Tecnicas de organizacion

DURACIN 18 horas. OBJETIVOS - Facilitar al personal con los principios de organizacin, su desarrollo y problemtica. Aplicacin y consecuencias en la prctica administrativa. - Analizar el proceso de toma de decisiones. CONTENIDOS - La organizacin administrativa. rincipios de organizacin y pol!ticas p"blicas. - #uevas t$cnicas de organizacin administrativa. #uevas estructuras. #uevas %ormas. - &estin del traba'o en e(uipo. La %uncin del mando. )on%lictos (ue a%ectan al comportamiento de las personas. Las relaciones internas en el e(uipo de traba'o. La motivacin y desarrollo de los colaboradores. - Los principios constitucionales* 'erar(u!a, centralizacin, descentralizacin y desconcentracin. - +l desarrollo de los principios constitucionales* t$cnicas de organizacin. ,u incidencia en la gestin p"blica. - La coordinacin interadministrativa. )on%lictos entre rganos. PERSONAL AL QUE VA DIRIGIDO ersonal de Administracin y ,ervicios pertenecientes a los grupos ) y -, y personal Laboral grupos ./-A y ./-0. N !ERO DE PLA"AS 12 plazas por edicin. PRO#ESORES QUE LO I!PARTIR$N - 13 y 13 ediciones* 4arta )abrerizo )alle'ero - 53 edicin* )arlos +steban 6rull$n #EC%AS 13 edicin* del 11 al 15 de abril de 1772. 13 edicin* del 12 al 18 de abril de 1779. 53 edicin* del : al 11 de octubre de 1779. %ORARIO -e 8 a 1; h. LUGAR Aula de Formacin. 0iblioteca Abraham <acut. )ampus )iencias.

=erramientas de organizacin

Se ha estudiado ya los puntos mas relevantes sobre la funcin de organizar, pero para materializar el diseo de la estructura organizaciones , son necesarias las herramientas para llevar a cabo una organizacin racional.Se deben tomar en cuenta durante el proceso de organizacin y aplicarlas de acuerdo a las necesidades de cada grupo social. Descripcin de puestos. Es la relacin escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionados con el puesto. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace y por qu lo hace. La descripcin de puestos es un documento que responde a las siguientes preguntas : !u"les son mis responsabilidades# $u tipo de autoridad tengo# $uin es mi superior inmediato# $uines son mis subordinados# !on quin coordino mis tareas# En este punto se de%inen los trminos mas importantes que est"n impl&citos en el tema sobre la descripcin de puestos.'. (esponsabilidad. Es una actividad que ha sido asignada espec&%icamente a una persona.). *utoridad. El derecho o el poder para actuar sobrellevando una responsabilidad.+. Subordinacin. ,a obligacin de sobrellevar una responsabilidad.

Fundamentos para elaborar la descripcin de puestos . -na descripcin de puestos debe ser considerada como un contrato, ya que cuando una persona ingresa a una organizacin deber" entreg"rsele un e.emplar de la descripcin de su puesto. *s& ambas partes se ponen de acuerdo en el traba.o que deber" ser realizado/ y se involucra a la persona en la elaboracin de su propia descripcin del puesto.). ,as descripciones de puestos deben ser elaboradas para los puestos e.ecutivos y para todos los empleados de la organizacin. Elementos de una descripcin de puestos. Una descripcin de puestos consta de los siguientes elementos : 0 Encabezado 0 Descripcin genrica0 Descripcin detallada. Especi%icacin de puestosDocumento en el que se determinan las caracter&sticas que debe reunir una persona para poder desempe1ar e2itosamente su puesto.*n"lisis de Puesto3cnica que con base en la recopilacin de in%ormacin, como principal medio, determina lo que hacen los traba.adores, as& como la %orma en que lo hacen y por qu lo hacen

>rganigramas de organizacin
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por e emplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente! "#na carta de organizacin es un cuadro sint$tico %ue indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." &tro autor expone su concepto de esta forma! "El organigrama constituye la expresin, ba o forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

'l analizar estas definiciones observamos %ue cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y (nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. #n autor considera %ue los organigramas son (tiles instrumentos de organizacin y nos revelan! ")a divisin de funciones, los niveles err%uicos, las l*neas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los efes de cada grupo de empleados, traba adores, entre otros+ y las relaciones %ue existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Seg(n el concepto de organigrama, este muestra!

#n elemento ,figuras)a estructura de la organizacin )os aspectos ms importantes de la organizacin )as funciones )as relaciones entre las unidades estructurales )os puestos de mayor y aun los de menor importancia )as comunicaciones y sus v*as )as v*as de supervisin )os niveles y los estratos err%uicos )os niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin )as unidades de categor*a especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por e emplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad .el &rganigrama #n organigrama posee diversas funciones y finalidades. #n autor expone lo siguiente! /. 0epresenta las diferentes unidades %ue constituyen la compa1*a con sus respectivos niveles err%uicos. 2. 0efle a los diversos tipos de traba o, especializados o no, %ue se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. 4uestra una representacin de la divisin de traba o, indicando! a. b. c. )os cargos existentes en la compa1*a. 5omo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 5omo la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones .el &rganigrama

Para la ciencia de la administracin!

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al refle ar la estructura organizativa y sus caracter*sticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema!

Sirve para refle ar la estructura as* como velar por su permanente revisin y actualizacin ,en las empresas pe%ue1as y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin-, la cual se da a conocer a toda la compa1*a a trav$s de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal!

El analista de personal re%uiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. 6 en forma general sirve para!

.escubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. 5omunicar la estructura organizativa. 0efle ar los cambios organizativos.

7enta as .el &rganigrama El uso de los organigramas ofrece varias venta as precisas entre las %ue sobresalen las siguientes!

&bliga a sus autores aclarar sus ideas ,)eener, /898Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de traba o en la compa1*a, me or de lo %ue podr*a :acerse por medio de una larga descripcin ,)eener op. 5it4uestra %ui$n depende de %ui$n ,)eener op. cit;ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compa1*a, sus puntos fuertes y d$biles ,)eener op. citSirve como :istoria de los cambios, instrumentos de ense1anza y medio de informacin al p(blico acerca de las relaciones de traba o de la compa1*a ,)eener op. citSon apropiados para lograr %ue los principios de la organizacin operen ,4elin<off, /88=;ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin ,4elin<off op. cit-

.esventa as .el &rganigrama >o obstante las m(ltiples venta as %ue ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos %ue son!

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad de ando por fuera muc:as relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. >o se1alan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aun%ue ser*a posible construirlo con l*neas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, $sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. 'dems si se dibu aran las distintas l*neas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se :ar*a tan comple o %ue perder*a su utilidad.

5on frecuencia indican la organizacin tal como deber*a ser o como era, ms bien como es en realidad. 'lgunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando %ue la organizacin es dinmica y permiten %ue los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar %ue el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

5ontenido .el &rganigrama #n organigrama puede contener diversos datos, pero seg(n el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos! /. 2. 3. @. 9. ?*tulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compa1*a y la actividad %ue se defina. >ombre del funcionario %ue formul las cartas. Fec:a de formulacin. 'probacin ,del presidente, vicepresidente e ecutivo, conse o de organizacin, etc.-. )eyenda ,explicacin de l*neas y s*mbolos especiales-

3. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama /. )*neas llenas sin interrupciones! son a%uellas %ue indican autoridad formal, relacin de l*nea o mando, comunicacin y la v*a err%uica.

)as l*neas llenas verticales indican autoridad sobre. )as :orizontales se1alan especializacin y correlacin.

5uando la l*nea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

5uando la l*nea llena se coloca a los lados de la figura geom$trica indica relacin de apoyo.

2.

)*neas de puntos o discontinuas! son a%uellas %ue indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

3.

Figura Aeom$trica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

@.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad %ue se vaya a resaltar.

9.

)as l*neas con zigzagueos al final y una flec:a indican continuacin de la estructura.

B.

)os c*rculos colocados en espacios especiales del organigrama y %ue poseen un numero en su interior, indica un comit$ en el %ue participan todas las unidades se1aladas con el mismo numero.

4. Clases de organigramas /. Seg(n la forma como muestran la estructura son! a. 'nal*ticos! suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Aenerales! este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios! se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma anal*tica o ms detallada. Son complemento de los anal*ticos. 2. Seg(n la forma y disposicin geom$trica de los organigramas, estos pueden ser! a. 7erticales ,tipo clsico-! representa con toda facilidad una pirmide err%uica, ya %ue las unidades se desplazan, seg(n su erar%u*a, de arriba aba o en una graduacin err%uica descendente.

Horizontales ,.e iz%uierda a derec:a-! Son una modalidad del organigrama vertical, por%ue representan las estructuras con una distribucin de iz%uierda a derec:a. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibu o sin recuadros, aun%ue pueden tambi$n colocarse las figuras geom$tricas c. &rganigrama Escalar! Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino l*neas encima de los cuales se colocan los nombres. 5uando una l*nea sale en sentido vertical de una l*nea :orizontal, muestra la autoridad de esta ultima. b.

d.

&rganigrama circular o conc$ntrico! )os niveles err%uicos se muestran mediante c*rculos conc$ntricos en una distribucin de adentro :acia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones :umanas, para disipar la imagen de subordinacin %ue traducen los organigramas verticales.

5. La Jerarqua )a erar%u*a cuando se individualiza podr*a definirse como el status o rango %ue posee un traba ador dentro de una empresa, as* el individuo %ue desempe1a como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambi$n condicionar su mayor o menor erar%u*a dentro de una empresa. )a erar%u*a cuando se usa como instrumento para e ecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como erar%u*a estructural de la organizacin. Este tipo de erar%u*a no solamente depende de las funciones %ue debido a ella existen sino tambi$n del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por e emplo, independientemente de la eficiencia %ue pueda tener un presidente en su desempe1o, este cargo posee intr*nsicamente

determinadas y comple as funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Seg(n el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de erar%u*as en las organizaciones! /. 2. 3. @. )a )a )a )a erar%u*a dada por el cargo. erar%u*a del rango. erar%u*a dada por la capacidad. erar%u*a dada por la remuneracin.

)a erar%u*a dada por el cargo! Este tipo de erar%u*a es la %ue constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes in:erentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad err%uica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, seg(n sea la naturaleza, caracter*sticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de %ue guarden entre ellas ciertas similitudes. )a erar%u*a del rango! Este tipo de erar%u*a no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones %ue se tengan, sino en algunos re%uisitos %ue :ay %ue llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los %ue se van a regir. )a erar%u*a dada por la capacidad! Este tipo de erar%u*a es limitativa y acorde con cada individuo. )as personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. )a erar%u*a dada por la remuneracin! Este tipo de erar%u*a est determinada por la comple idad del traba o ,a mayor comple idad mayor salario-, la antigCedad en la empresa o por%ue se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. )a erar%u*a de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin %ue posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambi$n depende de la naturaleza del negocio, por e emplo, en muc:as empresas venezolanas el gerente de planta es un e ecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor %ue un gerente de finanzas. En cual%uier compa1*a fundamentalmente operativa, por e emplo, la explotacin petrolera en nuestro pa*s un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un e ecutivo de alta val*a e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 6. Estructuras organi acionales Explicacin del organigrama del departamento de cocina de un :otel El departamento de cocina tiene como funcin preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes.

Seg(n el anexo se observa %ue la mxima autoridad de dic:o departamento es el c:ef e ecutivo, siendo $ste el encargado de administrar la cocina, luego $ste tiene a su cargo el sous c:ef %uien sustituye al c:ef e ecutivo durante su ausencia, despu$s el sous c:ef tiene a su cargo el c:ef de partie %uien va ser el %ue tenga el poder de la cocina de un centro de consumo $ste a su vez tiene su mando sobre las partidas de! carnicer*a y pescader*a, cocina fr*a, cocina caliente, pasteler*a, ban%uetes y steDards. )a /era partida se encarga de transformar la mercanc*a %ue traen los proveedores de carnes y pescados en materia prima necesaria para la produccin de cocina, $sta tiene su autoridad sobre el c:ef carnicero y el c:ef pescadero. )a 2da partida se encarga de elaborar a%uellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos ,entremeses fr*os, ugos, postres fr*os, salsas fr*as, etc.-, $sta partida tiene a su cargo al garden manger y al efe de pantry. )a 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos ,caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.-, $sta partida tiene a su cargo el c:ef salsero, c:ef entremetier y el c:ef rosticero. )a @ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres %ue se sirven en los diversos centros de consumo as* como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, $sta partida tiene a su cargo el c:ef pastelero teniendo su autoridad sobre el efe panadero y el efe pastelero. )a 9ta partida se dedica exclusivamente a la preparacin y despac:o de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento, $ste tiene a su mando al c:ef pastelero. 6 la (ltima partida su labor cotidiana se desarrolla en las reas de cocina, lavado de e%uipo, pulido de pla%u$, cuarto de basura, botellas, lozas, cristaler*a, almac$n de steDards, ban%uetes y general+ $sta partida tiene a su cargo el efe de steDard y $ste a la vez le da ordenes al floor steDard %ue tiene a su mando el mozo steDard, el operador de m%uinas y el steDard delegando este (ltimo su autoridad sobre el steDard ban%uetero, el steDard bufetero y el steDard cafetero. &rganigrama /

AE0E>5;'! H'E;?'5;&>ES! ' F E! Sergio 7ielman 4'>?E>;4;E>?&! 'rturo Ec:az( 5&>?0')&0G'! 'ntonio 6$pez 0E5#0S&S H#4'>&S! 6smery 4arcano '>;4'5;H>! &sDaldo 4arcano SEA#0;.'.! >$stor 4art*nez &rganigrama 2 &rganigrama .el 4ercosur

&rganigrama 3 &rganigrama funcional de la corte suprema de usticia

!. Conclusi"n El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae venta as, debido a %ue permite observar la estructura interna de una organizacin+ y por otra parte trae desventa as %ue esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo %ue es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una

organizacin la cual :ay %ue representar. Estos muestran los niveles err%uicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los %ue se utilizan con mas frecuencias, mientras %ue los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la venta a ms resaltante de un organigrama es %ue muestra %uien depende de %uien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. 's* como existen m(ltiples factores positivos, tambi$n se detallan las desventa as, considerndose muy desfavorable de aspecto %ue con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya %ue algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual :ace %ue un organigrama sea obsoleto. )a erar%u*a constituye un principio bsico de la organizacin y tambi$n lo es de la direccin. #. $ibliografa

4E);>I&FF, 0amn 7.! )a Estructura de la &rganizacin. #niversidad 5entral de 7enezuela, 5aracas, /8B8. ?E006, Aeorge! Principios de 'dministracin. 4$xico, /8B/. 0;55'0.;, 0icardo! El 4anual del .irector, 4adrid, /8B9.

?raba o enviado por! 'na 4aria 0o as 5;! /@398==8 4airena 0omero Sanc:ez 5;! /B2=22J3 mairenacarameloKarrobaL:otmail.com 4ariluz Suarez 5;! /9@2288= Fran< 7els%uez 5;! /@22=3B3 4arcel 7illarroel 5;! /M//=M=3

Comentarios

& 'a es(ra(egia de 'a organizaci)n* El desarrollo del trabajo apunta a la parte de confeccin de un organigrama, pero no toca en ningn punto el hecho que las organizaciones deben tener definido algn punto de llegada y en base a eso tomara el que camino que corresponda, esto es para relacionarlo con la "estrategia" de la organizacin, de la cual se derivan todas sus decisiones de gestin y administrativas. or otro lado, es conveniente analizar las ventajas y desventajas de adoptar algn tipo de estructura organizacional u otro, por ejemplo definir el organigrama solo como funcional, o por productos o l!neas de productos, por ubicacin geogr"fica, matricial, etc. #aludos
$aniel% & '(()*(+*'( %,-,.-/+

+,e -a. de 'os errrores a' -acer ,n organigra/a 0o hay nada de los errrores al hacer un organigrama.
ibis & '((1*(,*%, %1-'%-/'

manuales
%$JE&'(%S) /. Proporcionar a las diversas reas de la empresa los manuales ?$cnicos de &rganizacin %ue respalden su operacin, de acuerdo a la estructura orgnica autorizada. 2. .esarrollar los sistemas de operacin de las diversas reas de la empresa. 3. .otar de la infraestructura informtica necesaria para la operacin de las reas de la empresa. *+,C'%,ES) /. >ormar las actividades %ue involucran los sistemas administrativos e informticos de la empresa. 2. 4antener la operacin de la empresa de acuerdo a la estructura orgnica autorizada e instrumentarla con las :erramientas t$cnicas de organizacin %ue respalden el cumplimiento de los ob etivos y funciones de cada unidad administrativa. 3. Plantear el desarrollo informtico de la empresa y dirigir su e ecucin. @. ;nvestigar sobre las innovaciones tecnolgicas en materia informtica y evaluar su aplicacin en la empresa. 9. .irigir, elaborar e implantar los sistemas administrativos e informticos de carcter institucional y coordinar los sistemas espec*ficos de las reas sustantivas y de apoyo. B. Promover la ad%uisicin de los e%uipos de cmputo necesarios para soportar los sistemas. M. Promover la capacitacin informtica en las reas usuarias de la empresa. J. 'dministrar los recursos de cmputo con %ue cuenta la empresa. 8. 0epresentar al Empresa en los aspectos de informtica ante los organismos externos. /=. 'nalizar la factibilidad de ad%uirir o contratar servicios informticos %ue re%uieran las reas usuarias de la empresa. -E.E,C'/ 0E %.-/,'1/C'2, 3 ,%.4/&'('0/0 %$JE&'(%S) /. 7igilar %ue la estructura orgnica autorizada sea analizada constantemente, para lograr un me or aprovec:amiento y desarrollo de los recursos :umanos, materiales y financieros de la empresa. 2. 7igilar %ue los sistemas operativos y procedimientos de cada unidad administrativa de la empresa, definan los m$todos de traba o ms eficientes %ue permitan el me or desempe1o de las tareas encomendadas, as* como la factibilidad de automatizacin e integracin.

3. Planear el desarrollo de los sistemas de cmputo institucionales para respaldar las actividades sustantivas de la empresa. *+,C'%,ES) /. .irigir la elaboracin de la estructura orgnica y 4anual de &rganizacin de la empresa para su difusin oficial. 2. Supervisar el registro y control de la estructura orgnica, catlogo de puestos, distribucin de plazas y registro de firmas autorizadas para cada unidad administrativa de la empresa. 3. Establecer el sistema permanente de actualizacin del 4anual de &rganizacin. @. .irigir la elaboracin de los sistemas administrativos, pol*ticas y procedimientos orientados a la automatizacin de la operacin de las unidades administrativas de la empresa. 9. >ormar las actividades %ue involucran los sistemas administrativos e informticos de la empresa. B. 4antener la operacin de la empresa de acuerdo a la estructura orgnica autorizada e instrumentarla con las :erramientas t$cnicas de organizacin %ue respalden el cumplimiento de los ob etivos y funciones de cada unidad administrativa. M. Planear el desarrollo informtico de la empresa y dirigir su e ecucin. J. .irigir, elaborar e implantar los sistemas administrativos e informticos de carcter institucional y coordinar los sistemas espec*ficos de las reas sustantivas y de apoyo. 8. Promover la capacitacin informtica en las reas usuarias de la empresa. /=. 0epresentar al Empresa en los aspectos de informtica ante los organismos externos. //. 'nalizar la factibilidad de ad%uirir o contratar servicios informticos %ue re%uieran las reas usuarias de la empresa. S+$-E.E,C'/ 0E %.-/,'1/C'2, %$JE&'(%) /. Proveer a las autoridades el respaldo t$cnicoNfuncional para la toma de decisiones relacionadas con las modificaciones a la estructura orgnica y puestos de la empresa, con base en la normatividad vigente y lineamientos en materia de &rganizacin, a fin de me orar el funcionamiento de las unidades administrativas y optimizar los recursos aplicados en las plazas con las %ue cuenta la Entidad. *+,C'%,ES) /. 0ealizar el anlisis funcional de las estructuras organizacionales y plazas de las unidades administrativas de la empresa, para emitir una opinin t$cnica. 2. Elaborar .iagnsticos administrativos de las unidades administrativas de la empresa %ue lo re%uieran, con el propsito de darlos a conocer a las autoridades, para la toma de decisiones.

3. Elaborar Estudios de ?iempos y 4ovimientos, as* como Estudios de 5argas de ?raba o, con el fin de emitir una opinin t$cnica. @. Proponer a las autoridades, con base en los anlisis t$cnicos realizados, posibilidades de solucin a los asuntos relacionados con la estructura orgnica y puestos de la empresa, para su toma de decisiones. 9. Preparar el 0egistro ante la #nidad de Servicio 5ivil, de las modificaciones a la estructura orgnica de la empresa, para autorizacin del ?itular de la .ireccin de 'dministracin y Sistemas. B. Elaborar el 4anual de &rganizacin de la empresa correspondiente a la estructura orgnica registrada en la #nidad de Servicio 5ivil, para mantener actualizada la informacin de los ob etivos y funciones de las unidades administrativas de la empresa. M. &btener la .escripcin de los Puestos de la empresa a fin integrar el 4anual respectivo, para consulta espec*fica de las reas de la empresa J. 0ealizar la valuacin de los puestos de la Entidad, como integrante del 5omit$ de 7aluacin de Puestos, con el propsito de asignar a los puestos el valor %ue les corresponde dentro de la estructura organizacional de la empresa. 8. Emitir los .ictmenes y &piniones ?$cnicas de los 5ontratos de Honorarios, para respaldar funcionalmente la contratacin del rea de 0ecursos Humanos. /=. 0ealizar los movimientos de altas, cambios y ba as de las unidades administrativas y de las plazas de la empresa en el sistema respectivo, para mantener actualizados los datos correspondientes en la Plantilla de Personal institucional. S+$-E.E,C'/ 0E 5.%CES%S /04','S&./&'(%S %$JE&'(%S) /. 0evisar y mantener actualizados los procedimientos y pol*ticas institucionales %ue regulan, cada unidad administrativa del la empresa a los es%uemas de operacin %ue demanda su dinmica de operacin,.optimizando el uso de los recursos materiales y tecnolgicos y la aplicacin de m$todos de traba o y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las actividades. *+,C'%,ES) /. .eterminar t$cnicamente en coordinacin con los usuarios, la posibilidad de automatizar los procedimientos, indicando claramente las prioridades reales de acuerdo a los vol(menes de traba o y mane o de informacin. 2. Elaborar los sistemas administrativos, pol*ticas y procedimientos de las unidades administrativas de la empresa. 3. 'nalizar los sistemas integrales de operacin de las unidades administrativas existentes para determinar el grado de eficiencia y optimizacin de tareas. @. ;mplantar los sistemas administrativos y procedimientos de nueva estructuracin y realizar las pruebas y a ustes de operacin necesarias para su desarrollo.

9. Elaborar y actualizar los manuales de pol*ticas y procedimientos de las unidades administrativas de la empresa y darlos a conocer en la pgina institucional publicada por medio de ;ntranet de la empresa. B. 'utorizar la elaboracin del dise1o de las formas continuas institucionales para su posterior reproduccin. M. 5ontribuir a la modernizacin de la operacin de los procesos a trav$s del dise1o de m$todos y de sistemas integrales de administracin. J. ;ntegrar la carpeta para la celebracin de las reuniones del 5omit$ de >ormatividad y dar seguimiento a la implantacin de los acuerdos tomados. 8. ;dentificar los procesos administrativos y m$todos de traba o susceptibles de ser me orados %ue operan la empresa y proponer las adecuaciones correspondientes a las pol*ticas o procedimientos institucionales %ue permitan mantener el grado de eficiencia y modernizacin en la operacin de los procesos. -E.E,C'/ 0E S%5%.&E &6C,'C% %$JE&'(%) /. Proporcionar y asegurar la operacin de los recursos informticos, as* como el apoyo para su uso y la b(s%ueda de la calidad total a trav$s de la capacitacin, la automatizacin de oficinas y el mantenimiento de los sistemas y redes de comunicacin, de acuerdo a los lineamientos relacionados con la normatividad y procedimientos internos, para proporcionar al personal de la empresa las :erramientas y facilidades para el desarrollo automatizado de sus actividades. *+,C'%,ES) /. .efinir y desarrollar el Programa ;nstitucional de .esarrollo ;nformtico para la planeacin estrat$gica en materia de tecnolog*as de cmputo y de informacin. 2. 5oordinar la planeacin de re%uerimientos t$cnicos necesarios para cubrir las necesidades de sistematizacin de informacin de las reas usuarias. 3. E ecutar un plan de investigacin de mercado de nuevos productos y tecnolog*a con miras a ad%uirir el :ardDare y el softDare con ms venta as para satisfacer los re%uerimientos de informacin. @. .eterminar el plan presupuestal y el programa para la ad%uisicin de e%uipos, programas y pa%uetes de cmputo, desarrollo de sistemas con apoyo externo, contratacin de asesor*as y gastos de mantenimiento y soporte a la base instalada, para garantizar la operacin informtica. 9. .eterminar las bases de concursos y dictmenes t$cnicos %ue coadyuven a lograr las ad%uisiciones ms venta osas en servicio y precio. 'poyar en la licitacin, calificacin y certificacin de bienes informticos %ue se ad%uieran. B. 5oordinar los traba os de desarrollo de sistemas para proporcionar las :erramientas de automatizacin de las actividades de la empresa, as* como supervisar el dise1o de aplicaciones en internet para apoyar la difusin y promocin de la empresa.

M. 4antener un control y registro de los gastos presupuestales del :ardDare, softDare y servicios contratados. J. 'dministrar los servicios de asesor*a y soporte t$cnico para asegurar la operacin y uso adecuado de los e%uipos y pa%uetes de cmputo. 8. 5oordinar los servicios de correo electrnico, de seguridad de informacin de acceso corporativo a internet, as* como la operacin de la pgina de intranet e internet, para asegurar el acceso a los medios informticos de comunicacin institucional. /=. Promover y apoyar la capacitacin especializada al personal t$cnico de la Subdireccin de Sistemas y coordinar el programa de capacitacin en materia informtica de los usuarios en general, para elevar el nivel de la cultura informtica del la empresa. //. ;mplementar la operacin del 5omit$ de ;nformtica de la empresa. S+$-E.E,C'/ 0E /+&%4/&'1/C'2, 0E %*'C',/S %$JE&'(%S) /. 'lcanzar la optimizacin en la sistematizacin de las funciones bsicas y grados ptimos de capacitacin del personal para lograr la autosuficiencia de los usuarios. *+,C'%,ES) /. 'nalizar permanentemente las alternativas existentes en nuevas tecnolog*as %ue coadyuven en la satisfaccin de re%uerimientos de automatizacin de las funciones bsicas de las reas. 2. 5on untamente con la Subdireccin de Sistemas y la Aerencia de Soporte ?$cnico, analizar la inversin re%uerida para las ad%uisiciones en materia microcomputacional y determinar las prioridades de los diferentes proyectos %ue proporcionen mayores beneficios a la ;nstitucin. 3. .efinir y establecer los estndares y las especificaciones t$cnicas necesarias para la ad%uisicin de e%uipo microcomputacional y pa%uetes de cmputo. @. En coordinacin con la Aerencia de Soporte ?$cnico, instrumentar todas las etapas de la seleccin, ad%uisicin e instalacin de bienes informticos microcomputacionales. 9. 0esguardar y administrar las licencias de softDare ad%uiridas por la ;nstitucin. B. ;nstalar, configurar y distribuir los e%uipos, perif$ricos, dispositivos y softDare de la plataforma microcomputacional, manteniendo un control de su ubicacin. M. Establecer mecanismos de evaluacin del uso de los recursos microcomputacionales a las diversas reas de la ;nstitucin. J. Establecer los programas de capacitacin a nivel institucional en el uso de pa%uetes para computadoras personales para lograr la autosuficiencia de los usuarios.

8. Proporcionar asistencia t$cnica para procurar el buen funcionamiento y uso correcto de los e%uipos y pa%uetes de cmputo, atendiendo a los usuarios %ue reportan problemas en el mane o de los recursos microcomputacionales. /=. 0egistrar sistemticamente las fallas y problemas presentados por los usuarios, elaborando informes de reportes atendidos, pendientes, acciones tomadas, etc. S+$-E.E,C'/ 0E SE.('C'%S 0E C245+&% %$JE&'(%) /. 'dministrar y coordinar los servicios informticos ,Servicio de 4antenimiento a los Eienes ;nformticos, 0ed de comunicacin de datos, 5orreo Electrnico, 'cceso a ;nternet, 'cceso a los Sistemas ;nstitucionales, Seguridad de la ;nformacin, Suministros ;nformticos- con %ue cuenta la empresa para el desempe1o de sus actividades diarias a fin de asegurar %ue se proporcionen de manera ininterrumpida tanto en &ficinas 5entrales cono en los 5;PSOs. *+,C'%,ES) /. En con unto con las Aerencia de Soporte ?$cnico y Subgerencia de .esarrollo de Sistemas, estructurar los planes de instalacin, puesta en marc:a y operacin de los servicios re%ueridos por las unidades usuarias. 2. .efinir la metodolog*a y normatividad para el uso racional de la infraestructura de cmputo y supervisar su cumplimiento. 3. 'dministrar y operar los recursos de los e%uipos de cmputo, servidores asignados y vigilar el correcto funcionamiento %ue permita proporcionar un servicio continuo, manteniendo un registro sistemtico de fallas de e%uipo e instrumentando los mecanismos de recuperacin para solventar contingencias. @. Planear y supervisar el mantenimiento preventivo y correctivo de los bienes informticos e instalaciones diversas, a trav$s de los convenios y de los contratos establecidos, controlando la facturacin por dic:os servicios. 9. Establecer las especificaciones t$cnicas necesarias para la ad%uisicin de los bienes informticos y suministros informticos. B. 5ontrolar y administrar los suministros informticos para la ptima operacin de los sistemas, suministrndolos oportuna y racionalmente, manteniendo una disponibilidad suficiente. M. Establecer las medidas de control y seguridad y acceso a las instalaciones f*sicas del 5entro de 5mputo. J. 5ontrolar la seguridad de los servidores institucionales, del ;nternet, del correo electrnico y de las computadoras personales. 8. 7elar por la seguridad de la informacin en los e%uipos de cmputo asignados, instrumentando los procedimientos de respaldo y recuperacin correspondientes, as* como administrar la cintoteca. /=. Proporcionar asesor*a y soporte t$cnico en softDare a los usuarios de e%uipo de cmputo y elaborar los informes correspondientes.

//. 'dministrar la base de datos institucional para proporcionar un servicio ininterrumpido a las aplicaciones institucionales. /2. 'dministrar y proporcionar los servicios de internet y correo electrnico en las &ficinas 5entrales y los .esarrollos 0egionales de la empresa. /3. .ise1ar y supervisar el funcionamiento de la red de datos en &ficinas 5entrales y .esarrollos 0egionales con el fin de mantener la comunicacin de manera ininterrumpida. /@. 'nalizar los nuevos desarrollos informticos en sistemas operativos, bases de datos y programas para asesorar a los mandos superiores sobre los beneficios de estos. S+$-E.E,C'/ 0E S'S&E4/S %5E./&'(%S 3 .E0ES 0E C%4+,'C/C'2, %$JE&'(%) /. Aarantizar la eficiencia en el funcionamiento de las 0edes de 5omunicacin de 7oz y .atos, tanto en &ficinas 5entrales como .esarrollos 0egionales del la empresa. *+,C'%,ES) /. 'dministrar y supervisar el Sistema ;ntegral de 5omunicaciones, dentro de &ficinas 5entrales y .esarrollos 0egionales. 2. 'dministrar y mantener el Sistema de ?arificacin de llamadas conforme a los re%uerimientos y pol*ticas %ue determine la Aerencia de 0ecursos 4ateriales. 3. 'dministrar y mantener el sistema multil*neas, instalado en &ficinas 5entrales. @. 4antener el inventario y control de los programas y e%uipos %ue conforman el Sistema ;ntegral de 5omunicaciones. 9. Planear, implementar y vigilar los mecanismos de control %ue garanticen la seguridad y confidencialidad de los recursos del Sistema ;ntegral de 5omunicaciones. B. 'tender los reportes de fallas del Sistema ;ntegral de 5omunicaciones, manteniendo un registro de contingencias, analizando la problemtica y, en su caso, canalizando a los proveedores correspondientes, procurando el restablecimiento de los servicios a la brevedad posible. M. Establecer las especificaciones t$cnicas necesarias para la ad%uisicin de e%uipos de comunicaciones. J. Establecer las especificaciones t$cnicas necesarias para el otorgamiento de los contratos de mantenimiento yPo actualizaciones de los e%uipos %ue conforman el Sistema ;ntegral de 5omunicaciones. 8. Participar en el dise1o de la ar%uitectura de la 0ed de 7oz y .atos del la empresa.

/=. 5ontacto permanente con los proveedores de tecnolog*a de comunicaciones, para estar informados de las tendencias tecnolgicas y poder tomar decisiones buscando mantener los sistemas ba o una tecnolog*a de punta. //. 'segurar el buen funcionamiento en las redes de comunicacin de voz y datos de la empresa, proporcionando el mantenimiento preventivo y correctivo de sus componentes mediante los proveedores para el caso. S+$-E.E,C'/ 0E 0ES/..%LL% 0E S'S&E4/S %$JE&'(%S) /. .esarrollar los sistemas de cmputo institucionales para respaldar las actividades sustantivas de la empresa y proporcionar su mantenimiento. 2. Establecer estndares para el desarrollo de los sistemas en operacin. *+,C'%,ES) /. 5oordinar con la Subgerencia de Procesos 'dministrativos el desarrollo e implantacin de sistemas integrales de cmputo, institucionales y espec*ficos. 2. .esarrollar los sistemas de informacin y preparar la delegacin de su operacin a las reas, para %ue $stas sean las responsables de su aplicacin. 3. 4antener actualizada la documentacin de los sistemas en operacin. @. Proporcionar asesor*a y capacitacin en materia de informtica a las reas de la empresa %ue lo re%uieran. 9. Elaborar y establecer los estndares para el desarrollo de sistemas y vigilar su aplicacin. B. .efinir el ambiente de operacin para el desarrollo de sistemas %ue permitan dictaminar los re%uerimientos del e%uipo de cmputo.

Analisis de puestos
'ntroducci"n Para %ue el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos :umanos y las necesidades de su organizacin. )a actividad del departamento de recursos :umanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. )os puestos de traba o constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. 7. /n8lisis de la informaci"n sobre 9uestos) 9ers9ectiva general. 'ntes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. .ebido a su familiaridad con las funciones de las personas %ue estn a su cargo, los gerentes de reas espec*ficas no re%uieren, por lo com(n, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. ' medida %ue aumenta el grado de comple idad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos+ esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, %ue consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una

organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de traba o y no de las personas %ue lo desempe1an. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por e emplo, encontrar candidatos %ue re(nan las caracter*sticas necesarias para un puesto, ni se1alar niveles salariales de acuerdo con el mercado. )as principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son! /. 2. 3. 4. 9. 6. 7. 8. 5ompensacin e%uitativa y usta. #bicacin de los empleados en los puestos adecuados. .eterminacin de niveles realistas de desempe1o. 5reacin de canales de capacitacin y desarrollo. ;dentificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos :umanos. Propiciar condiciones %ue me oren el entorno laboral. Evaluar la manera en %ue los cambios en el entorno afectan el desempe1o de los empleados. 8. Eliminar re%uisitos y demandas no indispensables. /=. 5onocer las necesidades reales de recursos :umanos de una empresa. 3. %btenci"n de informaci"n 9ara el an8lisis de 9uestos 'ntes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus ob etivos, sus caracter*sticas, sus insumos ,personal, materiales y procedimientos- y los productos o servicios %ue brinda a la comunidad. Estudian tambi$n los informes %ue generan varias fuentes como! la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempe1o, se realizan los siguientes pasos! ;dentificacin de puestos. Es una tarea sencilla en una organizacin pe%ue1a. En una empresa grande, es posible %ue se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. 'un%ue no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de muc:a utilidad. .esarrollo del cuestionario. ?iene como ob etivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, :abilidades y niveles de desempe1o necesarios en un puesto espec*fico.

;dentificacin y actualizacin! se procede primero a identificar el puesto %ue se describir ms adelante, as* como la fec:a en %ue se elabor la (ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. .eberes y responsabilidades! muc:os formatos especifican el propsito del puesto y la manera en %ue se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. )os deberes y responsabilidades espec*ficos permiten conocer a fondo las labores desempe1adas. 'ptitudes :umanas y condiciones de traba o! describe los conocimientos, :abilidades, re%uisitos acad$micos, experiencia y otros factores necesarios

para la persona %ue desempe1ar el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. 'simismo, permite la planeacin de programas de capacitacin espec*fica. >iveles de desempe1o! en el caso de muc:as funciones industriales, suelen fi arse niveles m*nimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muc:as ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales %ue resulte procedente para determinar dic:os niveles.

&btencin de datos. El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de t$cnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

Entrevistas! el analista visita personalmente al su eto %ue puede proporcionarle informacin relevante sobre alg(n puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas %ue abar%uen las variantes concretas %ue presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo! suele entrevistarse tanto a personas %ue desempe1an el puesto como a sus supervisores ,%ue se entrevistan despu$s. ' fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado-. 5omit$s de expertos! aun%ue igualmente costoso y lento, el m$todo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente (til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempe1ado por numerosas personas. Eitcora del empleado! una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, seg(n las consigna $l mismo en un cuaderno, fic:a o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. )a verificacin de estas bitcoras no es una alternativa com(n para obtener informacin sobre un puesto, por%ue significan una inversin en t$rminos considerables de tiempo. &bservacin directa! este m$todo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconse able de ar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ning(n puesto. El m$todo ideal! flexibilidad en los procedimientos y sentido com(n.

4. /9licaciones de la informaci"n sobre an8lisis de 9uestos. )a informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempe1o necesarios para una funcin determinada. .escripcin de puestos! Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de traba o y otros aspectos relevantes de un puesto espec*fico. ?odas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compa1*a, para preservar la comparabilidad de los datos.

.atos bsicos! una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo %ue se :aya asignado al puesto ,clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el n(mero de personas %ue lo desempe1an-!

Fec:a, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. .atos de la persona %ue describi el puesto, para %ue el departamento de personal verifi%ue la calidad de su desempe1o y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. )ocalizacin! departamento, divisin, turno ,del puesto-. Rerar%u*a, para establecer niveles de compensacin. Supervisor, es la persona %ue e erce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muc:as maneras con el desempe1o %ue se logre. 5aracter*sticas especiales! r$gimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de :orario, si debe existir disponibilidad para via ar, etc. 0esumen del puesto! despu$s de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades %ue se deben desempe1ar. Es ideal %ue el resumen conste de pocas frases, precisas y ob etivas. 5ada responsabilidad se describe en t$rminos de las acciones esperadas y se destaca el desempe1o. 5ondiciones de traba o! no slo las condiciones f*sicas del entorno en %ue debe desempe1arse la labor, sino tambi$n las :oras de traba o, los riesgos profesionales, la necesidad de via ar y otras caracter*sticas. 'probaciones! las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en %ue se ubica el puesto y el gerente de personal. Especificaciones del puesto! )a diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva %ue se adopte. )a descripcin define %u$ es el puesto. )a especificacin describe %u$ tipo de demandas se :acen al empleado y las :abilidades %ue debe poseer la persona %ue desempe1a el puesto. >o es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. >iveles de desempe1o! El anlisis del puesto permite tambi$n fi ar los niveles de desempe1o del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas ob etivas %ue deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. )os sistemas de control de puestos poseen cuatro caracter*sticas! niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. )os niveles de desempe1o en un puesto se desarrollan a partir de la informacin %ue genera el anlisis del puesto. 5uando se advierten niveles ba os de desempe1o, se toman medidas correctivas. )as toma el supervisor, aun%ue en algunos casos interviene el gerente. )a accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la %ue debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. 5uando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para %ue el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. 5. El sistema de informaci"n sobre los recursos :umanos. )as descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempe1o integran la base m*nima de datos %ue necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

&rganizacin de la base de datos! .isponer la informacin para su ingreso en arc:ivos magn$ticos o en papel re%uiere en muc:os casos el traba o coordinado del departamento de personal con el de cmputo. )a base de datos se organiza con el postulado de %ue los puestos constituyen una unidad bsica. 5ada vez ms, los puestos se organizan en grupos laborales. )os grupos laborales son con untos de puestos similares, llamados puestos tipo o t*pico. .ise1o de puestos. )os puestos constituyen el v*nculo entre los individuos y la organizacin. .ado %ue la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de traba o idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los dise1os de puestos. El dise1o de un puesto muestra los re%uerimientos organizativos, ambientales y conductuales %ue se :an especificado en cada caso. )a productividad del empleado, su satisfaccin con la labor %ue lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gu*a de lo bien dise1ado %ue se encuentre el puesto. 5uando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su dise1o, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, %ue as, protestas sindicales, sabota es. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. 'simismo, no en todos los casos puede culparse al dise1o por la conducta negativa de las personas %ue tienen determinada funcin. Elementos organizativos del dise1o de puestos! Estos elementos se relacionan con la eficiencia. )os puestos adecuadamente dise1ados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. )a especializacin constituye un elemento esencial en el dise1o de puestos. 5uando los traba adores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. Sste es un enfo%ue mecanicista, %ue procura identificar todas las tareas de un puesto, para %ue estas tareas puedan disponerse de manera %ue se reduzcan al m*nimo de tiempo y esfuerzo de los traba adores. #na vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un n(mero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. )os puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. El enfo%ue mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendiza e %ue re%uiere el obrero o el empleado. Esta t$cnica se utiliza muc:o en operaciones de ensamblado. 0esulta especialmente efectiva cuando se emplea a traba adores sin calificacin o sin experiencia en traba os industriales. Este enfo%ue :a cedido el paso a dise1os de puestos elaborados ba o la ptica del flu o de traba o y de las prcticas laborales. Flu o de traba o. 5uando se estudia la naturaleza del producto o servicio %ue se va a procesar, se puede determinar la l*nea ideal de flu o para %ue el traba o se efect(e con eficiencia. Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempe1o del traba o. Pueden originarse en los :bitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona %ue dirige la empresa, etc.

Elementos del entorno en el dise1o de puestos! 'l dise1ar puestos es necesario tener en cuenta tanto la :abilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. 'simismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. )as demandas de eficiencia deben balancearse con la :abilidad y disponibilidad reales de los empleados %ue puede proveer el mercado. .emandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambi$n influido por las demandas y expectativas del entorno social. #n dise1ador :bil dar a los puestos %ue dise1a caracter*sticas %ue lo :agan deseable. Elementos conductuales en el dise1o de puestos! )os puestos no pueden dise1arse utilizando solamente los elementos %ue me oren la eficiencia. )os dise1adores de puestos se apoyan muc:o en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de traba o %ue satisfaga las necesidades individuales. )as personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempe1an me or cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son!

'utonom*a T responsabilidad por el traba o. Aozar de autonom*a significa ser responsable por la labor desempe1ada. ;mplica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. 5on esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. )a ausencia de autonom*a puede conducir a niveles pobres de desempe1o o apat*a. 7ariedad T uso de diferentes :abilidades y conocimientos. )a falta de variedad puede producir aburrimiento, %ue a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. ;dentificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es %ue no permiten %ue el empleado se identifi%ue con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y %uiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados %ue obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto ad%uiere especial relevancia cuando el individuo eval(a su aportacin a toda la sociedad. 0etroalimentacin T informacin sobre el desempe1o. 5uando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempe1o, :ay pocos motivos para %ue su actuacin me ore.

6. El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. 'umentar los aspectos conductuales %uizs repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solucin un*voca. )os expertos en personal deben esforzarse por lograr un e%uilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. )a productividad y la especializacin! )a creencia de %ue a ms especializacin corresponder*a siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. ' medida %ue un puesto se :ace ms especializado, sube tambi$n la productividad, :asta %ue elementos conductuales como el tedio :acen %ue se suspendan los avances en productividad.

)a satisfaccin y la especializacin! 'l principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. ' partir de cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin. )os puestos sin especializacin re%uieren per*odos largos de adaptacin. )a frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se a1ade cierto grado de especializacin. 5uando la especializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonom*a, variedad e identificacin con la tarea. )a productividad contin(a en ascenso slo si las venta as de la especializacin sobrepasan las venta as de la falta de satisfaccin. 'prendiza e y especializacin! 5uando un traba o es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se re%uiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempe1ar un traba o especializado. 0otacin y especializacin! 'un%ue un traba o especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms ba os. ' su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. 5uando las tasas de rotacin son altas, un nuevo dise1o del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas. ?$cnicas para el nuevo dise1o de puestos. El punto central en un nuevo dise1o de puestos con frecuencia es si un puesto espec*fico debe tener ms especializacin o no. )a respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los (nicos medios para determinar el punto en el %ue se ubica un puesto determinado. Especializacin insuficiente! 5uando los especialistas en personal consideran %ue los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. )as tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. )as tareas %ue no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de dise1ar puestos %ue incluyan menos tareas. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acad$mica %ue tenga la fuerza de traba o. ' mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de %ue aparezca el tedio como manifestacin grave. Especializacin excesiva! ' medida %ue la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los traba os rutinarios muy especializados, como los traba os industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. ' fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios m$todos. )as t$cnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen!

0otacin de labores. 5onsiste en asignar tareas cambiantes. )os puestos no cambian en s* mismos, son los empleados %uienes rotan. )a rotacin rompe la monoton*a del traba o muy especializado, por%ue re%uiere el uso de :abilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta t$cnica, ya %ue

no me ora los puestos en s* mismos. )a relacin entre tareas, actividades y ob etivos contin(a sin cambiar. .ebe ponerse en prctica slo despu$s de :aber considerado otras t$cnicas. ;nclusin de nuevas tareas. 4ediante esta t$cnica se incrementa el n(mero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. 0educe la monoton*a mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de :abilidades del empleado. Enri%uecimiento del puesto. 5on base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta t$cnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonom*a y control. )a inclusin de nuevas tareas, %ue consiste en sumar nuevas labores a las %ue ya se desempe1aban. En el proceso de enri%uecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. ' la t$cnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de e ecucin. El uso de t$cnicas de enri%uecimiento del puesto constituye un recurso al %ue siempre se puede apelar. )as cr*ticas :ec:as ms frecuentemente destacan la poca receptividad %ue suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de dise1arla y ponerla en prctica y los escasos datos de %ue se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. ?ambi$n se se1ala %ue esta t$cnica no es suficientemente radical.