ensinam a fazer um projeto de negcio e l-los sempre uma boa idia e h sites que oferecem at mesmo softs apropriados para a formulao do plano de negcio (h um soft chamado SPPlan, desenvolvido pelo Sebrae em convnio com a Fiesp)11. O projeto nada mais que um descrio prvia de como o negcio vai ser, como dever funcionar, o que se pode esperar dele. Esse projeto, alm de ser um documento que ajuda o empreendedor a pr suas idias em ordem, um instrumento por meio do qual ele pode discutir com colegas ou com profissionais, que o ajudaro a ver as fraquezas potenciais do novo negcio, para correo antes da implantao. Com variados graus de informao e sofisticao, os planos cobrem o seguinte alguns pontos bsicos mercado, concorrncia, estrutura empresarial, custos, etc. O futuro empreendedor faz bem em ir buscando informao sobre tudo isso ao longo do tempo. Assim, na hora de fazer o projeto propriamente dito, estar mais qualificado. O diagrama abaixo mostra tpicos a pesquisar/analisar e as decises que decorrero dessas anlises e pesquisas.
11 Sites recomendados: www.sebrae.com.br; www.endeavor.org.br; http://pegn.globo.com; www.geranegocio.com.br.

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Ter uma idia boa um ponto de partida, mas insuficiente. Essa idia precisa concretizar-se como um conceito de negcio.Esse a idia elaborada, com uma descrio mais rica e precisa, que d uma viso mais abrangente sobre o tipo negcio que se pretende implantar, sua razo-de-ser, sua justificativa, os fatores que levam a prever sua sustentabilidade na arena do mercado. Idia Inicial Pesquisas/Anlises Mercado Concorrncia
Estrutura padro
Decises Mercado-alvo Diferenciais a oferecer
das organizaes
da rea
Estrutura proposta
Estratgias usuais de marketing Conceito de negcio
Plano de marketing
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RH COM FUNES E COMPETNCIAS ESTRATGICAS
A palavra estratgia, que em grego queria dizer a arte do general, veio da rea militar e passou a ser parte fundamental do vocabulrio da Administrao, particularmente a partir do fim dos anos 1970. O motivo principal dessa utilizao cada vez mais destacada nas ltimas dcadas no mundo empresarial se explica por duas questes simples: mudana e incerteza. Estratgia nada mais que um conjunto de decises por meio das quais se procura atingir objetivos em situao de incerteza e risco12. E o que traz a incerteza e o risco ampliados nas ltimas dcadas? A mudana intensa e acelerada. As empresas precisaram desenvolver competncias organizacionais para lidar com a estratgia de modo eficaz. De um lado, cuidaram da preparao de quadros com competncias estratgicas; de outro, procuraram desenvolver modelos de gesto que incorporassem formas adequadas de planejamento estratgico. No primeiro momento, as empresas preocuparam-se apenas com a estratgia no mbito corporativo, isto , imaginava-se que a formulao de uma estratgia no topo seria suficiente para conduzir a organizao para os rumos pretendidos. At o comeo da dcada de 1990 os modelos de planejamento estratgico empresarial focalizavam mais a estratgia da organizao nesse contexto mais abrangente. Posteriormente, se percebeu que se no houver um alinhamento estratgico de toda a organizao com as decises formuladas no topo, elas no se concretizaro ou, pelo menos, no se concretizaro com a devida eficcia. As empresas, ento, passaram a buscar modelos para fazer a estratgia atingir todas as suas funes. Um exemplo, o popular sistema de gerenciamento BSC
12 Para uma viso mais aprofundada, ver MINTZBERG, H. et allii. O processo da estratgia. So Paulo: Bookman, 2005.
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Balance Scorecard, lanado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, no incio dos anos 90. Tambm nos anos 1990 percebeu-se que a rea de RH tinha contribuies signicativas a fazer para a gesto estratgica, particularmente porque as empresas estavam passando por mudanas significativas e requeriam competncias novas e mais eficientes para lidar com as demandas da nova economia. O que RH estratgico Nem todas as decises dentro de uma organizao so estratgicas. Essas so seguidas de outras ditas gerenciais e operacionais. As decises estratgicas tratam das questes maiores de um negcio: sua definio, seu posicionamento perante a concorrncia, sua proposta de servios ao mercado, suas relaes fundamentais com diferentes grupos de stakeholders. H, na seqncia, as decises gerenciais, aquelas que abrangem funes de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de grupos de profissionais ligados empresa. Tipicamente as deciso gerenciais tratam de questes como: admisso de um novo empregado para substituir algum que deixou a empresa a avaliao da performance de um empregado a elaborao de um programa de treinamento para o departamento a mudana na descrio de uma funo a contratao de um consultor
Por fim, as decises operacionais so aquelas relativas a operaes especficas, como a montagem de um estande na feira, a organizao do processo de seleo de 20 operadores de telemarketing que precisam entrar na empresa at o fim do ms, etc.
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Decises Estratgicas Gerenciais Operacionais Um mesmo tipo de deciso pode ser estratgica, gerencial ou operacional, dependendo das circunstncias. Por exemplo: a deciso de contratar um novo empregado. Vejamos: Operacional: uma deciso de contratao de um empregado de nvel operacional, digamos, um motorista, para substituir outro que se demitiu. Gerencial: os planos da empresa contemplam a criao de uma nova rea necessrio contratar um novo supervisor, que ficar subordinado ao gerente. Este, trata essa deciso com nvel de ateno maior que aquela de mera reposio de pessoal. Aqui questes mais sensveis esto em jogo. Estratgica: A empresa busca um novo executivo no mercado. Esse ter peso decisrio suficiente para afetar seus negcios. uma deciso estratgica.
A feio estratgica do RH lida exatamente com as decises maiores em que a funo se v envolvida. Podemos dizer que RH estratgico o conjunto de atividades decisrias em que a funo se envolve no mbito corporativo e no mbito das questes mais crticas da prpria rea. Traduzindo em atividades concretas RH estratgico quer dizer: Participao de RH nas decises do negcio misso, objetivos maiores, estratgias e planos de ao da corporao ou unidade de negcios. Estabelecimento de planos e programas que viso promover o alinhamento estratgico na organizao, isto , fazer com que aquelas decises do negcio reflitam-se e orientem as decises nos nveis abaixo. Preparao de estrategistas isto , programas de desenvolvimento de competncias especficas para futuros ocupantes dos cargos mais altos da organizao. Desenvolvimento e alinhamento cultural programas que visam criar uma cultura eficiente em levar avante a estratgia da empresa.
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Desenvolvimento de competncias individuais especficas programas que visam levar indivduos com potencial a desenvolver qualificao cognitiva, emocional e comportamental condizentes com os interesses da empresa. Inovao Programas que tornem a organizao capaz de ser aberta s inovaes e a desenvolver inovaes. Incorporao de novas tendncias programas de responsabilidade social, promoo da diversidade, etc. Liderana conceitual programas de difuso de conceitos mais avanados e eficazes de gesto, com vistas modernizao intelectual dos quadros.
RH estratgico Decises estratgicas corporativas
Decises estratgicas da funo RH
O caso Google: como mudar uma cultura novssima H apenas dez anos, dois doutorandos da Stanford University, Larry Page e Sergey Brin, criavam o Google, um novo site de buscas na Internet, com uma tecnologia de busca avanada e uma idia diferente de publicidade pela rede. Rapidamente a empresa cresceu, chegando no ano passado a um faturamento de 16 bilhes de dlares, tendo sua marca atingido o 20 lugar entre as mais valiosas do mundo, com valor de 17,8 bilhes de dlares. Hoje o Google est em 37 pases e tem 17 mil empregados, sendo que o quadro continua em expanso frentica13. A est o grande desafio estratgico de RH. A empresa, nos ltimos quatro anos, aumentou mais que cinco vezes o seu quadro de empregados e hoje contrata perto de 500 pessoas por ms em diferentes pases e mantinha um processo seletivo complicado que chegava a incluir 18 entrevistas, sendo que os chefes Larry e Sergey envolviam-se pessoalmente em seleo. Em maro de 2006 contratou-se Laszlo Bock, ex-diretor de GE, para o cargo de vice-presidente de pessoas, entre outras coisas, para tornar o processo mais eficiente.
13 Revista Exame. Por dentro da empresa que dominou o mundo. 9/4/2008.
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A cultura do Google mpar. Com um quadro voltado para a criatividade, a expresso individual no s aceita mas incentivada. Comportamentos estranhos a outras organizaes, como levar o cachorro ao trabalho, so caractersticos do Google. Os funcinarios chegam a engordar devido poltica de alimentao com caf da manh, almoo e jantar, cafeteria com chocolates, frutas, sobremesas. Muitos empregados se tornaram milionrios devido poltica de incentivo inovao e participao em resultados. Um detalhe muito significativo: em 2006 e 2007 a revista Fortune elegeu o Google como a melhor empresa para se trabalhar nos EUA. Eis o problema: como preservar uma cultura de envolvimento, participao e criatividade em uma empresa que cresce tanto e demanda mais e mais controle? O desafio est nas mos da Vice-Presidente de Cultura, Stacy Sullivan, que tem de ajudar a empresa a encontrar a frmula de preservao cultural, algo fundamental para que o Google continue a ser o Google. Uma cultura que patrimnio intangvel que pode ser medido em bilhes de dlares. O caso GE: Como mudar um gigante centenrio A GE - General Electric foi criada em 1890, por Thomas Edison, genial inventor da lmpada e de mais alguns milhares de produtos, incluindo o fongrafo, com 1093 patentes registradas. Alm da genialidade como inventor, era um empresrio criativo e competente, que j vinha consolidando negcios iniciados a partir de um laboratrio fundado em 1876, no estado de Ohio, nos EUA. Em gesto destaca-se por ter sido um dos pioneiros da produo em massa. A empresa, hoje possivelmente a segunda maior do mundo, fatura hoje 172 bilhes de dlares e congrega 327000 funcionrios, em 83 pases. Presena de peso nos negcios mundiais, nas bolsas, no comrcio exterior, nos mercados locais, a empresa presidida hoje por Jeffrey Immelt, que sucedeu o famoso executivo Jack Welch, um cone do management. Immelt, com a percepo de que o mundo caminha rumo a negcios sustentveis e de que produtos sustentveis tero a preferncia dos consumidores, deu um comando aos executivos da organizao em 2004: criar produtos ecologicamente corretos. A idia foi recebida com ceticismo inicialmente, mas, passados apenas 4 anos a linha de produtos ecolgicos denominada Ecoimagination j tem mais de 60 produtos e responde por cerca de
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10 % do faturamento da empresa. Detalhe: seus produtos cresce 3 vezes mais que a mdia dos outros14. O grande desafio da empresa hoje: migrar o tanto quanto possvel para produtos verdes. Para realiz-lo duas coisas so fundamentais: disparar a criatividade em rea nova para a experincia centenria da empresa e levar esse gigantesco quadro de funcionrios a envolver-se com a cultura verde. Se voc estivesse no comando de RH da empresa, que linha de conduta seguiria? Eis uma atividade estratgica de RH. No h receita, no h histrico, no h frmula. O mais importante sobre a nave espacial Terra: o manual de instrues no vem junto. Richard Buckminster Fuller (cientista americano, 1895-1983) Funes tradicionais, enfoque estratgico Vejamos, na prtica, como a ao estratgica de RH: A seleo de um gerente O gerente da fbrica da empresa no Cear dever aposentar-se dentro de um ano. necessrio encontrar um substituto. Esse ter de ter um nvel de qualificao altura das demandas do cargo: ingls fluente, boa formao, experincia, habilidade de lidar com o pessoal, etc. Mais que isso, ter de ser capaz de conduzir a mudana da fbrica, que dever ocorrer dentro de, no mximo, trs anos. Alm disso, dever ajustar-se perfeitamente cultura da empresa e harmonizarse com a estratgia que ela est implantando. Por fim, dever no s alinhar-se com o superior imediato mas tambm conquistar o direito de ser seu futuro sucessor (pois ele tambm vai aposentar-se). No uma tarefa to simples quanto parece, pois, o superior tem um capital intelectual invejvel e o sucessor dever assimilar o mximo desse, pois isso fundamental para a empresa.
14 Revista Exame. 26/03/2008.

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A gerente de RH est incumbida de comandar pessoalmente a seleo desse profissional. Uma funo tradicional de RH que, dadas as grandes transformaes pelas quais as empresas vm passando, tem assumido mais e mais a feio estratgica. Em outros tempos e com outros arranjos organizacionais a contratao de um gerente talvez no demandasse tanto quanto demanda hoje da gerente de RH. Ela tem de conhecer o negcio da empresa, tem de ter uma viso da administrao no contexto do atual ambiente de negcios, tem de ter um profundo conhecimento da cultura da organizao, fora o conhecimento de questes relacionadas ao perfil de competncia do profissional. Treinamento de recm-chegados Houve a aquisio de uma empresa e a fuso entre compradora e comprada. No plano estratgico decidiu-se que cultura da empresa A, mais produtiva, dever prevalecer na nova organizao. Entre outros mecanismos concebidos para a conduo da transio cultural, est a elaborao de um programa de treinamento especfico. Esse envolver 20 mil empregados da nova organizao. Vai ser conduzido dentro de um quadro emocional previsivelmente complicado, pois, as pessoas sentem-se frustradas com o fato de sua organizao ter sido comprada. Alm disso, naturalmente operam dentro da cultura anterior e esto ligadas cognitiva, emocional e comportamentalmente a ela. O que acontecer se o treinamento no for bem sucedido? Isso trar sem dvidas srios problemas empresa, pois ela no conseguir realizar seus objetivos estratgicos. Logo, nas mos de RH est um desafio dos mais significativos. Essas transformaes passam a exigir dos profissionais de RH mais que qualificao tcnica e boa vontade. fundamental adquirir competncias estratgicas, seja para cooperar na estratgia corporativa quando houver essa demanda, seja para gerir adequadamente os aspectos crticos da prpria funo. Competncias estratgicas do profissional de RH
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Pesquisa conduzida por Andr Luiz Fisher15, em 2001 e 2004, alistou as seguintes competncias de alta e mdia importncia para os profissionais de RH: Alta importncia: Liderana, postura estratgica, trabalho em equipe Mdia: Conhecimento do negcio, orientao para o cliente, capacidade de promover mudanas culturais e de atitudes, capacidade de gerenciar em presena de ambigidade e dicotomia, tica, orientao para resultados, capacidade de negociao.
Vejamos como tais competncias so ativadas no mbito da funo de RH: Liderana Liderana a capacidade de conquistar adeso espontnea. Imaginemos, por exemplo, que a organizao esteja interessada em promover uma significativa mudana na sua forma de trabalhar. Ela desenvolve um projeto e este deve ser implantado, com vistas a atingir todos os 20 mil empregados. Mas, certamente isso vai tirar todos da zona de conforto16, isto , vai causar ansiedade e o resultado natural ser a resistncia, que poder tomar forma passiva ou ativa. necessrio vender bem internamente o projeto, vale dizer, necessrio obter adeso espontnea das pessoas para ele, para que elas no o sigam apenas por obedincia ou por medo de perderem seus empregos, mas sim por aceitao. RH certamente ter a incumbncia de faz-lo. Conquistar essa meta vai demandar muita liderana. Postura estratgica As coisas mudam e das mudanas advm dificuldades e conflitos, que precisam ser solucionados do melhor modo. Assim sendo necessrio olhar para o futuro para antever as mudanas, e os problemas (tambm as oportunidades, as coisas boas) que traro. Com o advento dessas dificuldades deve-se atuar racionalmente, mantendo-se a tranqilidade, para resolv-las.
15 Tendncias de Gesto de Pessoas 2004 FIA, PROGEP, MBA. https://www.febraban.org.br/eventos/Palestras/Evento_RH2004_ItemPrograma_88.pdf 16 Zona de conforto, termo que, advindo da biologia onde quer dizer algo como temperatura confortvel para o organismo, tem sido adotado para indicar conjunto de comportamentos em que a pessoa mantm-se livre de ansiedade.
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Comportamentos inadequados so: reclamar, querer fugir, querer passar o problema para outros, por exemplo. Comportamento saudveis so: encarar as dificuldades como parte do trabalho, trat-las com seriedade e tranqilidade, aceitar a incumbncia de resolv-las eficazmente. Isso um exemplo de postura estratgica. Ela requer flexibilidade, bom senso, capacidade de aceitar a inovao, realismo. A postura estratgica em RH, entre outros aspectos, implica em: Atrelar-se aos objetivos corporativos Aceitar a responsabilidade de participar na soluo dos problemas da empresa Desenvolver uma viso de longo prazo do negcio e de como RH se insere nesse Ver as atividades e decises de RH sob o prisma das necessidades do negcio
Trabalho em equipe Se o trabalho em equipe sempre foi importante no mbito da gesto, agora ele o nico possvel. J vai longe a era em que indivduos isolados eram capazes de realizaes significativas. Hoje tudo trabalho em equipe. O RH deve dar o melhor exemplo e paralelamente deve criar mecanismos por meio dos quais o trabalho em equipe flua com a mxima eficincia na organizao. Conhecimento do negcio No basta conhecer os processos de RH; fundamental ter conhecimento do negcio em que a empresa atua. Pergunta-se: Qual o volume de vendas das empresas da rea? Quantas pessoas trabalham nesse segmento no pas? Quem so os executivos mais destacados do ramo e como atuam? Eis algumas questes que s podem ser respondidas por quem entende do negcio. Vale dizer: a leitura do profissional de RH que almeja crescer deve incluir os jornais e revistas de negcio. As empresas esperam isso dele. Orientao para o cliente RH necessariamente tem orientao para o quadro interno da empresa, mas isso j no basta: pede-se a orientao para o cliente. Isso uma postura que adveio desses tempos competitivos em que conquistar o cliente fundamental para a sobrevivncia e crescimento da empresa. A empresa no pode ser divida mais
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em funes meio e funes fim. Todos na organizao devem estar a servio do mercado. Promoo de mudanas culturais As mudanas so difceis, as pessoas resistem, mas necessrio caminhar. As empresas precisam de profissionais de RH que tomem para si a responsabilidade de promover mudanas culturais e de atitudes e as leve avante. Flexibilidade Mundo incerto, grandes mudanas, ningum sabe com preciso qual o caminho a seguir. Mas, o profissional tem de ter a coragem e a capacidade de gerenciar em presena de ambigidade e dicotomia. tica Os ventos democrticos contaminam positivamente todas as relaes humanas, As pessoas no aceitam mais a idia de que minorias possam manipular os recursos comuns em benefcio prprio. Vale para os governos, vale para as empresas, essas permanentemente vigiadas por clientes, parceiros, empregados, enfim, stakeholders de todas as origens. Grandes escndalos empresariais, os alertas de degradao perigosa da natureza esses e outros eventos vieram a contribuir para que tica se tornasse, se no uma prtica universal, pelo menos um valor dos mais prezados. Pode-se dizer que a tica convm ao sucesso salvo excees lamentveis, usualmente o sucesso est acompanhada de um comportamento exemplar. O profissional de RH que j tem carter certamente ter mais potencial para a liderana. A honestidade a melhor poltica. Se eu perder a minha honra, perderei a mim mesmo. William Shakespeare (1564-1616)
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Orientao para resultados Em outros tempos, inmeras reas da empresa orientavam-se pelos processos. Procedimentos consolidados pela tradio eram repetidos mesmo quando as mudanas chegavam. Essa era passou e no h mais um conjunto fixo e garantido de procedimentos que possa ser seguido. preciso reinventar a empresa e as suas reas internas. Nesse contexto, o que nos orienta melhor? Os resultados. O profissional de RH com orientao para resultados seguramente tem apresenta algo efetivamente valorizado pelo mercado. A orientao por resultados d objetividade, direcionamento e eficincia na conduta. Logo, faz-se mais com menos, cria-se, amplia-se a probabilidade de atingir os objetivos apesar das dificuldades e obstculos. Negociao Por fim, eis que as mudanas trazem inevitveis conflitos. preciso desenvolver a capacidade de negociao. Sem ela os diferentes grupos no chegam aos melhores resultados numa perspectiva ganha-ganha. Bons negociadores conseguem acordos que levam sustentabilidade, palavra de ordem em gesto nos dias de hoje. O profissional de RH que negocia com eficincia mais capaz de ajudar sua organizao. Assumindo o novo papel Em uma palestra que estava proferindo em uma universidade, um estudante fezme uma pergunta que julguei bastante inteligente. Ele perguntou: Se voc tivesse de escolher um nico conselho a dar para um jovem que queira assumir um papel mais estratgico na organizao, que conselho daria?
lgico que aquele jovem e eu sabemos que no h um nico conselho para alto to complexo. Mas sua pergunta foi inteligente porque me obrigou a radicalizar na resposta a buscar algo de prioridade mxima. Tive de mobilizar rapidamente meus mais de 40 anos de vida empresarial e quase duas dcadas de dedicao a RH para responder bem.
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Note: em nosso dia-a-dia na Manager ficamos todo o tempo lidando com avaliao e mudana de pessoas e empresas, no intuito de ajudar na conduo estratgica do modo mais apropriado. Observamos executivos que crescem, empresas que vo para os rumos mais adequados, pessoas e instituies que decidem e avanam. Em decorrncia dessa experincia, a resposta ao jovem veio com relativa facilidade e a seguinte: Esteja preparado para contribuir e tome a iniciativa!
Quer dizer: no pea licena para ajudar sua empresa a inovar, a desenvolver solues que garantam uma ponte para o futuro. Igualmente no tenha medo de estimular as pessoas a mudarem para melhor. Com preparao e iniciativa o profissional vai dar sua melhor contribuio. Vale para o profissional de RH: no horizonte desafios e oportunidades se apresentam; o que voc pretende fazer para ajudar sua empresa, a si mesmo e aos outros?
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RECRUTAMENTO E SELEO NA ERA GLOBAL
As empresas formulam suas estratgias e enfrentam os desafios de execut-las com a mxima eficincia. Para atender melhor o cliente atual ou o cliente do futuro efetuam-se modificaes em produtos, processos produtivos, sistemas logsticos. Alteram-se as premissas fundamentais do marketing: por exemplo, aquela grande empresa que, apesar do nome imbatvel e de qualidade indiscutvel, at ontem era orientada para o produto agora precisa orientar-se pelo mercado mutante e gil. Modificada a estratgia imprescindvel mudar a estrutura, como observou Chandler, Jr. um historiador da administrao17. Gigantes mundiais como IBM, Nestl, Rhodia, Saint-Gobain, Pirelli e tantas outras organizaes destacadas tm de fazer mudanas estruturais de vulto. No Brasil as grandes organizaes bancos, industriais, redes comerciais todos passaram por grandes transformaes nas ltimas dcadas. Novas necessidades, novos servios no mercado: para atender as demandas das empresas as consultorias tradicionais e as novas criam novos servios. a rede de servios de apoio ao RH estratgico, onde a Manager se inclui. Servios estratgicos Entre esses servios estratgicos h o recrutamento e seleo, antiga atividade de RH que toma nova roupagem, para responder adequadamente aos tempos atuais. O dia-a-dia da equipe Manager nessa atividade nos d uma idia de como a atividade se realiza. O processo bsico simples: Uma empresa tem uma necessidade, passa-a a uma assessoria de recrutamento e seleo, que vai ao mercado buscar um profissional, que, aps testado, avaliado e aprovado, admitido pelo cliente. Simples, no? Acontece que hoje as necessidades so diferentes. Quando trabalhava como gerente, no incio de minha carreira executiva, digamos, na
17 Alfred D. Chandler, Jr., pioneiro dos estudos de gesto estratgica, escreveu Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise.
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Ford, o mundo era mais simples. Precisava, por exemplo, de uma secretria e a mera meno do nome do cargo j dava quase toda a informao necessria. Mais um pouco de conversa sobre o perfil e tudo estava resolvido. Para encontrar a pessoa certa no mercado tambm no havia problema havia uma certa uniformidade de experincias, perfis, praxes e processos de trabalho. Tudo era mais simples. Hoje falamos em necessidades muito, muito diferenciadas. Falamos em profissionais com especializaes e histricos muito especficos, quase que nicos para demandas igualmente muito especficas das empresas. Falamos, de outro lado, em milhares de currculos promissores a serem analisados. Falamos em processos complexos de busca. Precisa na China, seleciona no Brasil BRIC Brasil, Rssia, ndia e China os futuros grandes mercados, acompanhados com ateno pelos estrategistas das corporaes globais, pois eles so as rotas do crescimento nas prximas dcadas. Histrias diferentes, culturas diferentes, demografias diferentes tudo isso unido pela mesma rota de desenvolvimento. As distncias entre esses pases se encurtam, por vrias razes: trocas comerciais, intercmbio de experincias, processos gerenciais. Por exemplo, dois casos similares e recentes da Manager: Um churrasqueiro Um grande hotel chins, de uma rede estatal, resolve criar um servio especial para atrair e reter clientes: uma churrascaria brasileira. Isso ser um plus nos luxuosos servios do hotel, que far ampla publicidade mostrando tal diferencial competitivo. O problema que churrascaria brasileira legtima tem de ter churrasqueiro brasileiro legtimo isso tambm um plus. O que fazer? Contratar um churrasqueiro brasileiro, mas no fcil achar a pessoa certa na China. quando a Manager acionada. O churrasqueiro no precisa falar chins, pois o hotel tem estrutura para dar o devido suporte a ele (possivelmente intrpretes assistentes). Mas, tem de ser mais que algum bom em churrasco e sim um real chefe de cozinha, que conhea carnes profundamente, temperos, processos de produo de alto nvel. Precisa querer morar na China, ter um excelente
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jogo de cintura para adaptar-se e manter-se produtivo diante de um ambiente complexo. Demanda bem definida, a Manager sai a campo. E chega ao profissional certo. Um chefe churrasqueiro com experincia na Frana, Blgica, Alemana, Japo. Humilde, simples e descomplicado, no fala nenhum idioma alm do portugus, mas tem um histrico de resultados e tem capacidade para dar conta do recado. E l vai ele para a China, onde est muito bem, obrigado. Igualmente o hotel est feliz com a escolha. Problema resolvido. Um executivo Agora a coisa se complica. Uma outra empresa, grande multinacional americana, precisa de um engenheiro super-qualificado do ponto de vista tcnico para sua unidade fabril na China. Ele ser responsvel pela planta e dever, em breve, substituir o gerente geral. Logo, ser bom engenheiro no basta; necessrio ter perfil de executivo principal. Mais: logicamente precisa falar ingls fluentemente... e mandarim! A direo da multinacional analisou a questo e julgou que o Brasil seria o lugar certo para achar essa pessoa, principalmente devido aos traos culturais que estariam em jogo. Assim, a Manager foi contatada. Depois da devida busca, minuciosa e cuidadosa, dois profissionais apresentam-se como candidatos viveis. Ambos excelentes, ambos falam mandarim e ingls, ambos tm experincia. Da comea um longo trabalho buscando desempate a favor do melhor. Questes muito srias esto em jogo. Por exemplo, os valores dos candidatos. necessrio saber lidar com as diferenas, ter adaptabilidade, resistncia frustrao. Realizam-se entrevistas baseadas em competncia especficas e feitas sob medida, cada candidato submetido a dinmicas, buscam-se referncias de estilo e comportamento entre ex-chefes e ex-colegas de trabalho, avaliam-se os histricos. Os dois candidados andaram passo a passo at o fim da linha de seleo. Ambos eram capazes, mas por ligeira vantagem, um foi escolhido com bases principalmente em seu histrico de ter lidado bem com gesto de outra fbrica similar e cheia de problemas, com cultura diversificada. L se vai ele para a China, onde se acha satisfeito (com a famlia, inclusive) e bem integrado na empresa que tambm ficou feliz com a escolha. Problema resolvido.
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Um processo de recrutamento e seleo qualitativo sob medida Princpios norteiam Para manter-se capaz de atender as demandas mutantes das empresas, a Manager tem de adotar alguns princpios norteadores em cada uma de suas atividades, como: Comprometimento com resultados Foco no cliente e suas necessidades especficas Tratamento personalizado Solues de RH com criatividade e inovao
Esses princpios devem ser incorporados por todo o pessoal do recrutamento e seleo (e por todo quadro, enfim) e em cada etapa do processo eles devem estar presente em decises e aes. Por exemplo: o cliente chega com uma demanda diferente, sofisticada e nova para a equipe Manager. Antes de dizer sim ao cliente, h uma reflexo: Podemos atender com eficcia total? Usualmente buscam-se os recursos criativos no quadro e em consultores externos ligados empresa e uma soluo aparece. Da pode-se fazer uma proposta segura empresa, porque os resultados estaro assegurados. Pode haver comprometimento. Esses princpios no surgiram por acaso. So o reflexo de um longo processo de amadurecimento e observao dos anseios do mercado. O mercado os ditou, de fato. A necessidade da empresa bem definida A primeira etapa do recrutamento e seleo sempre definir a necessidade do cliente. Ela sabe exatamente o que est procurando? Eventualmente a empresa pode no ter essa viso to clara e necessrio interagir com ela numa discusso aprofundada da questo. Mais que isso: antes de estabelecer o perfil do profissional desejado fundamental analisar: A cultura da empresa Aspectos culturais podero inviabilizar a permanncia de um executivo competente numa organizao. s vezes empresa certa e pessoa certa no produzem a combinao certa. Como so as formas de pensar reinantes? O que se espera dos profissionais? O que eficincia para essa empresa? Eis algumas perguntas que ajudam a refletir sobre a cultura local.
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Quanto mais o cliente participar na formulao do servio, tanto melhores os resultados. Esse princpio vale para toda a indstria de servios e rigorosamente observado na Manager. Em todos os servios que ela oferece a cooperao intensa entre consultoria e o cliente visada. necessrio checar ainda quais so os objetivos da empresa hoje. Eventualmente eles no se harmonizaro com os interesses do profissional. Assim como h momentos na vida de uma empresa, h o ciclo de vida do profissional. preciso cuidado para analisar essas questes em maior profundidade para se promover o casamento certo. Onde est a pessoa certa? O profissional certo, um chefe churrasqueiro internacional disposto a mudar-se para a China, onde est? A Manager executa um mapeamento completo do mercado com relativa rapidez devido s dcadas de relacionamento com outras instituies e de desenvolvimento de canais de aproximao do mercado. H a atividade de hunting, de caada da pessoa certa. Isso eventualmente quer dizer levar uma oportunidade especial para aquele profissional ou aquela pesquisadora que est na vida acadmica com algum grau de frustrao mas ter grande entusiasmo e produtividade na direo de um laboratrio de empresa, por exemplo. Algum vai falar com essa pessoa perticularmente. a tpica atividade de hunting, feita a partir de redes de contato e conduzida de modo privado. Alm da atividade de prospeco de candidatos especficos, por meio do hunting, h a busca em bancos de dados no s da Manager mas tambm de associaes, consultorias parceiras e, por que no? at mesmo de concorrentes (essa atividade de praxe, j que canaliza os interesses de todos).Recorre-se ainda aos sites especializados, a anncios, a contatos formais e informais. O importante ter um grupo de candidatos que permita a melhor escolha. Objetividade que faz a diferena O empresrio, criativo e ligado s tendncias do mercado, tem idia de um novo produto que certamente ser um sucesso. Mas, para desenvolv-lo necessrio contratar um Engenheiro de Projeto com a qualificao adequada. Resolve-se ento que no necessrio gastar dinheiro com recrutamento externo, pois, h muita gente boa no mercado
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e certamente no ser difcil achar a pessoa certa. Surge ento um engenheiro jovem, promissor e com QI18. O novo comea seu trabalho e tudo parece que vai bem, pois ele entusiasta, falante. Acontece que, como se diz na gria, nem tudo o que reluz ouro. Seis meses aps a malfadada contratao, j estava claro para o empresrio que o jovem, muito bem intencionado e at mesmo competente, no era a pessoa certa para a funo. Ela requeria um nvel de prtica e desenvoltura em pesquisa e desenvolvimento que ele no tinha. No houve outra soluo a no demitir o jovem. E, recomea-se o processo de busca, dessa vez, aps a amarga lio, com apoio profissional. Agora sim, admite-se a pessoa certa. O novo titular do cargo pe mos obra imediatamente, mas, um estrago muito srio j estava a caminho. O concorrente lanou um produto similar. A empresa teve uma grande perda, seja em termos de imagem, seja em termos de participao de mercado, pois a vantagem do pioneirismo ficou para o concorrente. Quanto custou a economia decorrente de uma contratao caseira e subjetiva? As empresas que buscam as melhores prticas de RH procuram apoio externo para a seleo de pessoas por vrias razes: Para dar objetividade ao processo. Uma organizao independente no est contagiada pelas preferncias internas, envolve vrios profissionais no processo, age de modo racional para que a escolha recaia sobre a pessoa mais capaz; Para evitar as presses decorrentes de apadrinhamentos de todos os tipos. Padrinhos internos ou externos alm de tentarem influenciar as escolhas eventualmente podero frustrar-se com escolhas diferentes das indicadas. Um empresrio cliente observou que terceirizou a seleo porque recebia constantemente currculos de indicados de deputados e vereadores e tinha dificuldade em dizer no a essas pessoas. Para profissionalizar nem sempre a empresa conta internamente com todos os recursos disponveis para uma avaliao profissional completa dos candidatos.
A consultoria externa tem um papel de extrema importncia, valorizado pelas organizaes mais modernas: o de questionar. Por exemplo: a empresa procura
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QI Quem indica, gria consagrada sinnima de apadrinhamento.

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profissional com ingls fluente. Quando questionada, porm, mostra que esse profissional usar seu ingls para um nico relatrio mensal. Fora o dia de leitura desse no usar nada da lngua. Ora, muito melhor repensar o esquema interno que contratar algum mais caro (com ingls fluente) e que se frustrar no cargo! Resultados o fim de todo o processo Em sntese, a empresa tem necessidades que precisam ser tratadas com iseno e profissionalismo. Um grupo de profissionais sero destinados ajud-las na tarefa de encontrar a pessoa realmente certa. Toda a competncia e iseno dessas pessoas estar a servio do cliente. A probabilidade de erro mnima. Atingir os resultados esperados e at superlos o princpio que visa a preservar excelncia nos servios. Nem sempre fcil, nem sempre h uma frmula pronta, nem sempre as condies de mercado so perfeitas. Mas, prestar servios de padro global condio necessria para sobreviver e crescer nesses tempos competitivos que demandam muito de cada organizao.
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OUPLACEMENT CORREO DA ROTA OU BUSCA DE NOVOS RUMOS NA CARREIRA
Em fevereiro de 1995 o Barings Bank, banco de investimentos mais antigo do mundo, fundado em 1762, foi falncia com um rombo de 1.4 bilhes de dlares devido a uma sucesso de erros de sua operao de Singapura. O responsvel, Nick Leeson, deixara um bilhete dizendo: Im sorry. Na cadeia, Leeson escreveu suas memrias19, relatando que tudo comeara em 1992, quando uma colega sua fez uma operao errada na bolsa, causando prejuzo de 20 mil dlares ao banco. Surge o primeiro erro de Leeson: para ajudar a amiga (que seria demitida caso o erro fosse descoberto), autorizou que o erro fosse lanado em uma conta de compensao especial. Um erro moral, que veio de um brilhante financista de 35 anos, com um cargo elevado, uma carreira em ascenso. Tudo teria terminado ali se ele tivesse admitido o erro e feito os devidos reparos ou se a empresa tivesse detectado a tempo o problema, chamando-o responsabilidade, que poderia ter includo a sua demisso. Errar humano. Alguns erros so mais graves que outros e todos trazem alguma conseqncia negativa para quem os comete, maior ou menor. Perde-se algo, mas, retoma-se a trajetria. Logo, quanto antes houver a retratao e a reparao, melhor. O executivo est sujeito ao erro tem de tem-lo, criar mecanismos de proteo contra ele, mas, na sua ocorrncia tem de saber como fazer a reparao e reconduzir-se ao rumo certo o mais breve possvel.
19 O livro se chama Rogue Trader e est traduzido para o portugus. H tambm o dvd que relata a histria, que se chama A fraude.
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Executivo brilhante, demitido Brasil, 2007. Um brilhante executivo da rea comercial de uma corporao internacional d instrues a uma estagiria e na execuo dessas surge um erro que compromete a imagem da empresa. Aos 32 anos, com a carreira em crescimento, salrio elevado, excelentes perspectivas, o jovem demitido. Entra no programa de outplacement da empresa e encaminhado Manager que vai dar assessoria na busca de uma nova colocao no mercado. Altamente empregvel em decorrncia de seu histrico, perfil e qualificao, o profissional tem apenas um problema: as feridas deixadas pelo impacto da demisso. De modo consciente ou no, sente muita culpa: Por que deixei isso acontecer? Tem a alto estima em frangalhos: Como posso ter dado essa derrapada? Tem medo do futuro: O que ocorrer agora, se os outros souberem? Como vou viver com essa marca? Sente vergonha. Tudo isso afeta decisivamente sua capacidade de reconduzir sua carreira para o rumo certo. O problema tem um ngulo objetivo: um erro que causou a demisso, um ponto a menos para o titular. Mas, esse muito pequeno em relao ao problema percebido a mente do jovem executivo d a ele dimenses muito maiores e mais dramticas. fundamental ento lidar, primeiro, com o lado subjetivo para, ento, se dar a dimenso correta e o tratamento adequado ao problema objetivo. O profissional passou ento pelo processo de preparao inicial na Manager. Houve uma discusso cuidadosa sobre seu histrico profissional, seu perfil, seus objetivos, suas possibilidades futuras. Seu currculo foi feito e comeou a ser divulgado ao mercado. Paralelamente ele comeou a ser preparado para entrevistas. Como o jovem tinha alta empregabilidade, logo surgiram as primeiras oportunidades de participao em processos seletivos. Uma dessas veio de uma consultoria com a qual a Manager mantm parceria, que estava selecionando um profissional exatamente com o perfil do candidato. Era para posio em empresa do mesmo ramo que aquela que ele havia deixado, o mesmo tipo de emprega (grande corporao global), com cultura similar. Tudo se encaixava. Aps a entrevista que o profissional fez entrevista na consultoria, a consultora daquela empresa telefonou sua colega da Manager, que estava cuidando da transio do candidato. Ela estava preocupada porque perguntar o motivo da
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demisso e o profissional respondeu com evasivas, falando em reestruturao da empresa (que a profissional sabia que no estava havendo) e apresentando outras justificativas no muito slidas. Ento, a consultora da Manager revelou com preciso qual havia sido o motivo da demisso sua colega, que observou: Ento foi isso?! Mas, por que ele no disse? Pea para ele voltar a falar comigo, por favor.
O candidato foi selecionado para ser entrevistado na empresa que mantinha a vaga em aberto. Sua consultora na Manager passou-se ento uma orientao completa sobre a questo, dizendo que ele deveria falar a verdade, evitando detalhamentos no solicitados pelo entrevistador. Participou tambm de outras sesses de entrevista similada e de coaching, oportunidades em que o pessoal da Manager usava para trabalhar seu lado emocional. Conseqncia: pouco mais de dois meses aps a demisso, o profissional conquistou um novo emprego, com salrio inicial ligeiramente menor, mas com potencial para uma longa e produtiva evoluo na carreira. A cada dia que passa, com um desempenho de alto padro e a obteno de excelentes resultados, mais o episdio traumtico distancia-se da sua mente, e menos relevante se torna para a carreira. Reorganizao imprescindvel Nos primeiros dias de abril de 2008, a Dell avisou que deveria fazer um corte de quase 9000 funcionrios. Pouco antes ela j havia cortado 320020. A empresa tinha quase 100 mil empregados, com um faturamento de 57 bilhes de dlares em 2007, uma das empresas mais admiradas dos EUA. Detalhe, para tanto gigantismo, uma empresa bastante nova, pois foi fundada em 1984. O presidente da empresa, Michael Dell, comentando os futuros cortes, disse: "No estamos satisfeitos com o estado atual das despesas e temos a misso de arrum-las". Uma questo de responsabilidade, no de vontade. No h executivo que no fique infeliz com a necessidade de demitir, mas isso eventualmente imprescindvel para a ajustar uma empresa s condies de mercado e o dever pede a deciso amarga. Ao longo das ltimas dcadas praticamente todas as grandes empresas foram obrigadas a fazer downsizing, porque tinham quadros funcionais incompatveis com o nvel de produtividade (preo baixo, qualidade elevada) exigido pelo mercado. A onda de
20 Revista online TIInside, 3/4/2008.
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reorganizao empresarial teve incio em meados dos anos 1980 e at hoje se sustenta. O que isso quer dizer? Principalmente o seguinte: Muitos executivos e tcnicos competentes so dispensados das empresas e buscam alternativas para dar continuidade s suas carreiras. Nesses processos de enxugamento so afetadas pessoas de perfis os mais diversos: jovens promissores em incio de carreira, executivos de mdia idade, operrios prestes a aposentar-se, ocupantes dos mais diversos tipos de cargos. As empresas dispensam pessoas que no esto apresentando desempenho negativo e nem tiveram qualquer tipo de comportamento que justificasse a demisso. uma questo de reviso e reajuste do tamanho da organizao. Pessoas leais e integradas tm de ser cortadas. Para algumas dessas pessoas a transio para novos empregos ser mais fcil, para outros ser mais difcil, em funo das questes relacionadas ao mercado e tambm s caractersticas do perfil e histrico de cada um. Por tratar-se de mudanas que afetam grandes nmeros de pessoas, a dispensa de empregados em processos de downsing preocupao de todos: organismos internacionais como a OIT-Organizao Internacional do Trabalho, governos, empresas socialmente responsveis, instituies,sindicatos, etc. As empresas, ao defrontarem-se com decises crticas como a de cortar pessoal, precisam fazer planos cuidadosos que contemplem o mximo apoio aos dispensados, para a transio para novas alternativas. Mais e mais, as empresas passam a oferecer programas de outplacement aos desligados.
Reorganizao, 300 demisses Uma grande empresa nacional, com perto de 40 anos de presena no mercado, quadro de pessoal invejavelmente afiado, excelente desempenho que faz frente s multinacionais do setor em que atua, bastante competitivo, passa por uma reestruturao para ajustar-se a nova rota estrategicamente inevitvel. Aps uma anlise exaustiva de uma grande consultoria de estratgia e muitas discusses entre diretores, gerentes de topo, assessores e consultores de diversas procedncias que so convocados a colaborar no projeto de reajuste, decide-se que fundamental cortar 300 profissionais da rea comercial. A Manager convocada para trabalhar no suporte transio desses profissionais. O perfil tpico singular: so profissionais de vendas, com idade
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entre 28 e 35 anos predominantemente, sexo masculino, a maioria casados. Detalhe significativo: muitos no cursaram a faculdade, pois, a forma de organizao do trabalho na empresa dificultava seriamente o estudo noturno, to comum no Brasil. Mais um detalhe: esse pessoal tinha salrios acima dos nveis de mercado. Profissionais agressivos, bons conhecedores de seu trabalho, dispostos a trabalhar o exigido nos mercados mais competitivos, mas sem a formao e sem domnio de ingls, to solicitados pelas grandes empresas hoje. A empresa, por outro lado, tinha um sistema de treinamento dos mais eficientes para a rea comercial, modo de compensar a formao escolar abaixo da mdia. Quando os profissionais da Manager fizeram as primeiras reunies para traar uma estratgia de suporte aos desligados, algum observou que os currculos teriam essas duas lacunas srias: ausncia de ingls e de curso superior. Para o nvel de salrio que o pessoal recebia, tais limitaes poderiam dificultar sobremaneira a transio. Um problema?! A soluo arregaar as mangas e trabalhar. Comeam ento as atividades, num esquema de atendimento a um grupo relativamente grande. Consultoras so deslocadas para a empresa, para dar suporte em loco aos profissionais, facilitando seu acesso ao servio, outros so atendidos pelos escritrios regionais da Manager, em suas cidades de origem, outros, interessados em mudar de carreira deslocam-se at o escritrio da Manager para conversar com consultor especializado. Paralelamente as consultoras da Manager entram em contatos com empresas do segmento, onde a experincia daquele pessoal teria valor maior. Elabora-se ento um cadastro especfico de profissionais disposio, que enviado a inmeras empresas. Vo surgindo as demandas de entrevista, sempre num ritmo maior do que o imaginado pelo pessoal da Manager. Imaginava-se que as limitaes do ingls e escolaridade fossem ter um peso maior. Mas, nada disso ocorreu. Das primeiras entrevistas, vieram as primeiras recolocaes. Outras referncias cruzaram boca-a-boca pelo mercado, a Manager acabou por receber telefonemas at de empresas que no haviam sido contatadas. Conseqncia: alguns poucos meses depois todos j tinham sido encaminhados.
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A gerente de consultoria de outplacement observa: Sempre procuramos fazer um trabalho bem feito. s vezes, entretanto, somos surpreendidos por resultados muito alm dos esperados.
O que fez a diferena? O mercado conhecia a empresa e seu quadro e tinha uma viso muito positiva dos profissionais que l trabalhavam. Todos sabiam que, mesmo com as lacunas clssicas de formao, aquela equipe era de alto desempenho. Cada um tinha forte atratividade para o mercado. Problema resolvido, de modo mais fcil que o imaginado. O impacto da demisso Pesquisas j demonstraram que a carga estressante que advm da demisso significativa superada apenas pelos eventos mais dramticos da vida humana, como a morte de cnjuge ou familiares prximos, divrcio, priso. Perfeitamente explicvel, pois, o emprego ocupa posio central na vida da pessoa, associa-se com sua identidade, ocupa a maior parcela do seu tempo, organiza as suas relaes com outros. As pessoas nunca imaginam (emocional e profundamente) que sero demitidas. Mesmo naquelas empresas que estejam passando por grandes reestruturaes, cada um acredita que ser preservado. Aquele gerente ou aquela diretora que est tendo problemas crnicos com os superiores sempre acha que as coisas se ajeitaro. Quando advm a demisso um choque. O impacto da demisso se observa: No mbito psicolgico A pessoa tem uma sbita reduo em sua autoestima, sente culpa, experimenta mgoa, tem aumento nos nveis de ansiedade. No mbito social Os relacionamentos com familiares prximos ficam mais sensveis e sujeitos a atritos e mal-entendidos. As pessoas tendem a se isolar, os outros querem ajudar mas eventualmente mais atrapalham que ajudam. Lastimavelmente muitas vezes a demisso seguida (nos anos seguintes) de divrcio. No mbito profissional A carreira sofre um abalo e precisa ser recolocada no eixo. Os objetivos tornam-se mais distantes, eventualmente h desvio do caminho. Os planos tm de ser refeitos imediatamente.
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No mbito econmico A pessoa, caso no tenha uma reserva adequada, ter de fazer ajustes econmicos imediatos. Cortam-se gastos, reduz-se o padro de vida. Pior que isso: pode ocorrer a inadimplncia. Mesmo pessoas que tm reservas sofrem economicamente com a demisso, pois, podem ter reduo patrimonial.
Um grande desafio apresenta-se, enfim, ao demitido: ele tem de buscar alternativas de continuidade de carreira. Porm, por onde comear? Quais so os caminhos de busca do emprego hoje? Muitos demitidos estavam empregados h cinco, dez anos e perderam o contato com as prticas, os valores, as expectativas do mercado. Famlia demitida Quando um profissional demitido, muitas vezes h a sensao de que a famlia toda foi demitida. Alm da quebra na entrada mensal de receita, com seu impacto econmico, eventualmente h laos entre familiares e a organizao ou pessoas dela. No plano psicolgico, quando o demitido chefe de famlia, h uma sensao de perda e insegurana para todos. Em sntese, a pessoa precisa de ajuda. Quando ela tem ajuda profissional tudo fica mais fcil. Essa ajuda tem mais de um foco. O primeiro o emocional: boas conversas com profissionais experientes permitiram maior compreenso da situao atual, identificao de emoes improdutivas, busca de ajuste para uma atuao eficiente na busca de alternativas. O segundo ngulo o estratgico: definem-se objetivos com mais clareza e propriedade, eliminam-se idias falsas e mitos sobre o mercado, a pessoa passa a conhecer melhor seu potencial e suas fraquezas em sntese, faz uma anlise da situao melhor e um plano mais adequado. O terceiro foco da ajuda o comportamental: a pessoa recebe orientaes sobre como lidar com familiares, como portar-se em uma entrevista, como tomar ela prpria medidas de busca de oportunidades, como ligar para amigos e colocar-se disposio. Empregado, mas quer mudar Nem s pessoas disponveis no mercado buscam oportunidades. Profissionais ocupantes de boas posies eventualmente querem mudar seus trajetos de carreira. Um exemplo:
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Lcia Gerente de TI em uma indstria. Vem percebendo que muitas organizaes tm terceirizado boa parte das atividades ligadas a TI e acha at mesmo que isso seria uma boa alternativa para a empresa em que atua. Reconhece que ganha bem e que a rea traz um custo elevado para a organizao. No plano pessoal, por outro lado, entende que ali seu potencial nunca ser devidamente explorado. Ela quer mais. Estudiosa, aplicada, inteligente, com mestrado em TI por uma conceituada universidade, vrios cursos no exterior, ingls fluente, atenta aos rumos da evoluo tecnolgica, precisa de um posto em que possa dar mais de si. Por outro lado, entende tambm que deve partilhar conhecimentos e gosta disso. A rea acadmica lhe atrai sobremaneira e gostaria de ter um p dentro da universidade. Excelente negociadora que , conversou com seus superiores na empresa e props um projeto de transio. De um lado, ajudaria a empresa a buscar alternativas mais produtivas para a rea, terceirizado parte dos processos. Deixaria a rea mais enxuta e menos cara para a organizao, deixando um profissional em posto chave com uma pequena equipe para preservar a operao tima do sistema. De outro, a empresa a ajudaria a fazer uma transio: assinaria com ela um contrato de consultoria de seis meses e ofereceria um programa de outplacement para ajud-la a fazer um planejamento e administrao adequada da mudana. Acordo fechado, ela procura a Manager e entra no processo de ouplacement. Seu caso diferente. Ela no busca um novo emprego e sim uma outra proposta de trabalho e carreira. Assim, vai ter um tratamento igualmente diferente. Vai discutir seus objetivos com o consultor e fazer um detalhamento de suas atividades na empresa. Um currculo ser elaborado, para eventuais usos, mas no ser promovido para os canais de oportunidade de emprego. A profissional ir, ento, entrevistar-se com um especialista em coaching e com um consultor especializado em negcios e atividades por conta prpria. Este, em combinao com a profissional, traar uma estratgia de transio de carreira que ser executada. Enfim, a profissional receber orientao e suporte para dirigir-se paulatinamente s reas acadmica e de consultoria, enquanto paralelamente mantm a relao com a empresa.
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O servio de outplacement e sua importncia Os servios de outplacement custeados pelas empresas e destinados a funcionrios desligados tm, naturalmente, enorme importncia na perspectiva do profissional. Ele sente-se assistido, compensado, includo (apesar de estar em processo de desligamento), de tal modo que vai deixando a empresa de modo menos traumtico. Mas, e a empresa, que vantagens tem em custear tal servio? Bem, as empresas na maioria das vezes no esto visando outros benefcios alm daquele de ajudar quem lhes serviu bem. De certa forma fazem isso para o ex-colaborador, sem visar outros ganhos. Mas, h vantagens para elas tambm, que so as seguintes: Imagem interna de responsabilidade e valor, o que afeta positivamente a motivao dos funcionrios que ficam; Imagem externa de responsabilidade e valor, que cria goodwill21 na comunidade de negcios; Manuteno das boas relaes futuras com o ex-empregado; Manuteno de canais de comunicao abertos no processo de afastamento do empregado, o que evita mal-entendidos que podem trazer disputas judiciais; Continuidade nos servios at o momento necessrio, menores riscos de ruptura nas operaes. Maior segurana para o quadro funcional, que vem o outplacement como um benefcio de valor.
Atividades fundamentais do outplacement No processo de outplacement, o profissional recebe orientao de pessoas que sabem como lidar com os dissabores do desemprego. Com isso, recebe indicaes de comportamentos que so produtivos para a situao. Tais comportamentos tm impacto positivo sobre a percepo e o nimo do profissional, o que reduz seu desconforto psicolgico. Paralelamente, h a fixao de uma estratgia de transio sensata e racional. O profissional assessorado para no cometer erros que so tpicos dos momentos
21 Goodwill termo ingls que em negcios significa boa vontade que afeta positivamente os empreendimentos.
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difceis. E recebe informaes importantes para buscar o melhor trajeto para a sua carreira, em funo de suas condies. Logo, as duas atividades fundamentais do outplacement so: ajuda emocional e ajuda estratgica. Isso torna a transio profissional muito mais fcil. Quanto aos profissionais que esto empregados, esses igualmente podem cometer erros decorrentes de descontrole emocional. Cansados das empresas, das funes e dos chefes, muitos se precipitam e tomam decises insensatas. Com apoio de outplacement podero evitar isso. Ajudando a pessoa a melhorar Em essncia, o que se procura efetivamente ajudar a pessoa a desenvolver-se, a melhorar. Seja por api-la na eliminao de sentimentos inadequados, como a baixa auto-estima, a insegurana, o pessimismo, seja por estimul-la a desenvolver sentimentos mais adequados para as situaes de prova, como a que est vivendo. Tais incluem a tranqilidade, a auto-confiana, a crena em si mesmo. Comportamentos contraproducentes como o isolamento e a auto-vitimizao, a reclamao crnica, so isolados e levados conscincia do participante, ao mesmo tempo em que se mostram os comportamentos mais eficazes: cuidado com a aparncia, postura simptica, disciplina para trabalhar a transio como um real trabalho a ser feito, por exemplo. Muitas pessoas que passaram pelo processo expressam a idia de que saram dele mudadas para melhor. A coordenadora de outplacement da Manager, Slvia Nogueira, na empresa desde ... observa: A perda do emprego , em princpio, indesejvel e inegavelmente traumtica. Mas, a carreira tem de seguir avante e o profissional ou a profissional ter de valer-se das competncias que o trouxeram numa carreira de sucesso at ento, para direcionar seus passos rumo ao futuro. Independente da estruturao tcnica e operacional do processo que adotamos, que tem-se revelado bastante eficiente, o que conta mesmo so a nossa ligao com a pessoa. O desejo de ajud-la a usar a experincia da transio para melhorar como pessoa e como profissional que faz a diferena.
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DEMISSES: O CAMINHO MAIS HUMANO E PROFISSIONAL
Estratgia e timing A empresa foi adquirida por uma concorrente de maior porte, no exterior. Aps uma anlise da composio dos negcios, a diretoria corporativa decidiu que seria mais conveniente fechar sua subsidiria no Brasil, onde se tornara pouco competitiva, e concentrar recursos estratgicos em outros pases. Antes de tomar tal deciso muitas discusses foram necessrias e h muitos mas em jogo: Mas, por que fechar, se o Brasil faz parte do BRIC e um dos pases de maior potencial para crescimento dos negcios? Mas, o negcio no Brasil vai at razoavelmente bem, a empresa vem dando lucros, abaixo de nossa mdia em outros lugares, mas estamos no azul? Mas, se sairmos do pas agora no futuro no ser difcil recuperar o market share que temos l?
Para complicar a situao, todas as perguntas acima tm resposta positiva. Tudo isso verdade. Ento, por que fechar? A estratgia de uma empresa sempre leva em conta o timing, o momento certo. Coisas boas para um momento no o so para outros. H sempre incerteza e perdas, mas h a questo da oportunidade. Tudo o que foi dito acima verdadeiro: se a empresa sair do Brasil ela perder algumas coisas. Acontece que neste momento e com vistas no futuro h alternativas melhores que as vistas para a permanncia no pas. Eventualmente a empresa faz erros de avaliao e fecha uma unidade que teria sido melhor no fechar. Mas, quem sabe com certeza? Alternativa da modernizao A empresa vem operando bem, com lucros e sucesso, mas, h modos de ampliar sua produtividade. Com a implantao de novas formas de gerir, mudanas na organizao e tecnologia, os custos cairo significativamente. Iss tecnicamente vivel, demonstrvel em um estudo de gesto. Aqui no um caso de dvida
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como o relatado anteriormente - h alto grau de certeza quanto vantagem da modernizao. Haver um corte significativo de pessoal. O problema que a empresa no tem alternativa a no ser modernizar-se, implantar as mudanas necessrias para ter custos mais baixos e maior competitividade no mercado. Se ela no fizer isso agora, pode ser que depois seja tarde demais, pois os concorrentes assumiro a dianteira e o espao poder nunca mais ser recuperado. Mudar ou mudar, a deciso. Nesse caso, no prisma empresarial h casos em que a estratgia indiscutivelmente certa. E quanto aos cortes? No a empresa quem determina quantos empregados vai ter, mas o mercado. Na outra ponta o cliente no estaria nem um pouco disposto a receber menos qualidade do que possvel e a pagar mais caro s porque a empresa recusou-se a modernizar-se. O cliente buscar as melhores alternativas para si. Mudando de cidade O preo do tomate, matria prima usada pela empresa, ficou proibitivo na regio em que se localiza a fbrica. As terras na regio hoje valem ouro. Acontece que necessrio produzir polpa a um preo aceitvel pelo mercado. O jeito mudar de regio e, paralelamente, ampliar significativamente a produo e a produtividade. A idia construir uma nova fbrica, muito mais moderna capaz de produzir muito mais por empregado. Como essa fbrica vai buscar uma produo muitas vezes maior que a atual, o total de empregados ser maior tambm. A empresa vai crescer em ocupao de mo-de-obra. Mas, e os empregados atuais, sero aproveitados?
O ideal seria lev-los para a nova fbrica situada a 1800 km de distncia. Acontece que h muitos problemas. Primeiro, eles no querem ir a maioria tem laos com o local onde moram e trabalham: escola de filho, familiares, amigos, compromissos de vrios tipos. Segundo, eles ganham salrios que em outra regio seriam muito altos; ganhando menos na outra localidade teriam o mesmo poder de compra, mas, impossvel abaixar salrios pela legislao brasileira. Terceiro, a nova fbrica requerer competncias muito diferentes das que foram requeridas at hoje, pelas estruturas atuais. Outras pessoas, neste momento seriam mais adequadas. O jeito demitir o pessoal e contratar um novo quadro. Muitas pessoas perdero seus empregos; muitas mais encontraro uma nova oportunidade.
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A misso de demitir Quem j passou um dia que seja em uma posio de comando sabe que uma das tarefas mais gratificantes do executivo a de admitir uma nova pessoa. Durante as dcadas que tenho ocupado posies de comando passei possivelmente milhares de vezes pela experincia, sempre agradvel. Imaginemos algum cheio de esperanas e ansiedades que houve a frase mgica: O cargo seu! Quando pode comear? Naturalmente essa uma experincia absolutamente prazerosa para quem acaba de conquistar um emprego e o efeito bumerangue imediato: quem comunica recebe boa parte dessa emoo agradvel. Do ponto de vista institucional, igualmente, admitir tudo de bom. Sim, porque admitir pessoas, ampliar o quadro traz uma srie de gratificaes para quem est no comando: Ampliao da esfera de influncia e, sejamos realistas, todo executivo gosta disso; Quer dizer que os negcios esto demandando mais gente, logo, esto em expanso; A vida empresarial mais excitante, pois advm pessoas novas, planos, projetos, em sntese, h a sensao de se estar andando para frente; Os novos trazem o prazer de terem sido includos, criando um clima gostoso.
Mas nem tudo so flores para quem exerce cargos de comando. De um lado h o prazer de admitir; de outro, h o desagradvel dever de demitir, quando necessrio. A demisso, queiramos ou no, um balde de gua fria na motivao. uma pancada sobre o clima humano e quebra o entusiasmo. Como diz a Bblia, todas as coisas tm seu tempo e h o tempo de desfazer o que estava feito. desagradvel, mas o administrador no pode furtar-se responsabilidade e tem de fazer o que deve ser feito. Problemas das demisses Como j mencionamos, para a pessoa a demisso pode ter um impacto considervel, tornando-se um fator estressante dos mais destacados. Ela afeta a auto-estima, a segurana, o nvel de confiana no futuro, as relaes familiares, enfim, tem algo custo em todos os aspectos. S por isso j se justifica a empresa criar planos para uma administrao humana e consciente das demisses, sejam estas individuais, sejam coletivas.
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Mas, a demisso pode trazer problemas srios para as empresas tambm, seja no mbito operacional, seja no mbito da imagem, seja no mbito das relaes com o pessoal. fundamental cuidar para que seu impacto negativo seja o mnimo possvel. No caso de cortes de pessoal, muitas questes se colocam: Quem comunicar a demisso? Quando comunicar as demisses? Como ser a comunicao com os demitidos? Que benefcios ofereceremos aos que saem? Que grupo sair primeiro? O que comunicaremos aos que ficam?
Dadas s perdas reais que os desligamentos trazem para as pessoas e s emoes envolvidas, o processo traz srios desafios para aqueles que vo comand-los. Uma forma errada de comunicar, um momento inadequado, um deslize qualquer nas questes relativas ao processo pode provocar: Srios descontentamentos no grupo, com reaes imprevisveis; Aes na justia contra a empresa; Rompimento do contrato psicolgico entre a empresa e os desligados, com conseqncias danosas para o futuro; Srios problemas de imagem; Fortes impactos negativos sobre a motivao do pessoal que fica na organizao.
Da vem mais uma questo sria: Ser que a gerncia est preparada para conduzir o processo? Usualmente as pessoas no tm essa experincia e ningum acha nos livros uma receita de como lidar com questes complicadas como essas. Formas de tratar a questo A empresa, final do expediente de sexta-feira, entregou uma carta aos funcionrios, medida que iam saindo. Nessa, dizia, de forma juridicamente bem pensada para evitar problemas, que os servios da pessoa no seriam mais necessrios, porque haveria terceirizao das atividades da rea. Gente com 10, 15, 20 anos de bons servios prestados organizao recebeu a tal carta.
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Na segunda-feira, aquelas pessoas no apareceram mais para trabalhar, obviamente, e o clima entre os funcionrios remanescentes era horrvel. Todos se sentiram como se tivessem observado uma violncia incomum e injustificvel contra amigos. O clima ficou to ruim, que a diretoria teve de pedir apoio profissional, mas, o mal j estava feito. Logicamente, procurou-se minorar os efeitos negativos desse mal, com encontros com o pessoal. Porm, tudo teria sido melhor se o processo tivesse sido conduzido com eficincia desde os primeiros atos. Por sorte a empresa no teve maiores problema, j que seu pessoal era muito leal e maduro, inclusive os que saram, mas a mcula da deslealdade to logo no vai ser limpada. Eis uma forma errada de lidar com a questo da demisso. Eis algumas caractersticas do amadorismo em lidar com esses processos: Enfoque jurdico, frio e distante, como tentativa de evitar problemas legais. Em vez de evitar as aes trabalhistas, esse tipo de tratamento as provoca, pois, a questo se torna competitiva e no mbito da justia. Comunicao feita por pessoas despreparadas. Eventualmente o comunicador tem boa fluncia verbal, mas est desavisado quanto ao tipo de situao especfica em que se acha a audincia e acaba perdendo o controle e tornando o evento muito mais doloroso do que deveria ser. Truculncia. Eventualmente a empresa, querendo proteger ativos, age de modo absolutamente despropositado com a segurana, o que causa enorme revolta e suscita desejo de revide. Hesitao e incerteza. Comunicados hesitantes, pessoas inseguras na comunicao, deixa um clima de ansiedade e desinformao intensa, acarretando muitos problemas de todos os tipos. Gerncia omissa. Gerncia que passa a tarefa difcil para outras pessoas causam mgoas profundas e transmitem uma idia de covardia e falta de responsabilidade. Passividade. Pessoas inseguras na comunicao eventualmente permitem o crescimento das lideranas informais no processo e interesses outros, que no os legtimos da empresa e dos desligados, passam a comandar os acontecimentos.
Buscando ajuda profissional O ideal, ento, pedir ajuda a organizaes que tm know-how nessa rea. A Manager j conduziu processos de acompanhamento de reduo de quadro em
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centenas de empresas de diferentes portes e ao longo do tempo adquiriu uma slida experincia em lidar com eles. Os consultores que se envolvem em cada novo processo usualmente j participaram de outros e sabem no s prever eventuais acontecimentos mas tambm lidar com eles quando surgem. O apoio profissional da Manager usualmente envolve os seguintes pontos: Elaborao do plano de desligamento inclui o que ser oferecido aos desligados, timing dos desligamentos, formas de comunicao, questes logsticas; Treinamento de pessoal que far as comunicaes atitudes adequadas, postura dos comunicadores, erros a serem evitados, como lidar com as emergncias; Apoio local na comunicao no momento crtico da comunicao, consultores estaro presentes para ajudar em questes tticas ou operacionais que sejam relevantes; Suporte psicolgico aos demitidos no momento da comunicao para pessoas que apresentem reaes eventualmente mais intensas e demandem ajuda; Suporte aos demitidos na transio de carreira incluindo treinamento para busca de alternativas de carreira, elaborao e promoo de currculo, preparao para entrevistas e testes, acompanhamento durante a transio (aspectos psicolgicos, estratgicos, operacionais, etc.).
A experincia mostra sobejamente que melhor no negligenciar com essas questes. Um tratamento profissional a melhor alternativa para a empresa e a garantia de menor desconforto psicolgico para quem passa pela transio.
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UMA PESSOA, UM PROFISSIONAL, UM PROJETO DE VIDA
Muitos profissionais, quando desligados de uma empresa, tomam a iniciativa de buscar apoio da Manager para suas transies profissionais. Resolvem investir em si mesmos quando no tm esse benefcio do ex-empregador. E muitos profissionais empregados - e eventualmente bem empregados tambm procuram apoio da Manager para suas decises e movimentaes de carreira. Vejamos como se do esses processos. Na emergncia, deciso econmica para pr todas as cartas a seu favor Helena estava bem na empresa em que trabalhava, mas, veio uma nova gerente e as coisas comearam a complicar-se. Era uma empresa familiar de mdio porte, com idias no muito arejadas a respeito de gesto. Embora a empresa no tivesse muito a oferecer em termos intelectuais, Helena no reclamava pois lhe era dada boa liberdade de trabalho e sua rea operava como um osis dentro daquele deserto de idias e inovaes. Com o advento da nova gerente, entretanto, isso mudou e o que restou mesmo foi uma empresa muito pequena, em termos de gesto, para as aspiraes e qualificao da profissional. Pior que isso, a nova chefe era bastante insegura e tomou a qualificao subordinada como uma ameaa. Os atritos logo surgiram e, embora Helena lidasse profissionalmente com eles, o mesmo no acontecia da parte da chefe que acabou por demiti-la. Isso no estava nos planos. Helena tem 36 anos, casada, um filho de 6, e pretende estender sua carreira por mais muitos anos, obtendo a mxima gratificao dela. No tem objetivos de mudar a trajetria de carreira por enquanto. Quer mesmo obter o mximo possvel de seu potencial como executiva. Com o sbito desemprego (passaramse apenas 2 meses entre a entrada da nova chefe e a demisso), sente que precisa recolocar sua carreira nos trilhos.
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Precisa buscar uma nova colocao. Tem uma razovel reserva financeira, pois, tem uma poupana e recebeu os valores naturais da resciso. No primeiro momento considerou que poderia lidar por si mesma com a busca de oportunidade, mas, j nas primeiras experincias de abordagem do mercado empregador percebeu que ter mais sucesso na transio de carreira se puder contar com ajuda profissional. Resolveu ento investir e pediu apoio da Manager. Os trabalhos iniciaram-se e as primeiras oportunidades foram surgindo. De repente, uma delas comea a transformar-se numa real possibilidade de emprego, at que a empresa lhe faz uma proposta. O salrio estava 10% abaixo daquele que ela j recebia na empresa anterior e por isso estava hesitante em aceitar a oferta do potencial empregador. Ademais, tinha uma possibilidade em outra empresa, na qual j sabia que o salrio deveria igualar o anterior. Foi quando teve uma reunio decisiva com sua consultora na Manager. A consultora usou argumentos contundentes, para convencer Helena a aceitar a oportunidade que lhe era oferecida: Cada ms sem trabalhar ela perderia dez vezes mais que a perda mensal prevista no novo cargo. Assim, se ficasse quatro meses parada perderia 40 vezes mais que a perda de um ms no novo cargo. Ora, como provavelmente no perodo de um ano haveria uma recuperao do salrio, era melhor aceitar o novo emprego. Sim, o outro cargo era promissor e pagaria mais. Acontece que no havia nenhuma oferta concreta, s uma possibilidade. Realista por lidar todo o tempo com o mercado e saber que planos e promessas no significam muito, a consultora aconselhava, neste momento, a assessorada a acreditar no ditado: Mais vale um pssaro no mo que... Por fim, a consultor conhecia a cultura da empresa que havia feito a proposta. Cautelosos na fase inicial da relao de emprego, ela costuma abrir excelentes oportunidades depois de um certo tempo para o novo funcionrio. Empresa um slida, planejada e rica, permite que as pessoas que querem cheguem muito longe. O ideal para a continuidade de carreira de Helena.
Vencida pelos argumentos, ela aceitou o novo emprego. Comentando com o marido, meses depois, ela disse: Pondo os nmeros na ponta do lpis, vejo que o investimento se justificou. Aquele conselho da consultora, na hora certa, trouxe um ganho significativo para mim. O investimento foi muito menor que a perda que eu teria tido se no aceitasse o novo emprego.
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Helena quando foi demitida precisava economizar, certamente, e dar continuidade em sua carreira. Percebeu que buscar ajuda profissional seria investir e no gastar. Mas, no poderia buscar por si mesma um emprego? Certamente, mas obviamente com nvel de eficincia bem menor. Resolveu investir para pr todas as cartas a seu favor e hoje percebe que a deciso foi acertada. Comportamento pro-ativo Luciano est concluindo um curso de MBA. Tem 29 anos e j est h 8 na carreira, na rea financeira, tendo trabalhado em dois bancos. Comeou no primeiro banco como estagirio, mas, devido ao seu interesse e desempenho, alm da boa formao universitria, logo passou a trainee de gerncia, e antes de completar dois anos de casa j era gerente. Ficou dois anos no cargo e recebeu uma boa proposta do segundo banco, que aceitou. No segundo emprego, seu desempenho na rea comercial logo destacou-se e ele j teve sua primeira promoo. Mas, quer mais e tem conscincia de que pode almejar um cargo com maior desafio. Procura, ento, o apoio da Manager para o planejamento de carreira e a transio profissional. Aps entrevistas, discusses, avaliaes e anlises, chega-se concluso de que, efetivamente, ele nasceu para ser executivo. Tem a vontade, a qualificao, faz o investimento necessrio. Por exemplo, nos ltimos dois anos sacrificou o horrio de almoo diariamente para fazer ingls; como j tinha alguma base, agora est fluente. Igualmente tem excelentes informaes sobre o mercado pois, alm de trabalhar diuturnamente em contato com executivos, l um jornal e uma revista semanal de negcios. O jovem profissional e a consultora da Manager fazem um plano para busca de melhores oportunidades para ele. Foi aconselhado a no negligenciar em absolutamente nada seu emprego atual pelo contrrio, seu desempenho deve continuar em ritmo de crescimento. Paralelamente se fez um currculo, evidenciando os aspectos principais do perfil, e este comeou a ser divulgado com total discrio. A consultora, face ao potencial de Luciano, revolveu trabalhar mais no nvel de contatos pessoais, enviando seu currculo para colegas de outras empresas de consultoria em RH. Em seis meses surgiram 15 oportunidades ao todo. Oito foram descartadas pela consultora, em conversa com Luciano, por no refletirem o perfil de empresa que poderia dar-lhe o que ele almejava. Das sete oportunidades restantes, em cinco ele entrou no processo seletivo, mas entrevistas nas empresas e conversas
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posteriores com a consultora levaram-no a sair do preo, pois percebeu-se que ainda no era o que se desejava e no havia motivo para pressa. Duas empresas foram seriamente consideradas e ambas acabaram efetivamente se interessando pelo candidato. Depois de alguma hesitao, ele optou por uma delas e partiu para a nova posio. O caso um dos inmeros vivenciados pelas consultoras que atendem pessoas fsicas na Manager. Histrias iguais a essa nos revelam muito sobre um tipo de pessoa, o perfil de Luciano. So pessoas que: Querem trabalhar o que for necessrio e crescer profissionalmente, isto , tm uma saudvel ambio; Tem direcionamento, sabem que tipo de posio almejam, e enfocam a busca dessa em suas aes; Avaliam bem a situao, isto , tm informao adequada para saber o que podem e o que no podem almejar num dado momento; Preparam-se diuturnamente para atingir suas metas; Tm a coragem de mudar.
Ao longo do tempo, essas pessoas costumam atingir postos elevados. Tm um comportamento pro-ativo, tomam seus destinos em suas mos e buscam o que desejam, assumindo riscos e lutando para vencer os obstculos que certamente aparecero. Diferente daquele que teve sucesso repentino por uma questo de sorte ou das pessoas que desejam o sucesso mas no o plantam.
O Homem foi feito para a ao e para promover, com o empenho de suas faculdades, mudanas nas circunstncias externas a si mesmo e aos outros, de modo que se revele mais favorvel felicidade de todos. Adam Smith (1723-1790) Teoria dos Sentimentos Morais
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Valores e carreira A empresa A exige um nvel de envolvimento dos mais elevados. Todos trabalham bastante, de 9 a 10 horas por dia, sob presso, tomando decises rpidas; a cobrana alta, no se toleram erros; os celulares ficam ligados e os empregados tambm ficam ligados empresa o tempo todo, incluindo os fins de semana. As metas so elevadas e sagradas e os mais ambiciosos tm real oportunidade de crescimento rpido e intenso. O clima interno competitivo, muito competitivo. A empresa B tem um ritmo mais tranqilo. Usualmente todos deixam o trabalho por volta das dezessete horas. Alm das dezessete e trinta ningum fica, salvo exceo, pois as luzes se apagam. As decises so mais lentas, os processos mais planejados. A empresa paga salrios razoveis, embora no oferea oportunidades de crescimento rpido e intenso para os mais ambiciosos. O clima interno cooperativo e amistoso. Algumas sero felizes, integradas e realizadas na empresa A; outras suportam o emprego, mas se mantm ansiosas, tensas e infelizes. Algumas pessoas igualmente so felizes na empresa B, enquanto outras sentem tdio. Mas, a questo no pra a, pois, mesmo o emprego, ele em si em qualquer empresa, poder ser fonte de realizao para alguns e fonte de frustrao para outros. Alguns seriam mais felizes na vida de empreendedor, na atividade artstica ou at no trabalho em uma ONG com remunerao baixa. tudo uma questo de valores. a que tudo comea. A pessoa tem de ajustar-se, primeiro, como pessoa, entender a si mesma, descobrir qual sua real vocao, qual sua misso. Quanto antes essas questes pessoas forem devidamente esclarecidas na vida, tanto melhor, porque se viver mais tempo sendo ou buscando o que se deseja e se ampliam as possibilidades de atingir suas metas de vida verdadeiras. A pessoa busca auxlio da Manager para uma transio na carreira, seja para recoloc-la nos trilhos de onde foi tirada pela demisso, seja para mudar de rota mesmo estando em um emprego razovel. Eis a oportunidade de se buscar um nvel mais profundo de auto-conhecimento e de buscar mudanas em sua vida.
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Potencial e carreira Engana-se quem acha que as escolhas so ilimitadas. Cada um pode ser o que deseja o que freqentemente ensinam os manuais de auto-ajuda, que acabam por criar ansiedade e frustrao. Quem deseja ser um atleta profissional tem de ter uma qualificao fsica adequada para, com base nela e com muita, muita dedicao, chegar ao que se pretende. O mesmo se pode dizer de quem pretende ser um msico: talento (em funo das demandas do mercado a que se prope atender) necessrio, embora no suficiente. H pessoas que so mais talhadas para a vida executiva: lidam melhor com a poltica, com competio interna, com a presso, com o poder, com as decises que freqentemente envolvem questes ticas delicadas. Essas pessoas ficam felizes dentro da organizao ali o seu lugar, ali realizam seus sonhos, crescem e atingem grandes metas, contribuindo decisivamente para a sociedade. Outras tero maior resultados no emprego de seu talento e seus esforos se se dirigirem a outras reas: o mundo acadmico, a consultoria, o empreendimento pessoal, o trabalho autnomo em vendas, a profisso liberal. O problema que muitas vezes a pessoa no tem conhecimento razovel sobre o seu potencial, seu perfil de competncia. Isso a leva ao erro nas escolhas de carreira e ao auto-engano. Na Manager, as pessoas que trabalham diuturnamente com orientao de carreiras conseguem identificar com boa dose de preciso, sem recorrer a testes mais aprofundados, qual o potencial de uma pessoa. uma questo de experincia. Alm dessa avaliao subjetiva qualificada, onde mais de um consultor acionado para opinar, entram em cena freqentemente os testes, que permitem um diagnstico mais amplo e aprofundado. Quando a pessoa est em transio, necessrio ajud-la a ver onde e como tender a ter melhores resultados com o emprego de sua energia. A pessoa pode at decidir que gosta de uma rea para a qual no talhada e ficar nela mas ter conscincia de suas limitaes e isso ser relevante para as melhores decises de carreira.
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Decises crticas Vejamos algumas decises crticas da vida e carreira: melhor ter uma renda maior ou mais qualidade de vida no trabalho? prefervel ganhar menos no presente e ter mais potencial para o futuro ou o contrrio? melhor optar pela empresa A, arrojada e exigente, ou pela B, mais lenta, mas mais humana e preocupada com o empregado? melhor fazer ps-graduao ou Mestrado? Vale a pena trabalhar alguns anos no exterior? prefervel continuar com seu prprio jeito de ser (seus valores, sentimentos, comportamentos) ou achar um jeito de mud-lo?
No h nenhuma nica resposta certa a qualquer dessas questes. Todas so questes complexas que demandam auto-conhecimento e avaliao adequada da situao. H algumas maneiras mais apropriadas e outras menos apropriadas de tomar tais decises, conforme vemos no quadro abaixo. Tomando decises crticas De modo inadequado De modo adequado Sem reflexo e anlise De modo refletido, analtico e racional Sem consulta a ningum Com consulta a profissionais Com palpites de leigos Sem dar ateno a leigos (pois seguir quem no entende por ser pior) De modo isolado e errtico De modo integrado, planejado, com uma viso abrangente e com vistas em um projeto maior Sob presso de acontecimentos Sem presso, com autoexternos direcionamento Quando o profissional busca ajuda profissional para a transio, necessariamente vai ser exposto a questionamentos e decises dessa natureza. Isso vai ajudar bastante na conduo de sua estratgia profissional de curto e longo prazo. O ganho vai distribuir-se ao longo dos anos seguintes, pois ele ter adquirido exposio a uma forma especfica de ver sua carreira como um negcio a ser bem cuidado e tambm mtodo para refletir sobre ela.
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Ricardo Xavier, com sua longa experincia de consultoria em recursos humanos, era enftico em dizer que muitos profissionais no Brasil no do a devida importncia s suas carreiras. Conversando com executivos e tcnicos todo o tempo, ele percebia que muitas vezes as questes e decises de carreira eram tratadas com negligncia. Isso foi um dos motivos que o levou a escrever o livro Voc S.A. para estimular as pessoas a pensarem melhor sobre tudo isso. Ser profissional Nilton usa brinco de argola, que chama a ateno. Quando se apresentou perante a consultora de outplacement ela o advertiu de que o brinco no seria um dado positivo na perspectiva de nenhum dos potenciais empregadores e que seria um comportamento esquisito na percepo de alguns e inadequado na percepo de outros. O melhor seria ento no usar. No vejo por qu! No tem nada a ver o brinco com a qualidade do trabalho de uma pessoa e sua produtividade ele respondeu.
Ele est absolutamente certo, mas no assim que pensam seus eventuais empregadores. Nilton tem o direito de desejar que um grande banco para o qual ele ainda nem trabalha se curve sua idia? sensata sua pretenso? Lgico que no. Assim como Nilton tem direito de ter suas idias, o banco tm direito de defender as suas prprias. Acontece que o banco tem um emprego a oferecer e ele que decide quem selecionar. Nilton no obrigado a procurar emprego no banco ou nas empresas conservadoras quanto vestimenta: ele pode dirigir-se s agncias de propaganda, s emissoras de TV, s empresas de eventos. Suas opes estaro limitadas, mas se ele o aceita sem reclamaes, nada contra sua filosofia. O que ser profissional? assumir a postura e a responsabilidade adequadas ao cargo. Isso quer dizer que a pessoa no poder fazer o que quiser, mas ter de fazer o que deve ser feito. Um mdico no pode inventar um tratamento qualquer e submeter seus pacientes a ele: tem de aplicar as boas prticas prescritas na cincia em decorrncia da qual conquistou o direito de atender doentes. Se quiser inventar algo ter de faz-lo dentro do protocolo cientfico da medicina. No tente ser uma pessoa de sucesso, mas, em vez disso, uma pessoa de valor.
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Albert Einstein (1879-1955) Certamente, Einstein no tinha nada contra o sucesso, mas sua frase uma advertncia para aqueles que se esforam para atingir o sucesso sem se esforarem antes para terem valor, prestar servios de qualidade. O profissionalismo colocar as coisas no prisma certo. Pode-se dizer que o profissionalismo implica em: Enquadrar-se nos comportamentos esperados para o cargo; Adquirir uma postura de servir, em vez da meta de beneficiar-se; Assumir responsabilidade pelos recursos que lhe so delegados; Ser cuidadoso na conduta e na comunicao, quando se tem um cargo, pois se est representando uma organizao; Deixar o ego de lado e assumir uma postura de trabalho em equipe e institucional;
Qual a primeira responsabilidade de um profissional? para consigo mesmo a de manter sua tica, integridade e capacidade de servir, para faz-lo dentro do melhor padro. Isso quer dizer que o profissional tem de preocupar-se com sua carreira, seu crescimento. Quando um profissional se acha em processo de planejamento de carreira, com apoio especializado, tudo isso vm baila. Por exemplo: O consultor de carreira vai tentar faz-lo compreender que usar brinco no adequado para uma posio executiva numa empresa conservadora. Ao avaliar uma empresa para empregar-se, o profissional no poder pensar s em beneficiar-se; primeiro ele dever servir e como conseqncia poder receber a recompensa espontaneamente ou legitimamente poder pleite-la. O assessorado no poder negligenciar certas questes como horrio, comparecimento a entrevistas, etc. pois isso no conduta de profissional. No poder igualmente falar mal do ex-empregador, pois, a responsabilidade profissional demanda controle da expresso.
O planejamento de carreira uma excelente oportunidade para o aperfeioamento do profissionalismo. Pode-se at crescer sem profissionalismo, nos dias de hoje, mas cada vez mais difcil. Em pocas competitivas melhor colocar todas as cartas do nosso lado.
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Investimento em si mesmo As empresas nem sempre investem no desenvolvimento do pessoal. Algumas optam por fazer uma boa seleo (e hoje contam com grande leque de alternativas) e minimizam os custos posteriores em treinamento. Pegam pessoas j prontas, digamos assim. Se o profissional se acha numa empresa dessas, bom que ele cuide de si mesmo, pois, caso contrrio ter sua carreira estagnada. H outras empresas, pelo contrrio, que tm grande dinamismo e abrem enormes oportunidades de desenvolvimento para o pessoal. Oferecem desde bom material para leitura, at cursos de ps-graduao e viagens de treinamento ao exterior. Nem todos, entretanto, aproveitam bem essas oportunidades que lhes so oferecidas. Quando a pessoa se apresenta em um processo de outplacement logo se v que alguns souberam investir mais em si mesmos. Empenharam esforos, talento e at recursos financeiros para impulsionar suas carreiras e esto mais preparados para o mercado. Outros, apesar das sinalizaes que o mercado foi fazendo, ao longo do tempo, se mantiveram acomodados. O processo de outplacement uma oportunidade para a pessoa aprender definitivamente que se ela no investir em si mesma, o que os outros puderem fazer ser sempre insuficiente. Levar a carreira a srio o melhor remdio contra as incertezas dos tempos modernos e a melhor vitamina para o crescimento e realizao pessoal.
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FORMAO DE UMA CULTURA DE COMPETNCIA EM RH
Em termos simples, pode-se dizer que a cultura o modo de sentir, pensar e agir de uma comunidade. Uma cultura organizacional o quadro de sentimentos, idias e comportamentos que seu quadro funcional tem em relao a clientes, servios, trabalho, enfim, todos os itens relevantes da vida profissional. Definies diferentes convergem para essa idia geral, como se v abaixo.22 Cultura... Edgar H. Schein: "... um padro de pressuposies bsicas compartilhadas, aprendidas por um grupo, na medida em que resolveram seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram suficientemente bem para serem consideradas como vlidas e, portanto, ensinadas aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas". Mats Alvesson: "as experincias, significados, valores e compreenses associados ao meio ambiente que so aprendidos e compartilhados, e que se expressam, se reproduzem e so comunicados, pelo menos parcialmente, de forma simblica" . H empresa que procuram interferir seriamente nos modos de sentir, pensar e agir de cada funcionrio isolado e no do todo. Essa a prtica correta, pois, hoje sabe-se que a cultura traz um grande impacto sobre os resultados da organizao, principalmente quando vistos a mdio e longo prazo. Assim, uma
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FERREIRA, Maria C. ASSMAR, Eveline Maria Leal. Perspectivas epistemolgicas, tericas e metodolgicas no estudo da cultura organizacional. http://www.ppgte.cefetpr.br/revista/vol4/artigos/artigo1.pdf
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organizao que pretende ser sustentvel e eficaz tem de cuidar bem de sua cultura. Ajustando o discurso Um novo profissional contratado pela Manager logo mostrou-se brilhante. Com excelente fluncia verbal, boa cultura, modos elegantes, era cativante e envolvente. Sua experincia anterior era do segmento de produtos de luxo. Freqentemente falava uma frase de Charles Revson, considerada um ponto de referncia do marketing: Na fbrica produzimos cosmticos, nas drogarias, vendemos esperana. Esse era seu slogan, uma diretriz que ele adotava para conduzir seu trabalho. Logo apresentou excelentes resultados. Contratos bons foram fechados e a diretoria, naturalmente, mostrou-se contente. Mas, nem tudo o que reluz ouro, como diz o velho ensinamento popular. O problema que ao iniciar a execuo dos novos projetos, os consultores percebiam que o cliente tinha expectativas maiores do que se podia objetivamente oferecer. Isso acontecia justamente com os projetos vendidos pelo novo profissional. Imediatamente ele foi chamado para uma conversa com o diretor comercial. Estamos sentindo no ar que o cliente quer mais do que podemos oferecer. O que voc andou oferecendo a eles? perguntou o diretor, com tom corts e um toque de humor, sem expressar cobrana ou censura ao trabalho do novo profissional. Chefe, nas drogarias vendemos esperana. A venda, a meu ver, pode ser muito maior se a gente criar conseguir deixar uma promessa mais ousada subentendida. Concordo completamente com a frase. Gosto dela. A vida dura e no podemos deixar a esperana de fora nunca. Mas, quando se trata de servios temos de ser exageradamente cuidadosos na criao de expectativas, para no ter problemas futuros e para cativar o cliente para sempre.
Da seguiu-se uma longa discusso, em tom amigvel, na qual o diretor mostrou que estava muito contente com o trabalho do novato, que apreciava seu esforo, que admirava sua fluncia verbal, mas, deixou claro tambm que precisavam calibrar as ofertas para que resultassem em expectativas factveis. Outros profissionais, principalmente os que se envolviam diretamente com a entrega do servio, foram chamados a contribuir na discusso e ela acabou aparecendo em duas reunies de sexta, que eram usuais para o pessoal de mercado.
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O novo profissional de vendas passou a vender um pouco menos, mas continuou produtivo e feliz. A empresa ficou mais feliz ainda, pois ele passou a oferecer exatamente o que podia ser realizado, nem mais, nem menos. O que se observou? Uma ao rpida, precisa e eficiente de administrao da cultura. Transcorreu dentro do seguinte processo: Observou-se um comportamento desviante da cultura atual e improdutivo; O referido comportamento foi objeto de ateno e principalmente ao rpida do diretor; O profissional desviante no foi punido injustamente, por ter feito algo que no sabia que era contra as prticas da empresa; Ele foi devidamente orientado, num clima de busca de soluo e no de busca de culpados; O assunto foi discutido de maneira inclusiva, com participao de outros, portando se compartilhou um case interno como veculo de indicar melhores caminhos; O profissional se sentiu apoiado e mudou seu modo de trabalhar, incorporando um jeito mais adequado; Por fim, foi aplaudido por isso.
Nem sempre as coisas so fceis na vida, entretanto. Houve alguns outros (felizmente) raros casos em que as coisas no funcionaram to bem e profissionais no passaram pelo teste de integrao cultural. Ora, nem todos so adaptveis a uma cultura; eventualmente a sintonia impossvel. Cultura de servio As empesas de servio tm um produto diferente, que se caracteriza pela intangibilidade, heterogeneidade, simultaneidade de produo, distribuio e consumo, e pela participao do cliente, entre outros aspectos. Quanto mais o cliente participar, tanto melhor. Quanto mais as expectativas forem bem definidas, tanto mais seguros estaremos de ser eficientes e de deixar o cliente safisfeito. Mais que isso, na organizao de servio h o conceito de palco, o local onde os servios transcorrem: se houver falha ali, naquele momento, tudo vai por gua abaixo. o que se chama momento da verdade: Momento da Verdade qualquer episdio no qual o cliente entre em contato com qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade de seus servios.
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Karl Albrecht, definindo um conceito de R. Norman Em decorrncia dessa natureza, as organizaes prestadores de servio tm de adotar alguns princpios que se revelam essenciais para a eficcia: Foco no colaborador Pois, como observaram James L. Heskett e coautores23, clientes fiis so clientes satisfeitos, que receberam bons servios, que foram prestados por empregados satisfeitos e motivados. Portanto, se a direo cuidar bem da criao de um quadro competente, motivado e safisfeito, a mgica se realiza. Comunicaes excelentes em todo o processo Desde a identificao de uma necessidade, sua definio mais precisa, passando proposta, negociao, realizao do servio e relatrios de prestao de contas, tudo requer comunicao excelente. Envolvimento do cliente Como j dito, em cada etapa, quanto mais envolvimento do cliente, tanto melhor. A idia servi-lo com excelncia, por meio de diagnstico preciso de seus interesses. Forte nfase humana Seja no caso de um passageiro de avio, do cliente do restaurante, do titular da conta bancria, a obteno do servio sempre acarretar eventuais ansiedades que precisam ser resolvidas. Quando a empresa tem uma cultura voltada para pessoas e seus interesses, isto , um forte enfoque humano, tudo se ajusta.
Certamente esses aspectos no esgotam a lista de ingredientes de uma cultura de valor em servios. Inmeros outros aspectos revelam-se no dia-a-dia daqueles que esto efetivamente empenhados em servir, com profissionalismo e excelncia. A formao dessa cultura requer requer um esforo permanente por parte de todo o quadro diretivo. Cultura de RH Se se trata de uma organizao de RH, traos culturais especficos so requeridos. Por exemplo: 23
Perfil de competncia adequado Em alguns tipos de empresa a proporo de pessoal de back-office24 grande. Na empresa de RH quase todos esto
HESKETT, J.; SASSER JR., E. & SCHESINGER L. Lucro na prestao de servios: como crescer com a. lealdade e a satisfao dos clientes. Editora Campus.
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Back-office palavra inglesa que pode ser traduzida por escritrio de retaguarda.
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na linha de frente e so visveis, em momentos da verdade de relacionamento com a clientela. A seleo de pessoas para trabalhar em uma empresa de RH deve levar em conta que essas pessoas tm de gostar de gente e saber lidar com gente. O mix certo de profissionais Igualmente os servios de RH so servios destinados a empresas. Isso requer competncias mltiplas na rea de recursos humanos em si, gesto, negcios. Caso contrrio no se apresentam as melhores solues para os clientes. Conhecimento da rea Os nveis de especializao e qualificao so mais elevados em algumas reas que em outras. Na histria da administrao j se acumulou um considervel corpo de conhecimento em RH. Isso requer funes especializadas e pessoas com conhecimento especfico. Vocao para a rea Cada canaliza pessoas de determinada vocao. fundamental gostar da rea, de seus processos e propsitos.
Formao da cultura A cultura 25... ... socialmente desenvolvida, transmitida para os outros membros da organizao, sendo um composto de aprendizado e da histria organizacional. Essa linha terica enfatiza que a cultura pode ser mudada, e funciona como um ponto de referncia que determina o comportamento das pessoas dentro da organizao.
25 LAINO, Aparecida de Souza. Cultura organizacional e o papel da gesto de pessoas: um estudo de caso em academias de ginstica. Dissertao de mestrado. Universidade Federal Fluminense. http://www.kmpress.com.br/portal/grpesq/CIDA02.pdf
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Ela se forma: -
Pelo exemplo as pessoas tendem a incorporar comportamentos que julgam produtivos de seus superiores e pares; Pela comunicao que indica o que o certo, o errado, o bom, o ruim; os mais experientes orientam os menos experientes; Pela observncia das regras e normas implcitas ou explcitas reinantes no grupo; Pelo treinamento formal; Pelo treinamento informal nas relaes entre chefes e subordinados; Pela experincia acumulada, histrica isso tem grande peso, porque traz para a realidade concreta do presente no s as prticas consolidadas mas tambm os ganchos emocionais; Pelas escolhas de censura e aprovao que se observam no interior do grupo.
Em sntese, a cultura mistura de emoes, comportamentos, idias desenvolvidas com o tempo. Um patrimnio a ser preservado. Cultura forte e eficaz H o conceito de cultura corporativa forte26. Refere-se usualmente aquela cultura em se observam os seguintes traos: Forte coeso do grupo As pessoas tm forte ligao entre si, um ambiente de equipe. Foco na tarefa, no servio ao cliente Enfatiza-se o que deve ser feito e no h perda de energia com administrao de relaes e vaidades. Comunicao intensa e fluida Todos se comunicam com todos, com barreiras hierrquicas apenas funcionais e no sociais. Ausncia de barreiras organizacionais slidas Comunicao horizontal e vertical boas, com pouca formao de feudos e parquias; Busca do interesse da organizao As pessoas ficam efetivamente felizes com o sucesso da organizao. Meritocracia O mrito aplaudido, venha de onde vier; Partilha de conhecimento Uns aprendem com os outros.
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Para maiores informaes veja: PARDINI, Daniel J. Cultura corporativa forte.... http://www.anpad.org.br/enanpad/2000/dwn/enanpad2000-org-886.pdf
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Diz-se que uma cultura eficaz quando adequada a que a organizao leve realize sua misso com a mxima satisfao dos stake-holders e o menor dispndio de recursos. Assim, h organizaes que tm culturas fortes mas no eficazes, eventualmente porque alguns ingredientes esto em falta ou demasia. preciso buscar a cultura forte, mas necessrio vigiar tambm para que ela tenha o mix certo e sempre se mantenha atrelada sua razo-de-ser: a misso da organizao. Preservao da cultura Manager A Manager sempre manteve uma preocupao com a questo da formao cultural. Os pontos fundamentais que preserva a qualquer custo so esses mencionados acima. A empresa busca uma cultura de servios, de RH, forte e eficaz. Recorre aos mecanismos necessrios para preserv-la. Entre esses, incluem-se: Manuteno de um clima de bom humor, para que as comunicaes ocorram de modo fluido; Reunies regulares e teis, com foco em questes de princpio e mtodos de trabalho; Equipes multi-departamentais para projetos, o que ajuda a romper as barreiras internas; Liberdade de trabalho e apoio iniciativa.
Poderia estender bastante essa lista, mas, resumo da seguinte forma: Consideramos que a cultura Manager um dos nossos principais fatores de sucesso. Temos de empenhar nossos melhores esforos para preserv-la.
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O PAPEL DAS PESSOAS
preciso valorizar as pessoas, pois delas que vem o sucesso de uma empresa essa frase, aceita talvez universalmente como uma verdade, sagrada. Assim sendo, ningum louco de contest-la. Entretanto, a honestidade intelectual impe uma discusso mais aprofundada sobre o assunto. Acho til refletirmos um pouco sobre ele aqui. Sim, que preciso valorizar as pessoas , pois o ser humano no meio, mas um fim em si mesmo. Na condio de empregado, tem de ser valorizado pelo empregador, evidentemente, e isso at uma obrigao moral de quem emprega. Mas, tem de ser valorizado como fim em si mesmo. Quanto continuao da frase, deles que vem o sucesso, isso merece reparos. O desempenho dos funcionrios e o sucesso da empresa esto atrelados, certamente, mas em vrios graus e de vrios modos. Em algumas empresas, sejamos realistas, a empresa depende pouco do seu pessoal, pois a tarefa da empresa tem caractersticas tais que levam a essa independncia maior do desempenho. Eventualmente uma empresa conta apenas com pessoas altamente substituveis. O sucesso, ento, depende muito mais de outras condies como a tecnologia empregada, a natureza da tarefa a ser desempenhada, o tipo de organizao requisitado para levar a empresa avante. Em outras empresas na maioria sim, o fator humano tem importncia maior e conseqentemente um impacto maior sobre o sucesso. J nas organizaes de consultoria de RH, como a Manager, o recurso humano tudo! O sucesso aqui cem por cento dependente do desempenho do pessoal, seja daqueles que esto no palco executando funes fins da organizao para o cliente, seja aqueles que esto em atividades de apoio. Vejamos como isso acontece.
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Horas da verdade J mencionamos anteriormente o conceito de hora da verdade em prestao de servios. Lembramos que so todos aqueles momentos em que clientes entram em interao com pessoas da empresa prestadora de servios. Uma histria ajuda-nos a entender isso melhor: Atendimento acolhedor Por razes de segurana que hoje ningum discute e todos aceitam, h um porto sempre fechado em uma das casas onde se d o atendimento de profissionais em processo de ouplacement. s 7h45 min a cliente, Nilma, apresenta-se diante do porto, 15 minutos adiantada. A recepcionista ainda no estava a postos, mas o vigia solcito corre a abrir-lhe o porto e a leva at a sala de espera. Se a senhora quiser um caf s se servir. Vou buscar o jornal... se a senhora quiser ler...
A profissional serviu-se de um caf e logo o vigia chegou, entregando-lhe o jornal do dia. Ela ficou lendo at que minutos depois entram a coordenadora de outplacement e a consultora que visita a empresa em que Nilma trabalhava. Ol, Nilma, tudo bem? diz a coordenadora. Oi, tudo bem!
A consultora tambm entra na conversa: Tudo bem, Nilma. Estive na X hoje e a Lcia pediu para eu dar um recado. Ela aguarda seu telefonema, que est com saudades. Ah! Que bom. Vou ligar sim.
Sucede-se uma conversa animada que versa sobre o processo de outplacement, como est andando, as decises que Nilma tem de tomar, etc. Ela pede dicas e sugestes, discutem variedades. Chega a recepcionista sorridente, cumprimenta todos, toma a xcara das mos de Nilma e pergunta se ela quer mais um caf. Uns minutos antes das 8h, chega outra consultora, a que responsvel pela assessoria a Nilma. Cumprimenta-a e
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entra na conversa que j estava andando, e se mostra disposio para iniciar o trabalho. Saem ento ela e Nilma para a sala de atendimento. A profissional teve contato com cinco pessoas e todas enderearam a ela comunicaes e emoes nutrientes. O conceito de comportamentos nutrientes e comportamentos txicos de Karl Albrecht, que os concebeu em seus estudos da chamada inteligncia social. Os comportamentos txicos so aqueles que levam o outro a sentir-se desvalorizado, a ter raiva, frustrao ou culpa. Comportamentos nutrientes, por outro lado, so os que levam a pessoa a sentirse valorizada, capaz, amada, respeitada e apreciada.27 Todos tm de transmitir bons fluidos Mostramos um detalhe do atendimento, mas, ele apenas a ponta do iceberg. Na verdade todos, durante todo o tempo, tm de interagir de modo nutritivo com o cliente ou cliente potencial. No popular, podemos dizer que todos tm de transmitir bons fluidos. Ora, essas pessoas ento, ou seja, aquelas que trabalham na organizao precisam sentir-se nutridas tambm. Se no estiverem bem, se no forem resolvidas no tm condies de interagir positivamente com os outros, pois isso dificilmente se pode fingir. Em todas as atividades crticas de gesto do pessoal seleo, treinamento, avaliao de desempenho procura-se garantir de que a organizao ter pessoas com pelo menos cinco qualidades fundamentais, que descreveremos abaixo. Sabemos que tais cinco qualidades no esgotam a lista daquelas que compem a inteligncia social, mas, elas servem como um indicador imediato e preciso. Usualmente quem as tem, tem tambm as demais. Cinco qualidades fundamentais Em nosso caso especfico, percebo que as pessoas que renem as cinco qualidades abaixo apresentam o desempenho esperado. So elas: Atitudes positivas Atitude uma palavra que hoje usada em muitos sentidos diferentes, o que leva muitas pessoas a perderem a dimenso do seu real sentido, extremamente importante. Em Psicologia o conceito tem um sentido preciso:
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Karl Albrecht, Inteligncia Social a nova cincia do sucesso. Editora M. Books.

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Atitude28 Uma predisposio adquirida e duradoura a agir sempre do mesmo modo diante de uma determinada classe de objetos, ou um persistente estado mental e/ou neural de prontido para reagir diante de uma determinada classe de objetos, no como eles so, mas sim como so concebidos. Na prtica o que a definio acima quer dizer? Que as atitudes governam o comportamento das pessoas. Por exemplo: uma pessoa que tem atitudes negativas com relao a trabalho tender agir sempre do mesmo modo (no caso, negativo) diante das questes de trabalho. Essa pessoa tentar passar o trabalho para outras, negligenciar as tarefas, usar de expedientes para furtar-se ao trabalho porque o v de modo no positivo. As atitudes devem ser positivas no geral e no especfico. Especificamente tem de manifestar-se altamente positivas em relao a: Cliente Trabalho Colegas A empresa Vida organizacional Recursos humanos Necessidades pessoais dos outros
Estou falando de coisas sutis, mas importantes. Por exemplo, uma pessoa que tem atitudes negativas diante de necessidades pessoais dos outros tende a reagir com ironia, insensibilidade ou at agressividade quando percebe que o outro expressa uma carncia pessoal. Da, o profissional em processo de outplacement, por exemplo, mostra-se desejoso de conversar bastante e quem tem atitude negativa acha isso dependncia inadequada, quando no . J um profissional com atitudes positivas e maduras, vai entender que quem est disponvel no mercado tm determinadas carncias subjetivas a serem respeitadas e cuidadas e saber separar dependncia excessiva de carncia real e compreensvel.
Termo descrito assim na BVS Biblioteca Virtual de Sade, que rene os descritores oficiais da cincia mdica. http://decs.bvs.br/cgi-bin/wxis1660.exe/decsserver/
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tica Por tica aqui queremos dizer honestidade, carter, ser do bem. algo que abrange cada mnima deciso da conduta humana. Por exemplo, o profissional consultado pelo diretor sobre um telefonema que deveria ter feito ao cliente. Acontece que ele no ligou ainda, porque priorizou outras atividades. Mas, para evitar a censura do chefe, diz que j ligou e que o cliente no estava na empresa. Acontece que, coincidentemente, o diretor veio a saber que o cliente ficar todo o dia na empresa, disponvel, em sua sala. Um pequeno deslize tico, uma grande apreenso, pois sabe-se que uma ao no honesta, mnima que seja, pode desencadear conseqncias mais srias. Ento, pessoas cem por cento ticas so fundamentais para um trabalho de excelncia em uma prestadora de servios de RH. Pequenos deslizes ou mentinhas sociais que em outros lugares poderiam no ser to relevantes aqui tomam vulto. Percepo H pessoas que olham mas no vem, que escutam mas no ouvem. So pessoas que agem por automatismos e rotina, alheias presena e interesses de outros. Pessoas que no percebem a existncia e as necessidades dos outros. Quando em interao com clientes, tais pessoas so um desastre. fundamental que a pessoa seja capaz de perceber o outro, suas necessidades, dificuldades, interesses. Mais que isso, necessrio que a pessoa seja capaz de sentir como a outra sente, isto , ter empatia ou compaixo. Por exemplo, se estamos vendo que algum est ansioso e houver algo que possamos fazer para tornar essa pessoa mais tranqila, por que no fazer? Gente sensvel aos outros faz a diferena e cativa. Aquele sorriso na hora certa ou aquela mo estendida no momento oportuno, quanto no valem? No h dinheiro que pague essas coisas. Ao O primeiro passo perceber uma necessidade ou carncia. O segundo agir imediatamente para fazer o que se pode para ajudar a atender o outro. Isso requer um sistema mental de alerta, como o dos escoteiros, que usam o slogan:
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Be prepared! Esteja preparado! Significa que voc deve estar constantemente em um estado de ateno mental e corporal para cumprir o seu dever. As pessoas, como os escoteiros, aprendem a estar alerta e a agir. Eventualmente a falta de ao decorre de comodismo, de falta de percepo da necessidade, de timidez. Pessoas que mantm o estado de alerta tendem a ser mais eficientes, naturalmente. Quem ainda no aprendeu a agir na hora certa pode aprender, pelo exemplo, pelo auto-treinamento, pela conscientizao. Partilha Por fim, pessoas dispostas a partilhar costumam contribuir decisivamente para os resultados de uma organizao de servios. Sim, porque no dia-a-dia h uma fonte inesgotvel de aprendizado e de criatividade. Toda essa riqueza acumulada pelo indivduo, quando compartilhada, permite que outros aprendam tambm, que acresam suas prprias experincia, enfim, cria a competncia coletiva. Alto nvel de exigncia, forte apoio Quando se exige mais das pessoas e, ao mesmo tempo se d suporte de que precisam para apresentar bom desempenho, elas produzem o melhor de si. uma lgica simples: Quando se exige das pessoas, elas acionam sua adrenalina, isto , mantm-se em estado de prontido para responder altura aos desafios do ambiente. Paralelamente sentem-se valorizadas, pois, quem tem expectativas altas sobre o outro est comunicando de modo indireto que acredita no outro. Assim, pessoas de que se exige muito ficam prontas para a ao mais eficientes e carregadas de boa auto-estima. Precisam agora de apoio, pois todos temos fraquezas e se sabe que sem uma rede de proteo arriscamos a fracassar. Essa insegurana, se elevada, corrosiva. Ento, quando a organizao mostra-se disposta e apta a apoiar, a pessoa sente-se segura para agir com a mxima desenvoltura. E a mgica acontece.
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O diagrama abaixo explica isso. Nvel de Exigncia + + Elevado nvel de exigncia e Elevado apoio e baixo elevado apoio: nvel de exigncia, paternalismo: Tendncia excelncia no desempenho Apoio Elevado nvel de exigncia e baixo apoio: Insegurana, insatisfao e frustrao desempenho instvel e eventuais rupturas Na Manager a pessoa estimulada a resolver, a fazer. Mas, procura-se dar o devido suporte para que no se sinta s em seu desafio. Entre outras coisas, essa combinao se expressa por meio de: Poltica de portas abertas Todos tm acesso diretoria Reunies regulares Todas as tarefas e compromissos merecem discusso Dilogo aberto entre pares Ajuda mtua e suporte de colegas Dependncia, falta de iniciativa, desempenho fraco. Baixo nvel de exigncia e baixo apoio: Cinismo, simulao de trabalho, desinteresse desempenho fraco.
Especializao na tarefa bsica Uma pergunta que sempre pode ser til: Quantas pessoas, na empresa, tm conhecimento do negcio a que a empresa se dedica? uma questo chave. Noto que muitas vezes poucos em uma organizao se interessam pelo produto ou servio que ela faz. So pessoas especializadas em outras reas, que esto mais interessadas em suas especializaes funcionais, mas no sentem nenhuma ligao especial com aquilo que a organizao faz.
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Acredito que na empresa de servio, se as pessoas tiverem conhecimento tcnico do produto da empresa isso ser de grande importncia para o desempenho. A Manager sempre teve uma grande preocupao com isso. Procura ter uma grande proporo de pessoas do ramo, gente que vem de RH e quer ficar em RH, que tem seus interesses de carreira maiores atrelados a essa atividade, que sente prazer em discutir as questes da rea. A Manager hoje emprega um nmero significativo de profissionais de psicologia. Poucas organizaes privadas no pas empregam tanta gente especializada na rea, acreditamos. A essa equipe juntam-se administradores e profissionais de outras reas, sempre com passagens e foco em RH. Em sntese, todos tm as questes de RH como objeto principal de seu interesse intelectual. Com isso, as trocas de experincia so ricas e produtivas. Afinal, o negcio da empresa ajudar pessoas, em suas carreiras e vidas.
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O PAPEL DO LDER EMPREENDEDOR
Uma pesquisa breve nos sites das grandes livrarias mostra que h no Brasil hoje algumas centenas de livros de liderana sendo vendidos. A mesma pesquisa, feita em sites de grandes livrarias de lngua inglesa, multiplica o nmero brasileiro por dois mil. A palavra liderana mantm-se presente em todos os jornais e revistas, todo o tempo. Sempre h livros de liderana na lista dos bestsellers, h milhares de ofertas de cursos de liderana, o assunto nunca sai da moda. Em tempo, um assunto que j estava em voga no tempo de Scrates, que falou sobre ele mais de uma vez. A razo de tanto destaque para o tema simples: liderana um processo no s imprescindvel mas tambm de extrema importncia na construo social. Presente em todas as esferas da vida, afeta o dia-a-dia de todos, de modo direto, e justo que cada um se preocupe com a conduta e a qualidade dos lderes que do os rumos dos esforos dos grupos a que pertencem. No mundo dos negcios, pode-se dizer que o sucesso de uma organizao depende diretamente da qualidade de sua liderana. Para que a organizao enfrente seus problemas e os resolva, mantendo-se no rumo certo, fundamental que: 1) tenha lderes capazes; 2) que estes consigam criar um processo de liderana eficiente, uma forma coletiva de indicar os melhores caminhos e estimular as pessoas a busc-los. Aprendendo com a vida No faltam livros, artigos, DVDs, cursos, filmes sobre liderana. At que ponto ela pode ser aprendida e at que ponto j nasce com a pessoa? Essa uma questo hoje j devidamente esclarecida pelas pesquisas que convergem das vrias reas: educao, psicologia, gesto, etc. Pode-se apresentar uma resposta questo (simplificada, naturalmente): As pessoas nascem com um dado potencial. Esse pode ser desenvolvido at um certo grau. Quanto mais evolui no ciclo de vida, observa Piaget, mais a
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influncia do meio (aprendizado, ambiente, etc.) amplia sua importncia. Quanto liderana, pode-se dizer: alguns nascem potencial que predispe ao bom desempenho nessa rea; outros nem tanto. Mas, todos, a partir de seu potencial de base, podem desenvolver-se. Onde se aprende a ser lder? Como desenvolver esse potencial? Luiz de Cames, em seu poema pico Os Lusadas, nos fala sobre como e onde aprender sobre estratgia (disciplina militar) e o que ele diz aplica-se integralmente ao aprendizado da liderana ou de qualquer outra atividade social, como a comunicao, a negociao, a organizao, etc. Cames queria ser o tutor do filho do rei, pois estava cansado das batalhas. Com seu dom da palavra, ele escreve: A disciplina militar prestante No se aprende, Senhor, na fantasia, Sonhando, imaginando e estudando, Seno vendo, tratando e pelejando. A histria de Ricardo Xavier nos d muitas boas indicaes sobre seu aprendizado de liderana. Nasceu em 1946, no interior de So Paulo, em Ja, numa tradicional famlia paulista, tendo sido o primognito de um grupo de seis irmos. Seu av, que no tivera um sonho irrealizado de ter filhos do sexo masculino, viu nos netos garotos um meio de realizar esse sonho e procurou mudar-se para perto da casa dos pais de Ricardo, para ficar prximo deles. Foi uma influncia importante na vida de Ricardo, com os quais convivia e dialogava de modo intenso e rico. De Ja, a famlia mudou-se para So Paulo, quando Ricardo estava no incio da adolescncia e a experincia da grande cidade, palco dos maiores acontecimentos, acrescentou-se quela da vida no interior. Aos 14 anos ele resolveu trabalhar e empregou-se com um tio advogado. Entre outras atividades nobres, foi recebeu a responsabilidade de lavar os banheiros do escritrio uma experincia marcante para o garoto de famlia tradicional que at ento vivera de modo despreocupado e livre. Mesmo no sendo obrigado, pela condio de vida, a trabalhar e a enfrentar os banheiros, manteve-se firme. Aprendeu que necessrio fazer o que se deve fazer e no o que se quer. Opinio do consultor Jos Antnio Rosa, que trabalha em parceria com a Manager desde 1992, tendo sido um interlocutor freqente de Ricardo Xavier:
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Algo que sempre admirei em Ricardo era sua capacidade de manter o ego sobre controle. Mesmo sendo presidente e um dos construtores de uma empresa importante, tendo uma posio de destaque, tendo poder de deciso, tudo isso, ele era absolutamente objetivo. Se a idia melhor era a de outro, quem quer que fosse o outro, ele certamente acataria. Se era necessrio fazer algo para o bem da organizao, ele o faria, ainda que isso no fosse exatamente aquilo que ele queria fazer. Vaidade sob controle, foco nos legtimos interesses maiores que estivessem em jogo, absurda capacidade de ouvir. Esse era Ricardo Xavier. No escritrio do tio, Ricardo conviveu com o destacado jurista Tito Costa, ento em incio de carreira, mas j uma pessoa brilhante, com quem se podia aprender muito. Como observara Confcio: Quando o aluno est pronto, o mestre aparece, isto , s aprende quem est preparado para aprender. Ricardo soube aproveitar os ensinamentos de Tito Costa, que simpatizou-se com ele. Ricardo nunca mais parou de trabalhar e de estudar. Do escritrio, passou para um banco, da foi para o Peg-Pag, empresa pioneira dos supermercados no Brasil, seguindo para a hoje extinta Mafersa, indstria de material ferrovirio, indo ento para a antiga Cobal Cia. Brasileira de Alimentos, empresa de economia mista distribuidora de alimentos, que no existe mais tambm. Galgou posies a partir dos empregos operacionais do incio, tendo terminado sua carreira de empregado como Gerente de Recursos Humanos na Mafersa e na Cobal. Em sntese, uma experincia bastante variada: diferentes reas funcionais, diferentes culturas, diferentes tipos de organizao. Paralelamente nunca deixou de estudar. Fez Administrao e Contabilidade, sempre estudando noite. Era um leitor assduo de temas da gesto e gostava bastante tambm de participar de palestras, encontros, seminrios. Usava igualmente as conversas como instrumento de aprendizagem. Na Manager, j contando com um quadro de consultores razovel, gente com experincia diversificada, sempre valia-se das reunies para aprender sobre diferentes reas. At que passou ele prprio a enfrentar o palco, como palestrante e autor. Alm dos muitos livros que deixou sobre as reas bsicas de seu interesse recursos humanos, desenvolvimento pessoal, carreiras publicava artigos regularmente em jornais e revistas de destaque. Aceitava convites de universidades para palestras, no se furtando a fazer longas e exaustivas viagens para falar com estudantes de diferentes reas, preocupados com seu futuro. Tambm era convidado freqente de associaes de profissionais ou empresrios. Enfim, aprendia e queria contribuir, sempre.
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Ricardo, depois tornou-se presidente da Manager assim que se estabeleceu na empresa, a convite do irmo Rui Xavier. Como as vaidades no moviam as decises da dupla e eles perceberam que era melhor que Rui ficasse com a rea comercial fora do escritrio, no mercado e Ricardo se dava melhor dentro, organizando o pessoal e fazendo tambm as atividades de representao da empresa, ele ficou com a presidncia. Um lder servidor Num dia chuvoso de 1998, 4h da manh, um micro-nibus estava estacionado na porta da sete da Manager, na avenida Dr. Arnaldo, em So Paulo. Um grupo de consultores ajeitavam-se com suas malas e caixas e mais caixas de material que seria usado no trabalho que iriam fazer. Entre eles, estava Ricardo Xavier, o presidente da empresa. fcil imaginar a presena de um presidente. A figura que efetivamente vem mente a de algum com expresso altiva, nariz empinado mas disfarado de democrata, ligeiramente isolado espacialmente dos demais, recebendo atenes obsequiosas e cortesias dos outros, pontificando sobre isso ou aquilo. Esse definitivamente no seria Ricardo Xavier. Pelo contrrio, sua presena era discreta, invisvel quase. Destacava-se um pouco, isto sim, por ter a idade um pouco superior da mdia do grupo, gente na faixa dos 28 aos 35, na maioria. Tambm destacava por ser um pouco mais cerimonioso e muito gentil, mostrando preocupao com os outros. O grupo entra no nibus, viaja 4 horas e chega a uma fbrica onde o trabalho seria realizado. Ricardo, tratado pelos outros como o presidente que efetivamente era, envolveu-se imediatamente, como os demais, nos preparativos para a realizao do trabalho. Carregava malas, perguntava, sugeria. Principalmente, sua postura era a de algum que havia ido para ajudar, porque os outros estariam no palco realizando o trabalho. Ademais, os lderes do projeto davam as cartas sobre o que fazer, a cada momento. Eis a uma tpico comportamento do lder servidor, no conceito de Rober K. Greenleaf, isto , aquele que primeiro servidor e, depois, lder: - Esse... ...primeiro se certifica de que as maiores prioridades e necessidades dos outros esto sendo atendidas. O melhor teste, o mais difcil de administrar, esse: Aqueles que so servidos crescem como pessoas?
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Eles, enquanto esto sendo servidos, tornam-se mais saudveis, mais sbios, mais livres, mais autnomos, mais adequados a ser tambm servidores? E qual o efeito sobre os menos privilegiados da sociedade; sero beneficiados ou pelo menos no tero maior privao?29 Aqueles que ocupam posies de comando no mundo dos negcios tm poder, isto , a capacidade de influenciar a conduta dos outros. Uma vez que podem contratar, comprar, negociar, usar o dinheiro e a influncia, qualquer executivo ou empresrio tem poder. Esse definido como a capacidade de influenciar a conduta alheia por meio do uso de qualquer recurso, inclusive a fora. De onde provm o poder dos comandantes das organizaes? Advm da autoridade, que, na viso de Max Weber, o poder legtimo decorrente da ocupao de um cargo. No caso, o poder, de fato, do cargo e no da pessoa. H dirigentes que ficam nisso: tm autoridade, que o poder imanente do cargo. Comandam, mas so incapazes de conquistar efetivamente os coraes e as mentes das pessoas. Obtm obedincia, dentro estritamente dos limites das regras do jogo. Freqentemente so ludibriados porque as pessoas, no tendo o recurso de um dilogo aberto e franco e no aceitando a autoridade do outro, atuam de modo dissimulado. Fingem que esto seguindo as imposies, mas no esto. fundamental que o dirigente tenha tambm a liderana: a capacidade de obter real adeso espontnea de influenciar o comportamento das pessoas porque elas querem e aceitam ser influenciadas por ele, julgam-no efetivamente merecedor. Esse o lder de verdade, que primeiro serve e depois lidera, tudo na medida certa. Liderana
Autoridade
Poder
O que se espera de um lder? Nos tempos de democracia, de liberdade e informao, em que todos clamam pela justia nas relaes, espera-se que o lder:
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GREENLEAF, Robert K. Who Is The Servant-Leader? Practicing Servant Leadership. 2004.

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Que esteja comprometido com a organizao; Que esteja comprometido com o bem dos outros empregados, clientes, etc. Que tenha boas idias sobre os caminhos a serem seguidos para que esse propsito maior seja realizado; Que seja capaz de inspirar os membros do grupo para que empenhem o melhor de si na busca dessa grande meta; Que seja capaz de garantir a coeso e integridade do grupo.
Compromisso com a organizao Nem todos os dirigentes tm real compromisso com suas organizaes. O dono de um negcio, por exemplo, pode no o ter. Isso ocorre quando, por exemplo, esse dirigente v seu negcio apenas como um instrumento de realizao de necessidades ou desejos pessoais, de obteno de lucro ou veculo de vaidade, por exemplo. Quando os objetivos pessoais sobrepujam os da organizao a liderana comea a enfraquecer e torna-se difcil fazer com que outros apostem suas fichas no bem da organizao. Impera ento um senso de cada um para si, s vezes bem disfarado. Em pequenos detalhes se observa muito da conduta humana. Por exemplo, Ricardo Xavier tinha um compromisso integral com a Manager e isso se revelava em pequenos detalhes: Os dois scios, na mesma sala Ns sempre trabalhamos na mesma sala. Assim, economizvamos comunicao. Tudo que um fazia o outro ficava sabendo automaticamente, podia dar idias, contribuir. Principalmente, agamos na mesma direo observa Rui Xavier, irmo de Ricardo e fundador da Manager. No seria legtimo cada um ter uma super-sala executiva, confortvel e digna de admirao? Afinal, os dois comandavam uma empresa de sucesso e tinham afazeres de diretoria no mais alto nvel. No, o interesse da organizao em primeiro lugar; status que a sala pomposa traria, bem... isso no interessava! Permanncia fsica na empresa Ricardo, ando querendo dinamizar minha empresa. Estou cata de sugestes um amigo pede sugestes.
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Bem - responde Ricardo -em primeiro lugar, v para l e fique l. Se voc estiver na sua empresa, l dentro, poder acompanhar todos os processos, inteirar-se de tudo, tomar decises na hora certa. Ser bom para a empresa. Depois, o pessoal vai ver voc sempre l e isso vai trazer muitos benefcios no aspecto humano. Vo ver que voc o primeiro a apostar na empresa.
Nos dias de hoje freqentemente vemos nos jornais o aplauso a lderes empresariais que tm um enfoque exclusivamente financeiro. Isto , so investidores ou financistas e tm pouca ou nenhuma ligao com aquilo que as organizaes fazem, com seus processos, suas histrias, sua gente. Pensam em investir, comprar, vender empresa, mas nada de envolver-se com o servio real que a organizao presta comunidade. Isso fica para outros, os executivos que esto no comando organizacional. Os primeiros no so verdadeiramente lderes de negcios; so especialistas em ganhar dinheiro no mercado financeiro. Na maioria das vezes nem conhecem as instalaes fsicas e as pessoas das empresas nas quais investem. No esto lidando com produo de bens ou servios, mas sim com transaes. Os segundos, sim, tm compromissos com empresas, sua eficincia, suas misses, tecnologias, processos, pessoas. Esses tm de ter presena, envolvimento, amor ao que suas organizaes esto realizando, orgulho de v-las atingindo metas e prestando bons servios. Ricardo Xavier seria facilmente encontrado. Bastava telefonar Manager para ter uma pronta resposta dele. Certamente fazia suas viagens de negcio, tirava perodos de frias, mas, tudo dentro de um padro de brevidade previsvel. No mais, para ach-los era s procurar na Manager. Um detalhe de grande relevncia para todos os funcionrios, clientes, fornecedores, parceiros de todos os tipos. Os stakeholders podiam contar com ele. Observa o brigadeiro Ivo de Almeida Prado Xavier, irmo de Ricardo que veio para a Manager como diretor de TI Tecnologia da Informao: A doena cada vez lhe tirava uma coisa preciosa. Primeiro, o que ele gostava muito: jogar futebol de salo com seus filhos e amigos; depois, a liberdade de andar sem ajuda; e, por fim, a respirao natural. Os mdicos o aconselharam a fazer apenas o que lhe causava prazer. Por isso, ele compareceu a sua empresa Manager at a derradeira viagem para o hospital. Dos seus 62 anos vividos, trabalhou 48 anos.
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Na sua empresa, percebi o quanto ele era considerado, amado e admirado. Nas terapias ou no hospital, tive a oportunidade de conversar pacientemente com meu irmo. Ansioso por reeditar a sua vida, tornouse um contador de histrias fantstico. Relembrava fatos de nosso passado que eu j havia esquecido e cada detalhe da sua vida profissional e pessoal. Seus relatos me trouxeram a convico de que ele foi pioneiro na rea de Recursos Humanos no Brasil. Morar perto Ricardo sempre procurou morar perto do trabalho. J que tinha a prerrogativa de escolher o local da moradia, priorizava a empresa na escolha. Primeiro, porque a empresa era um local de prazer, o ambiente em que obtinha estmulos, desafios e envolvimentos capazes de produzir alto grau de realizao pessoal. Segundo, porque para priorizar o trabalho, seria bom reservar foras para ele e o desgaste dirio no trnsito de So Paulo certamente consumidor de energia. A maioria dos grandes lderes de negcios no vm fronteiras entre trabalho e vida. Isso no quer dizer que sejam workhoolics compulsivos viciados em trabalho que eliminam todas as outras esferas de suas vidas (social, familiar, pessoal). Alguns, certamente, sofrem desse mal lastimvel, mas isso se deve mais a estilo de vida que a contingncias e necessidades do cargo. No era o caso de Ricardo Xavier. Como os negcios ocupavam aspecto privilegiado em sua ateno, em casa falava de negcios com o irmo, com colegas, com filhos, lia e estudava questes de negcio, dedicava-se a atividades da empresa. Sem atrapalhar sua convivncia familiar. Por outro lado, na empresa tratava de assuntos de sua vida no empresarial, como a organizao de uma festa de aniversrio. Sem atrapalhar qualquer processo da organizao. Viver sabiamente manter o equilbrio e a harmonia entre as vrias dimenses da vida e no torn-las coisas estanques, dissociadas e incomunicveis. Pelo contrrio, em cada dimenso se buscam recursos e inspiraes para a melhoria da vida nas outras. Objetividade A organizao em primeiro lugar. Nada de torn-la meio de satisfao de quaisquer necessidades que no fossem aquelas referentes sua misso. Isso
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fundamental, mas difcil, pois so muitos os lderes que acabam colocando as organizaes a seu servio. Depoimento de Joo Xavier, filho de Ricardo e Diretor Financeiro da Manager: Ele nunca transformou a Manager em um meio para soluo de problema dos filhos. Sempre quis que tivssemos sucesso fora da empresa e deu apoio para que cada um seguisse seu caminho profissional. No meu caso, eu seguia minha carreira em empresas multinacionais e sempre me aconselhava com ele. Ele ouvia muito, perguntava muito, mostrava muito interesse e dava pouco palpite, mas usualmente mostrava os melhores caminhos e sempre tinha exemplos excelentes para ilustrar suas posies. Nunca quis que eu viesse para a Manager, mas, com sua doena eu me ofereci e ento acho que ele compreendeu que seria importante. Eu estava indo bem em minha carreira na Bunge, mas quando cheguei encontrei um apoio excelente para a minha preparao. Compromisso com o bem dos outros Eis um texto da psicloga Sofia Esteves, professora do MBA FIA Fundao Instituto de Administrao, consultora de RH e empresria30: O que ele fez, de uma forma que poucos saberiam fazer, foi exercer seu papel de lder, sem ser seduzido pela tirania que o poder muitas vezes representa. Hoje, que ocupo e exero a funo de chefe, procuro, mesmo depois de tantos anos, me mirar no exemplo dele, dando s pessoas que trabalham comigo a liberdade para serem fiis aos seus modos de ser, mas sempre deixando claro que estarei por perto caso precisem de mim. O desafio que foi dele e hoje meu, de liderar com generosidade e equilbrio, se estende a qualquer um que ocupe a posio de lder. E ele soube como ningum superar este desafio. Fao deste artigo uma homenagem a Ricardo de Almeida Prado Xavier, que foi meu primeiro chefe e faleceu no ltimo 19 de setembro, sem que eu pudesse lhe dar um ltimo abrao afetuoso e dizer mais uma vez: Muito Obrigada!. No uma exceo, essa opinio sobre Ricardo Xavier. Encontro freqentemente com clientes antigos e comum ouvir uma frase que tem o
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Texto de artigo publicado na Gazeta Mercantil, em 11/12/2007.

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seguinte incio: Devo muito ao Ricardo, pois, ele .... Sim, ele se empenhava diretamente em questes de clientes pessoas fsicas, assumia a coragem de aconselhar com veemncia, quando necessrio, procurava fazer pessoas deixarem de lado algumas idias e assumirem outras, enfim, no tinha medo de expor-se, para ajudar, quando achava que devia faz-lo. Eventualmente os casos eram at curiosos. Por exemplo: um cliente estava prestes a assumir um novo emprego, j estava na fase de bater o martelo com o futuro empregador, quando decidiu que no aceitaria a nova posio, pois o cargo seria exercido em outra capital e ele achava que sua mulher, que temporariamente ficaria em So Paulo, andava estranha e que poderia tra-lo. Ricardo empenhou-se pessoalmente na argumentao em prol do emprego, tentando fazer o cliente ver que as duas coisas deveriam ser tratadas de modo adequado (o emprego e o casamento). Sim, o cliente precisava aceitar o emprego e lidar o melhor possvel com sua vida profissional; paralelamente, deveria buscar os caminhos para ajuste de seu casamento. Tais posturas no se adotam sem coragem. E essa, por sua vez, advm da conscincia de se estar alinhado cem por cento com o compromisso de ajudar o outro a obter o melhor para si, em termos de carreira e vida. Eis alguns exemplos de condutas que mostravam esse compromisso: Vamos ouvir o que ele tem a dizer uma frase que Ricardo sempre usava quando algum ausente estava sendo avaliado ou criticado por um comportamento. Fosse um cliente, um funcionrio, um parceiro comercial, jamais deixaria de ter o direito palavra, para mostrar sua perspectiva do problema em questo. Essa imparcialidade era imediatamente percebida e isso instaurava absoluta confiana na relao. Ele no est no momento. O senhor quer que ele ligue de volta? a telefonista perguntava quando algum, digamos, um consultor colaborador, ligava procurando por Ricardo Xavier. Bastava dizer sim e havia a certeza de que ele efetivamente daria retorno ligao. Uma coisa simples, mas de enorme importncia para quem recebia essa ateno.
Ter compromisso com o bem dos outros requer uma correta interpretao dos interesses desses. No se deve decepcionar, dando algo inferior ou diferente daquilo que o outro deseja, e nem tambm extrapolar, dando mais do que o solicitado, pois isso causa estranheza, confuso e eventualmente at a desvalorizao daquilo que se faz. Como diz o ditado: quando a esmola demais o santo desconfia.
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Observa Neli Barboza, gerente de consultoria da Manager: O que o cliente vai fazer com o excesso?! o Ricardo sempre perguntava, quando a gente errava na dimenso da proposta ao cliente. Ele tinha um faro excelente para saber exatamente o que o cliente queria e obrigava-nos a manter a maior objetividade na interpretao dessa necessidade. Muitas vezes o profissional de uma determinada rea, como ns, tem um repentino entusiasmo terico e, como se diz, viaja um pouco quando propondo algo. Com o tempo e a convivncia com o Ricardo o profissional tinha a oportunidade de tornar-se cada vez mais preciso. Na verdade, essa sintonizao exata que ele tinha com a necessidade do cliente advinha de duas coisas: forte experincia acumulada como profissional de RH e igualmente a experincia acumulada como empreendedor e executivo, que olha para os custos e sabe que qualquer excesso de qualidade desperdcio a ser evitado.
Boas idias A terceirizao comeou a tomar vulto como tendncia empresarial, no incio dos anos 1990. Parece que todas as empresas, ao mesmo tempo, descobriram que esse era o caminho adequado para ampliar sua flexibilidade, melhorar o foco no seu core business, e para reduzir custos em termos agregados. No exterior a onda de terceirizao avanava de modo rpido e as empresas brasileiras igualmente comearam a pratic-la. Eis que uma empresa cliente da Manager comea a terceirizao atividadesmeio. O gerente de recursos humanos fora escalado para conduzir os processos e se envolvera at a alma com eles, adquirindo enorme experincia em uma rea em que ningum a tinha ainda. Mas, medida que os processos evoluram, chegou o momento de terceirizao de RH e aquele gerente foi, ento, ele prprio, terceirizado, tendo buscado apoio da Manager para sua transio profissional. Ricardo, envolvido com o processo, sugeriu-lhe que, face sua experincia recente de grande valor, o profissional tinha em mos uma oportunidade mpar: tornar-se consultor da rea. O profissional mostrou-se entretanto muito renitente: preferia partir para um novo emprego. Ricardo insistiu e acabou vencendo pelo cansao e foi o primeiro a contratar o profissional como consultor, escalando-o para dar cursos sobre o assunto pela Manager. Esses
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foram um sucesso e a carreira do novo consultor levantou vo definitivamente; ele nunca mais precisou de emprego. Uma boa idia! Para o outro, para a Manager. O lder tem de puxar os outros, indicar-lhes os rumos e estimul-los a segui-los. Ora, isso impossvel sem boas idias. Criatividade no apenas inventar algo novo, apresentar idias muito diferentes e destacadas. Logicamente criar o robot de pesquisa do Google uma grande idia que levou a empresa a ter a marca mais valiosa da atualidade, suplantando a da GE. Tudo isso importante, mas mesmo as grandes idias no se sustentariam sem a criatividade do dia-a-dia. Em cada deciso, cada processo, cada problema, h necessidade de boas idias. Um lder de negcios no se sustenta sem essas boas idias. Sua funo ficaria oca e seria melhor deix-la para outro mais capaz. Em interaes do dia-a-dia com Ricardo Xavier, sentados em mesas de reunio, ou simplesmente conversando em viagem, ele sempre foi um interlocutor de extremo valor, pois apresentava sempre boas idias. Paralelamente, sabia ouvir como ningum e explorar, no bom sentido, o potencial criativo de cada um dos parceiros de trabalho. Joo Luiz de Andrade Guimares, diretor de comunicao da Manager: H uma frase a que Ricardo Xavier recorria com freqncia, que soava quase como um bordo: - O que voc acha? perguntava sempre, e ouvia com real ateno. Parece simples, e simples, mas de extrema importncia: ele efetivamente queria saber a opinio do outro, queria consider-la, sabia ouvi-la e entend-la e, por fim, sabia us-la.
Capacidade de inspirar Por que trabalhar? Se for apenas pelo salrio a vida certamente se torna um esforo vo. Trabalha-se pela solidariedade, pelo desafio, pelo prazer de pr suas prprias faculdades em uso. Mas isso requer que as metas maiores e mais nobres sejam efetivamente compreendidas. O verdadeiro lder aquele capaz de levar as pessoas a perceberem essa dimenso maior de seu trabalho. Eis um modo de iniciar uma conversa que era usual em Ricardo Xavier:
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Nilo, estamos com uma situao complicada em uma empresa e precisamos de sua ajuda.
Essa frase quer dizer muito mais do o que as palavras imediatamente indicam. Ela quer dizer: 1) que uma empresa est com um problema quem tem boa vontade h de querer ajudar,sendo possvel, assim como as pessoas param para ajudar a apagar o fogo que est consumindo um armazm pertencente a terceiros; 2) que h o problema complicado, um desafio; para quem movido a desafios, isso j um belo estmulo; 3) que a Manager e seus diretores apostam em Nilo, em seu talento e sua capacidade de contribuir; 4) que se precisa de Nilo vale dizer, seu esforo ser til, valioso. Na verdade a pessoa no est sendo chamada a ganhar um dinheiro. Isso tambm ocorrer certamente, pois uma contingncia da vida no contexto de mercado. Ela est sendo chamada a participar do grande jogo de realizao. Coeso e integridade do grupo O gerente era um real casca de ferida. O problema humano o x da questo para todos ns. Bem, reconheo que Fulano tem problemas, mas vem fazendo um bom trabalho e tem sido til para a organizao. De minha parte, tenho feito um exerccio de pacincia, para de agir com iseno e serenidade. Ademais, pois os problemas dele j conheo e j sei como lidar com eles; os problemas de um substituto a gente no sabe ainda quais so observou Ricardo. Continuou: Peo que voc tenha um pouco mais de pacincia, para me ajudar nessa tarefa de ajeitar as coisas. O outro, que entrara disposto a virar a mesa e pedia a cabea do colega, foi chamado sensatez e resolveu ele tambm cultivar a pacincia, uma qualidade sempre necessria para quem trabalha em grupo. Algum tempo depois os problemas do gerente-problema se avolumaram e comearam a afetar o clima. Imediatamente ele foi demitido. Quer dizer que a primeira conduta de Ricardo Xavier no foi de passividade: foi, isto sim, de busca do entendimento, para o bem de todos, inclusive do gerente-problema. Essa busca de harmonia saudvel jamais deve ser confundida com ausncia de firmeza.
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Eis um dilema com que os lderes se defrontam permanentemente: agir no sentido de manter a organizao ou de mudar. Se as mudanas se sucedem a qualquer pequeno problema, a organizao torna-se nau sem rumo; se elas demoram demais, os problemas corroem-na por dentro. H a hora certa, a circunstncia correta de se fazer o que deve ser feito. O lder busca a coeso e integridade do grupo, simultaneamente. Para isso precisa: Conclamar as pessoas a desenvolverem boas qualidades, como a pacincia, a solidariedade, o esprito de equipe; Arbitrar com iseno nos casos de conflito; Mostrar-se transparente em suas aes e decises, para que seja compreendido quando adotar postura diferente da desejada pelo outro; Ser firme quando necessrio para instaurar o clima adequado; Ser atento ao comportamento de todos; Pedir ajuda de cada um para que a harmonia seja a regra e no a exceo.
Conhecer a alma humana Frase de Slvia Nogueira, coordenadora de outplacement da Manager: Ricardo conhecia a alma humana. Ele entendia de gente como ningum. Tinha uma espcie de sexto sentido que permitia que identificasse traos de personalidade que passavam despercebidos no comportamento ou na fala das pessoas. Todas as contrataes da Manager passavam por ele e esse sexto sentido, que quase sempre funcionava, ajudavam-no a identificar as pessoas mais adequadas para a cultura da Manager.
Primeiro, o lder entra em empatia com o interlocutor. Segundo, apresenta palavras, idias, alternativas que sejam condizentes com as necessidades, aspiraes e ansiedades do outro. Resultado: uma comunicao com alta dose de sintonizao. Eu jamais me imaginara como consultor. O Ricardo descobriu em mim uma qualidade e uma vocao que eu prprio no conhecia. Devo isso a ele.
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Cuidadosa observao, leituras dirigidas, interesse pelos outros, experincia de vida variada, trabalho em funes diferentes, conversa, negociaes eis os caminhos para a ampliao da compreenso sobre o comportamento humano. Algum passou por aqui O estudante acha-se preocupado e estressado, pois tem um trabalho decisivo para entregar e no consegue pegar o caminho certo para desenvolv-lo. Est na biblioteca da universidade, com ar compenetrado, consultando livros que empilhou na mesa de estudo. De repente, seu semblante se ilumina. isso! ele encontrou um texto que caiu como luva para a sua necessidade. Num gesto um pouco infantil, mas compreensvel, sorri e beija o livro. O seu problema est resolvido. Sendo um jovem sensvel, ele olha a capa do livro e l o nome do autor, um psiclogo falecido h algumas dcadas, e sente gratido. Obrigado, cara. Valeu! conclui consigo mesmo. * O caminhoneiro, s voltas com as dificuldades de uma estrada arrasada pelas chuvas no interior do Brasil, pega um desvio. Depois de andar uns 100 metros, defronta-se com uma placa improvisada, escrita em portugus errado. A placa d uma dica das mais importantes sobre o caminho alternativo. timo! ele pensa. Ainda bem que uma alma boa passou por aqui! e segue viagem sem maiores transtornos. * Depois de um dia dos mais estressantes, a mdica plantonista chega em casa cansada e com pensamentos perturbados pelos acontecimentos traumticos da tarde. Toma um banho, e, antes de comear a preparar seu jantar, e pe um DVD de seu compositor favorito no player. Enquanto lida com seus afazeres ouve a msica que vai lentamente tomando conta de sua alma. Mais algum tempo e uma transformao j se observa em seu estado de esprito: a tenso, a tristeza, a vontade de chorar lentamente do lugar a um sentimento de aceitao, esperana, coragem para retomar a luta no dia seguinte. Ela pensa: Obrigado, Bach!. O que as trs situaes acima tm em comum? Em todas elas, as pessoas beneficiaram-se de ddivas deixadas por outras que passaram pela trilha antes delas. O estudante recebeu uma lio valiosa de um psiclogo que faleceu dcadas atrs; o caminhoneiro evitou dissabores graas placa de um colega
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annimo que, ao passar na estrada antes dele, quis deixar uma ajuda, um gesto de amor e solidariedade; a mdica, recorre msica divina de um compositor que morreu em 1750, que viveu circunscrito ao pequeno territrio em que nasceu, cheio de filhos para os quais no deixou nenhum bem material. Todos poderiam dizer algo prximo daquilo que disse o caminhoneiro: Algum passou por aqui! o que se pode dizer tambm de Ricardo Xavier, que nos deixou em setembro ltimo, aos 62 anos de idade. Muitos diro que suas carreiras foram beneficiadas por um empurro que ele deu em determinado momento; muitos diro que suas palavras vieram na hora certa e foram valiosas para uma mudana de vida; muitos diro que se lembram de um sorriso, uma emoo positiva que ele transmitiu. E a organizao que ele ajudou decisivamente a construir segue prestando servios a uma ampla comunidade: clientes, colaboradores, parceiros, fornecedores. Cyneu Bessa, diretor de consultoria da Manager, que trabalhou com Ricardo desde o dia em que esse chegou empresa, para dar uma mo a Rui, diz: Eu sempre me lembro dele feliz e exultante no meio do trabalho. Esse era o jeito dele, o de algum que estava fazendo exatamente o que queria, trabalhar.
A consultora Naisa Neves, parceira da Manager desde os primeiros anos da empresa, d um depoimento sobre Ricardo: Como amigo Admirava a sua simplicidade Em nossos bate-papos, sempre com palavras de paz e de serenidade Como amigo ele me erguia e me elevava Ele dominava as regras de viver Acusava perigos, mas nunca me abalava a coragem Enriquecia meu esprito com energias que eram verdadeiras vitaminas para o meu crescimento Seu maior ensinamento: o silncio Induzia-me a pensar e refletir Suas palavras eram de nobreza, autoridade e sabedoria Levava-me a melhor considerar minhas atitudes perante a vida.
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Como profissional Conservador nas horas certas Tambm audacioso nas horas certas Batalhador pela qualidade Sabia escutar Dava ateno a todos sem distino Ajudou a mudar e colocar em evidncia a rea de Recursos Humanos Exaltava o valor da persistncia e do trabalho srio Questionava o comodismo e os caminhos fceis Foi um exemplo de vida produtiva
Minha admirao e grande saudade. Ricardo voc est fazendo muita falta.
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O DESAFIO DA SUCESSO
No dia 12 de agosto de 2005, Ricardo Xavier entrou em minha sala, vestindo uma camisa de mangas curtas, algo que era bem incomum para ele, que usualmente vestia-se de modo mais formal para o trabalho. Tinha um ar grave, embora sereno. Logo percebi que tinha algo de extrema seriedade a dizer. Disse: Hlio, tenho algo srio a dizer. Infelizmente no sei o que vai acontecer. O Rui teve um AVC e eu estou doente. Por ironia do destino em um mesmo dia triste, ele recebera um diagnstico dos mais graves e tivera a notcia de que seu irmo inseparvel e scio, Rui Xavier, estava internado internado, com um AVC. Iniciava ali ento um penoso perodo tratamento em que se revezaram diferentes alternativas teraputicas desgastantes, como a quimioterapia e a radioterapia. Apesar de abalados emocionalmente pelos acontecimentos, tomamos as primeiras medidas prticas para lidar com a situao. Ricardo passou-me uma procurao para tomar as decises que fossem necessrias. Certamente todos gostaramos de evitar as adversidades, mas isso no est ao nosso alcance. Diz o verso do Velho Testatamento (Eclesastes, 1, 3-8): H um tempo de nascer e tempo de morrer; ... H tempo de ficar triste e tempo de se alegrar; Face aos problemas de Ricardo e sua forma de lidar com eles, entendi o verdadeiro significado da palavra resilincia, a capacidade de resistir aos traumas, adversidade, aos problemas, mantendo a necessrio controle emocional para tomar as melhores decises nas circunstncias. Ricardo tinha de dar a necessria assistncia ao irmo, afastado do trabalho, e estabelecer um novo processo de direo na Manager, para que ela no sofresse nenhum impacto do afastamento dos fundadores. Com maior ou menor grau de
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debilidade, decorrncia dos tratamentos, procurou fazer-se presente o mais possvel, s vezes algumas horas por dia, outras vezes apenas por telefone, eventualmente falando comigo de um leito de hospital. A adversidade nos testa de tempos a tempos e inevitvel que o processo de teste continue e durante toda a vida. Walter Annenberg (1908-2002) Empresrio, filantropo e diplomata americano O Diretor de Comunicao da Manager, Joo Luiz de Andrade Guimares, e eu, em reunio, discutimos e percebemos que precisaramos adotar os necessrios esquemas para que no s a empresa funcionasse a contento mas tambm Ricardo fosse protegido de quaisquer preocupaes. Tomamos medidas para blind-lo de presses e estresses que sempre advm do dia-a-dia de uma organizao. Cuidamos ento do fluxo da comunicao e dos relacionamentos. O pessoal foi comunicado sobre a adversidade que afetara os fundadores, sobre suas ausncias, e sobre a necessidade de a organizao atuar sem a ajuda deles, do modo eficiente. Isso motivou cada um a dar o melhor de si o que ocasionou um crescimento, talvez por despertar foras e competncias que as pessoas mantinham em estado passivo. De minha parte, o comportamento adotado foi o de deixar a organizao funcionar por si mesma. Isso quer dizer ampliar o empowerment da gerncia e do quadro funcional em geral, para que cada um, assumindo um pouquinho mais, tornasse a organizao mais descentralizada, responsiva e gil. Ricardo tornou-se uma espcie de consultora da prpria organizao que construiu. Nos momentos certos e do modo certo, era consultado sobre procedimentos e condutas, que sua sensibilidade indicava como mais adequados. Certamente o afastamento repentino de ambos os scios poderia ser uma ruptura das mais traumticas na vida de uma empresa. Mas, vista situao por um outro ngulo: seria tambm um teste dos mais reveladores sobre a qualidade intrnseca da organizao.
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A Manager passou com louvor no teste. As coisas funcionaram muito bem. Internamente a insegurana inicial natural foi paulatinamente sendo substituda e as pessoas foram assumindo seus papis novos. O nvel interno de solidariedade, integrao e esprito de equipe, que sempre foram elevados, ampliaram-se ainda mais. Os clientes continuaram contando com os servios da Manager e nem perceberam que uma mudana de vulto estava sendo feita atrs do palco. A comunidade de negcios no e percebeu qualquer descontinuidade nos servios da organizao. Em sntese, a Manager passou no teste. Com minha experincia de dcadas com o management, percebi, ento, que estava diante de um case empresarial que merece ateno. um case que trata de sucesso bem sucedida na empresa familiar e, paralelamente, de robustez da empresa. Processo tumultuado Empresas familiares, isto , mais de 90% das empresas, costumam ter srias dificuldades na sucesso e muitas delas, infelizmente, vo falncia por serem incapazes de gerenciar bem esse processo.31 Entre os problemas principais da sucesso, encontram-se os seguintes: Empreendedores-fundadores que no abrem mo do comando e no perce bem a hora de passar o basto; Apego tradio, com resistncia modernizao da empresa; Ausncia de sucessores profissionais e familiares altura da sucesso; Questes emocionais manifestadas na empresa ou na famlia, com reflexos na organizao; Disputas de poder.
Mais que isso: a sucesso torna-se eventualmente quase invivel porque a empresa no tem a robustez necessria para enfrent-la. De nada adianta planejar, pedir apoio de consultoria especializada. Nada foi preparado, nada funciona a contento, a organizao no tem futuro, seja com o fundador seja com seus sucessores. Ora, essa organizao despreparada no resiste s mudanas impostas pelo processo sucessrio. A medida que as escolas de administrao vem difundindo conceitos e boas prticas de gesto de modo mais abrangente e universal, vem havendo uma
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Werner, Ren A. Famlia e Negcios um caminho para o sucesso. Editora Manole.

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melhora nos processos de transio. Hoje h uma considervel rede de apoio institutos, escolas, organizaes de consultoria que facilita a transio. H cursos de formao de herdeiros, de preparao de empreendedores para a passagem, h processos estruturados de soluo de conflitos familiares, h aconselhamento por parte de escritrios de advocacia especializados. Isso consiste no em lidar com a transio em si, mas sim em lidar com a preparao da empresa em perspectiva mais de longo prazo. Criada uma empresa robusta, ela passar mais fcil pelas mudanas impostas pelo processo. fundamental buscar apoio no tempo certo. A empresa hoje funciona bem e no tem perspectiva de entrar em processo sucessrio, mas estaria preparada para uma emergncia? O problema da sucesso no est na questo transio em si. Est, isto sim, na robustez organizacional. Para empresas frgeis a sucesso necessariamente uma crise e a fragilidade as faz balanar diante dessa crise. Para empresas slidas, por outro lado, a sucesso no acarreta uma crise e os transtornos que esse processo traz so assimilados com relativa tranqilidade em decorrncia da robustez organizacional. Analisemos os problemas tpicos da sucesso em relao a dois tipos de empresas: Problema da sucesso Empreendedoresfundadores que no querem passar o basto Empresa frgil Os fundadores no evoluram, no souberam criar novas funes para si, no tm vida prpria alm daquela decorrente dos cargos. Empresa robusta
Apego tradio, resistncia modernizao
Fundadores que cresceram com as empresas, como pessoas e profissionais. Se quiserem tm oportunidade de descobrir novas e gratificantes funes para si. Se necessitarem, por qualquer razo, no vem como derrota o fato de passarem o basto. Sentem a gratificao de ver sua obra tomar vida independente. Cultura conservadora, Cultura fluida e mutante, com avessa a inovaes. permanente incorporao de novos Mudana no comando eventos. A sucesso, quando heresia que no ser necessria, aceita com aceita pelo quadro. naturalidade por todos direo e Resistncia passiva quadro de colaboradores. Todos 125
Ausncia de sucessores familiares e profissionais
Questes emocionais
Disputas de poder
atuam no sentido de que transcorra do melhor modo. Familiares Famlia que sabe separar sucesso despreparados sobre patrimonial de sucesso gerencial, questes que tem uma compreenso empresariais, tomam adequada do mundo empresarial, decises erradas para tomar decises sensatas. sobre composio do Executivos profissionais altura comando. Executivos do comando da empresa. Ao longo profissionais do tempo, em parceria com a ineficientes, que direo, tiveram oportunidade de cresceram custa agir, de crescer. So autnomos e apenas da lealdade e capazes. Quadro funcional voltado acomodao para valores corretos: vontade dos donos, competncia, resultados, servio no conseguem tocar ao cliente. a empresa com eficincia. A empresa frgil A empresa robusta tem sofre permanente mecanismos de isolao de influncia de questes contgios emocionais pessoais, emocionais, inadequados. gerida com emanadas da famlia racionalidade e essa tnica ou da prpria prepondera nas decises e aes. organizao. A empresa frgil e A empresa bem estruturada tem desorganizada do alta governabilidade. H solidez ponto de vista na composio societria. No h patrimonial abre espao para disputas predatrias. espao para disputas Os scios tendem a um predatrias e comportamento racional de inadequadas para a consenso ou negociado, favorvel organizao. a todos.
ou ativa alterao.
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Caso Manager transio natural Quando os fundadores da Manager passaram a ter problemas para desempenhar suas funes, registrou-se uma assimilao natural dessas pela organizao. Vejamos: Estou na empresa h mais de 20 anos, perodo em que paulatinamente foi partilhando a direo com os fundadores. Estes, sempre foram pessoas sem vaidades fteis, voltados para resultados e para eficincia nos processos de gesto. Assim, eu j executava inmeras atividades de CEO. Quando assumi a presidncia, a partir do momento em que Ricardo percebeu que ficaria mais e mais ausente, poucas mudanas tiveram de ser feitas. A famlia de Ricardo sempre teve um nvel de informao mais que adequado sobre processos empresariais e sobre a Manager. Dois de seus trs filhos so excelentes conhecedores do processo de management. O sucesso de ambos j viera em decorrncia de seu trabalho em outras organizaes. Um deles, Ricardo Xavier Filho, profissional do mercado financeiro trabalhando para organizao de destaque no exterior. O mais jovem, Joo Xavier, fez carreira na rea comercial de grandes empresas multinacionais. Com a doena do pai, ele veio para a Manager e preparou-se para atuao na organizao. Primeiro como profissional da rea comercial, tendo passado por todo o processo. Nesse nterim, em discusso com o pai resolveu cursar MBA em RH pela USP, j que estaria atuando em uma empresa do segmento. Aps a passagem pela rea comercial, assumiu a gesto financeira. Ivo Xavier, irmo de Ricardo e Rui, fez carreira militar, atingindo o posto mais alto na aeronutica, o de brigadeiro. Profissional que sempre apostou na modernizao e no desenvolvimento de lideranas, com sua excelente vivncia em comando, acabara de passar para a reserva como brigadeiro e, diante do afastamento dos irmos, veio para a Manager como diretor de TI Tecnologia da Informao. O quadro gerencial da Manager composto por profissionais de bom tempo de casa, mas que, por fora da cultura local, mantiveram-se sempre atualizados. Desafiados pela direo no dia-a-dia, sempre mantiveram sua competitividade profissional. Mais que isso, acostumados a trabalhar com boa dose de liberdade e autonomia, reagiram com naturalidade quando a organizao se tornou mais descentralizada, em decorrncia da ausncia dos fundadores.
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Processo, no um evento Observa Alden G. Lank32: Um erro srio cometido quando a sucesso gerencial fundamentalmente concebida como um evento relacionado com a transferncia formal do poder de gerncia entre a gerao que sai e a que entra. Se todo esse processo for conduzido profissionalmente, o evento deixa de ser evento, isto , deixa de ser uma simples formalidade. O ponto mais importante a ser destacado, a meu ver o seguinte: os fundadores, Ricardo e Rui Xavier, conseguiram criar uma organizao autnoma, capaz de andar por si mesma. C entre ns, no esse o principal indicador do verdadeiro sucesso? Na Manager, a sucesso no foi formalmente planejada. Pode-se dizer que o processo de organizao, em si, que fez com que ela transcorresse de modo natural. como se houvesse um plano informal pronto a ser acionado no momento se se tornasse necessrio. Quando surgiu a necessidade, a organizao respondeu altura. Concluso O que dignifica os feitos de um homem? A meu ver sua obra, em si. Ora, criar uma organizao capaz de adquirir vida prpria o grande feito de um empreendedor de valor. Mais uma vez, ponto para Ricardo e Rui Xavier, com minha admirao.
32
Lank, Alden G. Sucesso na Gesto: Desafio-Chave para a Empresa Familiar. In: lvares, Elismar (coord). Governando a Empresa Familiar. Editora Qualitymark.
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MANAGER TORNA-SE RICARDO XAVIER RECURSOS HUMANOS, EM NOVA FASE
Anualmente a empresa de consultoria Millward Brown faz uma pesquisa sobre as 100 marcas mais valiosas do mundo. Em 2008, as 100 mais valiosas, juntas, valiam nada menos que US$1,94 trilho. A Coca Cola, posicionada em 4 lugar, teve seu valor estimado em US$58,2 bilhes; o McDonalds ficou em 8 com US$49,5 bilhes. Nmero um na lista: Google, novssima, e j valendo US$71,4 bilhes, acima da cenenria GE, segunda colocada, que foi avaliada em US$71,379 bilhes. Marcas tm valor, mas esse valor no decorre de mera popularidade ou propaganda, como eventualmente se imagina. Todas as 100 integrantes do grupo lder tm razes slidas para estar ali. Por exemplo, o McDonalds inventou um novo formato de negcio: o fast-food: antes dela, nenhuma lanchonete teve idia de servir rapidssimo, de colocar o sanduche em saquinho, de padronizar e sustentar um excelente nvel de qualidade por um preo acessvel. Coca Cola, por sua vez, tem algo de extremo valor por trs do marca: Basta ir a um bar de uma cidadezinha perdida nos rinces do Brasil e pedir esse refrigerante. L ele estar, consagrando um sistema de distribuio absurdamente eficiente construdo ao longo da histria da empresa. Google, inventou a busca inteligente na Internet. GE, foi fundada pelo gnio Thomaz Edison e tem seu nome atrelado a produtos que so parte necessria da vida confortvel do homem moderno. A Manager Assessoria de Recursos Humanos, no contexto do mercado brasileiro e nas condies de sua rea de atividade, tambm adquiriu uma projeo como marca de valor. Mas, igualmente isso decorreu de servios, inovaes, atendimento de necessidades que emergiram no mercado, conquista de satisfao dos clientes. Em sntese, trabalho, empenho, transpirao em prol do atendimento de necessidades do mercado.
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Muda o nome, em homenagem a Ricardo Xavier Como vimos ao longo dessas pginas, impossvel pensar nas conquistas da empresa sem associ-las vida e dedicao de Ricardo Xavier. Com seu falecimento precoce, aos 62 anos, nada mais justo que a empresa se transforme tambm numa lembrana viva e atual de seu trabalho realizador. Decidiu-se ento que a Manager Assessoria em Recursos Humanos passar a chamar-se Ricardo Xavier Recursos Humanos. uma mudana de vulto, mas que foi considerada no s adequada mas tambm natural pela direo da empresa. As organizaes de consultoria so, afinal, organizaes de pessoas e suas imagens se associam inextrincavelmente s personalidades daqueles que as criam e levam ao desenvolvimento. Eis por que a maioria das grandes empresas de consultoria retm os nomes de figuras eminentes que as criaram ou levaram ao desenvolvimento. Gerenciamento profissional da mudana Como j se observou, faz parte da cultura da organizao tratar todos os eventos importantes com profissionalismo. Isso quer dizer adotar as melhores prticas e conduzir os processos dentro de protocolos adequados. Assim se comportar a organizao com a mudana de nome. Dada a importncia do nome Manager Assessoria em Recursos Humanos para a comunidade de negcios e em decorrncia da reputao adquirida ao longo dos anos, a comunicao da mudana tem de ser tratada como evento estratgico dos mais relevantes. Em decorrncia disso, a empresa contratou uma empresa especializada, a Brava Consulting, que gerenciar o processo, com a colaborao de diretoria e funcionrios da organizao. O plano estratgico de comunicao contemplou desde a realizao de palestra com a empresria Chieko Aoki para o corpo gerencial da organizao at o treinamento do pessoal da linha de frente do atendimento. Aes como mudana da papelaria associaram-se a comunicados especiais imprensa, realizao eventos e outras atividades. Estamos seguros de que no tempo certo o novo nome ter a mesma presena do antigo e a cada vez que surgir lembrar as qualidades de Ricardo Xavier.
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Novos tempos, novas pessoas O verso de Cazuza, o tempo no pra, associa-se com a observao feita por Herclito, alguns sculos antes da era atual: um homem no passa duas vezes pelo mesmo rio, pois na segunda vez ser um novo homem e um novo rio. O rio a vida, com os acontecimentos que vai trazendo; os novos Homens somos ns, com a responsabilidade de construir instituies de valor para a sociedade. A nova organizao, Ricardo Xavier Recursos Humanos, ao mesmo tempo uma justa homenagem a um criador e uma responsabilidade que diretoria atual e funcionrios assumimos com honra.
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Empreendedorismo e Excelncia em RH O caso da Manager

1 Os nomes foram substitudos.

Hlio Terra Presidente

RH E OS DESAFIOS DE ONTEM, HOJE E AMANH

COMO NASCE E SE DESENVOLVE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DE RH

Empresa Com novos servios Novas competncias

Qualificao e motivao dos empreendedores

11 Sites recomendados: www.sebrae.com.br; www.endeavor.org.br; http://pegn.globo.com; www.geranegocio.com.br.

Decises Mercado-alvo Diferenciais a oferecer

Estratgias usuais de marketing Conceito de negcio

RH COM FUNES E COMPETNCIAS ESTRATGICAS

RH estratgico Decises estratgicas corporativas

Decises estratgicas da funo RH

14 Revista Exame. 26/03/2008.

RECRUTAMENTO E SELEO NA ERA GLOBAL

QI Quem indica, gria consagrada sinnima de apadrinhamento.

OUPLACEMENT CORREO DA ROTA OU BUSCA DE NOVOS RUMOS NA CARREIRA

DEMISSES: O CAMINHO MAIS HUMANO E PROFISSIONAL

UMA PESSOA, UM PROFISSIONAL, UM PROJETO DE VIDA

FORMAO DE UMA CULTURA DE COMPETNCIA EM RH

O PAPEL DAS PESSOAS

Karl Albrecht, Inteligncia Social a nova cincia do sucesso. Editora M. Books.

O PAPEL DO LDER EMPREENDEDOR

GREENLEAF, Robert K. Who Is The Servant-Leader? Practicing Servant Leadership. 2004.

Texto de artigo publicado na Gazeta Mercantil, em 11/12/2007.

Werner, Ren A. Famlia e Negcios um caminho para o sucesso. Editora Manole.

Apego tradio, resistncia modernizao

Ausncia de sucessores familiares e profissionais

MANAGER TORNA-SE RICARDO XAVIER RECURSOS HUMANOS, EM NOVA FASE

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