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II Recruiting and Internal Labor Markets

A. Theory: revision of basics and extension


Welche MA sollen eingestellt werden? Nicht absolute, sondern relative Werte Zwei Prinzipien: 1. Trade-off zw. Kosten und Nutzen, 2. Vergleich mit bester Alternative

3 Szenarien bei Method of Productivity 1. Produktivitt ist unabhngig von Coworkers 2. Produktivitt ist abhngig von Coworkers 3. Produktivitt ist unabhngig von Coworkers, aber abhngig von Kapital

Wieviele Mitarbeiter einstellen?

Recruitment strategies in case of asymmetric information Mglichkeiten bei asymmetrischen Informationen 1. Screening durch Selektionsinstrumente (Assessment Center, Interviews) 2. Screening durch Signale 3. Screening durch Selbstselektion 4. Internal Labor Market (Kombination von screening und signaling)

Screening durch Signale Wann funktionieren Signale? Zwei Voraussetzungen: 1. Productivity requirements of a job must be correlated with requirements of the educational institution 2. Cost of acquiring educational degree must be negatively correlated with productivity Entweder seperating equilibrium oder pooling equilibrium (Signal wertlos)

Screening durch Selbstselektion Verschiedene Vertrge werden zur Auswahl angeboten (z.B. hoher Fixlohn vs. niedriger Fixlohn) Steep wage profiles: Diese Firmen sind nur attraktiv fr MA, die langfristig bleiben wollen

Internal Labor Market (ILM) Basisidee: Mit der Zeit weiss die UG ber die Strken und Schwchen der MA besser bescheid Matching zw. Job und MA verbessert sich mit der Zeit Je spezifischer das Humankapital, desto wahrscheinlicher sind ILM Je mehr Anreize oder Seniorittsbezahlung, desto wahrscheinlicher sind ILM Innerhalb einer UG gibt es verschiedene Segmente von ILM 2

B. Empirical analyses of human resources policy practices


B2. Recruitment strategies in case of asymmetric information
Employee signaling Was macht es so schwer die Signal-Theorie zu testen? Signal und Human Capital Theorie kommen zu den fast identischen Vorhersagen / Ergebnissen. Positive Beziehung zwischen Ausbildung (education) und Einkommen: - Je hher der Ausbildungsgrad, desto hher das Einkommen - Je hher die Anzahl Schuljahre, desto hher das Einkommen - Beide Theorien gehen davon aus, dass man sich solange weiterbildet bis Kosten = Nutzen erreicht sind Unterschied warum ein gut ausgebildeter MA einen hheren Lohn bekommt unterscheidet die beiden Theorien Human capital theory: Ausbildung erhht die Produktivitt, was den Lohn erhht Signaling theory: Produktivittsunterschiede sind (mehr oder weniger) durch externe Faktoren (z.B. Gene, Motivation) gegeben. Education erhht somit nicht die Produktivitt, sondern ist nur ein Signal fr die individuelle Produktivitt. Education wird somit als Schtzer fr die Produktivitt verwendet Vergleich absoluter vs. relative Messung von Education entscheidend

Man braucht zwei earnings equations mit zwei verschiedenen measures of educations sy: grade level (absolute Messung): # Schuljahre Investment in Human Capital sr: educational rank (relative Messung): Individuelle Position in der Verteilung seiner Kohorte (Altersgruppe) Signal

Kroch / Sjoblom (1994)

Feststellung der Studie: Level of Education (Human Capital) hat einen sign. positiven Einfluss auf das Einkommen. Der Rank (Signal-Theorie) hat in den meisten Fllen nicht den erwarteten positiven Effekt und meistens nur einen geringen Einfluss

Employer Signaling Hauptschwierigkeit frs HRM sind geeignete MA zu finden. Mgliche Erklrung 1. Mismatch zw. bentigten Fhigkeiten und erworbene Fhigkeiten (keinen empirischen Support fr D) 2. Unterschiede im Lohn (auch kein Support) Warum knnen manche UGs ihre offene Stelle sofort besetzen? Erklrung Backes-Gellner: 1. Gute Arbeitsbeziehung und Arbeitsklima ziehen gute MA an 2. Nicht alle Charakteristiken sind beobachtbar. Signale der UGs sind wichtig Richtige Besetzung der Jobs nicht ausschliesslich abhngig vom Lohn Voraussetzungen fr glaubwrdiges Signal: 1. Kosten fr das Signal muss negativ korrelieren mit der Arbeitsplatzattraktivitt (siehe Grafiken S. 2) 2. The signal has to be related to the work aspect that workers attach a high value to. Softcharakteristiken (z.B. Arbeitsatmosphre) sind besonders wichtig, jedoch schwer zu beobachten

net wages Estimation Methods: Job Vacancy Rate; Tobit-Model verwenden, da Job Vacancy Rate Null sein kann Methodological Problem: Endogeneity (Korrelation zw. Variable und Fehlerterm)

III Training as Human Capital Investment

A. Theory: revision of basics and extension


Basic idea: Education is an investment in an individuals human capital which increases her or his productivity (Gery S. Becker) besteht aus Investment in Education und Onthe-Job Training

On-the-Job Training Produktivitt soll gesteigert werden durch Verbesserungen der Fhigkeiten von MA Zwei Typen von Human Capital: 1. General Human Capital Lohn = marginale Produktivitt marktfhige Skills, d.h. Produktivitt steigt bei anderen Firmen gleich stark an MA bernimmt die vollen Kosten (z.B. durch tiefere Lhne), da Firmen keinen Return daraus haben 2. Firm-Specific Human Capital marginale Produktivitt > Lohn > Lohn Alternative nicht marktfhige Skills, d.h. nur betreffende UG hat einen Nutzen aus diesen Training Kostenteilung, da das Risiko der Lohnnachverhandlung nach dem Investment besteht. Anreiz fr beide Parteien auf lfr. Beziehung

B. Empirical analyses of human resources policy practices


B1. Apprenticeship Training
Investment in generelles Human Kapital

Konklusion - Im Durchschnitt ist Apprenticeship Training fr CH Unternehmen profitabel - Mehr als 2/3 der Unternehmen haben negative Nettokosten - Zweijahres Lehre: 1. Jahr positive Nettokosten - Dreijahres Lehre: in allen Jahren negative Nettokosten - Vierjahres Lehre: Jahr 1 und 2 positive Nettokosten - Polymechaniker, Informatiker und Koch: gesamthaft positive Nettokosten Substitution Motivated Companies (training pays off during training periode): Lehrlinge substituieren un- und mittelqualifizierte MA; der Nutzen tritt vor allem am Ende der Lehre auf (Reduktion der Lehrzeit kann kontraproduktiv sein). Lehrlinge werden nach der Lehre nicht zwangslufig weiter beschftigt. 14% der UGs beschftigen ihre Lehrlinge nicht mehr weiter. Eher bei: - low capital equipment - no work council - high share of white-collar workers - small companies - Service-sector Investement Motivated Companies (training pays off during to market imperfections, bessere Rekrutierungsmglichkeiten): Manche Firmen tragen die Kosten, obwohl es sich meistens um ein Investment in generelles Human Kapital handelt. Grund dafr: UG profitiert von besseren Rekrutierungsmglichkeiten. Die meisten Lehrlinge bleiben nach der Lehre in den Unternehmen. Situation in Deutschland? - Umgekehrt: Die meisten Firmen haben positive Nettokosten - Erklrung: andere Marktregulationen, Unterschiede in UG-Strukturen, empirisch: Lehrling in der CH hat hheres Engagement in produktive Arbeit Warum bieten deutsche Unternehmen Lehrstellen an? - Eigentlich Investition in allgemeines Human Kapital 6

Mohrenweiser / Backes-Gellner (2008): Investment Strategie vs. Substitution Strategie (18.5%)

B2. On the Job Training: the Skill-Weights Approach


Basisidee von Lazears Skill-Weights Approach (2003) Alle Skills sind von genereller Natur, nur die Kombination dieser Skills sind |. Gemss Lazear firmenspezifisch. Wichtige Variable ist der degree of specifitiy: | gibt es ein Spezifittskontinuum. Unterschied zw. classical approach: HC is attached to the current firm. Workers do different things in different companies. Skill-weights: Skills knnen berall benutzt werden. Die Unternehmen verlangen verschiedne Skill-Bndel.

Gegeben einem firmenspezifischen , ist die Chancen eine Firma mit hnlich grsser, je strker die Varianz (d.h. die Distribution) der Skill-weights ist.

zu finden

Optimale Investmentstrategie (J = Java, T = Tax analyses):

Je hhere die market thickness ist, desto mehr investieren die MA in firmenspezifisches Wissen ( ) Je lnger die Amtszeit (tenure), OJT wird firmenspezifischer

Theoretische Erwartungen: 1. Wenn die Skill-Kombination spezifisch ist erwarteter Lohnverlust nach einem Wechsel gross MA nicht gewillt zu investieren Firma muss mitfinanzieren fr OJT 2. Wenn die Skill-Kombination unspezifisch ist erwarteter Lohnverlust nach Wechsel klein MA gewillt in OJT zu investieren Firma zahlt weniger fr OJT - Empirisch: Nettokosten sind hher bei spezifischer Skill-Kombination - Empirisch: weniger hufiger Berufswechsel bei spezifischer Skill-Kombination Lazear: Apprenticeship training ist prinzipiell kein allgemeines Human Kapital. Es kann je nach Spezifittsgrad eher spezifisch oder eher generell sein. Wie wird die Variable Spezifittsgrad konstruiert? (1) List all skills for each worker (dummies) (2) Calculate shares of skills for each occupation and the whole labor market (3) Oder all skills within each occupation & the hole labor market (4) Calculate the differences between the skill ranks of each occupation and the labor market (5) Weight the absolute rank differences by the rank of the labor market

B3. Non-Participation in Training


Bis jetzt: Investment in Human Kapital hat positive Auswirkungen fr MA und/oder Firma Warum gibt es trotzdem keine Partizipation in Training? Hauptergebnis: MA, die nicht an einem Training partizipieren, wrden keinen hheren Lohn erhalten, wenn sie an einem Training teilgenommen htten (Schrder et al, Vignoles et al, Groot) Charakteristiken von nicht Teilnehmer: Bei MA, die bereits Nachteile in der Schule und in der Berufsausbildung hatten, nimmt die Wahrscheinlichkeit zu, dass sie nicht an Weiterbildungen teilnehmen (Bassanini et al.) Probleme: Training Teilnehmer unterscheidet sich bei den beobachtbaren und nicht beobachtbaren Charakteristiken; darf nicht als homogene Gruppe behandelt werden Subgruppe 1: temporary non-participants: nicht relevante Gruppe, da man sich nicht jedes Jahr fortbilden muss Subgruppe 2: chronic non-participants: relevante Gruppe Ausgangspunkt : Standard Human Kapital Theory (Kosten-Nutzenkalkl)

Subgruppe 2: H1: Supported: Kosten sind (nicht sign.) hher; H2: partly supported: kfr. geringer Benefit (Lohn und Jobsicherheit)

Wie sieht es bei Unternehmen aus? - Startpunkt: Cost-benefit ratio der Unternehmen entscheidet, ob investiert wird in Training oder nicht Kosten fr Training: Lehrlingslohn, Kosten der Lehrer, Materialkosten und sonstige Ausgaben Nutzen: Produktive Arbeit der Lehrlinge Nettokosten fr 3 Jahreslehre: Fr jedes Lehrjahr lohnt es sich fr die Unternehmen Nettokosten fr 4 Jahreslehre (anspruchsvollere Lehre): nur fr die Jahre 3 und 4 lohnt es sich Gesamthaft jedoch sinnvoll (Lehre sollte nicht verkrzt werden) Nettokosten fr non-training firms sind massiv hher, wobei der Hauptunterschied beim Nutzen und nicht bei den Kosten liegt 9

Implikationen: - Strafsteuer wenig wirksam - Erhhung der Anzahl Schultage und Reduktion der Anzahl Arbeitstage weniger sinnvoll - Eine Belohnungen fr Lehrlingsausbildung zu zahlen ist wenig sinnvoll, weil die meisten Firmen bereits einen Nutzen haben (ineffizient) - KMUs haben nicht gengend Ressourcen um Training anzubieten, weil sie zu klein sind - Cost-benefit muss erreicht werden Firmen muss Flexibilitt im Regulationsframework gegeben werden

IV Layoffs and Quits

A. Theory
Welche Gruppe sollte aus reiner konomischer Betrachtung als erstes entlassen werden? - Startpunkt zwei Typen von Human Capital o Generelles Human Capital: Lohn = marginale Produktivitt o Firmenspezifisches Human Capital: Marginale Produktivitt > Lohn > externer Lohn (Quasi-Rente wird aufgeteilt) - MA mit generellem Human Capital werden zuerst entlassen, da kein Verlust der Quasirente zur Folge hat - MA mit firmenspezifischen Human Capital werden von beiden Altersenden entlassen - Keine neue MA werden mehr angestellt, da es sich nicht lohnt sie auszubilden

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Wie sieht es bei den Abfindungen aus? - Kann eine effiziente Strategie sein, weil das Unternehmen so nicht ihre Reputation als guter Arbeitsgeber verliert und die Mitarbeiter nicht unmotiviert werden - Dienen als Kompensation der verlorengegangen Quasi-Rente

Effiziente Abfindungen sind wahrscheinlicher wenn externe Alternativen besser sind Wenn PV(At) > PV(Vt) Abfindung mglich

B. Empirical analyses
Layoff: Firma trennt sich von Mitarbeiter Quit: Mitarbeiter verlsst von sich aus die Firma Ausgangspunkt: - Lhne werden anhand der erwarteten Produktivitt ausgehandelt, so dass beide Seiten eine Quasi-Rente erzielen - Quasi-Rente wird jedoch von Schocks beeinflusst stndige Neubewertung Trennung ineffizient: - Quit: Wenn es durch Neuverhandlungen der Lhne htte verhindert werden knnen (Lhne ausserhalb der Firma besser kleiner Quasi-Rente fr die Firma, jedoch immer noch profitabel) - Layoff: Wenn eine Lohnreduktion die Entlassung verhindert htte und die Lhne ausserhalb der Firma tiefer sind Trennung effizient: - Bei negativer Quasi-Rente - Wenn die Quasi-Rente zu klein fr eine Kompensation ist Effizient vs. ineffizient abhngig von: - Grsse der Quasi-Rente - Strke des Schocks - Lohnverhandlungsmglichkeiten Teil Residual wages fehlt!!!

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V Workforce Demography

A. Theory
Startpunkt: Die Belegschaftsdemografie ist ein spezifisches Ergebnis von einem Rekrutierungsprozess und Trennungsmuster der Unternehmen (z.B. alte MA) Trennung: Alte Mitarbeiter werden bei Krisen eher entlassen (wage > marginal prod.; bessere Outside-Optionen (z.B. Pensionierung)) Rekrutierung von alten MA:

Weniger alte Mitarbeiter werden erwartet bei - Firmen mit steep age-earnings profiles relative to productivity - Industrien mit schnellem technologischen Wandel / intensive Nutzung des Computers - Pension coverage - Unternehmen und Jobs, welche weniger continuing vocational training and learning on the job (ink. Job rotation) brauchen

B. Empirical analyses

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Zusammenfassung - Population wird immer lter - Alte Mitarbeiter haben seltener einen Job 1. Makrokonomische Probleme: Altersvorsorgesystem 2. Mikrokonomische Probleme: Wie knnen die UGs gengend qualifizierte MA rekrutieren? Konsequenzen fr die Firmen - Schwieriger junge und qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren - Aufgrund des technologischen Wandels braucht es mehr gut qualifizierte MA, was in Zukunft noch schwieriger wird - Einstellung von lteren MA rckt ins Zentrum der Rekrutierung Erfolgsfaktoren fr alte Mitarbeiter - Steep tenure-earnings profiles - Optimaler Altersmix (HRM/Produktionsplanung) - Anreizwirkungen fr Frhpensionierung berdenken

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Konklusion - empirisch und theoretisch wenig untersucht - Momentane Situation fhrt zu Anreizen gegen die Einstellung von lteren MA - Wachstum fhrt zur einer Erhhung der Nachfrage nach jungen und alten MA, was zu passenden Arbeitsarrangements fr alte und junge MA fhrt - Altersheterogenitt der MA wird zunehmen

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VI Compensation
A. Theory
Schwierig und kostspielig, jedoch notwendig fr ein Belohnungssystem Fokus auf Effort (neben abilities und skills) 3 Mglichkeiten Performance zu messen - Broad vs. narrow (eng) - Output vs. input based - Quantitative vs. qualitative Quantitative Performance Measurement (PM) Eigenschaften: - Numerisch und einfach zu messen (eng verbunden mit der Performance), schnell verfgbar, objektiver; z.B. #Verkufe - (1) Risk Profile: Unterscheidung zw. kontrollierbaren vs. unkontrollierbares Risiko ist wichtig o Bei unkontrollierbares Risiko: narrow PM und geringere Anreize, Risikoprmie o Bei kontrollierbaren Risiko: broader PM und strkerer Anreiz, keine Risikoprmie - (2) Risk vs. distorition (Verzerrung): tradeoff zw. broad or narrow PM o Narrow: hohe distortion und low risk o Mgliche Verzerrungen ( You get, what you pay for): Quantitt vs. Qualitt (Intangibel), Opportunittskosten, Grsse der Gruppe, Zeithorizont Lsung: mehrere Metriken kombinieren, Arbeit in verschiedene Jobs splitten, subj. PM - (3) Match to Job Design o Narrow job Design (more constraints, fewer decision rights): narrow PM o Broad job design (fewer constraints, more decentralization): broad PM o Specialized vs. multitask job: PM broader je mehr Tasks ein Mitarbeiter hat - (4) Manipulation: MA versucht seine PM zu steigern, auch wenn es den Wert der Firma nicht erhht o Je breiter (broader) PM, desto weniger Wahrscheinlich ist eine Manipulation Subjektive Evalutation: - Drei bis fnf rating Kategorien: o Drei Kategorien: einfach zu bewerten (ber/unter oder durchschnittlich); mittlere Kategorie wird erwartet o Vier Kategorien: keine Mittelkategorie (entweder ber- oder unterdurchschnittlich) o Fnf Kategorien: mehr Informationen, Gefahr durchschnittlich MA in die Kategorie B anstelle von C zu bewerten Advers event: MA htte es verhindern mssen - Wichtige Punkte: Positive event: MA htte Chance wahrnehmen mssen 1. Kontrollierbares vs. unkontrollierbares Events 2. Verantwortlichkeiten: MA sollten nur fr das bewertet werden, wofr sie auch verantwortlich sind 3. Wie die MA evaluieren o Bewertung basiert auf die Vergangenheit (jetzt sind wir schlauer)
Scope of measure Signal to noise ratio

Match of Evaluation to job

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o Muss bercksichtigt werden wie vorhersehbar die Auswirkungen der Entscheidungen sind o Einfluss auf das Verhalten der MA in der Zukunft Benefits: o Verbessert die quantitative PM Unkontrollierbares Risiko kann besser herausgefiltert werden schwerquantifizierbare Dimensionen knnen besser gewichtet werden Opportunistisches Verhalten kann eingedmmt werden, da sptere Bestrafung o Hhere Flexibilitt des Anreizsystems und bessere decision making o Positiver Effekt auf die Kommunikation da mehr Gesprche zw. MA und Vorgesetzen o Eine Form des Trainings

A1. How strong should incentives be?


Selling the Job: z.B. Taxifahrer (man wird entrepreneur) Strke des Anreizes / Bonus - Jede PM hat Messfehler, aus diesem Grund muss eine Firma eine Risikoprmie zahlen, die o grsser bei weniger akkurater PM o grsser bei hheren Bonus - Optimaler Anreiz / Bonus: je weniger akkurat die PM, desto schwcher der optimale Bonus / Anreiz Distorsion / Verzerrung - Gefahr: You get what you pay for - Desto starker die Distorsion, desto weniger sollte der Anreiz gewichtet werden - Lsungen: 1. Arbeit in verschiedene Jobs splitten 2. Metriken kombinieren 3. Subjektive Evaluation

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A2. Paying for performance?

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B. Empirical analyses on performance pay and productivity


Hourly wage vs. piece rate: 2 Funktionen (1) Motivation (2) Selektion

Low performance oriented (fette Linie): bleiben in A High performance oriented (gestrichelte Linie): gehen zu B Average Performance verbessert sich Varianz der Performance wird grsser Bsp. Safelite Glass Corpration: - Wechsel von Fix- zu Stcklohn: 44% Produktivittssteigerung - 50% der Produktivittssteigerung ist auf den Anreizeffekt zurckzufhren - Starker Selbstselektions- und Lerneffekt - Qualitt wurde gesteigert, in dem die entsprechende Person bei Defekt gratis die Scheibe reparieren musste

VII Business Ethics and sustainability in HRM


Positive und negative Effekte von Altersheterogenitt + Kreativitt, breiter Pool von Kompetenzen + schwchere Dominanz einer spezifischer Altersgruppe + Knowledgetransfer - geringere Identifikation - Wertekonflikte - Fluktuation - Kommunikationskosten Aufbau einer nachhaltiger Organisation ist wichtig - Managementpraktiken knnen einen negativen physischen und psychischen Einfluss haben (z.B. berzeit) - Kein Trade-off zwischen Profitabilitt und Wohlbefinden der MA 18

UGs die grosszgiger sind, performen meistens besser (wegen geringerer Fluktation, hheres Kommittent etc.) Warum gibt es immer noch schlechte Unternehmen? - Fokus auf konomischen Konsequenzen und Vernachlssigung von sozialen Konsequenzen - Geringe Regulierungen - Geringes Medieninteresse - Geringe soziale Sanktionen

VIII Careers
A. Theory
Demotionen sind rar weil sie meist vermeidbar sind, falls aufwrts-Rekruting erfolgreich Arbeitnehmer die Fhigkeiten verbessern (und damit die Performance) sie eine Strafe implizieren. Laterale Transfers sind rar weil fr diese neue und andere Fhigkeiten ntig sein knnen.

A1 Promotions and Incentives


Zwei wichtige Aufgaben von Promotionen: 1. Personen in Jobs sortieren 2. (Teil des) Anreizsystems

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Wie Anreize generieren? Aufwand und Bewertung: Turnier: Eigene Performance muss grsser sein als diejenige der Konkurrenten Standard: Eigene Performance muss grsser sein als gewisse Promotionsvorgabe Problem: Falls man klar besser ist als Konkurrenten wird man sich nicht anstrengen. -> Besser: rel. Homogene Konkurrenz mit hohem Leistungsniveau Bewertung und Belohnung: Promotion: Lump sum reward (=hohe Promotion -> Boni) -> entweder man bekommt die Belohnung oder nicht / keine lineare Funktion. Wichtige Faktoren: Grsse (Wert) des Preises -> Lohnzuwachs + Mglichkeit hierarchisch aufzusteigen. Promotions-Rate: Die Promotionsanreize spielen am besten, wenn die Promotion zu erreichen ist, aber nicht zu einfach oder zu schwierig. Glck und Messfehler: Viel Glck/Messfehler -> hohe Risikoprmie ntig -> Anreize sinken Outside hiring: + garantiert hohe Qualitt (viel Effort) weil externe Standards nicht beeinflussbar sind (kein joint-shirking) + reduziert Sabotagegefahr - mit externem Rekruting sinkt interne Promotionswahrscheindlichkeit - kann Anreize und Motivation der bestehenden MA senken.

A2 Seniority Pay Incentives as long-term incentive


Weil variable Lhne nicht fr alle Jobs funktionieren. Weil Lohnerhhungen aufgrund Promotionen nicht immer funktionieren. Erfolgsfaktoren: Gute Reputation der Firma (keine Vertragsverletzungen) Erwartung, dass Firma in Zukunft gute finanz. Performance liefert und zahlen kann Verpflichtendes Pensionsalter ist fr Firma und Angestellte bekannt. (zur NPV Berechnung)

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B Empirical analysis on performance pay and productivity Internal and external labor markets: a personnel economics approach (Lazear / Oyer 2004)
Interner Arbeitsmarkt ports-of-entry Hhere Hierarchiestufen werden intern rekrutiert und gefrdert Lhne ndern nicht mit dem Markt Annahmen Externer Arbeitsmarkt Arbeitnehmer knnen Firma wechseln

Lohnsetzung ist das Resultat eines aggregierten Prozesses

Fragestellungen: 1. Werden hhere Positionen intern oder extern besetzt? 2. Sind Lhne durch Firmeneigenschaften oder durch externe Faktoren bestimmt?

Hufigste Eintritte

Resultate: 1. Auf hchster Hierarchiestufe wird zu grossem Anteil intern rekrutiert. 2. Die meisten Angestellten erreichen Level 1 oder 2 (von 5) und bleiben dort ohne Promotion. 3. Viele werden befrdert / Nur sehr wenige zurckgestuft 4. Meist Eintritt in Firma auf unterem Level (tiefer als bei Verlassen) 5. Obwohl Eintrittsbarrieren bestehen existieren nicht nur interne Arbeitsmrkte 6. Evidenz ist konsistent mit Turniertheorie und Existenz von spez.Humankapital. 7. Lhne: a. Beschftigungseffekt > Firmeneffekte b. Kurzfristig knnen interne Lhne von externen abweichen, aber langfristig werden sie an externen Arbeitsmarkt angepasst. Konklusionen: Lohne gemss externem Arbeitsmarkt Es existieren viele interne Promotionen aber auch signifikante externe Einstellungen.

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Tournament incentives and consistent heterogeneity: (Backes-Gellner / Pull 2008)


Ausgangslage: Turniersituation fr grossen Bonus (Luxusferien) Mehr als zwei Konkurrenten, mehr als ein Preis Probleme aufgrund heterogener Wettbewerber knnen nicht durch Ligen-Bildung oder Handicapierung gelst werden Homogene sub-Gruppen in asymmetrischen Wettbewerben knnen adressiert werden.

Forschungsfrage: Was bedeutet das fr die Anreize? Konklusionen: Heterogenitt der Wettbewerber wird die Turnieranreize reduzieren Versuche, die Heterogenitt unter Konkurrenten zu reduzieren (Durch Ligen-Bildung und Handicapping), werden festgestellt Diese Versuche knnen fehlschlagen, falls keine effektiven informationsoffenlegungs-Mechanismen vorhanden sind. Anreize knnen intakt bleiben fr Subgruppen von homogenen Konkurrenten in asymmetrischen Turnieren, falls diese zu einem gewissen threshold zugeteilt werden. Whrend in symmetrischen mehr-personen-Turnieren eine Effort-maximierende Gewinner-zu-Konkurrenten Ratio existiert, gibt es keine solche fr asymmetrische mehr-personen-Turniere.

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