Tema 2.

Toma de decisiones: la esencia del trabajo directivo

2.1 Definicin, funciones, roles y actividades directivas o gerenciales 2.2.- El proceso de toma de decisiones 2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.1.- Modelo racional de la toma de decisiones 2.3.2.- Clases de problemas y decisiones. 2.3.3.- Condiciones para la toma de decisiones 2.4.- Estilos de toma de decisiones 2.5.- Perjuicios y errores en la toma de decisiones

2.1.- Definicin, funciones, roles y actividades directivas o gerenciales Direccin: Primer nivel de actuacin de la administracin. Obj: fijar objetivos y
estrategias para orientar el comportamiento empresarial y controlarlo. Un directivo es un miembro de la empresa que integra y coordina el trabajo de otros. Definicin anterior definicin administracin: proceso por el cual los distintos elementos de una empresa son integrados en un sistema total para el cumplimiento de determinados objetivos. Integra dos niveles: direccin y gestin. Eficiencia y eficacia

Gestin: segundo nivel de actuacin de la administracin, funcin esencialmente

tcticas en el proceso ejecutivo y de control, llevan a cabo actividades para conseguir previamente los objetivos establecidos por la direccin. La gestin est vinculada y subordinada a la direccin. La direccin orienta el comportamiento previo de la empresa mientras que la gestin interpreta esta orientacin y la ejecuta. Relacin de los conceptos de direccin y gestin con la pirmide

2.1.- Definicin, funciones, roles y actividades directivas o gerenciales

Clasificacin de niveles y jerarquas directivas

Por pirmide: alta direccin, directivos de nivel medio, directores o supervisores de primera lnea
Alta direccin Pirmide Incertidumbre Alta y estrecha Alta: problemas complejos y no conocidos Poco estructuradas Humanas, conceptuales y tcnicas Fijar los objetivos y estrategias l/P Supervisores de 1 lnea Baja y ancha Baja: problemas conocidos y no complejos Rutinarias y repetitivas Humanas y tcnicas Contacto con trabajadores Directivos de nivel medio Central Intermedia: depende de si subimos o bajamos Intermedias: adaptativas Humanas y tcnicas Poner en contacto alta con 1 lnea

Tipo de decisiones Formacin, destrezas Tareas

Por dimensin horizontal: directores generales y funcionales

2.1.- Definicin, funciones, roles y actividades directivas o gerenciales ROLES DIRECTIVOS Se refieren a las categoras particulares del comportamiento administrativo Mintzberg identifica 10 roles pueden ser clasificados en tres grandes tipos: 1. Interpersonales: aquellos que tienen que ver con la gente y otros deberes de ndole protocolaria. Autoridad (cabeza visible), smbolo que representa a la organizacin que tiene a su cargo para todo tipo de actividades (presidir actos, entregar recompensas, recibir a nuevos empleados, comparecer ante los medios de comunicacin). Lder, se manifiesta cuando el directivo sanciona, premia o estimula, alienta o reprende, transmitiendo as un sistema de valores y mostrando a sus subordinados que comportamientos deberan seguirse y cules evitarse. Enlace, relaciones con individuos ajenos a su unidad organizativa, tanto del interior de la organizacin (directivos de otras reas funcionales, etc.) como del mundo exterior (proveedores, organismos pblicos, etc.).

2.1.- Definicin, funciones, roles y actividades directivas o gerenciales ROLES DIRECTIVOS

2. Informativos: relativos al manejo de informacin en cuanto a que hacen referencia a recibir, almacenar y difundir informacin. Supervisor, busca y recibe informacin interna y externa para comprender a fondo la organizacin y el entorno Difusor, difunde la informacin del entorno dentro de la empresa as como la informacin interna de unas unidades organizativas a otras. Portavoz (vocero), transmite informacin al exterior sobre los planes de la organizacin, polticas, acciones, resultados, etc.

2.1.- Definicin, funciones, roles y actividades directivas o gerenciales ROLES DIRECTIVOS

3. De Decisin: relativos a la toma de decisiones dentro de la organizacin. Empresario, busca oportunidades en la organizacin y en el entorno e inicia proyectos de mejora para producir cambios. Gestor de anomalas, el directivo debe solucionar los problemas y dificultades que surjan en la organizacin no subsanados por los cauces preestablecidos, es decir, todos aquellos problemas para los que no se ha definido un determinado procedimiento automtico de solucin . Distribuidor de recursos, es responsable de la asignacin de todos los recursos de la organizacin; toma o aprueba todas importantes de la empresa. Negociador, es responsable de representar a la organizacin en todas las principales negociaciones

2.1.- Definicin, funciones, roles y actividades directivas o gerenciales HABILIDADES DIRECTIVAS

Tres tipos de habilidades: Tcnicas, se refieren a los conocimientos y competencia en un campo especializado como la ingeniera. Estas habilidades son ms importantes en los niveles inferiores de la administracin ya que stos estn en continuo contacto con los empleados que realizan el trabajo diario De trato personal o humanas, consisten la capacidad para trabajar con otras personas bien de forma individual o grupal. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal y saben cmo comunicarse, motivar, dirigirse infundir entusiasmo y confianza. Son importantes en todos los niveles. Conceptuales, las necesarias para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes ven la organizacin como un todo, comprenden las relaciones entre sus unidades y sitan a la organizacin en el lugar que ocupa en el exterior. Son ms importantes en los niveles administrativos superiores

2.2.- El proceso de toma de decisiones.

- Primer nivel de actuaciones de la

DIRECCIN

administracin, cuyas funciones son fijar los objetivos y estrategias, orientar el comportamiento empresarial y controlarlo - DIRIGIR significa DECIDIR - La capacidad de un directivo es la de tomar decisiones vlidas en situaciones de emergencia y bajo la urgencia de tiempo, para ello se necesita un proceso

DECISIN: eleccin entre dos o ms alternativas. PROCESO COMPLETO. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: serie de 8 etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de la decisin. comienza por identificar un problema y los criterios de decisin y ponderarlos Trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema Evaluacin de la eficacia de la decisin PROBLEMA: discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada

2.2.- El proceso de toma de decisiones. DECISIONES EN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones acta en las cuatro funciones gerenciales (en el proceso administrativo)

Planificacin Organizacin Direccin Control

2.2.- El proceso de toma de decisiones. Proceso de decisin: proceso racional y continuo mediante el cual partiendo de ciertos datos y efectuando un anlisis y una valoracin sobre la conveniencia y sobre las consecuencias de las soluciones alternativas posibles, respecto de un determinado objetivo, se llega a efectuar una eleccin final. El proceso de decisin convierte informacin en accin El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
Conocimientos tcnicos adecuados, Experiencia suficiente Saber manejar, por lo menos algn mtodo para la toma de decisiones

2.2.- El proceso de toma de decisiones. REPERCUSIN DE LA DECISIN: La decisin es fundamental en la empresa ya que segn las decisiones que tome sta, se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratgicos largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos Objetivos tcticos a medio plazo: Planes especficos, recursos asigna.. Objetivos operativos corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

2.2.- El proceso de toma de decisiones. ETAPAS DEL PROCESO

1.-Identificar la circunstancia (problema u oportunidad) 2.- Identificar los criterios de decisin 3.- Ponderar los criterios 4.- Buscar alternativas 5.- Analizar las alternativas 6.-Seleccionar la alternativa 7.-Implementar una alternativa 8.-Evaluar la eficacia de la decisin

2.2.- El proceso de toma de decisiones.

1.- Identificar la circunstancia.

PROBLEMA: Discrepancia negativa entre la situacin actual y la deseada OPORTUNIDAD: Condicin positiva que permite alcanzar y superar la situacin deseada Problema y oportunidad necesidad de tomar decisiones No confundir problemas con sus seales Etapa subjetiva: lo que un gerente ve como un problema, otro puedo no verlo as. Caractersticas de los problemas: La toma de conciencia de los mismos Estar dispuesto a actuar Tener la autoridad correspondiente La informacin requerida y recursos para actuar Importancia diagnstico: un producto parece que tiene un problema que parece ser de calidad, pero que en realidad se debe a que el consumidor ha hecho un mal uso de l. Para resolver el problema se tendra que informar mejor al consumidor en vez de modificar el producto

2.2.- El proceso de toma de decisiones. 2.- Identificar los criterios de decisin

Criterios de decisin Juicios que explican lo que es pertinente en una decisin Identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. Los criterios del gerente pueden ser: Explcitos: se expresan claramente Tcitos: se recurren a supuestos Factores pertinentes para decidirse: costes de inicio, disponibilidad de financiacin, tasa de fracasos, potencial de crecimiento, antecedentes, etc.

2.2.- El proceso de toma de decisiones.

3.- Ponderacin de los criterios

Es la asignacin de prioridades a los criterios para la correcta decisin. No todos los criterios tienen la misma importancia Quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin Una forma muy fcil es puntuar al criterio de mayor peso con 10, y al resto del 1 al 10, en comparacin con el mismo. Fiabilidad, servicio, periodo de garantia, servicio a domicilio, precio, estilo del estuche

2.2.- El proceso de toma de decisiones. 4.- Bsqueda o desarrollo de alternativas

Preparacin de una lista de alternativas viables que resuelvan el problema o la oportunidad. Solamente se enumeran las mismas sin hacer ninguna evaluacin. Aspecto intelectual, imaginativo, no puramente racional

5.- Evaluacin/anlisis de las alternativas

Calificar las alternativas de la etapa 4 (eje vertical) segn los criterios (eje horizontal) establecidos en la etapa 2. Anlisis crtico de las distintas alternativas Se evalan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. comparndolas se revelan las ventajas o desventajas. Parte de evaluar los pros y los contras de las soluciones alternas es comparar cada una contra los criterios de decisin establecidos en el segundo paso Algunas alternativas parecern atractivas, pero su implementacin sera imposible o contraproducente.

2.2.- El proceso de toma de decisiones.

6.- Eleccin de una alternativa

Se debe elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Ser la de mayor puntuacin total, al ponderar los valores asignados en la etapa 5 con los de la etapa 3 (multiplicacin de calificaciones de las alternativas)

2.2.- El proceso de toma de decisiones.

Criterios de evaluacin:

Alternativas:

Anlisis de las alternativas

Seleccionar una alternativa:

2.2- El proceso de toma de decisiones.

7.- Implementar una alternativa

Es poner en marcha la decisin Se debe comunicar a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implantar la decisin participan en el proceso, es ms probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si slo se les dice lo que deben hacer. Se debe implementar la decisin mediante la planificacin, organizacin y direccin (proceso administrativo)

8.- Evaluar la eficacia de la decisin

Consiste en evaluar el resultado de la decisin y observar si se resolvi el problema o se aprovech la oportunidad (control) Segn sea el resultado, puede llevar al gerente hacia alguna etapa anterior, incluso a replantear y repetir todo el proceso (se hace cclico). se consigui el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7?. Si el problema persiste, sebe examinar qu sali mal: Si se defini mal el problema Si se cometieron errores en la evaluacin de las alternativas. O elegida correctamente la alternativa se implant mal

2.2- El proceso de toma de decisiones.

Identificacin y diagnstico del problema

Identificacin de los criterios de decisin

Ponderacin de los criterios

Bsqueda de alternativas

Anlisis de alternativas

Seleccin de alternativa

Implementar alternativa

Evaluacin de la eficacia de la decisin

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2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo.

Existen 3 postulados Se toman las decisiones con:

1) Racionalidad (ideal) 2) Racionalidad acotada 3) Intuicin

2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.1.- Modelo racional de la toma de decisiones.
Toma racional de decisiones:

La toma de decisiones suele no ser totalmente racional, porque hay muchas factores que influyen en el que las toma. Lmites en la toma de decisiones: Informacin Procesamiento Racionalidad limitada: la capacidad mental limitada de la gente, junto con influencias externas (sin control) hace que se tomen decisiones satisfactorias. Premisas de la racionalidad: El problema es claro y directo Hay que alcanzar una sola meta bien definida Se conocen todas las alternativas y consecuencias Las preferencias estn claras y son constantes y estables No hay restricciones ni de tiempo ni de costes La eleccin final trae el mejor resultado Quien decide maximiza los intereses de la organizacin, no los propios. La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos

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2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.1.- Modelo racional de la toma de decisiones.

Racionalidad acotada.
La toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del individuo de procesar la informacin Las decisiones de los gerentes son de acuerdo a las alternativas satisfactorias La toma de decisiones adems se ve influida por la organizacin: su cultura, polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado Intensificacin del Compromiso, que es una dedicacin redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que estn equivocadas.

2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.1.- Modelo racional de la toma de decisiones.
Papel de la intuicin. Toma de decisiones intuitiva.
Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. No tiene porqu ser independiente del anlisis racional sino complementario
INTUICIN
Decisiones basadas en la experiencia Decisiones por afectos Decisiones basadas en sentimientos o emociones Decisiones intelectuales Decisiones basadas en destrezas, conocimientos y capacitacin Procesos mentales inconscientes Los gerentes toman datos del subconsciente para sus decisiones Decisiones basadas en valores ticos Decisiones basadas en la cultura o los valores ticos

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2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.2.- Clases de problemas y decisiones. Dependiendo de la naturaleza del problema, los gerentes acuden a diversos tipos de decisiones. Diferentes niveles gerenciales enfrentan diferentes problemas de decisiones.
Sin estructura Decisiones sin programar Decisiones programadas Bien estructurado Superior

Tipo de problema

Nivel de la organizacin

Inferior

2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.2.- Clases de problemas y decisiones.
Problemas estructurados y decisiones programadas

Problemas Estructurados: problemas sencillos, familiares y fciles de definir.

Su solucin es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le presta poca atencin.

Decisiones Programadas: decisin repetida que se maneja de rutina.

Como el problema est estructurado, el gerente no tiene que pasar por el proceso de decisin. Su solucin es evidente o se reduce a pocas alternativas conocidas o que se ha probado que funcionan.

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2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.2.- Clases de problemas y decisiones.
Problemas estructurados y decisiones programadas

Existen 3 versiones de las Decisiones Programadas Procedimiento

conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.
Seguir el procedimiento establecido para comprar un producto.

Regla
declaracin explcita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes Son frecuentes porque es fcil seguirlas y son constantes
Reglas sobre retardos y faltas que permiten tomar decisiones disciplinarias

Poltica
Forma de tomar decisiones sobre problemas estructurados A diferencia de las reglas, una poltica establece parmetros generales para quien decide, ms que declarar explcitamente lo que debe y no debe hacerse
El cliente siempre est en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible Los salarios deben ser competitivos con los estndares de la comunidad

2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.2.- Clases de problemas y decisiones.
Problemas sin estructurar y decisiones sin programar

Problemas sin estructurar: problemas que son nuevos o inusitados y para los cuales la informacin es ambigua o incompleta
Requieren soluciones no programada, solucin nica

Decisiones sin programar: decisiones que son nicas, no se repiten y requieren soluciones a medida.
No hay solucin prefabricada. Requiere una decisin no programada.

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2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.2.- Clases de problemas y decisiones.
Integracin

Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, en general recurren a decisiones programadas como procedimientos, reglas y polticas Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarqua de la organizacin, porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difciles. Del mismo modo, los gerentes de nivel inferior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas ms difciles. La mayor parte de las decisiones se encuentran en el medio. Una decisin es principalmente programada o principalmente sin programar.

2.3.- La toma de decisiones: funcin principal del directivo. 2.3.3.- Condiciones para la toma de decisiones
Certeza Situacin ideal en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas Riesgo Situacin en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos resultados Existen datos histricos para asignar probabilidades a las alternativas Incertidumbre Situacin en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con clculos de probabilidades La eleccin de una alternativa est influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca informacin, as como por la psicologa de esta persona.

Maximax: el gerente optimista maximiza el mximo resultado posible Maximin: el gerente pesimista maximiza el mnimo resultado posible Minimax: para el gerente que quiere minimizar su mximo arrepentimiento

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2.4.- Estilos de toma de decisiones

Dos dimensiones en la cuales vara el estilo de toma de decisiones de un gerente:

Forma de pensar:
Racional: estudia la informacin en orden y se asegura que sea lgica y congruente Intuitiva: creativa y con la informacin analizada en conjunto

Tolerancia a la ambigedad:

Baja tolerancia: requiere constancia y orden en la forma en que estructuran la informacin Alta tolerancia: puede procesar muchas ideas al mismo tiempo Cuando se diagraman las 2 dimensiones, se revelan 4 estilo de toma de decisiones:

2.4.- Estilos de toma de decisiones

Estilo directivo Poca tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar: toma decisiones rpidas y se centran en el corto plazo. Son eficientes y lgicos. Evalan pocas alternativas y toman la decisin con poca informacin. Estilo analtico Tolerancia a la ambigedad y forma racional de pensar: capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas Quieren ms informacin antes de tomar la decisin y consideran ms alternativas que el estilo directivo Estilo conceptual Tolerancia a la ambigedad y forma intuitiva de pensar: se enfocan en el largo plazo y encuentran soluciones creativas. Tienen miras amplias y buscan muchas alternativas Estilo conductual Poca tolerancia a la ambigedad y forma intuitiva de pensar: se interesan en los logros de los otros y aceptan sugerencias Trabajan bien con los dems Convocan juntas para comunicarse y tratan de evitar conflictos La aceptacin de los dems es muy importante

Aunque todos estos estilos son diferentes, casi todos los gerentes tienen caractersticas de ms de un estilo. Lo ms realista es pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos secundarios. Los gerentes tambin deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos para decidir.

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2.5.- Prejuicios y errores en la toma de decisiones Mtodos heursticos: Reglas prcticas con las que los gerentes
simplifican la toma de decisiones, pero esto no quiere decir que las reglas sean confiables. Pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la informacin como:
Error del exceso de confianza Los que deciden tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismo y su desempeo, y piensan que saben ms de lo que en realidad saben Error de la satisfaccin inmediata Gerentes que buscan los beneficios instantneos y evitan los costos inmediatos. Las opciones que tienen resultados rpidos son ms atractivas que otras Efecto del ancla Cuando los que deciden se quedan fijados en la informacin inicial y no se adaptan a la informacin siguiente. Prejuicio de percepcin selectiva Los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas.

2.5.- Prejuicios y errores en la toma de decisiones

Prejuicio de confirmacin
Se busca informacin que reafirma las elecciones anteriores y se ignora la que contradice los juicios anteriores. Estas personas aceptan sin ms la informacin que confirma sus ideas preconcebidas y se muestran crticos y escpticos de la informacin que arroja dudas sobre esas ideas.

Error de la representacin

Evaluacin de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos. Trazan analogas y ven situaciones idnticas donde no las hay.
Error de la casualidad

Error de la contextualizacin
Se elige y subraya ciertos aspectos de una situacin al tiempo que se excluye otros.

Prejuicio de la disponibilidad Quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes y que estn ms frescos en su memoria. Se altera la capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.

Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.

Error de los costos incurridos

Se olvida de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

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ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIONES

Mtodo de toma de decisiones
-Racionalidad

Problemas y decisiones
Estructurados y programados Sin estructura ni programacin

-Racionalidad acotada -Intuicin

Condiciones para la toma de decisiones

Certeza Riesgo Incertidumbre

Decisin:

Proceso de toma de decisiones

- Elegir la mejor alternativa Maximizar Solucin satisfactoria - Implantar - Evaluar

Estilo de toma de decisiones

Directivo Analtico Conceptual Conductual

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Ejemplo: Condiciones para la toma de decisiones

Certeza Riesgo

Situacin ideal en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas
Situacin en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos resultados Existen datos histricos para asignar probabilidades a las alternativas

Incertidumbre

Situacin en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con clculos de probabilidades La eleccin de una alternativa est influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca informacin, as como por la psicologa de esta persona
Laplace (Mxima verisimilitud): Igual de probables los distintos estados naturaleza. El gerente elige la estrategia que le proporcione la mxima ganancia esperada Maximax: el gerente optimista maximiza el mximo resultado posible Maximin: el gerente pesimista maximiza el mnimo resultado posible Minimax: el gerente que quiere minimizar su mximo arrepentimiento

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Ejemplo: toma decisiones (1)

El responsable de los invernaderos de una empresa debe renovar los plsticos de los mismos ante la llegada del invierno. Cada situacin climatolgica exigir un tipo de recubrimiento diferente y cada uno tiene un coste. Las tres alternativas posibles son: A. plstico aislante, B. plstico resistente, y C. plstico perforado Las situaciones climatolgicas que se pueden presentar en invierno son: 1) frio, 2) lluvioso, y 3) ventoso Considera el responsable del invernadero la siguiente matriz de estimacin de ganancias y prdidas para cada situacin

A B C

1 20 6 -3

2 -5 10 2

3 -2 -8 16

Ejemplo: toma decisiones (2)

1 A B C
20 6 -3

2
-5 10 2

3
-2 -8 16

Laplace
= (20-5-2)/3 = 4,33 = (6+10-8)/3 = 2,66 = (-3+2+16)/3 = 5

Pesimista (Wal)

Optimista

Mnimo = -5 Mximo =20 Mnimo = -8 Mximo =10 Mnimo = -3 Mximo =16 Elige maximizar el Elige maximizar el Elige mxima mnimo resultado mximo resultado Si se presentara ganancia esperada posible posible 2 Qu elegira? Si se presentara 3 Qu Elige: ? Si supiera que se ? ? elegira? iba a presentara 1
Qu elegira?

Minimax 0 (20-20) 15 (10-(-5)) 18 (16-(-2)) opcin (A, B o B 6 10 -8 14 (20-6) 0 (10-10) 24 (16-(-8)) C) minimiza su C arrepentimient -3 2 16 23 (20-(-3)) 8 (10-2) 0 (16-16) Elige minimizar su arrepentimiento o? Elige: ?
A 1 2 3 20 Con -5 qu -2 1 2 3

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