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JENNIFER EDSTROM

UND MARLIN ELLER

BARBARIANS
LED BY
BILL GATES

MICROSOFT VON INNEN BETRACHTET:


WIE DIE REICHSTE
FIRMA DER WELT IHRE
MACHT AUSÜBT
Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme
Edstrom, Jennifer:
Barbarians Led by Bill Gates. Microsoft von innen betrachtet.
Jennifer Edstrom; Marlin Eller.
Aus dem Amerikan. von Martina Hesse-Hujber
und Birgit Pleier

1. Aufl. – Bonn:
MITP-Verlag, 1999

ISBN 3-8266-0506-3

ISBN 3-8266-0506-3
1. Auflage 1999
Alle Rechte, auch die der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des
Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder einem
anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages
reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet,
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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,
Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere
Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der
Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Übersetzung der amerikanischen Originalausgabe:


Jennifer Edstrom and Marlin Eller:
Barbarians Led by Bill Gates
Copyright © 1998 by Marlin Eller and Jennifer Edstrom
Printed in Germany © Copyright der deutschen Ausgabe 1999
by MITP-Verlag GmbH, Bonn
Ein Unternehmen der verlag moderne Industrie AG, Landsberg
Lektorat: Geesche Kieckbusch, Esther Neuendorf
Korrektorat: Elke Günther
Druck: Media-Print, Paderborn
Coverillustration: Jon Conrad, Burbank
Umschlaggestaltung: Raquel Jaramillo, New York
und TASK, Bad Honnef
Innenlayout: Victoria Hartmann, New York
und Reemers EDV-Satz, Krefeld
Satz: Reemers EDV-Satz, Krefeld
Eigentlich beschwere ich mich nur darüber, daß noch
niemand ein anständiges Buch geschrieben hat.
Mir gefallen die, die es gibt, einfach nicht. Sie sind
fürchterlich ungenau. Schlimmer noch, sie fangen nichts
von der Begeisterung, dem Spaß ein. Was waren die
Entscheidungen? Warum hat es letztendlich funktioniert?
Was war Zufall und was war Können?

– Bill Gates
(Interview im Playboy vom 1. Juli 1994)
Für Catlin, »my soulmate«
– J.E.

Für Margaret und Eldon,


meine Eltern
– M.E.
VORWORT

Weltweit wurden die Softwareprodukte von Microsoft bereits


millionenfach verkauft; und ich gehe jede Wette ein, daß Sie
dieses Buch nicht aufgeschlagen hätten, wenn Sie das
Unternehmen nicht schon irgendwie kennen würden, ich kenne es
allerdings aus einer anderen Warte. Ich habe bei Microsoft als
Programmierer zu arbeiten angefangen, als die Firma noch nicht
einmal 100 Angestellte zählte. Ich war in diesem Unternehmen
13 Jahre lang als Softwareentwickler und Projektleiter tätig und
habe somit seinen Entwicklungsprozeß miterlebt, der schließlich
solche Ausmaße annahm, daß pro Tag mehrere Leute eingestellt
werden mußten. Als ich das Unternehmen 1995 verließ, hatte es
bereits um die 20000 Mitarbeiter. Doch es befand sich noch
immer in einer Expansionsphase, in der es seinen Einflußbereich
ständig ausdehnte.
Während dieser Zeit habe ich mitverfolgt, wie das Bild, das die
Öffentlichkeit von Microsoft hatte, sich allmählich drastisch
veränderte. Anfangs kannte keiner die Firma, der allgemeine
Tenor lautete: »Nie davon gehört.« Diese Unkenntnis ging dann
über in eine Art Bewunderung für den Schnellstart, den dieser
kleine Emporkömmling hingelegt hatte und gipfelte schließlich in
Verachtung und Angst vor dem scheinbar durch nichts
aufzuhaltenden Moloch. Für mich als Firmenzugehörigen war es
ein eigenartiges Erlebnis zu lesen, was die Presse und die
Analysten in all den Jahren schrieben. Es war ungefähr so, wie
wenn man seine eigene Stimme auf Band hört und sich dann
fragt: »Höre ich mich wirklich so an? Ist meine Stimme wirklich
so grauenhaft?«
Es bestand eine riesige Kluft zwischen dem Bild, das sich
meinen Kollegen und mir am Schauplatz des Geschehens bot und
der Meinung, die alle Außenstehenden vertraten. Diese Meinung
war eine Art Gemisch aus von Microsoft selbst verbreiteten
Werbebotschaften angereichert mit Gerüchten und
Spekulationen, die die Experten der Branche verbreiteten, da sie
Microsofts Äußerungen generell in Frage stellten.
Während Gerüchte und Spekulationen ihre eigenen Gesetze
haben, vertrete ich insgesamt die Meinung, daß selbst fundierte
Informationshäppchen meist zu wenig ergiebig, zu knapp
gehalten sind, um den im wesentlichen chaotischen Charakter des
Unternehmens wiederzugeben. In ihrem Streben nach
Kausalzusammenhängen tendieren sie dazu, jedweden Erfolg
eher einer machiavellistischen Brillanz zuzuschreiben als
einzugestehen, daß dieser Erfolg ein reiner Glücksfall war. Sie
erwecken den Eindruck, daß die Kapitäne der Branche
strategische Routen einschlagen und ihr Schiff dann elegant
durch die Meerengen manövrieren. Bei genauerem Hinsehen
handelt es sich aber eher um eine Wildwasserfahrt. »O, mein
Gott! Ein Riesenfelsen genau vor uns! Alle nach links! NEIN,
NEIN, das andere links!!!«
Dieses Buch soll die Meinung, die die Öffentlichkeit von
Microsoft hat, wieder etwas gerade rücken. Ich hoffe jedoch, daß
niemand diesen Insiderbericht fälschlicherweise für einen
Versuch hält, einen genauen geschichtlichen Abriß zu liefern, da
die Themen in erster Linie ausgewählt wurden, um die allgemein
vorherrschende Meinung über Microsoft zu kontrastieren. Die
hierin enthaltenen Informationen sind als Ergänzung und
Abrundung ihres Wissens über das Unternehmen gedacht und
sollen Ihnen dabei helfen zu erkennen, daß die Wirklichkeit in
den seltensten Fällen gerade Wege einschlägt, sondern
wahrscheinlich eher in verschlungenen Bahnen verläuft. Das
Leben eines um sich schlagenden Ungeheuers mit tausend
Köpfen kann nicht in einem einzigen Buch erzählt werden, so
auch nicht in diesem. Also: Auge auf, Kauf ist Kauf.
Ein Buch wie dieses kann man nicht alleine schreiben. Viele
Menschen haben ihre Zeit dafür geopfert, um uns mit einer Fülle
von Material und Informationen zu versorgen und uns
anschließend zu helfen, das Ganze zurechtzustutzen und in ein
einziges Buch zu packen. Ohne einen Anspruch auf eine
Wertigkeit oder Vollständigkeit stellen zu wollen, möchte ich in
diesem Zusammenhang unsere Lektoren, Eltern, Freunde,
Microsoft-Kollegen, Ehepartner sowie nächste und entfernte
Verwandte nennen. Es besteht nicht die geringste Chance, sie alle
namentlich zu nennen, und so möchte ich allen diesen Menschen
auf diese Weise meinen Dank aussprechen.
Und schließlich möchte ich dieses Buch, falls Sie, liebe Leserin,
lieber Leser, sich bis zu diesem Absatz vorgekämpft haben, Ihnen
widmen. Gäbe es nicht Hunderte Millionen von Menschen, die
unsere Software kauften, um damit zu spielen, zu arbeiten, mit
ihr abzustürzen und sie zu verteufeln, die uns ihre Zeit und ihr
Geld anvertrauten und bereit wären, mit uns die Wunder und die
Frustrationen dieser fortschreitenden Computerrevolution zu
teilen – so gäbe es auch Microsoft nicht – es gäbe keine
Geschichte, die man den Lesern erzählen könnte. Sie, liebe
Leserin, lieber Leser, sind nämlich die Sonne, die diese Blume
zum Erblühen und Wachsen gebracht hat, und dafür möchte ich
Ihnen meinen tiefsten Dank aus sprechen.
Ich habe Marlin zum ersten Mal 1994 getroffen, als ich gerade
einen Artikel über Videokomprimierung schrieb. Microsofts PR-
Abteilung hatte mir damals ein Interview mit Marlin ermöglicht.
Kurz darauf erzählte er mir, daß er ein Buch über Microsoft aus
der Sicht eines Insiders schreiben wolle. Der Rest ist Geschichte.
Ursprünglich sollte das Buch eine Autobiographie Marlins in der
Ichform werden; schließlich haben wir uns aber entschieden, von
»Marlin Eller« in der dritten Person zu erzählen. Dadurch
konnten wir sowohl unsere Aussagen als auch unzählige
Interviews anderer Personen, denen wir im Rahmen unserer
Arbeit begegnet sind, einbeziehen. Mein besonderer Dank gilt
Marlin, der mir eine so große Chance eröffnet hat und jahrelang
Interviews, Überarbeitungen und Klarstellungen über sich
ergehen ließ und mir Zutritt zu dem internen Kreis seiner
langjährigen Entwicklerkollegen bei Microsoft gewährte.
Wie Marlin bin auch ich in gewisser Weise ein Microsoft-
Insider, allerdings auf eine andere Art und Weise. Meine Mutter
hatte 1982 bei Microsoft zu arbeiten begonnen, um sich dort um
die Public Relations-Abteilung des Unternehmens zu kümmern.
Sie tut dies noch heute, allerdings über ihre eigene Agentur,
Waggener Edstrom. Seit meinem dreizehnten Lebensjahr wuchs
ich mit Microsoft auf und konnte höchstpersönlich Gates’
Metamorphose vom klassischen Computerbesessenen zu seinem
gegenwärtigen fast popidolartigen Status mitverfolgen. Im
Gegensatz zu Marlin hatte ich allerdings nie die Gelegenheit, die
Entwickler – die Leute, die die Microsoft-Uhr am Ticken halten –
kennenzulernen. Statt dessen hatte ich es mit Microsofts höheren
Führungsetagen zu tun. Ich nahm an unzähligen Microsoft-
Veranstaltungen teil, von Hochzeitszeremonien über
Produkteinführungen bis zu Abendessen mit Gates. Sie werden
sehen, daß die Dinge aus dem Blickwinkel der unmittelbar
Beteiligten eine erfrischend andersartige Gestalt annehmen.
Ich danke allen Entwicklern, die sich die Zeit genommen haben,
ihre Geschichten freimütig mit mir zu teilen und mir zu erklären,
was es wirklich bedeutet, für Microsoft zu arbeiten.
Ich danke meiner Mutter, die mich stets zum Schreiben
ermutigt hat – obwohl sie sich eigentlich etwas anderes für mich
vorgestellt hatte.
Ich danke Cheryl Currid von Currid & Company, die mich bei
dem Projekt stets ermutigt, unterstützt und inspiriert hat sowie
Ted Julian für seine analytische Brillanz.
Mein Dank gilt auch Bob Lorsch und Rowland Hanson, CRH &
Associates, für seine amüsanten Ausschmückungen und für seine
unglaubliche Geduld bei den endlosen Befragungen.
Ich danke insbesondere Dr. Catherine Waren und Holly
Hubbard Preston für ihre ausgezeichnete redaktionelle
Unterstützung und die Einblicke, die sie mir gewährten, sowie
John Domini für seine Hilfe in der frühen Phase des Projekts.
Ein Dankeschön geht auch an unseren Agenten, John
Brockman, für seine harte Arbeit sowie dafür, daß er das Buch
angenommen und einen so exzellenten Lektor und Verleger für
uns gefunden hat.
Und die höchste Ehre gebührt William Patrick, dem Meister des
Wortes bei Henry Holt and Company, der das Ganze in die Hand
genommen und sich für das Buch engagiert hat. Danke für deine
Zeit, deinen Enthusiasmus, deine Geduld, Führung und
Unterstützung, deinen Sinn für Humor und die brillante
Überarbeitung des Buchs.

Jennifer Edstrom
Portland, Oregon
BARBARIANS
LED BY
BILL GATES
PROLOG

Jim Clark betrachtete mit einem wohlwollenden Lächeln die vor


ihm liegende Tabelle. Der zweiundfünfzigjährige Vorsitzende
und Mitbegründer von Netscape Communications Corp, hatte
soeben die Quartalsergebnisse von seinem Finanzleiter erhalten.
Das Geschäftsjahr 1996 war nicht nur gut, es war hervorragend
gewesen.
Clark lehnte sich in seinem Stuhl zurück und sah sich die
Umsatzzahlen genauer an. 346,2 Millionen US-Dollar, das waren
erstaunliche 428 Prozent mehr Umsatz im Vergleich zu 1995.
Eine beträchtliche Leistung für ein Unternehmen, das erst seit
1994 bestand. An der Wall Street war man natürlich beeindruckt.
Seit der Börseneinführung des Unternehmens im August 1995
war die Netscape-Aktie um über 300 Prozent gestiegen und
erreichte 1996 einen Marktwert, der fünf Milliarden US-Dollar
überstieg. Clarks privater Anteil lag bei etwa einer Milliarde US-
Dollar – nicht schlecht für jemanden, der in Texas in ärmlichen
Verhältnissen aufgewachsen war.
Das Telefon auf Clarks Schreibtisch klingelte. Jemand aus der
Telefonzentrale erinnerte ihn daran, daß es Zeit für die
vierteljährliche telefonische Konferenzschaltung war. Mehr als
einhundert Wall Street-Analysten warteten darauf, dem
Vorsitzenden zu gratulieren und über die Zahlen zu plaudern.
Zu diesem Zeitpunkt hatte selbst Goldman Sachs, lange Jahre
Fürsprecher von Microsoft, Gates’ Unternehmen von seiner
Empfehlungsliste gestrichen und durch Netscape ersetzt.
Analysten der Brokerfirma waren der Meinung, daß Netscape die
Führung in der Internettechnologie übernommen hatte. Jetzt
beeilten sich Bill Gates und seine überlaufenden Ideenträger, in
diesem Spiel doch noch zu punkten. Sie hatten gar keine andere
Wahl. Schließlich hatte Bill Gates Wall Street-Analysten
während einer Pressekonferenz bei Microsoft im Dezember 1995
erklärt: »Ein Internet-Browser ist ein unbedeutendes Stück
Software.«
Zu dem Zeitpunkt allerdings, als Jim Clark sich vorbereitete,
die Ergebnisse von 1996 mit der Wall Street zu diskutieren,
hatten sich die Amerikaner bereits daran gewöhnt, daß bei der
Pepsi-Werbung die Web-Adresse des Unternehmens unten am
Bildschirm eingeblendet wurde: www.pepsi.com. Sie hatten sich
auch schon teilweise daran gewöhnt, diese Adresse und einige
tausend andere in die Netscape-Befehlszeile einzugeben. Die
Amerikaner hatten sich mit einem überraschenden Interesse im
Internet angemeldet, und Netscape dominierte den Internet-
Browser-Markt mit einem geschätzten Marktanteil von 83
Prozent. Microsoft lag mit mickrigen acht Prozent weit
abgeschlagen auf dem zweiten Platz zurück.
Eigentlich hätte Microsoft diese Befehlszeile ihr eigen nennen
können. Aber Microsoft hatte in das unendlich große Potential
des Internets geschaut… und es ignoriert.
1
DER WEG ZURÜCK

Microsoft, ein relativ junges Unternehmen, ist wohl noch


nicht erwachsen genug, um zu erkennen, wie es
hinsichtlich des öffentlichen Interesses und der Ethik des
Marktes agieren sollte.
U.S. Distriktrichter Stanley Sporkin

Myhrvolds dicke Finger flogen über die Tastatur, während er auf


seinen 21-Zoll-Monitor starrte. Die meisten Entwickler bei
Microsoft hätten für so einen Luxus einen Mord begangen, aber
Myhrvold war nicht irgendein Hacker. Er war Doktor der Physik
und hatte mit Stephen Hawking in Cambridge an
Quantenfeldtheorien der Gravitation gearbeitet. Er war außerdem
einer von Gates’ handverlesenen Technovisionären, die
Microsoft in die Zukunft führen sollten. Myhrvold hatte sich stets
nur mit dem neuesten und besten beschäftigt – egal, ob in der
Technologie oder der Feinschmeckerküche –, schon bevor seine
eigene Firma, DSR, 1986 von Microsoft aufgekauft worden war.
Er ließ zuguterletzt die Rechtschreibprüfung über sein neuestes
internes Memo ›Formate und Protokolle für
Anwenderinformationen‹ laufen. Myhrvold schrieb unglaublich
schnell. Er hatte von Anfang an die altmodische QWERTY-
Tastatur abgelehnt, die entwickelt worden war, um zu verhindern,
daß die Tasten hängenblieben, wenn jemand sehr schnell schrieb.
Statt dessen arbeitete er mit der DVORAK-Tastatur, die 1936
entwickelt wurde und die es ihm ermöglichte, um 100 Prozent
schneller zu schreiben.
Und Myhrvold schrieb viel.
Auf der Verteilerliste seines letzten Werks standen die üblichen
Verdächtigen: Bill Gates, Mike Maples, Paul Maritz, Charles
Simonyi sowie die wichtigsten Entwickler wie Marlin Eller und
Murray Sargent. Insgesamt war das Memo für 45 Leute bestimmt
und sollte die Leitung des Unternehmens verändern.
Myhrvold überließ es seiner Sekretärin, seine literarischen
Ergüsse zu verteilen und ging in Ellers Büro. Es war nur zwei
Türen von seinem entfernt in Gebäude 9, das noch zu der
ursprünglichen Struktur gehörte und über die Fontäne in der
Mitte des Microsoft-Geländes hinausragte. Eller war ein cleverer
Entwickler und wahrscheinlich auch einer der stursten bei
Microsoft. Er war schon Jahre bei der Firma gewesen bevor
Myhrvold dort anfing, und er hatte die gesunde Skepsis eines
alten Fuchses.
»Ist deine Gruppe jetzt personell voll ausgestattet, Marlin?«
fragte Myhrvold.
Eller sah von seinem 17-Zoll-Bildschirm auf und hörte auf zu
schreiben.
»Oh, ja«, sagte Eller. »Danke, daß du Gordo geschickt hast.«
Nathan grinste. Gordon Whitten war auch einer von den
cleveren alten Füchsen und absolut nicht zu führen, genauso wie
Eller. Myhrvold hatte beschlossen, daß sie ein perfektes Paar
seien und hoffte, daß sie sich vielleicht gegenseitig ausbooten
würden.
Myhrvold wandte sich zum Gehen.
»Ach, übrigens«, sagte er über die Schulter, »wirf mal einen
Blick auf mein Memo. Ich habe mal umrissen, welche Aufgaben
deine Gruppe erledigt.«
Eller verdrehte die Augen. Die Memos von Myhrvold waren
interne Verkaufsargumentationen, die in erster Linie Bill Gates
davon überzeugen sollten, daß die Technologien, über die
Myhrvold schrieb, eine Investition wert waren. Seine Memos
waren auch eine Art Reviermarkierung, mit denen er die anderen
leitenden Angestellten wissen ließ, daß sie sich aus seinem Reich
heraushalten sollten. »Das sind die Aufgaben MEINER Gruppe.
WIR erledigen das.« Zwischen den Zeilen konnte man lesen, daß
jedwede Konkurrenz von außen nicht willkommen war.
Myhrvolds Memos führten häufig zu heftigen Reaktionen unter
den Mitarbeitern von Microsoft. Entwickler wie Eller nahmen sie
zähneknirschend hin, da sie die Marschrichtung für Technologien
enthielten, deren Zeit offensichtlich erst in Jahrzehnten kommen
würde. Während einige von Myhrvolds Ideen wahrhaftig visionär
waren, waren andere einfach nur bizarr. Myhrvolds
Gedankenspiele hatten ein sehr breites Spektrum – er las sehr viel
–, aber sie gingen nicht unbedingt in die Tiefe. Wenn man
Myhrvolds Memos las, dann konnte man nicht immer
unterscheiden, welche Ideen nun real und durchführbar waren
und welche einfach in den Bereich der Science-fiction
einzuordnen waren. Myhrvold selbst schien sich nie viel
Gedanken um diese Unterscheidung zu machen, machte sie doch
seine Memos um so gefährlicher, da es so schwierig war, gegen
sie zu argumentieren. Wie konnte man beweisen, daß er unrecht
hatte, wenn er sich auf etwas bezog, was frühestens in zehn
Jahren eintreten würde?
Eller hatte keinen Grund, dieses Memo zu fürchten. Die
Forschungsarbeiten in seiner Gruppe liefen hervorragend, und es
gab keinen Grund zur Annahme, daß Myhrvolds neueste Order
dies ändern würde.
Er verließ das Büro und ging den Flur hinunter bis zum
Zentrum von Gebäude 9. Alle Gebäude bei Microsoft waren in
X-Form angelegt. Materialräume, Posträume und Cafeterias
befanden sich alle im Zentrum des X. Microsoft hatte diesen
Gebäudestil von IBM übernommen. Auf diese Weise erhielt man
die optimale Anzahl an Büros mit Fenstern.
Eller schnappte sich eine Cola aus dem Kühlschrank, ein
kostenloser Service, den Microsoft allen seinen mittlerweile über
11000 Angestellten bot, und ging zum Postraum. Er stellte sein
Getränk ab und nahm den Stapel Papier, der für ihn bestimmt
war. Oben drauf lag Myhrvolds Memo. Es sah ziemlich dick aus.
Eller ging zurück in sein Büro. Der noch dickere Stapel auf
seinem Schreibtisch schien gewachsen zu sein, seitdem er vor ein
paar Minuten das Büro verlassen hatte. Er zog das interne E-
Mail-System des Unternehmens vor. Bei der E-Mail konnte er
einfach irgendwelche Memos und Nachrichten löschen, anstatt
damit erst seinen Eingangskorb und dann seinen Papierkorb zu
füllen. Er verbrachte jeden Morgen zwei Stunden damit, sich
durch Hunderte von E-Mails zu arbeiten. Aber sobald es 11 Uhr
wurde, drückte er einfach auf »Lösche«. Wenn die Nachricht
wichtig genug war, so nahm Eller an, würde der Absender es
noch einmal versuchen.
Nun saß er an seinem Schreibtisch und blätterte Myhrvolds
zwölfseitigen Bericht durch. Das Memo beschrieb die Projekte,
die Myhrvold laufen hatte, um Microsofts führende Position in
dem aufsteigenden Markt zu sichern, der durch die Annäherung
von Fernsehen und Computer entstanden war. Es war eine
Sammlung von Ideen verschiedener Leute, die in einer klar
verständlichen Form zusammengetragen waren. Myhrvold war
lediglich der einzige, der die Zeit hatte, die Ideen zu Papier zu
bringen. Außerdem war er einer der wenigen »Softies« mit einer
Sekretärin, die ihm die Memos kopierte und verteilte.
Eller schob die schwarze Baskenmütze – sein ständiger
Begleiter – in den Nacken und nahm einen Schluck von seiner
Cola. Selbst im Sommer trug er sein Markenzeichen, um seine
fortschreitende Glatze nicht der Sonne auszusetzen. Im Winter
trug er einen Bart, im Sommer war sein lächelndes Gesicht
unverdeckt. Er leckte seinen Finger an und blätterte zu Seite vier,
die sich mit der Technologie befaßte, an der Eller gerade
arbeitete.
Eller war in der ACT, der Advanced Consumer Technology-
Gruppe, die Myhrvold erst vor kurzem eingerichtet hatte. Bill
Gates war entschlossen, Microsoft zum ersten
Softwareunternehmen mit einer internen Abteilung zu machen,
die sich voll und ganz dieser Forschung widmete. Die Gruppe
sollte für zwei Dinge von Nutzen sein: zum einen Zusatzprodukte
für Windows entwickeln, und zum anderen, wie Analysten oft
spekuliert haben, etwas von dem wahnsinnig hohen
Unternehmensgewinn absorbieren und dabei auf ideale Weise das
Potential für weitere Prüfungen seitens der Regierung verringern.
Seit 1988 hatte die Staatsanwaltschaft Microsoft überwachen
lassen, als ob das Unternehmen die Gambino-Familie wäre, ein
Trend, der sich im Laufe der Zeit nur verstärken würde.
Die erste Aufgabe der ACT war es, sich auf Anwendungen für
interaktives Fernsehen und sonstige Breitbandnetze sowie auf
Online-Dienste mit niedrigen Bandbreiten, kurzum auf Internet-
Technologien zu konzentrieren. Myhrvold hatte einige
Lieblingsprojekte, von denen die Schmalband-Internetstrategie,
die in dem Memo beschrieben wurde, die realistischste war.
Erst vor einem Monat hatte Myhrvold mit einem Marker an der
Tafel gestanden und die verschiedenen Strategien dargelegt.
»Mit Schmalband läßt sich heutzutage Geld machen«, sagte
Eller. Myhrvold kratzte seinen Bart und nickte zum
Einverständnis. Wenigstens dachte Eller, daß Myhrvolds Nicken
Zustimmung bedeutete.
Die Idee mit der niedrigen Bandbreite bestand darin, Computer
über eine simple Telefonleitung miteinander zu verbinden, indem
man Standardprotokolle verwendete, um Informationen mit der
Online-Welt auszutauschen. Eigentlich war das World Wide Web
gemeint. Natürlich existierte 1992 das Web weder bei Microsoft
noch sonst irgendwo. Und trotzdem war in diesem Moment die
Zeit für Microsoft reif, ein Standardprotokoll für die Online-Welt
zu erstellen, das jeder übernehmen konnte. Microsoft hätten dann
die Standards für alle folgenden Internetanwendungen gehört –
die nächste große Sache.
Für Bill Gates hätte dies ein Leichtes sein können. Schließlich
war er der Standardisierungskönig. Bevor Gates Mitte der 70er
Jahre die Computerszene betrat, existierte eine große Anzahl
verschiedener Rechnern nebeneinander, aber keiner von ihnen
konnte mit dem anderen kommunizieren, und sie hatten auch nur
wenige Gemeinsamkeiten. Gates’ erster Genieschlag war, die
Rechner mit der Microsoft-Programmiersprache BASIC zu
vereinigen.
Nicht einmal zehn Jahre später schlug Microsoft wieder zu und
brachte eine grafische Oberfläche für den PC heraus und setzte
mit Windows einen neuen Standard. Es war also keine
weithergeholte Idee, daß Microsoft denselben Anspruch jetzt an
das NETZ stellte. Der »Softie« wußte bereits, wie Grafiken
online sein könnten – Myhrvold sagte hierzu in seinem Memo:

Ich glaube, daß wir eine Wiederholung dieser Situation


erleben werden. Es wird Dutzende von verrückten neuen
Anwenderrechnern geben, die alle ihre Aufgabe eigenständig
erfüllen wollen. Fast alle werden am Ende scheitern, so wie
auch alle früheren PCs gescheitert sind. Die Asche dieser
geistreichen Versuche wird der Brutkasten für eine kleine
Anzahl an Standardplattformen sein, die eine kritische Masse
erreichen und einen Massenmarkt auslösen wird. Einen
Standard auf all diese Anwärter zu besitzen, ist eine
unglaublich starke Sache, da es dadurch ziemlich
unwahrscheinlich wird, daß man durch neue Entwicklungen
unerwartet getroffen wird. Der Trick für ein
Softwareunternehmen in Zeiten des Hardware-Chaos liegt
darin, auf die möglichen Gewinner zu setzen, und es gibt
eigentlich keinen besseren Weg, als dies bereits in der
Anfangsphase zu tun, wenn noch auf alle gesetzt werden kann.

Aber Myhrvold ließ sich im gesamten Memo nicht nur über


Schmalband oder Internet-Standards aus. Er und Gates waren
ebenso begeistert von einer evolutionären Sackgasse, dem
Breitband.
1992 war Myhrvold nicht der einzige in der Computerbranche,
der in die Zukunft schaute und über die ›große Konvergenz‹ von
Fernsehen und Computer – einer Breitband-Strategie – sprach.
Spekulationen liefen heiß über eine Welt mit fünfhundert
Fernsehkanälen, Video auf Anwahl, Online-Shopping und
interaktiven Spielen. Massige Server würden alle diese Daten in
sich beherbergen. Es hörte sich sehr faszinierend an, aber auch
ziemlich visionär. Es war die Welt der Comic-Familie Jetson, die
Bill Gates’ einfache Phantasie fesselte.
Das entstehende Schmalband-Internet hätte ein Ausgangspunkt
für Microsoft werden können, um diese Art der Konvergenz zu
vereinfachen, aber die niedrige Bandbreite war einfach nichts für
Gates. Sie war zu… weltlich.
David F. Marquardt, ein persönlich haftender Gesellschafter der
Technology Venture Inc. in Menlo Park, Kalifornien, und
Aufsichtsratsmitglied von Microsoft erinnerte sich an seine
Verwunderung, daß Microsoft so wenig in das NETZ investierte.
»Sie hatten ihre Firma nicht in Silicon Valley. Wenn du hier
arbeitest, dann fühlst du es überall«, sagte er der Business Week
im Juli 1996. Er brachte das Thema Internet bei einer
Aufsichtsratssitzung im April 1994 zur Sprache. Marquardt
beschreibt Gates’ Antwort so: »Da das Internet kostenlos war,
glaubte er, daß man damit kein Geld verdienen könne. Warum
sollte es dann ein interessantes Geschäft sein?«
Gates hingegen schwärmte von einer Welt mit unendlich vielen
Fernsehkanälen, digitaler Kunst an den Wänden und
computergesteuerten Geräusch-, Licht- und Temperaturreglern
im ganzen Haus.
Diese überheblichen Vorstellungen hatten ironischerweise
bereits das in den Schoß von Microsoft gelegt, was der Schlüssel
zum Erfolg hätte werden können. Anfang 1992 hatten sie ein
Projekt mit dem Namen »Homer« ins Leben gerufen, das sich
damit beschäftigen sollte, Kommunikationsstandards für das
traute Heim aufzustellen. Gates verwendete später einige dieser
Ideen für sein 53,4 Millionen US-Dollar teures Anwesen am
Lake Washington. Letztendlich war es diese Initiative, die
allmählich den Weg für das Remote Information-Protokoll (RIP)
bereitete.
Die Idee, die hinter dem RIP stand, ein Konzept, das Netscape
später so wunderbar in die Tat umsetzen sollte, bestand darin,
eine grafische Benutzeroberfläche zu schaffen, die es
Computeranwendern ermöglichte, eine Verbindung zu
Informationsprovidern, ähnlich wie dem heutigen World Wide
Web, herzustellen. Microsoft verfügte bereits über eine
installierte Basis von mehreren Millionen an DOS- und
Windows-Benutzern, die die Voraussetzungen für die Online-
Verbindung hatten. Microsoft hätte lediglich in der nächsten
Version seiner Betriebssysteme die RIP-Technologie im Paket
anbieten müssen, und das World Wide Web hätte sich wohl auf
eine andere Weise entwickelt, wobei für Netscape kein
Schaffensfreiraum mehr geblieben wäre.
Myhrvold versah Eller mit einem Budget und Personal für die
Remote Information-Protokoll-Gruppe, und Eller nahm eine
Reihe von Leuten aus dem Homer-Projekt mit. Bei seiner
Suche nach Leuten innerhalb des Unternehmens, mit denen er
die anderen Positionen füllen könnte, versuchte er auf alle Fälle,
die sogenannten QVers außen vor zu lassen. »QVers« war der
Microsoft-Jargon für »Quietly Vesting«, womit diejenigen
gemeint waren, bei denen es nicht mehr länger als sechs Monate
dauerte, bis ihre Aktienbezugsrechte vollständig übertragen
wurden. In der Regel waren sie bereits ein paar Millionen schwer,
so daß sie während dieser letzten sechs Monate nicht mehr gerade
das waren, was man motiviert nennen konnte.
Microsoft war in den frühen 80er Jahren sehr viel freigiebiger,
was die Mittelausstattung und die Bildung von Gruppen anging.
Damals kam ein Entwickler mit einer Idee zu Gates, und wenn
sie sich vernünftig anhörte, dann flössen die Mittel. Die
Entwicklungsleiter konnten ihre Gruppen mit so vielen Leuten
besetzen wie sie brauchten. Das Problem war, daß es immer noch
schwierig war, genügend wirklich erstklassige Köpfe zu finden,
um alle Gruppen auszustatten. Die Einstellungspolitik des
Unternehmens beruhte schon immer darauf, daß eigentlich
ständig fähige Entwickler gesucht wurden. Microsoft hatte
ausreichend Arbeit zu vergeben, so daß, wenn ein Talent entdeckt
wurde, es auch direkt eingestellt wurde. Die Leute wurden jedoch
nicht unbedingt für eine bestimmte Position angeworben. Es
gehörte bei Microsoft zum Bewerberauswahlverfahren dazu, daß
ein Dutzend Entwicklungschefs jeden Kandidaten interviewte,
wobei natürlich jeder die guten haben wollte. Wenn
beispielsweise der Leiter der Excel-Gruppe beschloß, daß er
einen bestimmten Entwickler brauchte, dann war abzusehen, daß
jemand aus der Word-Gruppe diese Person ebenfalls für sich
beanspruchen würde. Es kam dann meist zu einem lautstarken
Schlagabtausch.
Allmählich hatte Eller etwa ein Dutzend Leute für seine Gruppe
zusammengestellt, die meisten von ihnen waren aus dem
Unternehmen selbst. Einige hatten gerade andere Projekte im
Bereich Netzwerke oder Anwendungen beendet, andere wollten
in ihren momentanen Gruppen nicht mehr weiter arbeiten und
wieder andere waren aus der alten Homer-Gruppe.
Zu diesem Zeitpunkt gab es Netscape noch gar nicht. Der
Erfolg von Sun Microsystems, einem Riesen auf dem
Workstation-Markt, beruhte damals auf den Hardwareeinnahmen
aus dem Unix-Geschäft. Sie waren nicht auf Software
spezialisiert und hatten noch nicht einmal Java kommerzialisiert,
die heute führende Interpreter-Scriptsprache für das Internet.
Das NETZ war nur wie ein großer weißer Wal am Horizont zu
erkennen, so daß sich Eller letztendlich in der Lage sah, das zu
konstruieren, was er schon immer wollte – eine objektorientierte
Interpreter-Scriptsprache. Es sollte eine leichte, portierbare und
sichere Sprache sein, genauso wie Suns Java heute. Aber die
Interpreter-Scriptsprache war nur ein Teil des Remote
Information-Protokolls. RIP umfaßte eine Reihe von Internet-
Technologien wie einen Browser, ähnlich dem Navigator von
Netscape, Komprimierungs- und Dekomprimierungsverfahren
und Verschlüsselungen.
Bis Dezember arbeitete Ellers Gruppe auf diese Weise vor sich
hin. Eines Tages traf Myhrvold Eller zufällig in der
Eingangshalle und erkundigte sich nach dem Fortschritt der
Gruppe.
»Hey«, sagte Myhrvold. »Ich habe eine tolle Idee, wie man
Bilder komprimieren kann. Guck dir das mal an!«
Eller folgte Myhrvold in sein Büro. Er saß auf der Ledercouch,
während Myhrvold im Zimmer auf und ab ging und mit den
Händen in der Luft gestikulierte. Seine Augen leuchteten, seine
Stimme schwankte.
»Weißt du noch? Diese schattierten Computergrafiken, über die
wir gesprochen haben? Mir ist eingefallen, daß man die
Schattierungen durch das elektrische Feld darstellen könnte, das
von einer Elektronenladung abgegeben wird. Denk mal darüber
nach. Eine Ansammlung von elektrostatischer Aufladung erzeugt
dieses elektrische Feld. Um die Aufladung herum ist es
intensiver, und es fällt ab, je weiter es sich von den Aufladungen
fortbewegt, so wie bei einer quadratischen Umkehrfunktion.«
»Oh, ja, sicher«, sagte Eller und spitzte die Lippen.
»Es ist jedoch so…«, Myhrvold machte eine Pause und ging an
die Tafel, um dort E- und M-Gleichungen zu zeichnen. »Es gibt
dieses ganze Regelwerk, um die Probleme mit der Verteilung
elektrostatischer Aufladung zu lösen, wie etwa die Maxwellschen
Gleichungen. Also sollte man in der Lage sein, ein gegebenes
elektrisches Feld zu nehmen und zu berechnen, wie die
Verteilung der Ladungsmenge wäre, um dieses bestimmte Feld
aufzubauen. Dann könnte man das Bild komprimieren, indem
man nach der Verteilung der Elektronenladung auflöst und nur
die Positionen des Elektrons und deren Aufladungen sendet.
Dann kann der Rechner auf der anderen Seite das Bild wieder
zusammensetzen, indem er die Feldgleichung für die
Ladungsmenge berechnet.«
Eller kratzte sich den Kopf unter seiner Baskenmütze. Es war
mittlerweile achtzehn Jahre her, daß er sich im College mit
Mathematik beschäftigt hatte. Er konnte sich an keine
Gleichungen erinnern, mit denen man die Ladungsverteilung von
Elektronen berechnete, und er wollte sich eigentlich auch nicht
wieder damit beschäftigen. Es wäre sowieso zwecklos gewesen.
Myhrvold brachte nur auf eine etwas seltsame und furchtbar
komplizierte Weise eine Sache zum Ausdruck, der Eller bereits
auf einem viel direkteren Weg auf der Spur war.
Wenn man mit Myhrvold redete, dann war das fast ein bißchen
wie Hasch rauschen. Man bekam gewisse »Einblicke«, aber bei
Tageslicht besehen, machten diese Einblicke nur wenig Sinn.
Eller verließ Myhrvolds Büro, etwas durcheinander, schwindlig
und hungrig.
Wie konnte Gates diesem Menschen eine so mächtige Position
geben? Nicht, daß Myhrvold nicht intelligent war – er war sogar
außerordentlich intelligent. Aber Myhrvold war ein Kosmologe.
Kosmologen studierten Physik, aber dann gingen ihre Gedanken
zum Urknall und explodierenden Sternen und was in den ersten
Nanosekunden passierte. Für die experimentellen Physiker sind
die Kosmologen die »Spinner«. Während die Physiker bis auf die
dreizehnte Dezimalstelle runden, sprechen Kosmologen über
Wurmlöcher und Superstrings, und über das, was war, bevor es
das Universum gab.
Es gab viele Entwickler, die Myhrvold nicht mochten. Sie
waren diejenigen, die letztendlich den Code schrieben und die
Details kannten. Myhrvold, der alles nur im Großen sah, neigte
dazu, zu vergessen, wie lange es im Grunde genommen dauerte,
um etwas aufzubauen. Myhrvold war der Ansicht, daß man eine
neue grafische Architektur in nur zwei Wochen entwickeln
könnte. Leute wie Eller, die selbst drei Jahre damit verbracht
hatten, die Grafik für Windows zu entwickeln, wußten es besser.
Eller versuchte noch immer, sein Gleichgewicht
wiederzufinden, als er die Treppe hinunterging, um einen seiner
Mitarbeiter aufzusuchen. Alle in Ellers Gruppe befanden sich in
demselben Gebäude, allerdings weit verstreut. Das schnelle
Wachstum von Microsoft hatte dazu geführt, daß alle
nahegelegenen Büros besetzt waren, bevor er seine Gruppe
komplett zusammengestellt hatte. Trotzdem versuchte Eller sein
Bestes, damit seine Entwickler nichts von der Politik in den
Chefetagen mitbekamen und sich auf das konzentrieren konnten,
womit sie sich am besten auskannten: den Code.
Ellers Wunschvorstellung war es, daß die Benutzer mit einer
überaus interaktiven – und sehr ansprechenden –
Benutzeroberfläche arbeiten konnten. Er wollte keinen riesigen
Server, der die gesamte Verarbeitung erledigte. Wenn der Server
die gesamte Arbeit erledigte, dann könnte er schnell zum
Erliegen kommen, und die Benutzer verlören ihre Interaktivität.
Die Idee war, eine Anwendung nehmen zu können –
beispielsweise ein Auftragsformular –, das meiste davon an den
Benutzer oder den Client herunterzuladen, damit das Formular
auf dem PC laufen konnte, und dann dem Benutzer die
Möglichkeit zu geben, mit dem Formular herumzuspielen und es
anzupassen.
Eller hatte einer Handvoll Leute in seiner Gruppe den Auftrag
gegeben herauszufinden, welche Interpreter-Scriptsprache sie
verwenden sollten. Zwei Mitarbeiter untersuchten die C-Sprache,
ein anderer sah sich die Transportschichten genauer an, bzw. wie
zwei Rechner miteinander Verbindung aufnehmen und
kommunizieren. Zwei von Ellers Leuten arbeiteten daran, Visual
BASIC für ihre Zwecke aufzubereiten, die anderen zwei
bearbeiteten die Forth-Sprache. Forth wurde ursprünglich von
dem Physiker Charles Moore Ende der 60er Jahre entwickelt. Es
war eine weitverbreitete, aber wenig bekannte
Programmiersprache, die sich sehr einfach auf verschiedene
Rechner portieren ließ. Sie war klein und brauchte nur etwa 3 KB
Speicherplatz, was gegenüber den heutigen Systemen, die
Megabytes an Speicher brauchen, ein Unterschied um ein
Vielfaches war. Eller folgerte daraus, daß es wichtig war, eine
vollkommen neue Interpreter-Scriptsprache zu schreiben, und die
Angelegenheit war noch immer ein wunder Punkt zwischen
Myhrvold und Gates.
»Das Letzte, was das Unternehmen braucht, ist eine weitere
verfluchte Sprache«, hatte Myhrvold gesagt.
Eller sah, daß sich Myhrvolds Mund bewegte, aber wenn der
Kosmologe sprach, war es Gates’ Stimme, die Eller hörte. Gates
wollte, daß alle Sprachen gleich waren – BASIC. Letztendlich
hatte Gates sie geschrieben. Aber trotz des Denkmals, das der
Vorsitzende Bill dem Code baute, mußte sich die Computerwelt
weiterentwickeln. Und Eller wußte, daß BASIC in dieser
Anwendung sowieso nicht funktionieren würde, da die
Scriptsprache im RIP kompakt und objektorientiert sein mußte.
Also ging Ellers Gruppe ihren Weg weiter.
Bis zum Frühjahr 1993 hatte die RIP-Gruppe einen
bedeutenden Fortschritt bei der Entwicklung einer
leichtgewichtigen Interpreter-Scriptsprache gemacht. Im Grunde
genommen hätten sie, wenn sie auf ihrem Weg geblieben wären,
das RIP in die neue Version von Windows 3.11 packen können,
die im November 1993 auf den Markt kommen sollte. Was hätte
Richter Penfield Jackson wohl daraus gemacht?
Die Dinge begannen jedoch bereits aus dem Ruder zu laufen.
Myhrvold, der früher mit Eller übereingestimmt hatte, daß das
Schmalband der richtige Weg war, schien jetzt an dem Projekt
nicht mehr interessiert zu sein. Statt dessen investierte er seine
gesamte Energie in das interaktive Breitband-TV-Projekt.
Die Angelegenheit änderte sich auch nicht zum Positiven, als
vier Monate nach Projektbeginn ein Spezi von Myhrvold, Craig
Mundie, als Ellers Chef eingeführt wurde. Mundie, ein
Mittvierziger, war CEO von Alliant Computer – bevor die Firma
bankrott ging. Alliant war ein Supercomputerladen, der sich aufs
Breitband spezialisiert hatte.
Als Mundie zu Microsoft kam, führte sein erster Weg in Ellers
Büro, um herauszufinden, welchen Schwerpunkt das RIP-Team
hatte. Das war im Dezember 1992, und er war nicht beglückt
darüber, daß Eller und seine Truppe immer noch an
Schmalbandlösungen arbeiteten.
»In nächster Zeit werdet ihr so viel Bandbreite zur Verfügung
haben, daß es schon nicht mehr lustig sein wird«, sagte Mundie
zu Eller. »Außerdem ist es dumm, seine Zeit mit 9600 Baud-
Leitungen zu vergeuden. Und nicht zuletzt müßt ihr mit dem
Programm weiterkommen. Bring’ deiner Truppe bei, daß 9600
Baud Quatsch ist. Sie sollen sich auf Breitband konzentrieren!«
»Ja, natürlich«, log Eller. »Wir können eine gemeinsame
Besprechung einberufen, und ich werde die Gruppe unterrichten.
Kein Problem, Craig.«
Als Mundie eine Woche später erneut vorbeischaute, stellte er
überrascht fest, daß die Nachricht nicht zu Ellers Truppe
durchgedrungen war. Sie sahen Mundie mit glänzenden Augen
an, als dieser ihnen erzählte, wie sich das Breitband über den
gesamten Planeten erstrecken werde. Sie schauten bestürzt, als
Mundie ihnen erklärte, daß man das Schmalband nicht mehr
brauchen würde und daß alles, was Ellers Gruppe machte –
nämlich hier und da ein paar Bytes zu quetschen, damit sie in
eine 9600 Baud-Leitung paßten – schlichtweg
Zeitverschwendung war. Eller sagte nichts dazu, worauf die
gesamte Gruppe Mundie mit einem gelassenen Ausdruck
anstarrte, der im Grunde genommen ausdrückte sollte: »Zum
Teufel mit dir!«
Mundie folgte Eller in sein Büro zu einer Nachbesprechung
hinter verschlossenen Türen. Er wollte wissen, warum Ellers
Truppe nicht unterrichtet war.
»Ach, wissen Sie, Craig, das sind ein paar harte Jungs, und sie
haben sich an der Schmalspurstrategie festgebissen.«
Euer machte eine Pause, um für den eigentlichen Schlag Luft zu
holen.
»Und ich sehe auch nicht, daß wir von dieser Stoßrichtung
abweichen müssen. Sicherlich wird das Breitband das große Ding
der Zukunft sein… und ich wäre voll dabei, wenn ich nicht
bereits in diesem Projekt involviert wäre. Aber das bin ich nun
einmal.«
In diesem Moment wurde Mundie klar, daß Eller nicht zu
führen war.
Eller gehörte seit mehr als zehn Jahren zu Microsoft. Er war
drei Jahre durch die Hölle gegangen, um das Grafiksubsystem
GDI für Windows zu entwickeln, das auch heute noch in
Windows 95 eingesetzt wird. Er hatte auch Pen-Windows
konzipiert, das seinerzeit Gates’ Lieblingsprojekt gewesen war.
Aber als Microsoft wuchs, hatten selbst Spitzenentwickler wie
Eller keinen direkten Draht mehr zu Gates. In den Anfängen von
Windows 1.0 hatte sich Eller regelmäßig mit Gates in den Haaren
gelegen. Die Leute aus dem Windows-Team waren zusammen
ins Kino gegangen und hatte zu lautstarker Rockmusik bis 2 Uhr
morgens in die Tastatur gehackt. Jetzt wuchsen die
Vizepräsidentschaften wie Unkraut aus dem Boden. Es gab zu
viele Leute, die es zu besänftigen, zu überzeugen und denen es zu
schmeicheln galt.
Eller pflügte durch Microsofts verkrautetes Organigramm und
ihm wurde klar, daß es nur einen einzigen Weg gab, um das RIP
am Leben zu erhalten: direkt damit zu Bill zu gehen.
Eine Einstellungsparty im Museum für Geschichte und
Industrie in Seattle stand bevor, und Eller war dafür
verantwortlich, seine Neulinge zu dieser Veranstaltung zu
begleiten. Die Einstellungspartys waren laut einem jüngsten
Memo von Gates keine freiwilligen Veranstaltungen mehr. Man
hatte dort zu erscheinen.
Früher hatte so eine Party aus einem Kasten Bier und Pizzas aus
dem Pappkarton bestanden. Heute saßen die Entwickler alle in
der Lobby des Northrup-Gebäudes und sprachen mit Gates
darüber, wie toll die Welt mit ihrer neuen Software werden
würde, und die Alteingesessenen freundeten sich bei Garnelen
und Chardonnay mit den pickelgesichtigen Neulingen an. Wenn
dann die Leute vom Catering-Service mit den Aufräumarbeiten
begannen, war dies nach wie vor ein guter Zeitpunkt, um den
Boß anzusprechen.
Nachdem Ellers Neuzugänge alle gegangen waren, ging er zu
Gates in den Ausstellungsteil ›Meilensteine der Geschichte‹. Die
Leute vom Catering legten Tische und Stühle wieder zusammen,
und Gates stand am Büffet und kaute an einer Garnele in der
Größe Manhattans.
»Hallo, Bill«, sagte Eller. Gates begrüßte Eller mit einem
Kopfnicken. »Ich glaube, wir haben hier eine gute Mannschaft«,
fuhr Eller fort. »Besonders der Neue, der mit mir am RIP-Projekt
arbeiten wird.«
Gates nickte wieder, aber der reichste Mann Amerikas schien
irgendwie anderweitig beschäftigt zu sein.
»Weißt du«, sagte Eller. »Ich glaube, daß du dem Schmalband
nicht genug Bedeutung zumißt.«
Gates kaute weiter, und Eller nahm sich auch eine Garnele.
Gates sah ihn an und rückte seine Brille auf der Nase zurecht.
»Heute ist die Zeit des Schmalbands«, fuhr Eller fort. »Jeder hat
ein Modem. Die Leute tauschen Informationen mit 9600 Baud
aus. Wir brauchen nicht auf die Glasfasertechnik zu warten. Auf
diese Weise haben wir eine Entwicklung, bei der alle ihre
Software und Rechner behalten können. Wir sollten das jetzt
angehen.«
Zwischen den beiden entstand ein langes Schweigen. Eller
wußte, daß Gates ihm zugehört hatte. Aber Gates’ Blick
schweifte in die Ferne, scheinbar blind für das Willits-Kanu und
die Schwarzweißfotos der frühen Siedler Seattles und für Ellers
Argument.
»Mmh, mmh«, murmelte Gates.
Das war der Zeitpunkt, an dem Microsoft das Technologieschiff
verpaßte. Millionen künftiger Web-Surfer, die das Microsoft-
Logo trugen, drehten einfach um und paddelten wieder zurück
aufs Meer. In den frühen Tagen mit Pizza und Bier hätte Gates
angeregt mit einem Entwickler über dessen Ideen gesprochen. Er
wäre total in die Materie eingestiegen und hätte gesagt: »Warum
wird dies wichtiger sein als das? Ist das wirklich der richtige
Weg?« Jetzt war Microsoft so groß geworden, daß Gates sich
nicht länger auf eine Sache konzentrieren konnte.
Eller erkannte, daß Gates niemanden davon abbringen würde,
das RIP zu unterstützen. Aber Eller wollte nicht mehr kämpfen,
nicht mehr überreden, nicht mehr überzeugen. Er verließ die
Party desillusioniert. Gleichzeitig erkannte er aber auch, daß
dieser Augenblick der Blindheit keineswegs ungewöhnlich war.
Entscheidungen aus dem Bauch heraus und Panik hatten schon
immer zu Microsoft gehört. Für den Vorsitzenden Bill zu arbeiten
war stets wie Wildwasser-Rafting und nicht wie eine Kreuzfahrt
gewesen. Es gab so viele andere Situationen, bei denen man
knapp am Ziel vorbeischoß oder einfach nur Pech hatte, von
denen die Öffentlichkeit und die Microsoft-Anleger niemals
erfuhren. Jetzt, da das Unternehmen sich in seine eigene
Rachegöttin verwandelt hatte und ein ebenso schwerfälliger
Koloß wie IBM geworden war, fragte sich Eller, wie lange der
Markt das Unternehmen noch tragen würde. Andererseits
verfügte Microsoft über drei sehr substantielle Eigenschaften, die
Hoffnung machten: eine Menge Lorbeeren, auf denen es sich
ausruhen konnte, enorme Barreserven und starken Rückhalt bei
seinem elementarsten Anlagegut: die absolute Kontrolle über das
Geschäft mit den Betriebssystemen.
Sollte also die Vergangenheit ein Hinweis auf die Zukunft sein,
dann würde Gates die Hebelwirkung dieses Vermögenswerts
nutzen können, indem er ihn wie einen Knüppel weit in die
Zukunft hinein schwang. Und wehe irgendein Wettbewerber
würde es wagen, sich ihm in den Weg zu stellen.
2
DIE ERSCHAFFUNG DER MICROSOFT-
MARKETINGMASCHINE

Dabeisein ist achtzig Prozent des Erfolges.


Woody Allen

Es war an einem Montagmorgen in Las Vegas im November


1982, die Glücksspieler und die leichten Mädchen waren bereits
zu Bett gegangen. An jenem Tag, als die Wüstensonne ihren Grill
anwarf, waren die zu dieser Zeit normalerweise verlassenen
Gehsteige entlang des Las Vegas Boulevard mit Tausenden von
Messebesuchern bevölkert. Manager, Ingenieure und PC-
Begeisterte, das »Computervolk«, wie sie die hiesigen Taxifahrer
nannten, hatten ihren jährlichen Pilgerzug zur COMDEX, der
größten Computermesse Amerikas, angetreten.
Wie sie so, mit ihren Namensschildern versehen und großen mit
Computerprospekten gefüllten Plastiktüten bepackt, in Richtung
des Las Vegas Convention Center und wieder zurück strömten,
hätte sie niemand für irgendwelche »Überflieger« gehalten. Unter
diesen COMDEX-Massen befand sich jedoch ein
Siebenundzwanzigjähriger, der gerade im Begriff war, der
reichste Mann der Welt zu werden. Er kämmte die zahlreichen
Messestände nach möglichen Partnern und Konkurrenten ab.
Als Bill Gates am VisiCorp-Stand haltmachte, war er wie vom
Donner gerührt. Auf dem Bildschirm vor ihm war die alte,
schnörkellose DOS-Eingabeaufforderung C:>, die Microsoft auf
IBM-PCs standardmäßig eingeführt hatte, nirgendwo zu sehen.
Statt dessen sah er eine revolutionäre grafische Oberfläche
namens VisiOn. Mit einer Computermaus konnten Anwender
eine Reihe von Befehlen über Pulldown-Menüs oder durch
Anklicken von Symbolen ausführen. Somit mußten sie nicht
länger Befehle über die Tastatur eingeben, um den Cursor am
Bildschirm zu bewegen. Mit einem benutzerfreundlichen Produkt
wie VisiOn, stand dem PC eine Blitzkarriere bevor, und Gates
wußte das.
Im Bereich der Anwendungen, einem Markt, den Gates
verzweifelt zu erobern versuchte, war VisiCorp einer der größten
Rivalen Microsofts; und nun drang dieses Unternehmen auch
noch in Gates’ Betriebssystem-Revier ein, wo doch das DOS-
Geschäft das A und O für Microsoft war. Das war durchaus keine
geringe Bedrohung.
VisiCorp hatte seinen Sitz in San Jose, Kalifornien, und war
durch eine Buchhaltungssoftware namens VisiCalc bekannt
geworden. Diese Anwendung hatte das Unternehmen auf ein
Umsatzniveau von 45 Millionen US-Dollar katapultiert – beinahe
das Zweifache des Umsatzes von Microsoft. Falls sich VisiOn
auf dem Markt als erfolgreich erweisen würde, wäre VisiCorp in
der Lage, einen revolutionären neuen Standard für PC-
Betriebssysteme zu setzen. Das war eigentlich das Feld, das
Gates für seine Firma bereits abgesteckt hatte. Microsoft würde
den Standard für den PC-Bereich setzen und nicht seine
Konkurrenten.
Das konnte nur eines bedeuten – und das war sicherlich keine
Einladung zum Kaffeekränzchen.
Nachdem er die Demonstration von VisiCorp gesehen hatte,
eilte er nach Bellevue zurück. Er machte sich daran, Microsofts
firmeninterne Programmiertalente abzuklappern und suchte nach
den Programmierern, die am besten geeignet waren, VisiOn zu
kopieren und dessen Attribute abzukupfern. Dan McCabe und
Rao Remala, der 1979 aus einem indischen Dorf, in dem es nicht
einmal Strom gab, in die Vereinigten Staaten gekommen war,
waren die Richtigen für diesen Job. Remala hatte seit seiner
Einstellung durch Gates ständig an Microsofts
Programmiersprache BASIC (Beginner’s All-Purpose Symbolic
Instruction Code) und an deren FORTRAN-Compiler gearbeitet.
Seit Gates und Microsoft-Mitbegründer Paul Allen im Februar
1975 zum ersten Mal eine Lizenz für ihre BASIC-Version an
MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems), den
Hersteller des Altair 8800 erteilt hatten, waren die Einkünfte aus
dem Verkauf von Produkten im Bereich der
Programmiersprachen für Microsoft stets ein wichtiger Faktor
gewesen. Programmiersprachen wie BASIC, COBOL,
FORTRAN und PASCAL sind höhere Computersprachen, die
der menschlichen Sprache ähnlich sind und spezifische Befehle
enthalten, die die Programmierer für die Softwareentwicklung
verwenden. Sobald ein Programm mittels einer bestimmten
Sprache geschrieben ist, wird es unter Verwendung eines
Compiler-Programms in numerischen Maschinencode
konvertiert, der die Befehle enthält, die ein Computer erkennen
kann.
Remala hatte es satt, an den Programmiersprachen zu arbeiten
und war bereit für eine neue Herausforderung. Gates gab ihm
eine: Entwickle eine grafische, fensterorientierte Shell genau wie
VisiOn, nur besser.
Remala und McCabe untersuchten das Star-System von Xerox
PARC, das Gates für Microsoft zu Nachbildungszwecken gekauft
hatte. Das 15 000-Dollar-Star-System war mit einer der
innovativsten Oberflächen, die zu dieser Zeit auf dem Markt
waren, ausgestattet. Symbole bekannter Objekte, wie Desktop-
Ordner, Dokumente und Eingangskörbe zierten den Bild schirm.
Die beiden Entwickler waren die folgenden Monate damit
beschäftigt, in einem mörderischen Tempo den Code zu
schreiben. Remala war für Fenster-Manager verantwortlich und
McCabe arbeitete an der Grafik, was sich bald als eine Aufgabe
herausstellen sollte, die im Hinblick auf Apples Macintosh zu
Kontroversen führte.
Im April 1983 hatten die beiden schließlich den Prototypen
eines Fenster-Systems geschaffen, das das VisiOn-System
nachahmte. Sie nannten diese neue Software den Interface
Manager (IM).
Zu diesem Zeitpunkt bestand dieses Produkt mehr oder weniger
nur aus seinem hochtrabenden Namen. Remala hatte ein Demo-
Programm erstellt, das überlappende Fenster zeigte, die wie ein
übereinandergeschichteter Stapel Papier aussahen – genauso wie
sie auf einem Schreibtisch aussehen würden. Unter diesen
Stapeln befanden sich aber lediglich die Befehle, die diese
Grafiken auf den Bildschirm brachten. Es war eine Schall-und-
Rauch-Demonstration – und kein wirklich funktionierender
Code.
Remala brauchte Hilfe und die kam in Form von Steve Wood,
einem derben, beinahe 1,90 Meter großen Mann, der als
Programmierlegende aus Yale galt. Als Diplomand schrieb er
Programmierwerkzeuge für Minicomputer, die damals auf dem
Markt vorherrschende Rechnerplattform.
Wood war bekannt für seinen eleganten, peinlich sauberen
Code, den er mit überwältigender Geschwindigkeit und
Genauigkeit schrieb. Zudem war er extrem pingelig, so daß er
z.B. als Kellogg’s den weißen Zuckerguß auf ihren Erdbeer Pop-
Tarts durch einen roten ersetzte, diese nicht länger kaufte und
statt dessen Rice Krispy Treats zu seinen Frühstücksfavoriten
erkor.
Steve Ballmer, Gates’ früherer Zimmergenosse in Harvard und
nunmehr seine Nummer zwei, war über einen Microsoft-
Kollegen auf Wood aufmerksam geworden und versuchte ihn,
seit 1981 anzuheuern.
»Ich möchte nicht für eine Spielzeugcomputerfirma arbeiten«,
sagte Wood zu Ballmer. »Ich habe hier in Yale ein paar wirklich
heiße Eisen im Feuer.«
Microsoft war nicht die einzige Firma, die bei Wood anklopfte.
Xerox PARC versuchte es ebenfalls, aber an dieser Firma war
Wood noch weniger interessiert. Wood war nie schüchtern
gewesen, wenn es darum ging, die Mängel, die er in Systemen,
Computern oder sonstwo entdeckte, aufzuzeigen, und er
betrachtete das Computerforschungsinstitut als einen
erbärmlichen Ort, an dem große Ideen für potentielle Produkte
noch in ihren Kinderschuhen starben. Wood hatte einen Sommer
lang als Praktikant beim PARC-Institut gearbeitet und zum
krönenden Abschluß vor den anderen Praktikanten und seinem
Gastarbeitgeber eine berühmt-berüchtigte Rede gehalten, in der
er die Firma schlechtmachte. Zahlreiche langjährige PARC-
Mitarbeiter teilten Woods Meinung und hatten das Unternehmen
mit samt ihren Frustrationen und Ideen bereits vor langem
verlassen.
Erst als Wood im Mai 1983 heiratete, begann er, Ballmers
Angebot, bei Microsoft anzufangen, noch einmal zu überdenken.
Hierbei kam zugute, daß der ursprünglich aus dem Bundesstaat
Washington stammende Wood, eine Möglichkeit suchte, dem ach
so idyllischen New Haven zu entfliehen und wieder in den
Nordwesten zurückzukehren.
Wood erklärte sich einverstanden, nach Seattle zu fliegen, um
zu sehen, was Microsoft zu bieten hatte. Als ihn Richard Brodie,
ein langjähriger Entwickler bei Microsoft, interviewte, wurde
Wood ärgerlich und weigerte sich, Programmierungsfragen zu
beantworten, die er schlichtweg für dumm hielt, und das sagte er
Brodie auch.
Brodie – auch ein Mann mit einem ausgeprägten Ego –
empfand dies als Beleidigung, Steve Ballmer war jedoch von
Woods Dreistigkeit angetan und bot ihm eine Stelle an.
Am 13. Juni 1983 trat Wood in Microsofts Interface Manager-
Gruppe ein. Sofort begann er, das Chaos zu »riechen«.
»Wir haben keinen Leiter, der sich darum kümmert, was wir
tun«, sagte Wood zu Remala. »Wir haben überhaupt keine
Ahnung, welche Strategie wir verfolgen sollen.«
Die beiden Programmierer trugen Ballmer ihre Bedenken vor.
»Das ist wirklich total beschissen«, sagte Wood. »Wenn ihr
etwas mit Fenstern machen wollt, so wie bei VisiOn, dann
braucht ihr einen Gruppenleiter, der sich damit auskennt.«
Wood wollte sich den Job nicht selbst unter den Nagel reißen.
Er hatte keinerlei Interesse daran, irgend jemanden zu führen,
geschweige denn eine ganze Gruppe. Darüber hinaus hatte er,
wie er freimütig zugab, keinerlei Erfahrung mit Fenster-
Managern. Das hatten nur wenige. Seine Stärke war das
Schreiben des Softwarecodes für das Kernel, das Kernstück eines
Betriebssystems, der den Speicher, die Dateien und
Systemressourcen verwaltet, nicht aber die schicke grafische
Oberfläche.
Zu dieser Zeit erfuhr Gates, daß Scott McGregor, der damals
sechsundzwanzigjährige Grafik-Guru von Xerox PARC, der das
Fenster-System von Xerox geschrieben hatte, sich nach einem
neuen Job umsah.
Gates flog sofort nach Palo Alto, um McGregor zu einem
feudalen Abendessen einzuladen. Die beiden gingen in ein
marokkanisches Restaurant, und während die Bauchtänzerin die
übrigen Gäste unterhielt, führte Gates seinen eigenen, etwas
anderen Paarungstanz auf.
McGregor sagte später, nicht Gates’ Gespür für Rhythmus habe
ihn am meisten beeindruckt, sondern sein scheinbar unersättlicher
Wissensdrang. McGregor stellte fest, daß, wenn er über ein
bestimmtes Thema mehr wußte als Gates, dieser sich nicht davon
abschrecken ließ, sondern – ganz im Gegenteil – sich
entsprechend in die Thematik hineinkniete. Als McGregor seinen
zukünftigen Chef das nächste Mal traf, erinnerte sich dieser nicht
nur wortwörtlich an ihr letztes Gespräch, sondern verblüffte ihn
mit seinem ausgezeichneten Wissen über Themen, bei denen er
die Woche zuvor mit seinem Latein am Ende gewesen war.
McGregor fuhr nach Seattle, um dort mit einem Hubschrauber
herumzufliegen und dabei mit seinem Freund, Charles Simonyi,
einem angehenden Hubschrauberpiloten und visionären
Software-Architekten, nach einer geeigneten Immobilie zu
suchen.
McGregor, ein Mann, der nicht viel Wert auf seine Kleidung
legte, ansonsten allerdings einen teuren Geschmack hatte,
gefielen die Washingtoner Immobilien und auch Microsoft gefiel
ihm. Er nahm die Stelle an und kaufte ein Haus, das einmal in
einer Wohnzeitschrift abgebildet war. Es befand sich auf Mercer
Island, eine der nobleren Adressen Seattles.
Nachdem McGregor im Herbst 1983 eingestiegen war, nahm
Gates eine Umorganisation vor. Er entzog Greg Whitten, einer
der ersten Angestellten bei Microsoft, die Grafikgruppe und
ernannte McGregor zum Leiter des neuen Grafikprojekts
»Interface Manager«, das später – unter lautstarkem Protest der
Entwickler – unter dem Namen »Windows« bekannt werden
sollte.
Marlin Eller, der in Whittens Grafikgruppe gearbeitet hatte,
schloß sich Remala und Wood an und komplettierte somit das
Windows-Team.
Eller, ein Mathematiker und ehemaliger Dozent am Williams
College, war 1982 eingestellt worden, um einen Interpreter für
Microsofts Programmiersprache BASIC zu schreiben; er ließ sich
allerdings schnell von seiner Aufgabe ablenken, als er anfing mit
dem kastenförmigen, weißen IBM-PC zu spielen, der gerade vor
einem Jahr auf den Markt gekommen war und bei Microsoft noch
eine Neuheit war. Wie seine Kollegen konnte Eller der
Gelegenheit nicht widerstehen, sich an die Tastatur zu setzen und
ein paar Befehle einzuhacken. Der Interpreter konnte warten.
Mit Hilfe eines einfachen dreizeiligen Codes entwarf Eller auf
dem Bildschirm eine runde digitale Uhr. Doch sie sah zu simpel
aus. So schrieb er einen Code, der im Hintergrund ein farbiges
Yin-Yang-Symbol zeichnete. Er versuchte mit einem Füllen-
Algorithmus den Hintergrund mit Farbe zu füllen, aber es
funktionierte nicht. Eller durchstöberte das Handbuch und
versuchte herauszufinden, ob er irgend etwas falsch gemacht
hatte. Aber das hatte er nicht. Er rief seinen Chef zu sich ins
Büro.
»Warum funktioniert das Füllen nicht, Greg?«
»Das muß ein Bug in deinem Code sein, Marlin.«
»Nein, ich bin meinen Code schon durchgegangen. Er hat keine
Bugs.«
»Nicht in deinem Code«, sagte Whitten, »im BASIC-Code.«
»Ist das nicht die BASIC-Version, die wir ausliefern?«
»Ja, das ist sie.«
»Du meinst, wir liefern unser BASIC mit Bugs aus?« fragte
Eller etwas ungläubig.
»So ist es.« Mit dieser Antwort verließ Whitten den Raum und
beendete somit wirkungsvoll das Gespräch.
Da Whitten aber offensichtlich das Gefühl hatte, die Situation
klären zu müssen, erschien er am nächsten Tag in Ellers Büro.
Was Eller entdeckt hatte, sei kein Progammierfehler, sondern ein
Leistungsmerkmal (»It’s not a bug, it’s a feature«). Eller nahm
Whitten seine Erklärung nicht ab. Das war kein
Leistungsmerkmal. Das war ein Bug. Und zwar mehr als ein Bug.
Ein Bug ließ in der Regel den Code eine bestimmte Funktion
ausführen, die der Programmierer nicht vorausberechnet hatte,
sozusagen ein unvorhergesehenes Dilemma. Worauf aber Eller
gestoßen war, das war der Programmierfehler schlechthin. Er
hinderte das Programm daran, einen Befehl auszuführen.
Leicht angewidert von dem Gedanken, daß er gerade in einem
Unternehmen zu arbeiten begonnen hatte, das defekte Software
auslieferte, beschloß er, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen.
Nachdem er die Grafikunterlagen durchforstet und beinahe zwei
Wochen an dem komplexen Problem gearbeitet hatte, kam Eller
schließlich zu einer Lösung und schrieb den neuen Füllen-
Algorithmus. Obwohl dieser schrecklich langsam war und im
Schneckentempo über den Bildschirm kroch, machte er es doch
möglich, daß BASIC nun die Füllen-Funktion korrekt ausführte.
Eller rief seinen Chef noch einmal in sein Büro.
Whitten war nicht gerade begeistert. Er hatte ihm die Arbeit
zwar erlaubt, aber Eller hatte zwei Wochen lang über der Füllen-
Funktion gebrütet und den Interpreter, den er eigentlich hätte
schreiben sollte, völlig außer Acht gelassen.
Davon völlig unbeeindruckt, informierte Eller alle über den von
ihm entdeckten Mangel und erklärte, wie er ihn behoben hatte. Er
weihte jeden x-beliebigen Entwickler ein, den er nur finden
konnte. So auch den Vorsitzenden Bill, dessen Büro sich am
anderen Ende des Korridors befand.
»Bill, schau dir das an«, sagte Eller und zeigte auf den
Bildschirm. »Wer war bloß der Idiot, der dieses absolut
hirnrissige Stück Scheiße geschrieben hat?«
Gates starrte auf den Bildschirm.
»Schau, das nenne ich einen Programmierfehler«, sagte Eller.
»Und jetzt schau dir meine neue Version an. Echt cool, was?«
Gates nickte und rückte sich die Brille auf der Nase zurecht.
»Funktioniert es auch mit wirklich komplizierten Dingen?«
fragte Gates.
»Aber sicher«, sagte ihm Eller und zeichnete ein kompliziertes
Objekt, um es dann mit Farbe auszufüllen.
»Siehst du? Es funktioniert perfekt.«
»Kannst du beweisen, daß das immer funktioniert?«
»Hmm, nun, hmm, ich denke schon«, sagte Eller. »Ich meine,
ich weiß, daß es immer funktioniert, aber ich bin Mathematiker,
und das Wort ›Beweis‹ behagt mir ganz und gar nicht.«
Gates sagte Eller, daß sein neues Programm gut sei; dann drehte
er sich um und ging in sein Büro zurück.
Nachdem Gates gegangen war, kam Whitten in Ellers Büro. Er
hatte das ganze Gespräch mitgehört.
»Weißt du, wer den ursprünglichen Füllen-Algorithmus
geschrieben hat?« fragte er kopfschüttelnd.
»Nein«, antwortete Eller. »Nicht, daß ich wüßte.«
Whitten hielt einen Moment lang inne, kratzte sich die Stirn und
schüttelte nochmals den Kopf.
»Bill hat ihn geschrieben«, sagte er. »Bill war der Idiot, der das
absolut hirnrissige Stück Scheiße geschrieben hat.«

Eller sollte das Graphical Device Interface, das GDI-System in


Windows, das auf dem Kernel saß, schreiben. Da es sich bei
Grafiken im Grunde genommen um visuelle Darstellungen
mathematischer Funktionen handelt, war Eller der richtige Mann
für diese Aufgabe.
Als Kernel-Spezialist war Steve Wood für das Schreiben des
Kernstücks von Windows, der niedrigsten Ebene eines
Betriebssystems, verantwortlich.
Remala, der bereits Erfahrung mit der Demonstration des
Interface Managers hatte, schrieb den User, das Bild, das die
Leute dann tatsächlich auf dem Bildschirm und auf ihren
Ausdrucken sahen. User machte aus den Grafiken erkennbare
Gegenstände wie Symbole, Menüs, Dialogtasten und
Bildlaufleisten und gab Windows sein Aussehen und seine
Bedienbarkeit, was natürlich Apples Macintosh in auffälliger
Weise glich – eine Ähnlichkeit, die schließlich dazu führte, daß
Apple 1988 gegen Microsoft einen Prozeß wegen
Urheberrechtsverletzung anstrengte.
McGregor und sein Team hatten sich im Besprechungszimmer
versammelt, um zu diskutieren, was sie eigentlich genau
entwickeln wollten. Die einzige Anweisung, die sie von Gates
hatten, war VisiOn an die Wand zu klatschen. Was die technische
Vorgabe anbelangte, war das Windows-Team sich selbst
überlassen.
Der Ehrgeiz des Windows-Teams konzentrierte sich
ausschließlich darauf, ein »cooles« Produkt zu schaffen, das
obendrein etwas fürs Auge war. Sie wollten eine virtuelle
Softwareebene kreieren, die den Software- und den
Hardwaremarkt mit einem einzigen Standard verbinden sollte –
einem Standard, der wiederum von Microsoft kontrolliert würde.
Sie wollten, daß die Entwickler Anwendungen für Windows
schrieben, die dann auf jeder Hardware liefen. Ebenso könnten
Hardwareverkäufer, die Windows auf ihren Rechnern installiert
hatten, dann jede auf dem Markt befindliche Software laufen
lassen. Dann könnte Microsoft von den Hardwareverkäufern
Lizenzgebühren verlangen und obendrein Geld damit machen,
daß es seine eigene Software für das System schrieb. Das
Umsatzpotential war riesig.
Aber die Herausforderungen waren enorm.
Für jedes Stück Hardware und Software auf dem Markt, hätte
Microsoft Treiber schreiben müssen, kleine Codeteile, die den
Rechner wissen ließen, was in ihm lief.
1983 bestand die Windows-Gruppe nicht einmal aus zehn
Personen. Es wäre für das Team unmöglich gewesen, alle Treiber
selbst zu schreiben, insbesondere angesichts des nur wenige
Monate bevorstehenden Auslieferungstermins. Daher mußten sie
die Hard- und Softwareverkäufer davon überzeugen, diese Arbeit
für sie zu tun.
Obwohl das Ziel des Windows-Teams, eine vom
Betriebssystem gesteuerte grafische Benutzeroberfläche, noch in
weiter Ferne lag, brauchten sie für Windows die Unterstützung
der Hard- und Softwareentwickler. Wenn es keine Anwendungen
für Windows gab, würde auch niemand die Plattform kaufen, und
die Hardwareanbieter ihrerseits würden, falls keine
entsprechenden Anwendungen existierten, Windows nicht auf
ihren Rechnern installieren. Henne und Ei, Hardware und
Software.
Microsoft mußte die Hardwareverkäufer davon überzeugen:
»Die Welt bewegt sich in Richtung Grafik. Wenn ihr keine
Treiber für Windows schreibt, dann wird der Zug ohne euch
abfahren! In Zukunft werden alle Anwendungen für Windows
geschrieben werden und niemand wird sich mehr nach eurer
Hardware richten.«
Gleichzeitig mußte Microsoft die Softwareentwickler davon
überzeugen, daß alle Hardwarehersteller Treiber für Windows
erstellten.
Microsoft fing bei den Softwareentwicklern an und fragte: »Ihr
wollt doch nicht Treiber für Hunderte von Geräten schreiben,
oder?«
Dann machten sie sich an die Hardwarehersteller. »Schaut euch
all die Entwickler an, die wir verpflichtet haben, zukünftig ihre
gesamte Software für Windows zu schreiben. Ihr solltet lieber
Treiber für Windows schreiben, denn ansonsten wird keine ihrer
Anwendungen auf eurer Hardware laufen.«
Dann nahmen sie sich wieder die Softwareentwickler vor und
wiederholten ihre Predigt.
Gates und McGregor unternahmen zusammen mehrere
Geschäftsreisen, auf denen sie versuchten, sowohl die
Hardwareais auch die Softwarehersteller davon zu überzeugen,
auf den Windows-Zug aufzuspringen. Sie flogen stets Economy
und nahmen häufig die Nachtmaschine. McGregor war schockiert
von Gates’ und Microsofts rücksichtslosen Methoden.
Als McGregor Jahre später gebeten wurde, die damalige
Vorgehensweise zu beschreiben, sagte er rückblickend: »Bill
marschierte bei diesen anderen OEMs, gleichgültig ob es DEC,
Tandy, Compaq oder sonst wer war, bis zur obersten
Führungsebene durch und teilte hier lautstark mit, daß es so und
so zu sein hätte, und falls sie dies nicht täten, er sicherstellen
würde, daß seine Software nicht auf ihrer Kiste laufen würde.
Was machst du, wenn du einer dieser OEM-Typen bist?
Microsoft hatte sie in der Zange. Du kannst es dir nicht leisten,
daß Microsofts Programme nicht auf deiner Hardware laufen,
und deshalb tust du lieber, was sie sagen.«
Bezeichnenderweise erinnerte sich McGregor auch an die
grundlegende Veränderung, die sich bei William Gates III bei
Zusammenkünften mit IBM vollzog. »Bill war dort sehr
zurückhaltend und sprach leiser als normalerweise. Der Klang
seiner Stimme war ein völlig anderer«, sagte McGregor. »Es war
einfach faszinierend zu sehen, wie Bill in Besprechungen mit
IBM auftrat. Der Kontrast zu Besprechungen mit anderen
Unternehmen konnte nicht größer sein.« Er trug sogar Anzug und
Krawatte.

Ende 1982, kurz nachdem Gates seine Mannschaft angewiesen


hatte, VisiOn zu kopieren, begann er, das Microsoft-Produkt zu
kreieren, das sich am besten verkaufen sollte: das Image. Bis zu
diesem Zeitpunkt hatte sich Microsoft, wie die meisten anderen
Grünschnäbel der PC-Branche, hinsichtlich der Vermarktung
seiner Produkte auf die Computerfachpresse und auf Mund-zu-
Mund-Propaganda verlassen. Dieses Verhalten trug, wenig dazu
bei, die Aufmerksamkeit der breiten Masse der Verbraucher zu
wecken, obwohl es sich bei der technischen Elite als erfolgreich
erwies.
Im Herbst 1982 wurde Pam Edstrom, eine zierliche kleine Frau
mit durchdringenden, blauen Augen von Microsoft eingestellt.
Edstrom hatte bei Tektronix, einem High-Tech-Unternehmen für
elektronische Geräte in Beaverton, Oregon, gearbeitet. Aber als
Jim Towne, Teks Geschäftsführer, von Microsoft für die
Funktion des First President abgeworben wurde, folgte Edstrom
rasch nach. Sie wurde nicht nur von Ehrgeiz, sondern auch von
der blanken Not getrieben, sich ihren Lebensunterhalt zu
verdienen. Derart motiviert wurde sie in der PR-Branche zu einer
der aggressivsten, berechnendsten und erfolgreichsten
Führungskräfte des Landes.
Obwohl sie mit ihren 36 Jahren eine der ältesten Angestellten
bei Microsoft war, mußte sich Edstrom den Respekt ihrer
Kollegen, bei denen es sich hauptsächlich um Männer handelte,
hart erarbeiten. In ihren Augen war sie eine »Flack«, ein Begriff,
der von den »flak jackets«, – den kugelsicheren Westen, die die
Piloten im Zweiten Weltkrieg zum Schutz gegen Geschoßsplitter
trugen –, herrührt. Im modernen Geschäftsleben waren die
»Flacks« nicht nur dafür verantwortlich, schlechte Presse zu
vermeiden, sondern auch dafür, daß die Presse Positives schrieb.
Aber Edstrom war nicht nur eine »Flack«, sie war auch eine
brillante Strategin. Sie trug dazu bei, daß sich das Marketing
innerhalb der Industrie auf einem komplett neuen, und nicht
immer fairen Niveau abspielte.
Für Microsofts abgestumpfte Programmierer waren Edstrom
und ihresgleichen bestenfalls ein notwendiges Übel, das man zu
akzeptieren hatte. Was sie zu diesem Zeitpunkt nicht wissen
konnten, war, daß Edstrom zusammen mit ein paar anderen im
Marketingbereich eingesetzten Schlüsselpersonen bereits im
Begriff war, nicht nur Microsofts äußeres Erscheinungsbild,
sondern auch die Seele der Firma für immer zu verändern.
Schon kurz nachdem Edstrom ihren Arbeitsvertrag
unterschrieben hatte, kam Rowland Hanson ins Team, der frühere
Vizepräsident des Marketingbereichs der Neutrogena
Corporation, einem Hersteller von Seifen und
Kosmetikprodukten. Der attraktive, stets gut gekleidete Hanson
war passionierter Surfer und liebte den Strand und die Sonne.
Computermäßig völlig unbedarft, kam er aus einer Welt des
Wohlgeruchs, in der die äußere Aufmachung der Produkte – das
Image und der Bekanntheitsgrad – ausschlaggebend war. Er
verkörperte all das, was Microsoft Anfang der achtziger Jahre
nicht war.
Bis 1983 war die Computerbranche noch derart arrogant, daß
sie absolut keine Vorstellung davon hatte, wie provinziell sie
doch war, wenn es darum ging, Produkte verbrauchergerecht zu
verpacken und zu verkaufen. Anfang der achtziger Jahre war
Gates die Verkörperung dieser völlig ahnungslosen Arroganz,
aber er und Microsoft sollten bald ein neues Aussehen
bekommen.
Hanson und Edstrom kreierten ein völlig neues Image für
Gates. Sie zapften die besten und schlechtesten Seiten des
Vorsitzenden Bill an und veränderten seinen Kleidungsstil, seine
Stimme, seine Bekenntnisse. Sie ließen ihn schließlich nicht nur
in die Rolle des Firmenchefs, sondern im Grunde genommen in
die des Firmenmaskottchens schlüpfen.
Hanson, der immer seine eigene Firma besitzen wollte, bereitete
gerade seinen Abgang bei Neutrogena und die Markteinführung
einer eigenen Produktlinie für Haustierpflege vor. Kurz bevor er
das Grundkapital, das er für sein neues Unternehmen brauchte,
zusammen hatte, erhielt er einen Anruf von einer in New York
ansässigen Personalberatungsfirma, die für die Rekrutierung von
Microsofts Führungskräften zuständig war.
»Das ist die Art von Mann, die ich suche«, sagte Gates den
Headhuntern. »Es ist mir völlig gleichgültig, daß er sich nicht mit
Computern auskennt. Ich brauche jemanden, der sich darauf
versteht, ein Markenimage aufzubauen.«
Wenn es Hanson gelang, ein so simples Produkt wie
Handcreme von Konkurrenzprodukten auf dem Markt
abzugrenzen, räsonierte Gates, warum sollte er das nicht auch mit
Softwareprodukten schaffen?
Hanson hatte weder Lust, die langweilige Welt der Computer zu
betreten noch war er scharf darauf, die Sonne Südkaliforniens
gegen Regenwetter einzutauschen. Um dem Headhunter einen
Gefallen zu tun oder vielmehr, um ihn wieder loszuwerden,
willigte er trotzdem ein, sich an einem Sonntag morgen mit Gates
zu treffen.
Hanson bestieg das Flugzeug nach Seattle in der festen Absicht,
Nein zu sagen. Steve Ballmer, Gates’ Zimmergenosse auf dem
College und nun seine rechte Hand, holte Hanson vom Flughafen
ab. Ballmer hatte selbst mal kurze Zeit beim
Konsumgütergiganten Proctor & Gamble gearbeitet. Die beiden
verstanden sich auf Anhieb und unterhielten sich auf der ganzen
Fahrt nach Bellevue über Football. Der stämmige, 1,85 Meter
große und gut 100 Kilo schwere Ballmer war früher einmal Leiter
des Harvard Football-Teams gewesen.
Als sie in Gates Büro kamen, geriet der junge Vorsitzende
sofort in Verkaufsstimmung und schaukelte vor Begeisterung auf
seinem Stuhl hin und her, als er seine Vision der Computerwelt
erklärte.
Für Hanson waren das spanische Dörfer, aber dann ging ihm
plötzlich ein Licht auf. Er begann in Microsoft seine ›My Fair
Lady‹ zu sehen, die es zu vermarkten galt – mit Gates als Eliza
Doolittle.
»Mir wird langsam klar, wovon Sie sprechen«, sagte Hanson.
Er war fasziniert von der Geburt einer neuen Branche – ein
Pionier immer auf der Suche nach einer neuen
Marketingherausforderung. »Aber ich habe keine Ahnung,
warum Sie an mir interessiert sind. Ich weiß nichts über
Computer, ich besitze nicht einmal einen. Ich weiß nichts über
Software. Warum sprechen Sie überhaupt mit mir?«
Gates schaute ihn verwirrt an und sagte: »Ich dachte, Sie hätten
verstanden.«
Hanson schüttelte den Kopf.
»Worin besteht der Unterschied zwischen einer
Feuchtigkeitscreme für einen Dollar und einer für 100 Dollar?«
»Eigentlich… gibt es da keinen Unterschied. Vaseline leistet
dieselben Dienste wie die Tagescreme von Clinique. Vielleicht
ist sie sogar wirkungsvoller.«
»Also wo ist dann der Unterschied?« fragte Gates.
»Nun, der liegt in der Marke. Das Image, das um die Marke
herum aufgebaut wird.«
»Und das ist der Grund, warum ich Sie in meiner Firma
brauche«, sagte Gates. »Weil keiner in dieser Firma und in dieser
Branche das wirklich versteht. Und wenn wir vom Markt
wahrgenommen werden, kann ich ein reales Produkt schaffen.
Mit dieser Kombination kann uns keiner mehr schlagen.«
Hanson war von der Idee angetan. Aber es bedurfte
dreimonatiger Verhandlungen, um ihn schließlich für Microsoft
zu gewinnen. Eine von Hansons Bedingungen war, daß er nur ein
paar Jahre bei Microsoft bleiben wollte. Danach wollte er seine
eigene Firma aufbauen.
Aber sicher, stimmte Gates ihm zu und war davon überzeugt,
daß Hansons Pflegeprodukte für Haustiere niemals das Licht der
Welt erblicken würden.
Hanson kam Anfang 1983 zu Microsoft. Als Vizepräsident der
Presseabteilung war Hanson für Werbung, PR und alles, was mit
Handels-Promotion und mit Öffentlichkeitsarbeit zu tun hatte,
verantwortlich. Hanson hatte sich zum Ziel gesetzt, die Firma
zum Marktführer der Softwarebranche zu machen. Um dies zu
erreichen, mußten allerdings noch die entsprechenden
Grundlagen geschaffen werden.
Microsoft befand sich im Umbruch: In der Firma gab es
keinerlei Gewaltenteilung, die Entwickler waren die
uneingeschränkten Herrscher. Sie taten, was sie wollten und
wann sie es wollten. Feste Regeln existierten nicht. Hanson gefiel
die Herausforderung.
Hansons Zielsetzung war darauf ausgerichtet, den Kunden die
Assoziation des ›sicheren Kaufs, des Qualitätsprodukts‹
einzupflanzen – Attribute, die bis zu diesem Zeitpunkt IBM
vorbehalten waren. Hanson veränderte nicht nur Microsofts
Aussagen, er leitete vielmehr einen Veränderungsprozeß
dahingehend ein, mit welchen Augen Amerikas Geschäftswelt
das Unternehmen sah. Wenn Microsoft als ein ›sicherer Kauf‹
gelten wollte, dann mußten die Leute Microsoft mit denselben
Eigenschaften in Verbindung bringen, die sie mit IBM
assoziierten – beständig, hart arbeitend, durchschaubar.
IBM hatte nicht immer die besten Hardwareprodukte hergestellt
– ihr PC junior war ein absolutes Desaster gewesen, und auch die
Kunden merkten das irgendwann. Doch aufgrund der Sicherheit,
die sie mit IBM verbanden, hatten sie sich für deren Produkte
entschieden. In Amerika konnte es sich keiner, der in seinem
Unternehmen für den Einkauf von Computern verantwortlich
war, leisten, durch den Kauf irgendeiner Schrottmarke seinen
Kopf zu riskieren. Man mußte eine Marke kaufen, die man
sowohl gegenüber seinen nichttechnischen Vorgesetzten als auch
gegenüber den Aktionären rechtfertigen konnte. Gates wußte, daß
er nur Erfolg haben würde, wenn die Kunden nach der Marke
Microsoft verlangten.
Aber wenn Hanson Microsoft in einer bestimmten Weise auf
dem Markt positionieren wollte, so mußte er zuerst wissen, was
die Leute über die Firma dachten. Er schlug vor, 50 000 US-
Dollar für eine erste Analyse der Computerbranche im Hinblick
auf Bekanntheitsgrad und Kaufverhalten auszugeben. Er kannte
eine Firma namens Griggs and Anderson, ein in Portland,
Oregon, ansässiges Marktforschungsinstitut, das
Zielgruppenanalysen durchführte. Die Untersuchung würde nicht
nur zeigen, wie Microsoft von der Öffentlichkeit wahrgenommen
wurde, sondern auch mit welchen Eigenschaften Microsoft seine
Produkte versehen sollte.
Gates’ Reaktion auf Hansons Plan lautete nur: »Das ist
Quatsch.«
Er und Hanson debattierten hin und her. Bei einer ihrer
montäglichen Strategiebesprechungen mit Microsofts obersten
Führungskräften spitzte sich das Streitgespräch immer mehr zu.
»Das werden wir nicht tun«, schrie Gates. Hanson ließ nicht
locker. »Ich muß mit dieser Analyse weitermachen«, sagte er.
»Wir werden sonst nicht rechtzeitig damit fertig, und ich muß
Anzeigen schalten. Einen Großteil der Ergebnisse wollen wir
darin einfließen lassen.«
Und plötzlich gab Gates seinen Standpunkt vor allen
Anwesenden auf.
»Du hast recht«, sagte Gates. »Laß es uns machen.«
»Das war der Grund dafür, warum Gates so erfolgreich war«,
reflektierte Hanson später. »Seine Fähigkeit, eine plötzliche
Kehrtwendung zu machen und den cleveren Leuten, mit denen er
sich umgab, zuzuhören.«
Der nächste Punkt auf Hansons Liste war das Herausarbeiten
der Botschaft, die Microsoft vermitteln wollte.
Griggs and Anderson führten ihre Zielgruppenanalyse durch
und verglichen Microsoft mit anderen Firmen, wie z.B. VisiCorp
und IBM.
Die Umfrageergebnisse lieferten etliche ziemlich überzeugende,
wenn nicht sogar vernichtende Beweise. Die Befragten erklärten,
sie würden keine Microsoft-Produkte kaufen, weil sie den
Verpackungstext nicht verstünden – reines Technik-blabla. Alles
andere als begeistert waren die Leute auch von Microsofts
tannengrünem Logo, das »Blibbet« genannt wurde. Dieses Logo
bestand aus dem Namen Microsoft, wobei das »o« quer
durchgestrichen war. Warum das so war, wußte keiner so genau.
Die Ergebnisse zeigten Hanson, wie die Leute über das
jeweilige Unternehmen dachten und welche Voraussetzungen
genau gegeben sein mußten, um Microsoft als den
Branchenführer wahrzunehmen. Er verarbeitete diese Daten und
entwickelte daraus eine entsprechende Botschaft. Es war ein sehr
diszipliniertes, systematisches Vorgehen – etwas, das dem Club
der Technikfreaks, die lieber in einem Saustall arbeiteten, völlig
fremd war.
Hanson und sein Team wußten, daß die Firma einen einzigen
Sprecher brauchte, um sicherzustellen, daß die Botschaft an die
Öffentlichkeit kontrolliert und gezielt bleiben würde. Bevor
Hanson die Szene betrat, hatten die Entwickler aufgrund völlig
fehlender offizieller Marketingleitlinien das Sagen gehabt. Sie
waren es, die die schrecklichen Namen ausgewählt und das
unverständliche Kauderwelsch auf die Schachteln geschrieben
hatten. Sie sprachen freimütig mit der Presse, improvisierten nach
Lust und Laune und versuchten das Firmenevangelium zu
predigen, doch statt dessen verbreiteten sie Inkonsistenz und
Verwirrung.
Nach Hansons und Edstroms Ansicht sollte Gates als
Microsofts Sprecher agieren. Microsofts Mitbegründer Paul
Allen hatte 1983, nachdem er von der Hodgkinschen Krankheit
genesen war, die Firma verlassen, und Gates entsprach dem
perfekten Entwicklerimage.
Hanson verhängte ein allgemeines Redeverbot – Stillschweigen
gegenüber den Medien. Diese Entscheidung traf bei Microsofts
Entwicklern, gelinde gesagt, auf wenig Begeisterung.
Die Entwickler waren auch skeptisch, was Hansons
Entscheidung betraf, die Handbücher und die Verpackung
aufgrund des Feedbacks seitens der Verbraucher zu ändern.
Einige der Entwickler dachten, wenn die Kunden zu dumm seien,
das Handbuch zu lesen, dann sollten sie das Produkt gar nicht erst
benutzen.
Hanson ignorierte diese Arroganz. Für ihn und Microsoft war
die Analyse von Griggs and Anderson von unschätzbarem Wert.
Wie die Studie gezeigt hatte, litten andere führende Unternehmen
unter demselben Problem, nämlich daß die Verbraucher keine
Verbindung zwischen einem Unternehmen und dessen Produkten
herstellen konnten. Beinahe jeder kannte das damals führende
Textverarbeitungssystem Word-Star und doch wußte niemand,
daß die Software von MicroPro stammte. Die Firma selbst war
völlig unbekannt. Ebenso kannten die an der Studie
teilnehmenden Verbraucher dBASE, das vorherrschende
Datenbankprodukt, aber niemand hatte je von seinem Hersteller,
Ashton-Tate, gehört.
Der Schlüssel für Microsofts und Hansons Erfolg bestand darin,
eine Strategie hinsichtlich der Bezeichnungen für die Microsoft-
Produkte zu verfolgen und die Marke in den Köpfen der Kunden
zu verankern. An die Stelle der bloßen Bezeichnung »Word« trat
der Name ›Microsoft Word‹. Aus ›Multiplan‹, Microsofts
Tabellenkalkulationsprogramm, wurde ›Microsoft Excel‹.
Hanson wußte, daß Produkte und Produktversionen kommen
und gehen, daß aber der Handelsname »Microsoft« weiter
bestehen würde. Microsoft – und Bill Gates – würden die Helden
sein.
Nicht jeder teilte Hansons Vorliebe für Markenbewußtsein.
Unter den Entwicklern sorgte er vielmehr für eine ziemliche
Aufruhr. Strategien für Produktbezeichnungen, Strategien für
Handelsnamen, was immer das auch sein sollte, die Entwickler
kannten das nicht, und es war ihnen auch egal. Für sie klang das
alles wie heiße Luft.
Die Entwickler waren sich einig, sie wollten ihr neues Fenster-
System ›Interface Manager‹ nennen. Das war der Name, den sie
erfunden hatten, und dessen Fahne hielten sie hoch. In den Augen
der Entwickler war es ihr Produkt. Sie hatten es geschrieben –
nicht Hanson.
Marketingmäßig war der Name absolut hirnrissig, und alles
andere war Hanson gleichgültig.
Doch Microsoft sollte auf den Thron gehoben werden, und so
begannen Hanson, Edstrom und die firmeninterne
Presseabteilung, neue Namen für den I.M. zu ersinnen. Keiner
von ihnen, einschließlich Hanson, verstand, was eine Fenster-
Umgebung war. Es gab verschiedene Produkte von Unternehmen
wie VisiCorp, und sie hatten alle tolle Namen, wie z.B.
»VisiOn«, aber die Namen hatten nichts mit dem Produkt selbst
zu tun.
Um Ordnung in das Chaos zu bringen, nahm sich Hanson alle
Leitartikel und Zeitungsberichte über diese Fenster-Systeme vor
und versuchte, herauszufinden, was sie gemeinsam hatten. Die
Presse nannte dieses neue Etwas ständig Fenster-Shell, einen
Fenster-Manager oder ein Fenster-System. Wenn Microsoft in
der Branche tatsächlich einen Standard vorgeben wollte, dann
war der Name für das neue Produkt logischerweise »Windows«,
also Fenster.
Die Entwickler hielten weiterhin an der Bezeichnung ›Interface
Manager‹ fest. Gates wollte sich nicht einmischen. Hanson hatte
die anderen davon zu überzeugen, daß der Name »Windows«
lauten solle. Aber Hanson lief gegen eine Wand.
Für die Entwickler war Hanson der »Kosmetikflacki«, der Typ,
der nichts über Computer oder Software wußte und daher
todsicher nicht in der Lage war, ihrem Produkt einen Namen zu
geben.
Frustriert ging Hanson wieder zu Gates. »Ich habe allen die
Logik, die dahintersteckt, erklärt, aber niemand nimmt sie mir
ab«, sagte er. »Du mußt die Entscheidung treffen. Ich kann sie
nicht überzeugen. Wir haben eine Strategie für die Bezeichnung
der Produkte, die wiederum auf der Strategie für unseren
Markennamen basiert. Unsere Markenstrategie beruht darauf, wie
wir Microsoft im Markt positionieren wollen. Und jetzt haben wir
dieses Ding, das in unsere Bezeichnungsstrategie paßt. Der
einzige Name, den wir ihm logischerweise geben können, wenn
wir an all diesen Stuß, über den wir reden, glauben, ist Windows.
Es gibt keinen anderen.«
Kurz bevor die Dokumentation zu Windows gedruckt werden
sollte, sprach Gates der Große zu seinen Entwicklern – und diese
gaben klein bei.
Jetzt hatten sie also einen Namen, aber Hanson und Edstrom
waren sich immer noch nicht sicher, ob Microsoft schon bereit
war, eine Markteinführung anzukündigen. Als Neuling in der
Technikwelt hatte Hanson, was die Produkte selbst anbelangte,
keine Vorstellung von einem realistischen Timing. Nach seiner
Erfahrung aus der Nahrungsmittel- und Kosmetikbranche war ein
angekündigter Auslieferungstermin eine garantierte Zusage. Die
Ankündigung wurde eigentlich nur gemacht, um zu zeigen, daß
das System funktionierte. Hansons Aufgabe hatte nie darin
bestanden, den Zeitpunkt in Frage zu stellen, er hatte sich
blindlings darauf verlassen können.
Edstrom hatte, da sie von Tektronix kam, was das Technische
anbetraf mehr Ahnung, und aufgrund ihrer Erfahrung klärte sie
Hanson entsprechend auf. Hanson kam üblicherweise aus einer
Besprechung mit Entwicklern und dachte, alles sei in Ordnung.
Edstrom schaute Hanson dann an und schüttelte den Kopf.
»Wir haben ein riesiges Problem«, erklärte sie. »Das Zeug wird
nicht fertig werden.«
Hanson blieb unbekümmert. Aus seiner Sicht schien alles
perfekt. Aber Edstrom wußte es besser. Sicher, sagte sie ihm,
falls nichts schief gehe, falls keine Bugs in der Software seien,
wenn die Götter gnädig gestimmt seien, wenn die Red Sox
Meister würden, könnten die Entwickler den Termin
möglicherweise noch einhalten. Aber in der Softwarebranche –
na, dann träum mal schön weiter.
Gates, der es eigentlich besser hätte wissen müssen, gab den
Startschuß für die Markteinführung von Windows, und er gab
sein OK nicht nur für eine, sondern für zwei Markteinführungen,
eine spektakuläre Premiere sowohl für Microsoft als auch für
Windows. Die erste sollte am 10. November in New York
stattfinden. Microsoft hatte es geschafft, 24 verschiedene
Computerhersteller in trauter Einigkeit zu versammeln, die sich
alle öffentlich zu Windows bekennen würden. IBM war jedoch
bezeichnenderweise nicht darunter. Big Blue kümmerte sich nicht
um Grafik und war auch nicht an Windows interessiert.
Trotz IBMs Zurückhaltung war Microsoft in der Lage, zu
demonstrieren, daß Windows auf einer Vielzahl verschiedener
Rechner laufen würde. Das wirklich Tolle an dieser
Veranstaltung war der Umstand, daß 24 Hersteller, OEMs ihres
Zeichens, die Microsoft alle auf seinen »Windows-Zug«
aufspringen ließ, gemeinsam auf der Bühne versammelt waren.
Viele dieser Firmen waren Erzrivalen, die sich normalerweise
nicht von Angesicht zu Angesicht gegenübergetreten wären. Und
doch gelang es Microsoft, sie alle im Namen eines teuflisch guten
neuen Produkts zusammenzubringen.
Aus Edstroms, Hansons und Gates’ Sicht sollte so die Zukunft
aussehen – Microsoft über alles.
Die zweite Hürde würde die COMDEX in Las Vegas sein, die
größte Fachmesse der Computerbranche.

Von 1979 an war die COMDEX, die Ausstellung der


Computerhändler, der Szeneort schlechthin, an dem sich die
Aktiven der Branche einzufinden hatten, und an dem sich
Meinungsbildner und Trendsetter geschlossen versammelten, um
zu sehen und gesehen zu werden. Bis 1983 war das Ganze ein
gewaltiges Ereignis, und bei all dem Trara war es für jede Firma,
und noch dazu für einen so kleinen Emporkömmling wie
Microsoft, sehr schwierig, überhaupt registriert zu werden.
Als klar war, daß Microsoft Windows auf der COMDEX
vorstellen würde, geriet die gesamte PR-Abteilung in wilde
Aufregung. Gates hatte allen vollends klargemacht, daß die
Einführung von Windows das Entscheidungsspiel war, und Gates
wollte nicht nur spielen… er wollte gewinnen. In diesem
Bewußtsein hatte Hanson seine Zielvorgabe zweigeteilt: Er
wollte aus der Marktankündigung von Windows ein wirkliches
Ereignis machen und mit Microsoft den Rummel in der Branche
schlechthin anfeuern. Doch dabei stieß er auf enorme
Hindernisse.
Für Neulinge war Las Vegas absolut ausgebucht.
Hanson rief Bob Lorsch, ein Marketinggenie mit einer Agentur
für Verkaufsförderung in Los Angeles, an, den er schon einmal in
einer Krisensituation bei Neutrogena beansprucht hatte.
Hanson sagte: »Während dieser Veranstaltung muß Las Vegas
mir gehören. Es ist mir völlig egal, wie die Regeln lauten. Wir
müssen uns von der Masse abheben.«
Dann warnte Hanson sein Team. »Wenn wir über die offiziellen
Wege gehen, dann schaffen wir das hier nie. Die offiziellen Wege
sind alle dicht. Das hier ist ein völlig verrückter
Markteinführungsplan. Ich muß jemanden ins Spiel bringen, der
das Unmögliche möglich macht. Und ihr müßt mir vertrauen.
Dieser Typ wird euch erschrecken, weil er ein bißchen verrückt
ist.«
Als die Messebesucher in Las Vegas ankamen, waren sie wie
vom Donner gerührt.
Es gab kein einziges Taxi auf dem Las Vegas Boulevard, das
ohne Windows-Werbung seine Runden drehte. Die Rücksitze der
Taxis waren alle mit Windows-Aufklebern versehen; die Fahrer
trugen Windows-Anstecker.
Die gleichen Anstecker wurden an den Ständen aller
Hardwarehersteller verteilt, die Windows unterstützten. Jeder
Anstecker hatte eine Nummer. Wenn die Leute jemanden fanden,
der die gleiche Nummer hatte wie sie selbst, konnten sie
zusammen an den Microsoft-Stand gehen und bekamen dort
Software, Geschenke und einen Eindruck vom bombastischen
Windows-Rummel. Lorsch hatte in Anlehnung an Disneyland
sogenannte Wuppies – kleine, flauschige, die Windows-Flaggen
tragende Mäuse – kreiert, die für Microsofts neue Computermaus
werben sollten.
Lorsch war ein Magier, der glaubte, alles sei möglich und der
ein Nein einfach nicht akzeptierte. Es gelang ihm, 20000 Hotels
in Las Vegas mit Windows 1.0-Kissenbezügen auszustatten.
Wenn die bereits todmüden COMDEX-Besucher nachts ihr Bett
aufschlugen, waren sie ganz erstaunt, daß ihnen ihr Kissen sagte,
sie sollten mal beim Microsoft-Stand vorbeischauen.
Marketingmaterial zu Windows 1.0 wurde heimlich unter den
Hoteltüren durchgeschoben. Während der gesamten Messedauer
ließ Microsoft jeden Tag neues und immer wieder
unterschiedliches Werbematerial in die Hotelzimmer liefern.
Microsofts Konkurrenten liefen Amok, aber Gates und seine
Marketingcrew waren wie in Ekstase. Die Leute konnten nicht
ohne Windows zu Bett gehen. Microsoft hatte ein riesiges Schild
genau vor der Eingangslobby des Las Vegas Convention Center
plaziert. Microsoft mischte ganz vorne mit.
Was Hanson betraf, so waren ihm zwar Messen in Las Vegas
vertraut, allerdings keine Computermessen. Er war daran
gewöhnt, den Las Vegas Boulevard hinunterzumarschieren und
mit Redakteuren und Models von Vogue und Vanity Fair zu
plaudern. Nun starrte er auf einen Haufen Programmierer.
Bei Microsofts kolossaler Cocktailparty im Caesar’s Palace -
Anzug und Krawatte, so lautete die Order – war Hanson schon
eher in seinem Element. Natürlich war es Hanson, der
angewiesen hatte, daß die Windows-Entwickler entweder wie
IBMler gekleidet zur Party kommen oder erst gar nicht
aufkreuzen sollten.
Nur eine Handvoll Windows 1.0-Entwickler hatte sich
eingefunden. Die meisten boykottierten die Party, um gegen die
Kleiderordnung zu protestierten – viele besaßen nicht einmal
einen Anzug. Und dennoch wurde es ein Bombenerfolg.
Für das Abendprogramm hatte Microsoft den Countrysänger
Glen Campell engagiert, der auch eine Rede halten sollte. Mit
seinen Cowboystiefeln wirkte der ›Rhinestone Cowboy‹ fehl am
Platz neben dem berühmtesten Computer-Guru in spe.
»Ich möchte euch alle zur Microsoft-Party begrüßen«, sagte
Campell in seinem für Arkansas typischen schleppenden Dialekt.
»Und ich wollte euch bloß sagen, daß das hier mein alter Kumpel
Bill Gates ist.«
Die Leute bogen sich vor Lachen, bis sie nicht mehr konnten.
Aber der ganze Rummel war nicht nur zum Spaß veranstaltet
worden. Aufgrund dieser von Hanson initiierten Blitzaktion
wurde aus dem Mitspieler Microsoft der Spieler. Niemand hatte
jemals die COMDEX so dominiert, und keine Firma sollte das
jemals wieder schaffen. Microsoft hatte den Begriff »Werbung«
neu erfunden und neu definiert und dabei Zehntausende von
Dollar allein für Trinkgeld für Hotelpagen und Hausangestellte
verbraten. Die ganzen Kissenbezüge waren Microsoft nicht
gerade billig gekommen. Schmiergelder flössen an die jeweiligen
Schichtleiter oder auch an den ein oder anderen Arbeiter, der sich
durch eine gewisse unternehmerische Dreistigkeit auszeichnete.
»Man ist überrascht von der Macht, die Portiers,
Zimmermädchen, Hausmeister und Sicherheitsleute haben«,
sagte Hanson, »oder davon, welche Tips man von einem
Taxifahrer bekommen kann.«
Insgesamt gab Microsoft 450 000 US-Dollar für dieses
Spektakel aus. Nach diesem Ereignis sorgte die COMDEX mit
entsprechenden Vorschriften dafür, daß Firmen die
ordnungsgemäßen Wege einhielten, wenn sie Hotelzimmer mit
irgendwelchem Brimborium ausstatten wollten.
Von diesem Zeitpunkt an kündigte Gates alle
Markteinführungen im Hinblick auf Windows selbst an, was sich
als passend erwies, da er gemäß der Order der PR-Abteilung die
Lorbeeren nun alle selbst ernten konnte.
Bei Gates’ Ansprache wurde der Saal zuerst ins Dunkel
getaucht. Dann betrat Gates vom Licht des Scheinwerferkegels
begleitet die Bühne, vor der das Publikum seine Stehplätze
bereits eingenommen hatte. Seine mit Fingertapsen verschmierte
Brille reflektierte das Licht. Schuppen tummelten sich auf seinem
Kragen. Er sah aus, als spiele er die Hauptrolle des
Technikgenies, was natürlich alles Teil des zu vermarktenden
Images war.
Als Gates so da stand und versprach, Microsoft werde Windows
im Frühling 1984 ausliefern, glaubten ihm die Leute. Die Firma
hatte gerade Hunderttausende von Dollar für eine
Werbekampagne ausgegeben, also würde sie es
selbstverständlich auch ausliefern.
Die Entwickler, die in Bellevue die eigentliche Arbeit machten,
wußten allerdings, daß die Wirklichkeit ganz anders aussah.
Insbesondere Eller, Wood und Remala wußten, daß das Produkt
niemals vor April 1984 ausgeliefert werden würde, da Windows
der Inbegriff einer »Vaporware« war – ein Begriff, der bald
geläufiger werden sollte. Gates’ Vorführung auf der COMDEX
war nicht viel mehr als ein Videoband, das Grafiken in
verschiedenen Fenstern auf dem Bildschirm zeigte. Es enthielt so
gut wie keinen Code und das bißchen, das tatsächlich vorhanden
war, war übersät mit Bugs. Aber es schaute besser aus als die
Demo von VisiOn. Und nur das zählte.
Microsofts Umfragen unter den am Flughafen von Las Vegas
ankommenden COMDEX-Besuchern zeigten, daß lediglich 10
Prozent der Befragten jemals von Windows gehört hatten, daß
keiner wußte, was das eigentlich sein solle oder warum es
wichtig sei. Als Hansons Team die Befragung bei der Abreise der
Besucher wiederholte, war die Wahrnehmung der Öffentlichkeit
in bezug auf Microsoft und Windows auf 90 Prozent gestiegen –
und das in nur einer Woche.
Das Fernsehen berichtete zum ersten Mal über die Firma, und
die Leute kauften nicht VisiOn, sondern warteten statt dessen auf
Windows 1.0 – der sichere Kauf. Die Entwickler begannen
VisiCorp »VisiCorpse«, zu nennen.
Microsoft verdrängte VisiOn und brachte Windows vollends in
Schwung. ›The Soft‹ würde als ein vollständig neues
Unternehmen aus dem Dunkel auftauchen, und das beruhte nicht
auf den technischen Leistungen, sondern auf der enormen
Marketingpotenz.
Auch Gates sollte ein völlig anderer werden. Er war im Begriff,
den Status eines Popidols zu erlangen. Was dabei auf der Strecke
blieb, war die Aufmerksamkeit, die er seinen Technikern und der
tatsächlichen Entwicklung von Windows widmen konnte.
Ironischerweise war der CEO aus der Programmierungsabteilung
noch nie so wenig in die Programmierungsarbeit seiner Firma
involviert gewesen wie zu diesem Zeitpunkt.
Diese fehlende Beteiligung sollte während der gesamten zwei
Jahre, die es letztendlich dauerte, um Windows auf den Markt zu
bringen, üble Auswirkungen haben.
3
SO WIE DER MAC

Gut, daß ich hier bin! Ich schaffe es in Nullkommanichts,


daß das wie ein Mac aussieht.
Neil Konzen

Anfang der achtziger Jahre, als Microsoft gerade anfing zu


lernen, wie es seine Marketingmuskeln dehnen sollte, war der
Liebling der Wall Street ein junges Unternehmen mit
Geschäftssitz in Cupertino, Kalifornien.
Apple Computer wurde 1976 von einem arroganten und
respektlosen Marketinggenie namens Steve Jobs und einem
technischen Visionär namens Steve Wozniak gegründet. Das
Unternehmen hatte begonnen, proprietäre
Personalcomputersysteme für Unternehmen, Schulen und den
Privatgebrauch zu entwickeln. Apple-Rechner waren absolut
inkompatibel mit IBM-PCs. 1980 ging das Unternehmen an die
Börse, und zwei Jahre später war es der erste PC-Hersteller, der
jährliche Umsatzraten von einer Milliarde US-Dollar erzielte.
1981 begann Jobs die Arbeiten zu einem geheimen Projekt –
einem neuen grafischen Computer, den er Macintosh nannte und
als den Computer ›for the rest of us‹ anpries, was soviel heißt wie
›für den Rest von uns‹.
Apple entwickelte die gesamte neue Hardware für den Mac
sowie das Mac-Betriebssystem, allerdings fragte Jobs Bill Gates,
ob er ihm Anwendungen programmieren könnte. Apple wollte
nicht mehr weiter 75 US-Dollar für jede Kopie von VisiCalc
zahlen, das Tabellenkalkulationsprogramm, für das es von
VisiCorp die Lizenz erworben hatte. Apple wollte eine billigere
Lösung.
Gates ergriff die Gelegenheit und war baff, als Jobs ihm einen
Mac-Prototypen zeigte, absolut fasziniert von der Grafik des
Computers, den Schaltflächen und Menüs, die auf dem
Bildschirm angezeigt wurden. Es war echt cool, wie Gates sagen
würde, und Dollarzeichen spiegelten sich in den Gläsern der
mittlerweile berühmten Gates-Brille wider. Er erkannte, daß das
Kreieren von Desktopanwendungen für den Mac eine riesige
Einnahmequelle für Microsoft sein würde, und so wurde der
Vertrag mit Apple unterzeichnet.
Laut Aussagen der Entwickler im Windows-Team sah Gates
Apple oder den Mac nicht als Konkurrenz zu Microsoft, daran
änderte sich auch jetzt nichts. In Gates’ Augen war Apple eine
Hardwarefirma und Microsoft ein Softwareunternehmen. Beide
zusammen würden ein dynamisches Duo abgeben.
In Wirklichkeit jedoch war Microsoft auch ein Hersteller von
Betriebssystemen und damit auch ein möglicher Konkurrent für
Apple. Um Desktopanwendungen für den Macintosh zu erstellen,
brauchten die Microsoft-Entwickler Zugang zu seinen APIs, also
zu den Schnittstellen zur Programmierung von
Anwendungsprogrammen. Die APIs waren der einzige Weg, über
den die Anwendung mit dem Mac-Betriebssystem
kommunizierte. Teil des Deals zwischen Jobs und Gates war, daß
die APIs geheimzuhalten waren, bis der Mac ausgeliefert würde.
Auf Microsofts Bellevue-Campus wurde Apples neue Maschine
verehrt wie ein Außerirdischer, der im Forschungslabor
untersucht werden sollte. Andere Entwickler, die vorbeikamen,
durften nicht hereinkommen, die Entwickler, die an der Software
für den Mac arbeiteten, hängten die Bürofenster, die zum Flur
gingen, mit Papier zu.
Drinnen saß das Microsoft-Team am Mac und testete den Code.
Es war ohnehin ein Vertrauensbeweis, daß Apple dieses Geschäft
überhaupt an Microsoft gegeben hatte. Dies würden die
allerersten großen Anwendungen für den neuen Computer
werden, und für Microsoft stand viel auf dem Spiel. Mit
gesenktem Kopf, den ganzen Körper über die Tastatur gebeugt,
schrieben sie, bis ihnen die Hände weh taten. Als der Mac im
Januar 1984 auf den Markt kam, wurde er zusammen mit den
Microsoft-Anwendungen ausgeliefert.
Für beide Unternehmen war es eine durchaus ernste
Angelegenheit, die APIs und die Mac-Spezifikationen zu
schützen. Wenn die Entwickler, die Windows geschaffen hatten,
diesen Code sahen, dann könnte dies eine Verletzung des
Vertrages sein, den Microsoft mit Apple hatte. Gates nahm diese
Sache sehr ernst und errichtete eine sogenannte »Chinesische
Mauer«, eine Informationssperre zwischen den Microsoft-
Entwicklern, die mit den Macintosh-Anwendungen arbeiteten
und denen, die mit dem Windows-Betriebssystem beschäftigt
waren. Die zugeklebten Fenster und verschlossenen Türen
bedeuteten ›Keine Fragen‹.
Aber Programmierer sind nun mal Programmierer. Entwickler
aus dem Windows-Team hatten Freunde, die Anwendungen für
den Mac schrieben. Windows-Entwickler wie Eller wußten, daß
hinter einer der verschlossenen Türen ein Apple Rechner stand,
genauso wie es unter Entwicklern allgemein bekannt war, daß
IBMs neuer PC mit dem Codenamen Salmon hinter einer anderen
Tür verborgen war. Und wie der Windows-Teamchef Scott
McGregor sich später erinnerte, beschwerte sich Gates
fortwährend: »Warum ist das nicht wie beim Mac?« und »Das
muß mehr wie beim Mac sein«, und zwar lange bevor der Mac
überhaupt ausgeliefert wurde. Dies war ein Mantra, das in den
nächsten Monaten ständig zu hören war.
Als Ende Januar 1984 der Mac auf den Markt geworfen wurde,
fiel entsprechend der Vereinbarung die ›Chinesische Mauer‹ und
die Schweigepflicht wurde aufgehoben.
Als der Mac auf den Markt kam, entdeckte die Welt auch,
warum Gates so fasziniert gewesen war, als er 1981 Apples
neuen Rechner zum ersten Mal sah – es war wegen der
grafischen Benutzeroberfläche.
Obwohl die Kritiken im allgemeinen gemischt waren, so war
die Grundtendenz doch dieselbe: Der Mac würde das Geschäft
verändern. Die New York Times nannte den Mac ›eine Revolution
in der Computertechnik‹. Die Washington Post meinte: »Selbst
wenn sich der Mac nicht millionenfach verkauft und Apple nur
ein Computerunternehmen unter vielen werden wird, wird er
dennoch ein bedeutender Vorläufer für künftige
Personalcomputer sein.«
Die merkwürdige Anspannung und Paranoia, die in Microsofts
Gängen hing, war plötzlich verschwunden. Bis zur Auslieferung
des Mac hatte Gates dem Windows-Team keine strategische
Weisung gegeben. Bis zu jenem Augenblick schien er überhaupt
kein Interesse mehr daran gehabt zu haben. Aber Gates brauchte
sich nun keine Gedanken mehr darüber zu machen, ob die
Entwickler für die Mac-Anwendungen Geheimnisse an die
Windows-Entwickler ausplauderten. Der Mac war jetzt ein faires
Spiel. Die Jagdsaison war offiziell eröffnet.
An dem Tag, an dem der Mac im Januar 1984 ausgeliefert
wurde, wies Gates McGregor an, einen Mac für die Windows-
Entwickler zu kaufen.
»Entschlüsselt das System«, sagte Gates zu ihm. »Ich habe
Anwendungen wie BASIC und Multiplan, die wir für den Mac
zurechtgeschneidert haben, und wir arbeiten an anderen Mac-
Anwendungen wie Word mit einer grafischen
Benutzeroberfläche. Ich will, daß alle diese Mac-Anwendungen
unter Windows laufen.«
Offensichtlich sah Gates bei dieser Strategie keine
Interessenskonflikte. Laut Eller war es keine bewußte
Entscheidung, Apple zu zerstören, sondern eine rein
geschäftliche Entscheidung, damit Microsoft seine Anwendungen
nicht zweimal schreiben mußte. Das klang irgendwie logisch.
Gates wollte keine zwei verschiedenen Anwendungen, eine für
den Mac und eine für Windows. Das würde doppelte
Arbeitskraft, doppelte Investitionen und doppelte Zeit kosten.
Außerdem war Gates in den Mac verliebt, also warum sollte sein
Windows-Team nicht ein Mac-ähnliches System für den IBM-PC
bauen?
Nachdem sie sich jedoch den Macintosh genauer angesehen
hatten, wußten die Windows-Entwickler, daß die
Wahrscheinlichkeit, Mac-Anwendungen unter Windows laufen
zu lassen, fast gleich null war. Obwohl sowohl die Systeme von
Microsoft als auch die von Apple eine grafische Oberfläche
hatten, waren sie in ihrem Innern grundverschieden.
Dementsprechend wurde Gates von McGregor informiert.
»Inwiefern sind sie verschieden?« herrschte Gates ihn an. »Sie
zeichnen beide verdammte Linien auf den Bildschirm, oder? Sie
zeigen beide die Dinge in Fenstern an, oder? Mac hat etwas mit
Fenstern geschrieben, ihr habt was mit Fenstern geschrieben, also
sollten sie doch in der Lage sein, denselben Kram laufen zu
lassen.«
Da wurde es Eller klar, daß Gates noch immer keine Ahnung
hatte, wie das Mac-System arbeitete.
Anders als der Mac war das Windows-System eine neuartige
Weltordnung, in der die Betriebssystemsoftware und nicht die
Anwendungen den Desktop steuerten. Der Mac war genau das
Gegenteil.
Der Mac war ein »Pull«-Modell, bei dem die Anwendung die
Welt regierte. Es behandelte das Betriebssystem wie einen
Dienstboten. In der »Push«-Umgebung von Windows, eine
Ideologie, die McGregor von Xerox mitgebracht hatte, war das
Betriebssystem der Mittelpunkt des Universums und die
Anwendungen waren lediglich die Sklaven.
Nun gut, meinte Gates. Also wird das Windows-Modell so
geändert, daß es wie der Mac ist.
Aber wenn das Windows-Team das Modell auf die Pull-
Methode umstellen würde, würde sich die Auslieferung um ein
weiteres Jahr verzögern. Gates verstand einfach die Problematik
der Architektur nicht, weil er in den Entwicklungsprozeß nicht
involviert gewesen war.
»Um wie der Mac auszusehen und damit kompatibel zu sein«,
erklärte ihm McGregor, »müssen wir Windows komplett
umschreiben.«
Gates’ Antwort hierauf war: »Ihr müßt mit dem Mac
kompatibel sein. Wie groß wird die Zeitverzögerung sein?«
»Vielleicht bis zum Herbst oder Winter…«
»Das ist lächerlich«, sagte Gates. »Wir müssen ausliefern. Wir
müssen VisiOn verdrängen. Das haben wir den OEMs bereits
versprochen.«
Nicht zu vergessen die 500000 US-Dollar teure
Marketingaktion auf der COMDEX, bei der eben dies der ganzen
Welt versprochen worden war.
Eller wußte, daß Gates träumte. Der Mac-Code und der
Windows-Code waren vollkommen inkompatibel. Außerdem war
der Mac vollkommen inkompatibel mit dem IBM-PC und mit
DOS, der Haupteinnahmequelle Microsofts. Selbst wenn sie
diese Sturm-und-Drang-Phase durchstehen würden, würden unter
Windows trotzdem noch keine Mac-Anwendungen laufen.
Aber die Mac-Biene summte in Gates’ Kopf herum.
Wenn McGregor und sein Windows-Team es nicht schafften,
daß Windows wie der Mac liefe, dann würde Gates jemanden
finden, der es schaffte.
Gates verehrte Neu Konzen als einen Macintosh-Gott. Konzen,
ein selbsternannter Mac-Fanatiker, war einer der Entwickler, die
bei Microsoft hinter verschlossenen Türen gearbeitet hatten, um
bei der Programmierung der ersten Anwendungen für den
Macintosh zu helfen. Konzen war einer der wenigen Entwickler
bei Microsoft, die auf der anderen Seite der ›Chinesischen
Mauer‹ gewesen waren und Zugang zu allen APIs für den Mac
hatten und daher das System ganz genau kannten.
Gates stellte Konzen für das Windows-Projekt an.
»Gut, daß ich hier bin«, sagte Konzen zu Eller. »Ich schaffe es
in Nullkommanichts, daß das wie ein Mac aussieht!«
Eller und sein Team hatten ihrer Meinung nach bereits einen
ziemlich guten Windows-Code geschrieben. Als Konzen kam,
schien es so, als wollte er dieser Meinung widersprechen – er
sagte dem Windows-Team, daß ihr Code Müll sei. Sie hätten das
System vollkommen falsch entwickelt.
»Diese Apple-Leute kennen ihre Grafik ganz genau«, erklärte
Konzen Eller. »Sie ist besser, schneller und einfacher
anzuwenden. Ihr Windows-Affen habt doch überhaupt keine
Ahnung.«
Eines Tages, als Eller gerade in seinem Büro saß und
programmierte, ging die Tür auf und Konzen und Gates kamen
herein. Eller sah auf und dachte, daß das jetzt genau das war, was
er brauchte.
Konzen hatte vor ein paar Tagen Eller dazu zwingen wollen,
einige Funktionen in die grafische Geräteschnittstelle (GDI) bei
Windows einzubauen-, Funktionen, die, wie Eller ihm
versicherte, nicht notwendig seien. Eller war der Meinung, daß
Konzen diese auch selbst schreiben könnte, wenn er wirklich
glaubte, daß diese Funktionen nötig seien. Seiner Meinung nach
gehörten sie allerdings nicht in das GDI.
Konzen machte sich nicht die Mühe, zu McGregor zu gehen.
Letztendlich war es McGregor, der die Windows-Funktionen
verfocht, die nicht wie der Mac waren, und zu deren Abschaffung
Konzen geschickt worden war.
Statt dessen war Konzen direkt in das Büro des Vorsitzenden
marschiert und hatte sich Bill geschnappt. Gates sprach daraufhin
mit Eller: »Ich habe gehört, daß der Grafik-Mensch nicht den
richtigen Code schreibt und daß du ein Problem mit deiner
Einstellung hast. Dir scheint es egal zu sein, wie schnell die
Grafik ist oder wie einfach sie für den Benutzer zu bedienen ist.«
Eller explodierte.
»Ich reiße mir hier zwölf Stunden am Tag den Hintern auf, um
zu einem Ergebnis zu kommen, das wir ausliefern können, und
du kommst hier rein und erzählst mir, daß ich mich einen Dreck
um die Software schere?«
»Oh, tatsächlich?« sagte Konzen. »Der Regionscode ist zu
langsam. Auf dem Mac ist der Regionscode superschnell. Mit
Regionen läßt sich alles machen. Deshalb ist deren Malprogramm
auch so schnell.«
»Quatsch!« konterte Eller. »Paint arbeitet mit Bitmaps. Wenn
wir Regionen verwenden würden, dann würde man
Geschwindigkeitsunterschiede sehen, die auf der Komplexität des
Bildschirms beruhen. Das ist aber nicht der Fall. Wir verwenden
Bitmaps. Außerdem, und das habe ich dir bereits gesagt,
funktioniert der Regionscode ja bereits. Er ist in C geschrieben.
Wir können ihn später beschleunigen, wenn wir, was die
Funktionen angeht, fertig sind.«
»Ja, schon«, sagte Konzen. »Aber er muß wirklich schnell sein.
Die Regionen sind das Stärke am Mac.«
»Falsch. Sie erzählen euch das, und ihr glaubt es«, sagte Eller.
»Regionen sind weder der Anfang noch das Ende einer Grafik,
sie sind lediglich eine kleine Komponente. Ich gebe keinen
Pfifferling auf die Regionen!«
»Siehst du, Bill?« sagte Konzen. »Ihm liegt überhaupt nichts
daran, den Code schneller zu machen.«
»Vielleicht sollte ich hier mal jemanden reinholen, der sich
wirklich um den Grafikcode Gedanken macht«, sagte Gates.
»Ja, vielleicht solltest du das tun«, antwortete ihm Eller.
Eller wußte, daß Gates niemanden finden würde, der den
Grafikcode übernehmen konnte. Eller wußte auch, daß die
Selbstbehauptung gegenüber Gates die einzige Möglichkeit war,
mit ihm klar zu kommen. Die Art Leute, die Gates in immer
größerer Zahl zum Mittagessen oder Frühstück verspeiste, waren
die »Ja«-Sager.
»Oh, Mann«, dachte Eller, »wie ich diesen Job hasse. Oh, Gott,
laß mich diesen erbärmlichen Code endlich zu Ende bringen.«
Eller war nicht der einzige im Team, der seinen Job haßte. Fast
alle wichtigen Entwickler im Projekt hatten bereits mindestens
einmal daran gedacht, aus dem Projekt auszusteigen oder
versucht, ganz abzudanken. Aber nur wenige hatten es tatsächlich
getan. Damals war die Abnutzungsrate sehr gering, da die Leute
an die Windows-Vision glaubten. Sie glaubten, daß die Software,
die sie schrieben, die Welt revolutionieren würde.
Dies war wohl die schärfste Auseinandersetzung, die Gates und
Eller jemals hatten, aber es war sicherlich nicht die letzte. Der
nächste Disput würde sich nicht um den Mac oder Ellers Code
drehen, sondern um eine kleine, innovative Softwarefirma in
Mountain View, Kalifornien.

Kurz nachdem Eller die Arbeit an der grafischen


Geräteschnittstelle (GDI) in Angriff genommen hatte, brachte
McGregor seinen ehemaligen Xerox PARC-Kollegen, John
Warnock, zu einer Besprechung bei Microsoft mit. Warnock
hatte ein Unternehmen für Grafik- und Sprachsoftware gegründet
– Adobe Systems, Inc. McGregor wollte Adobes neues System
diskutieren, das zur Konkurrenz zum GDI stand.
Wettbewerb bedeutete eine mögliche Bedrohung für Microsoft,
was wiederum hieß, daß Microsoft gerade an Warnocks
Technologie interessiert sein könnte.
In Jeans und T-Shirt saß Eller zwischen den Führungskräften
und prüfte Adobes Grafiktechnologie PostScript. Er las sich die
Dokumentation durch, und ihm fiel die Kinnlade herunter.
Microsoft war geliefert. Eller programmierte das GDI und war
zufrieden mit dem Fortschritt, aber wenn er sich Adobes
PostScript ansah, erstarrte er vor Ehrfurcht. Es war wirklich eine
tolle Sache. Verglichen mit PostScript war GDI nichts wert.
PostScript hatte eine einheitliche Struktur, die atemberaubend
war. Konzepte und Code wurden wiederverwendet, Grafik und
Text waren in einem einzigen Modell zusammengefaßt. Wenn
man bei Apples QuickDraw und Microsofts eigenem GDI die
Fonts skalierte, wurden diese unregelmäßig, fett und häßlich. Bei
PostScript jedoch konnten die Fonts ganz gleichmäßig vergrößert
werden. Mit PostScript sahen die Bilder, die aus dem Drucker
kamen, genauso aus, wie die auf dem Bildschirm. Das war’s, was
Microsoft schon die ganze Zeit hätte programmieren sollen.
Adobe arbeitete jedoch nicht mit Farbe, ebensowenig wie der
Mac. Windows schon. Und während Eller sein GDI-Programm
optimierte, damit die Bilder schnell auf dem Bildschirm
angezeigt wurden, versuchte Adobe gar nicht, irgend etwas
schnell zu machen. Adobe hatte sich nicht mit der Problematik
der Darstellung auf dem Bildschirm befaßt, wie das Bewegen des
Mauszeigers, aber immerhin konnte es drucken. Weder Eller
noch der Rest der Windows-Gruppe hatten sich mit dem Drucken
auseinandergesetzt.
Eller betrachtete Adobes PostScript-Technologie und sah
Wolken über Windows aufziehen. Er wollte diese beiden
Modelle miteinander verschmelzen und die Dinge gemeinsam
entwickeln. Aber wie? Es würde den Windows-Zeitplan noch
weiter zurückwerfen, wenn sie versuchten, Adobes Code in
Windows GDI-Grafiksystem einzubauen. Trotzdem war Eller der
Meinung, daß Microsoft mit Adobe zusammenarbeiten sollte.
Eller und McGregor wußten jedoch auch, daß sie Gates
einweihen mußten, wenn sie die endgültige Zustimmung für eine
Zusammenarbeit mit Adobe wollten.
Leider war Gates noch immer auf den Mac fixiert und hatte
ganz andere Ideen.
Beim nächsten Treffen setzte sich Warnock hin und erklärte
Gates, wie Adobes Technologie funktionierte und wie die Grafik
aussah. Gates sah durch seine verschmierten Brillengläser und
fragte: »Warum soll irgend jemand das wollen? Was die Welt
will, ist Apples QuickDraw. Alle sagen, daß QuickDraw
hervorragend ist. QuickDraw kann diesen ganzen coolen Kram.
Die Grafik sieht super aus, und es ist schnell.«
Apple hatte gleichzeitig die Software und die Hardware
entwickelt. Die Punkte auf dem Macintosh-Bildschirm, die Pixel,
und die Punkte auf dem Apple-Drucker waren perfekte Quadrate
in identischer Größe. Das war der Grund, warum die
Bildschirmanzeige und der Ausdruck auf einem Apple-System
identisch waren. Der einzige Drucker, den man für den Apple-
Computer bekommen konnte, war ein Apple-Drucker.
In der PC-Welt war es jedoch nicht so einfach. Hier gab es
Hunderte anderer Drucker, die von verschiedenen Herstellern
gebaut wurden. Jeder hatte seinen eigenen Druckertreiber, und
jeder Drucker druckte die Dokumente anders. Was man auf
seinem Bildschirm sah, entsprach nicht unbedingt dem, was aus
dem Drucker kam. Viele Softwareanwendungen druckten auf
machen Druckern nicht.
Adobes PostScript-Technologie bot jedoch eine einheitliche
Möglichkeit, damit alle Anwendungen und alle Drucker
miteinander kommunizieren konnten. Aber Gates schien das noch
immer nicht zu interessieren. Es war vielleicht einheitlich, es sah
vielleicht gut aus, aber es würde zu langsam sein. Und: Es hatte
nun mal nicht den Zusatz Quick in seinem Namen!
Warnock schüttelte mit dem Kopf und ging.
PostScript entwickelte sich zum Standard für das Drucken von
Dokumenten, und Adobe wurde eines der größten Unternehmen
in der Softwarebranche.
Gates’ Weigerung, Adobes Technologie zu übernehmen, hatte
auch etwas mit Geld zu tun – Gates fühlte sich 1984 nicht so
ganz flüssig – aber es hatte noch mehr mit Gates’ hartnäckiger
Einbildung zu tun, daß Windows wie der Mac sein sollte.
Die Gruppe hatte beispielsweise ursprünglich eine eigene
Bildlaufleiste entworfen, aber sie war nicht wie die vom Mac.
Das Bildlauffeld rechts auf der Seite veränderte seine Größe, je
nachdem wieviel vom Dokument angezeigt wurde. Beim Mac
veränderte es seine Größe nicht.
»Das ist nicht kompatibel mit dem Mac«, sagte Gates, »es muß
wie beim Mac aussehen.«
Andere Merkmale, die für Windows unter McGregor entwickelt
wurden, wurden ebenfalls in Frage gestellt. Es ging nicht darum,
ob sie besser waren. Wenn sie nicht wie beim Mac waren, wollte
Gates, daß man sie herausnahm. So wurde die Bildlaufleiste so
geändert, daß sie mit der vom Mac übereinstimmte.
Die ersten Windows-Prototypen hatten die Drag&Drop-Technik
zum Kopieren und Einfügen. Es wurde jedoch angeordnet, sie
wieder zu entfernen, da der Mac diese Technik auch nicht
verwendete.
Das waren sicherlich nicht alles schlechte Entscheidungen. Sie
hatten lediglich den Effekt, daß es ein Produkt noch weiter
verzögerte, das ohnehin schon arg in Zeitverzug war.
Ein besonders wunder Punkt zwischen dem Windows-Team
und dem Duo Gates/Konzen war die Debatte darüber, ob die
Fenster nebeneinander oder überlappend anzuordnen waren.
McGregor, ein fanatischer Verfechter für das Nebeneinander, war
nicht gewillt, nachzugeben.
Wenn sich die Fenster überlappten, so wie es beim Mac der Fall
war, wurde ein Fenster über das andere gelegt. Es sah aus wie ein
Stapel Papier auf einem Computerbildschirm, und das Ergebnis
würde sein, so McGregor, daß die Benutzer ihre Zeit damit
verbrächten, Fenster auf dem Bildschirm herumzuziehen, um zu
sehen, was darunter verborgen wäre. Wären die Fenster
nebeneinander angeordnet, könnten alle Fenster gleichzeitig
angezeigt werden. Die Fenster würden stets den Bildschirm
ausfüllen, wobei die Fenster kleiner würden, je mehr Fenster
geöffnet wären.
»Wir haben bei Xerox PARC Untersuchungen angestellt, um
herauszufinden, welches System weniger Mausbewegungen
erforderte, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen«, sagte
McGregor. »Das Nebeneinander der Fenster war immer die
effektivere Methode.«
Effektiv hieß jedoch nicht unbedingt ansprechend. »Die
damalige Computerpresse hat uns ausgeschimpft, weil wir zu faul
wären und mit den überlappenden Fenstern nicht weiter kämen«,
sagte Eller. »Was sie allerdings nicht bemerkte, war, daß wir
bereits überlappende Fenster hatten. Dialogfelder und Menüs
waren überlappende Fenster. Wir hatten eine Menge Code
geschrieben, um die Fenster nebeneinander anzuordnen, damit
das System für den Benutzer noch effektiver sein würde. Leider
sah das Nebeneinander der Fenster nicht so cool aus wie
überlappende Fenster, und wir erkannten, daß dem Kunden das
coole Aussehen wichtiger als die Effektivität war.«
Konzen, der Mac-Spezi, beharrte darauf, die nebeneinander
angeordneten Fenster loszuwerden. Er wußte jedoch, daß er nicht
die Zeit hatte, diese Eigenschaft wieder herauszunehmen. Statt
dessen fügte er eine Funktion hinzu, mit der die Benutzer sich die
Fenster auch überlappend anzeigen lassen konnten.
In der Zwischenzeit erzählte Konzen dem Windows-Team
weiterhin, wie man Code zu schreiben hatte. Gleichzeitig
versuchte er emsig, Windows so zu verändern, so daß es wie der
Mac als Pull-Modell und nicht wie das Push-Modell laufen
würde, das das Windows-Team ursprünglich entwickelt hatte.
Konzen löste regelmäßig Dispute aus, und Eller begann
allmählich zu zweifeln, daß das Produkt jemals auf den Markt
kommen würde.
»Es gab eine Zeit, da war es mit den Streitereien so schlimm,
daß wohl die meisten in meinem Team Neil haßten«, sagte Eller.
»Neil war so deprimiert über das, was ablief, daß er beschloß, in
ein anderes Projekt zu wechseln.«
»Diese Jungs waren bereits auf dem Marsch durchs Hungertal,
bevor ich hier aufkreuzte«, sagte Konzen. »Damals waren ein
oder zwei Jahre eine verdammt lange Zeit für ein
Softwareprojekt. Niemand war glücklich. Bill kam nicht zu ihnen
runter und sagte: ›Das ist wunderbar‹. Nein, er kam runter, sah
uns am Mac sitzen und sagte: ›Verdammt, das ist doch alles
Schrott.‹ Dann schaute er sich ihren Müll an. Auf diese Weise hat
er dem Team nie das Gefühl der Zufriedenheit vermittelt.«
McGregor war sich der Reibung sehr wohl bewußt. Aber
McGregor wußte auch, daß es Gates war, der Windows auf
diesen Mac-Kreuzzug geschickt hatte, und daß Konzen Bills
Mann war.
Schließlich geriet die Spannung zwischen den Entwicklern auf
den Höhepunkt. McGregor hatte etwas gegen Konzen ausgekocht
und wollte ihn aus dem Windows-Team heraushaben.
Konzen selbst sagte, daß es für ihn eine sehr schwierige Zeit
war. McGregor wiederholte dies gegenüber Ballmer, der sich
wiederum bereit erklärte, mit Konzen zu sprechen.
Bei den meisten im Windows-Team hob dies die Stimmung. Sie
sagten: »Super! Neil haut in den Sack! Das ist Spitze! Er geht
endlich runter und spricht mit Ballmer, und wir werden den
Scheißkerl endlich los sein. Dann können wir uns wieder darum
kümmern, daß unser System fertig wird.«
Die Besprechung dauerte Stunden. Warum dauerte sie so lange?
Dann kam Ballmer wieder zurück. »Ich habe gute
Nachrichten«, kündigte er mit seiner donnernden Stimme an. Die
Entwickler lächelten.
»Ich habe mich gerade mit Neil zusammengesetzt und ein
langes Gespräch mit ihm geführt«, erklärte Ballmer. »Wir haben
über die Probleme gesprochen, die zwischen ihm und dem Rest
der Gruppe entstanden sind, und wir sind zu einer Lösung
gekommen. Ich habe Neil davon überzeugt, im Team zu bleiben.
Ich habe ihn dazu überredet, und er wird die Gruppe nicht
verlassen. Euer Preisboxer bleibt euch also erhalten.«
Konzen blieb beim Windows-Projekt und setzte seinen
destruktiven Weg fort. Täglich rutschten die
Auslieferungstermine für Windows weiter nach hinten. Der April
ging ins Land. Inzwischen versprach Microsoft, daß Windows im
November 1984 ausgeliefert werden sollte. Aber allen
Entwicklern war klar, daß dies niemals der Fall sein würde.
Im Sommer 1984 ging Steve Wood in McGregors Büro, um ihn
über die Situation in Kenntnis zu setzen.
»Wir werden es nicht schaffen«, sagte Wood. »Es besteht keine
Möglichkeit, daß wir rechtzeitig zur COMDEX ausliefern
können. Es ist einfach unmöglich. Wir sind so weit vom Ziel
entfernt, das man trübsinnig werden kann.«
Wood erinnerte sich später, daß McGregor die schlechten
Nachrichten einfach nicht hören wollte. McGregor wollte einfach
seinen Marsch durch das große Anti-Mac-Hungertal fortsetzen
und hoffen, daß sich schon alles zum Besten kehren würde.
Und dann erhielt Gates die wirklich schlechten Nachrichten:
Windows würde definitiv nicht wie der Mac sein.
Er bekam fast einen Herzanfall. Das Unternehmen hatte bereits
den Start im Frühjahr 1984 verpaßt, für den gewaltig die
Werbetrommel gerührt worden war. Jetzt sollte der Herbsttermin
auch nicht zu halten sein. Alles, ’Was Microsoft als Erklärung für
die Verspätungen heranziehen konnte, war ein Produkt, von dem
selbst die Entwickler sagten, daß es nur eine billige Version des
Macs war.
Gates’ Euphorie für den Mac hatte das Windows-Team sieben
bis acht Monate wertvoller Entwicklungszeit gekostet. Die
Entwickler versuchten zwar, Gates zu besänftigen, aber sie waren
daran gehindert worden, ein Produkt zu erstellen, das seine
eigene Identität hatte. Doch selbst als Gates erkannte, daß
Windows nicht das werden würde, was er wollte, gab er dem
Team nicht die Chance, alles zusammenzustreichen und auf
seinem eigenen Weg weiterzugehen, sondern machte sich bereit,
um erneut Sand ins Getriebe zu streuen.
4
DER MARSCH DURCH DIE HÖLLE

Danke für den Tip, Kumpel, wir werden es


berücksichtigen.
Martin Eller

Im August 1984 war das Windows-Team der Verzweiflung


nahe. Die Programmierer besprachen sich untereinander und
überlegten, wie sie den Schaden begrenzen und das Produkt
einfach ausliefern könnten. Kunden, die mit Ausblick auf
Windows lieber auf VisiOn verzichtet hatten, wurden langsam
sauer und äußerten ihren Unmut in der Presse. Diejenigen, die
gedacht hatten, daß man ihnen Demos eines fast fertigen
Produkts gezeigt hätte, waren noch viel verärgerter.
Aber während die Computerpresse vor Wut schäumte, sahen die
meisten Hardware- und Softwarehersteller den Verzögerungen
ganz gelassen entgegen. Öffentlich sagten sie, daß es besser wäre,
wenn Microsoft zuerst alle Probleme behebe, auch wenn dadurch
die Auslieferung verzögert würde. Einige lobten Microsoft sogar
für seine Zurückhaltung. Es war Public Relations vom Feinsten.
Drei Monate bevor Windows planmäßig auf den Markt
kommen sollte, kam Gates zu dem Schluß, daß er nun nicht mehr
länger einen wichtigen Punkt außer Acht lassen könnte, mit dem
die Hardwarehersteller ihn seit Monaten bearbeiteten. Sie wollten
nicht, daß das Windows-System sich ausschließlich auf die Maus
stützte.
Die Hersteller behaupteten, daß die Kunden einfach keine
Mäuse mochten. Es war ein neues, unbekanntes Konzept, und die
meisten Leute begriffen nicht, was sie mit einer Maus tun sollten.
Sicherlich bot die Maus neue Möglichkeiten, aber Führungskräfte
waren an das Arbeiten mit der Tastatur und nicht mit der Maus
gewöhnt. Sie wollten bekannte Befehle wie Alt, Tab oder
Umschalt+F1 verwenden, um den Cursor auf dem Bildschirm zu
bewegen.
Gates gab Anweisung, der Maus den Garaus zu machen, was
natürlich vollkommen seiner früheren Order widersprach, daß
Windows ganz genau wie der Mac auszusehen hatte. Tatsache
war, daß, wenn man mit dem Mac arbeitete, man die Maus
benutzen mußte. Also hatte das Team Windows ganz genau so
entwickelt. Jetzt sollte all das geändert werden.
Auch wenn es viel Zeit in Anspruch nahm, war die
Maussteuerung nicht schwer zu beheben. Dann beschloß Gates
jedoch alles vollkommen über den Haufen zu werfen.
Bis zu diesem Zeitpunkt war IBM stets Microsofts größter
Verbündeter in der PC-Branche gewesen. IBM erwarb mehr
Lizenzen und installierte mehr Kopien des Microsoft-
Betriebssystems DOS als irgendein anderer Hardwareanbieter.
Und schließlich war IBM, der führende PC-Hersteller der
Branche, ein wichtiger Bündnispartner für jeden. Gates hatte sehr
viel Lobbyarbeit geleistet, damit IBM Windows unterstützte, aber
Big Blue zeigte kein Interesse. Wie sich herausstellen sollte,
entwickelte IBM ein mögliches Konkurrenzprodukt – ein zehn
Kilo schweres Dickerchen namens Top View.
Seit IBM 1981 den PC eingeführt hatte, hatten sie sich allein
auf das DOS-Betriebssystem von Microsoft gestützt. Seit damals
bauten andere Unternehmen Klone des PCs und kauften DOS-
Lizenzen von Microsoft. Jetzt war die Zeit für IBM gekommen,
sich von Microsoft abzunabeln und wieder die Kontrolle über den
Markt für PC-Betriebssysteme zu gewinnen.
Im August 1984 kündigte IBM eine neue zeichenbasierte
Multitasking-Oberfläche – TopView – an, die als Upgrade zu
DOS angeboten wurde. Allerdings war es auch eine Alternative
zu Windows. IBM hatte nicht die Absicht, Lizenzen für TopView
an andere Anbieter zu vergeben, und beeilte sich, den neuen
echten Standard am Markt einzuführen.
TopView war die kleine Ausgabe von IBM – klobig,
benutzerunfreundlich und unendlich langsam. Es fraß wertvollen
Arbeitsspeicher. Darüber hinaus war es für den großen
unerschlossenen Konsumgütermarkt keineswegs attraktiv, da es
nicht über eine grafische Benutzeroberfläche verfügte. TopView
ermöglichte jedoch das Multitasking, bei dem man verschiedene
Anwendungen gleichzeitig laufen lassen konnte und zwischen
diesen hin und her schalten konnte. Dies war eine Funktion, die
auf IBMs Prioritätenliste an erster Stelle stand.
Da TopView keine grafische Benutzeroberfläche hatte, sah das
gesamte Microsoft-Team darin überhaupt keine Gefahr – bis auf
Bill Gates. Die bloße Existenz von TopView machte ihn fix und
fertig. Gates wußte besser als jeder andere, wieviel IBMs
Abglanz für Microsoft bedeutete. Als sich IBM 1981 für DOS
entschied, wurde Microsoft über Nacht zu einer wichtigen
Marktgröße. IBMs Macht auf dem Markt war so groß, daß es
TopView wahrscheinlich mit all seinen Mängeln vermarkten
konnte und Windows und jeden anderen Konkurrenten in
Nullkommanichts vernichtete.
Wenn Microsoft weiter im Wind von Big Blue segeln wollte,
dann tat Gates gut daran, TopView schnellstens zu unterstützen.
Dazu mußte Windows so programmiert werden, daß es auf dieser
neuen IBM-Plattform laufen konnte. Eine Unterstützung von
TopView bedeutete jedoch, daß auch DOS-Anwendungen, die
Überbleibsel der alten IBM-Plattform, unterstützt werden
mußten. Microsoft hatte behauptet, daß Windows diese
Unterstützung böte.
Tatsächlich war das jedoch nicht der Fall.
»Eure DOS-Kompatibilität stinkt zum Himmel«, sagte Gates
den Entwicklern.
Die Entwickler hatten bis dato keine klare Anweisung erhalten,
ob Windows DOS enthalten sollte, eine Anwendung sein sollte,
die auf DOS aufgesetzt war, oder einfach nur eine kleine
Bibliothek mit Grafikunterprogrammen werden sollte. Der
oberste Tech-Lord William Gates hätte diese strategische
Anweisung schon früher geben sollen, aber er hatte es nicht
getan.
»Bill und Ballmer hatten zu diesen zwei Dingen keine
strategische Weisung gegeben«, erinnerte sich Steve Wood. »Es
war in etwa so: ›Nun, wir haben diese beiden, DOS und
Windows. Müssen wir sie nun auf dieses neue Multitasking-DOS
aufsetzen? Oder setzen wir auf DOS 3.0 auf und ignorieren, was
IBM macht?‹ Diese Diskussion, die fehlende Vorgabe einer
strategischen Richtung, dauerte etwa ein Jahr. Und so trafen wir
dann unsere eigenen Entscheidungen.«
Gates hatte sich nie um die Architektur von Windows
gekümmert, er hatte auch nie persönlich größere Teile des Codes
geschrieben. Erst jetzt gegen Ende des Spiels kam er mit
hirnrissigen Anforderungen, die sich an der Konkurrenz
orientierten. Er schien vollkommen unempfänglich für die
Tatsache zu sein, daß jedwede Änderung eines
Leistungsmerkmals den gesamten Plan total auf den Kopf stellte
und die Stabilität, die Testphase und das Auslieferungsdatum von
Windows in Frage stellten.
Die Windows-Programmierer begannen einen Code für die
TopView-Kompatibilität in die Tasten zu hacken, aber tief in
ihrem Innersten wußten alle aus dem Team, daß eher ein Kamel
durch ein Nadelöhr geht, als daß sie Windows im Herbst 1984
auslieferten.
Die Arbeitsmoral lag praktisch danieder. Die Entwickler hatten
eindeutige Anzeichen eines Burn-out-Syndroms. Die familiären
Beziehungen litten erheblich.
Im Juni 1984 starb plötzlich Steve Woods jüngerer Bruder, der
gleichzeitig sein bester Freund gewesen war. Der wichtigste
Windows-Entwickler war verständlicherweise am Boden zerstört.
Wood ging zu Gates’ Stellvertreter Ballmer und sagte ihm, daß er
kündigen wollte.
Gott sei Dank wußte der Vizepräsident angesichts der
vorgegebenen Termine Talent und Kontinuität zu schätzen.
»Okay«, sagte Ballmer zu Wood, »dann machen wir dich zum
Berater.«
»Was muß ein Berater tun?«
»Wir verdoppeln dein Gehalt«, sagte Ballmer.
Woods Gehalt stieg sofort von jährlich 35000 auf 70000 US-
Dollar.
»Wir machen dich zum Berater und lassen deine
Zusatzleistungen weiterlaufen. Wir tun nur so, als ob du ein
Berater wärst«, sagte Ballmer. »Und wenn wir mit Windows
fertig sind, dann kommst du zurück, und wir werden sehen, wie
wir dich halten können.«
Etwas durcheinander sagte Wood, daß er über Ballmers
Vorschlag nachdenken würde. Wood konnte sich nicht mit der
Idee anfreunden, etwas unvollendet zu lassen, und so überredete
er sich selbst zum Bleiben.
Im August hielt Ballmer, der frühere Harvard-Sportler, eine
seiner Motivationsreden vor dem Windows-Team und meinte,
daß Windows 1984 auf der Herbst-COMDEX ausgeliefert
werden würde.
Die Entwickler bemühten sich, das Lachen zu verkneifen.
Niemand hatte sich bis jetzt die Mühe gemacht, Ballmer darüber
aufzuklären, daß der Terminplan Makulatur war.
Kurz darauf beschloß Gates nicht nur die Gruppe, sondern das
gesamte Unternehmen umzustrukturieren.
Microsoft richtete einen Bereich für Systemsoftware unter der
Führung von Ballmer sowie einen für Geschäftsanwendungen
ein, der sich auf Desktopanwendungen wie Textverarbeitung
konzentrieren sollte. Die offizielle Stellungnahme von Microsoft
hierzu lautete, daß diese Umstrukturierung Gates die Möglichkeit
gäbe, sich vom Tagesgeschäft zu lösen und sich auf die
Produktentwicklung zu konzentrieren. Tatsächlich mußte Gates
sich jedoch mehr nach draußen orientieren – auf Vertrieb und
Marketing, auf Geschäftsverbindungen – während sich Ballmer
darauf konzentrieren mußte, daß Windows endlich vom Eis kam.
Die beiden waren entschlossen, das Projekt wieder auf die
richtige Schiene und in einen angemessenen Terminrahmen zu
bringen.
»Gates und Ballmer fingen an zu argumentieren, daß Scott die
PC-Branche nicht verstünde«, erinnerte sich Eller. »Er hätte bei
der Produktgestaltung eindeutig die falschen Entscheidungen
getroffen, deshalb mußte Bill eingreifen und die Dinge richten.
Außerdem war Bill der Meinung, daß Scott hinsichtlich der
Terminpläne schlichtweg gelogen hätte. Scott hatte gesagt, daß
Windows im April ausgeliefert werden würde, was aber nicht der
Fall war. Dann hatte er als Termin September versprochen, und
wir haben auch im September nicht ausgeliefert. Aber Bill hatte
einfach die Auswirkungen seiner Forderungen auf das System
nicht einkalkuliert.«
McGregor war nun nicht mehr länger direkt Gates unterstellt,
sondern an die Weisungen Ballmers gebunden.
Ballmers und McGregors Führungsstil prallten ab dem ersten
Tag aufeinander. Ballmers Modus Operandi im Umgang mit
technischen Angelegenheiten bestand darin, die Entwickler
solange zu bearbeiten, bis sie seinen eigenen unrealistischen
Erwartungen hinsichtlich des Auslieferungstermins nachgaben.
Dies und dazu noch die Tatsache, daß Entwickler von Haus aus
zu optimistisch sind, waren die beste Voraussetzung für ein
Desaster. McGregor wußte, daß Woods oder Ellers Versprechen,
eine Funktion in zwei Monaten fertigzustellen, nicht eingehalten
werden könnte, und es mit Sicherheit vier Monate dauern würde.
In Ballmers naiver Führungsvorstellung bedeutete Woods
Aussage, es würde zwei Monate dauern, daß man es eigentlich
auch in einem Monat schaffen könnte, wenn man den Leuten nur
entsprechend Dampf machte.
Es gab einen Fall, da wollte Steve Wood den Speichermanager
neu schreiben, weil er zu langsam und voller Bugs war. Ballmer
war auch der Meinung, daß man ihn neu schreiben sollte, obwohl
McGregor ihn warnte: »Ich garantiere dir, daß dies zu einer
Verzögerung von mindestens drei Monaten führt, wenn wir den
Speichermanager anrühren. Wir brauchen solange, bis er wieder
stabil läuft.«
Ballmer war anderer Meinung. Er und Gates leiteten sofort
einen recht offensichtlichen Prozeß ein, McGregor abzuschieben.
Im September begann unter Ballmers Leitung der Marsch durch
die Hölle.
Die Entwickler arbeiteten sieben Tage in der Woche, setzten
sich Termine, die sie zwar nie schafften, aber immer nur um
Haaresbreite verfehlten.
Gegen Ende des Projekts verbrachte Eller seine Zeit fast nicht
mehr damit, Code zu schreiben, sondern Außenstehende
abzuwehren, die versuchten, ihm neue Aufgaben auf die Liste zu
setzen.
Gates hatte geplant, Microsoft-Anwendungen wie Excel fertig
zu haben, wenn Windows auslieferungsbereit wäre. Also fing die
Anwendungsgruppe an, dem Windows-Team zu sagen, daß neuer
Code in Windows eingefügt werden müßte, damit ihre
Anwendungen laufen würden. Ellers Antwort auf solche
Anforderungen war für gewöhnlich: »Danke für den Tip,
Kumpel, wir werden es bei der nächsten Version berück
sichtigen.«
So kam er zu seinem Spitznamen »Dr. No«.
Eller betrachtete es als Entwicklungsleiter als eine seiner
Aufgaben, die Temperatur des Entwicklungsprozesses zu
beobachten. Die Anfangsphase eines Projekts wurde als »heiß«
bezeichnet. Wie es sich für einen Entwicklungschef gehörte, hatte
Eller ein Ohr für die lächerlichsten Vorschläge. Selbst wenn
andere Teammitglieder sich über die Idee lustig machten und
sagten: »Das ist der dümmste Vorschlag, den ich je gehört habe«,
dann mahnte Eller sie, nicht zu voreilig zu sein. Vielleicht gab es
einen intelligenteren Weg, eine bestimmte Sache zu erledigen.
Eller schaltete seinen inneren Editor aus und war empfänglich für
jede Idee. Aber als dann die Zeit voranschritt und die Dinge nicht
in die Gänge kamen, und die Leute immer noch diskutierten, zog
er die Zügel an und mahnte zur Einigkeit.
Wie konnten sie jedoch jemals zu einer Übereinstimmung
kommen, wenn die Marschrichtung für Windows 1.0 von Anfang
an unklar war, und der Vorsitzende ständig mit radikalen
Veränderungen kam?
Es stimmte jedoch auch, daß sich die Technologie einfach
weiterentwickelte – und zwar schnell. 1984 hatten nur wenige
Leute Festplattenlaufwerke in ihren PCs. Als Windows für die
Auslieferung zu jenem Zeitpunkt geplant war, wurde als
Systemvoraussetzung ein 256 KB PC mit zwei
Diskettenlaufwerken angegeben, eine Festplatte war nicht
erforderlich. Als jedoch die Gruppe ihrem endgültigen
Auslieferungstermin näher kam, der immer noch zwölf Monate
hin war, hatte Windows größenmäßig zugelegt und brauchte
inzwischen einen PC mit Festplattenlaufwerk.
Trainer Ballmer rief die Spieler zur Besprechung zusammen.
»Es sieht ganz so aus, als schafften wir es nicht bis zur Herbst-
COMDEX«, sagte Ballmer. »Wir müssen festlegen, wie weit wir
sind und wie weit wir sein müßten und dann ein paar realistische
Termine festsetzen, die wir auch einhalten können.«
Die Entwickler antworteten unisono: »Klarer Fall, Chef.«
Dann machte sich Ballmer daran, Schadensbegrenzung für die
COMDEX zu betreiben.
Zum Glück hatte Microsoft keine Wiederholung der
extravaganten Werbekampagne von 1983 geplant. Die
Entwickler wußten schon lange, daß sie den Auslieferungstermin
im Herbst niemals hätten halten können, aber Microsoft
veröffentlichte dies erst Ende Oktober. Bis heute hat die Presse
die wahren Gründe dafür nicht erfahren.
Microsofts Teamleiter für das Systemproduktmarketing, Leo
Nikora, fiel die Aufgabe zu, Entschuldigungen vorzubringen.
»Die Geschwindigkeit, die Größe und die Leistungsfähigkeit
sind noch immer nicht auf dem Standard, den wir uns selbst
stellen und den unsere Kunden von uns erwarten«, sagte Nikora
der Presse. »Angesichts der ganzen Arbeit und der Unterstützung
für Windows waren wir der Meinung, daß es im Interesse aller
ist, die Dinge nicht zu überstürzen und ein besseres Produkt zu
machen.«
Ballmer hatte nicht die Absicht, McGregor zu feuern. Gates war
nämlich besorgt, daß McGregors Ausscheiden mitten in der
Projektphase Microsofts Image extrem schaden würde, wenn die
Presse davon Wind bekäme. Gates bat ihn inständig, ›um des
Projekts willen‹ zu bleiben, vorausgesetzt er gäbe die
Verantwortung für das Projekt ab. Gates sagte McGregor, daß er
sein volles Gehalt weiterzahlen würde und daß McGregor
machen könne, was er wolle. Gates würde McGregor mit dem
Titel »Architekt« ausstatten – das war das Modewort bei
Microsoft –, wenn er nur bei der Firma bliebe, bis Windows
ausgeliefert war.
McGregor ging trotzdem. Seine Einstellung war im
wesentlichen: »Scheiß’ drauf. Ich bleibe doch nicht hier und
drehe Däumchen, während ihr Typen mich benutzt und mein
Projekt kaputtmacht.«
Man ließ McGregor wissen, daß er am nächsten Tag seine
Sachen im Parkhaus abholen könne, und Ballmer zog in sein
Büro. Eines der Dinge, die McGregor zu seinem Leidwesen
zurücklassen mußte, waren Microsoft-Optionen in achtstelliger
Höhe.
Nachdem McGregor von der Bildfläche verschwunden war,
fehlte dem Windows-Team bei ihrem Versuch, alle
verbleibenden Probleme mit der DOS-Kompatibilität zu lösen,
die technische Führung.
Abgesehen davon, daß Ballmer technisch nicht gerade sehr
beschlagen war, war er selten anwesend: Ein Geschäftsmann,
kein Entwickler, der stets unterwegs war, um mit Firmen wie
IBM zu reden, und trotzdem darauf bestand, bei jeder
Entscheidung gefragt zu werden.
»Niemand trifft Entscheidungen, ohne sich zuerst mit mir
abzustimmen«, wies Ballmer die Gruppe an. »Wenn ihr
irgendwelche Änderungen an den oder für die Schnittstellen
vornehmt, dann müßt ihr das mit mir absprechen, damit ich
meine Zustimmung dazu geben kann. Auf diese Weise
verbessern wir die Kommunikation.«
Wenn’s gut lief, war Ballmer einen vielleicht auch zwei Tage in
der Woche in seinem Büro. Die restliche Zeit war er unterwegs
auf Verkaufstour.
Trotzdem war es für Eller und Wood relativ einfach, Ballmers
Zustimmung zu erhalten. Sie erklärten ihm einfach die Funktion,
die sie einbauen wollten. Ballmer verstand offensichtlich die
technischen Aspekte nicht, was er aber nicht zugab. Statt dessen
stellte er ein paar Fragen, um zu zeigen, daß er zuhörte. Die
Entwickler erzählten Ballmer mehr als er wissen wollte, und
legten dar, was sie eigentlich vorhatten, und letztendlich stimmte
Ballmer zu.
Zu einigen Leuten sagte Ballmer »Nein«, nur um zeigen, daß er
der Anführer war. Dies war jedoch nicht die einzige Art, auf die
er sein Territorium abzustecken pflegte.
Am Ostersonntag 1985 rief Ballmer alle zu einer Besprechung
zusammen.
»Alle waren energiegeladen und engagiert, es war einfach
super«, erinnerte sich Ballmer schwärmerisch. Er schien es als
einen Höhepunkt in seiner Karriere anzusehen. Eller und die
anderen erinnerten sich an diese Situation etwas anders.
»Seid um 9 Uhr hier«, wies Ballmer an. Und er meinte nicht nur
die leitenden Angestellten, er zitierte die ganze Gruppe.
»Aber das ist Ostersonntag«, sagte Eller. »Einige möchten
vielleicht zur Kirche gehen.«
»Pech gehabt«, sagte Ballmer. »Wir müssen uns zu einer
Statusbesprechung treffen.«
Ballmer machte ziemlich deutlich, daß der einzige Zweck dieser
Statusbesprechung war, herauszufinden, wer sich in diesem
Projekt engagierte und wer nicht. Er ließ außerdem durchblicken,
daß er die Namen derjenigen notieren würde, die zu diesem
seltsamen ökumenischen Gottesdienst erschienen und derjenigen,
die ihm fernblieben.
Am Ostermorgen schleppten ungefähr 25 Leute ihren Hintern in
das Besprechungszimmer. Sie waren nicht gerade erfreut, als sie
sich hinsetzten und mit Ballmer die Listen mit den
Leistungsmerkmalen durchgingen.
»Also, wie sieht’s aus mit Windows«, fragte Ballmer.
»Nicht viel anders als gestern abend, Steve«, versicherte ihm
Eller. »Wir arbeiten noch immer an denselben Dingen, an denen
wir gestern um Mitternacht gearbeitet haben.«
»Okay«, sagte Ballmer. »Das ist gut. Weiter so.«
Das schlug dem Faß den Boden aus.
Für Ballmer hatte die Besprechung Symbolcharakter, ein Test
für das Engagement der Mitarbeiter. Außerdem liebte Ballmer
die Spannung, die beim Umgang mit Krisensituationen entstand.
Eine Besprechung am Ostersonntag zu halten – das war
Krisenmanagement.
Trotz dieser Aussetzer hätte Ballmer durchaus genau der
richtige Mann für dieses Projekt sein können. Wie jeder
großartige Verkäufer preschte er in den Besprechungen zum
Angriff vor und brachte die Menge mit seiner donnernden
Stimme in Wallung. Er lebte auf, gestikulierte mit den Händen
und erzählte jedem, wie wichtig seine Arbeit für die Welt war.
Seine Energie war ansteckend, und viele Entwickler brauchten
die Intensität dieser ›Mission von oben‹. Sie glaubten tatsächlich,
daß sie an etwas arbeiteten, daß die Welt revolutionieren würde.
Zuguterletzt sagte Ballmer, daß Windows ausgeliefert würde,
bevor im Herbst das letzte Blatt von den Bäumen fiele, also
rechtzeitig zur COMDEX. Im November 1985 zeigte sich
Windows endlich der Öffentlichkeit.
Zu Ehren dieses Ereignisses sponsorte Pam Edstrom, die
Microsoft bereits verlassen hatte, um ihre eigene Agentur zu
gründen – Waggener Edstrom – und das PR-Geschäft für
Microsoft von außen betreute, eine »Windows-Grillparty«. Das
Ganze fand im Alexis Park Resort in Las Vegas statt, und Gates
und Ballmer machten sich über sich selbst lustig und versuchten
gar nicht erst, die Windows-Verzögerungen herunterzuspielen.
›To Dream the Impossible Dream‹ war der Titelsong, der im
Hintergrund gespielt wurde. Dreihundert Analysten und
Presseleute waren zu diesen Festivitäten geladen, bei denen Gates
und Ballmer es sich gut gehen ließen – Pam war wieder mal ein
Supercoup gelungen.
Gates scherzte, daß Ballmer darauf bestanden hatte, einfach ein
paar Leistungsmerkmale herauszunehmen und das Ganze in
Microsoft Windows umzubenennen. »Sonst hätten wir es schon
vor langer, langer Zeit ausgeliefert.«
Stewart Alsop, das Enfant terrible der Branche, verlieh Gates
die ›Goldene Vaporware-Medaille‹ mit den Worten: »Die
Verzögerung von Windows war Teil eines geheimen Planes,
damit Bill seinen 30. Geburtstag feiern konnte, bevor es
ausgeliefert werden würde.«
Als Windows 1.0 endlich ausgeliefert wurde, brauchte die
Software bereits ganze 512 KB Speicherplatz. Aber wie der
Kritiker der New York Times ironisch bemerkte: »Windows mit
512 KB Speicherplatz laufen zu lassen ist wie Wasser in den
Rhein zu kippen.«
So viel zu Microsofts Versprechen, Windows erst auszuliefern,
wenn seine aufgeblähte Größe wieder unter Kontrolle war.
Gegenüber der breiten Öffentlichkeit bewahrten Gates und Co.
jedoch ihr Pokergesicht und hielten an ihrem neugestrickten
Credo des Imagemarketings fest, obwohl die Anwendungen für
das neue System noch nirgendwo zu sehen waren. Nicht einmal
Microsoft selbst war mit neuen Anwendungen auf der Party
erschienen. Windows litt an dem klassischen Henne-und-Ei-
Syndrom: Es würden keine Anwendungen geschrieben werden,
bis nicht eine installierte Basis von PCs auf dem Markt war, die
unter dem neuen Betriebssystem lief.
Von denen, die angeblich Jahre gewartet hatten, um Windows
1.0 zu kaufen, zückten jedoch nur wenige tatsächlich ihre
Kreditkarte. Die, die es taten, waren dann alles andere als
beeindruckt. Windows wurde als nichts weiter als ein ziemlich
schlecht »geflicktes« DOS bezeichnet. Das Multitasking, eine der
am lautesten umworbenen Funktionen von Windows, war für die
meisten Benutzer überhaupt nicht von Nutzen. Wenn also, so
fragte sich die Presse, die Leute Multitasking nicht brauchten,
warum sollte dann jemand das Produkt kaufen?
»Windows ist auch eine Software, die überaus gerne
Speicherplatz frißt«, schrieb Erik Sandberg-Diment vom New
York Times News Service. »Auf der Verpackung steht, daß
Windows mindestens 256 KB RAM benötigt. Doch selbst die
512 KB RAM, die im Windows-Handbuch empfohlen werden,
reichen nicht aus, um das Programm mit der nötigen
Geschwindigkeit laufen zu lassen.«
Auf der Windows-Verpackung stand auch, daß der Benutzer
sowohl die Tastatur als auch die Maus benutzen könnte, um die
Befehle aufzurufen, aber, wie Sandberg-Diment hinzufügte:
»Meiner Meinung nach braucht man unbedingt eine Maus für
dieses Programm. Es gibt zwar Tastaturbefehle, aber um diese
aufzurufen, müssen Sie zuerst die Alt-Taste drücken, um den
Menübefehl anzuzeigen, dann die Pfeil-nach-unten-Taste
drücken, bis der gewünschte Befehl markiert ist, und dann die
Eingabetaste drücken.«
Wie Disneyland wurde Windows mit der Maus im Hinterkopf
entwickelt.
Die bloße Tatsache, daß Windows 1.0 auf den Markt kam, war
an sich schon ein Phänomen. In den drei Jahren, die es bis zur
endgültigen Auslieferung von Windows gedauert hatte, war das
Leben für die Microsoft-Programmierer die Hölle gewesen. Wie
sie sich selbst untereinander wehmütig zugaben, hatten sie ein
Produkt auf den Markt gebracht, das keine eigene Identität hatte.
Statt dessen war es eine vielschichtige Persönlichkeit geworden,
von denen keine mit den anderen besonders gut zurechtkam.
Windows unterstützte weder Mac- noch TopView-
Anwendungen, und die DOS-Kompatibilität war ein Witz.
Kurzum, das Produkt war vollkommen nutzlos.
Gates überließ die Aufsicht und Pflege für Windows einem
kleinen Team mit drei Leuten, aber das so arg beschnittene und
viel beschimpfte Projekt rutschte auf seiner Prioritätenliste an die
letzte Stelle. IBM war der Stachel, der in Gates’ Pelz saß, und
Big Blue machte noch immer keine Anstalten, Windows zu
unterstützen. Ohne die Zustimmung von IBM sah jedoch die
Zukunft von Windows düster aus.
Man konnte also keineswegs von einem glücklichen Anfang für
ein Programm sprechen, das eines der erfolgreichsten Produkte
aller Zeiten werden sollte.
5
IBM UM JEDEN PREIS

Wir holen uns das Geschäft, wir holen uns das Geschäft,
wir holen uns das Geschäft.
Steve Ballmer

Nach drei Jahren Dauerstreß in Bellevue war Gates nicht der


einzige, der neue Prioritäten setzte. Die meisten, die im
Windows-Teams geackert hatten, nahmen sich einen Monat frei.
Viele wollten ganz aufhören. Und einige taten es auch. Eller
beschloß, ein Jahr Auszeit zu nehmen und für einen gewissen
Zeitraum von Japan aus für Microsoft zu arbeiten.
In der Zeit, in der Eller an der Fertigstellung des Windows-
Programms gearbeitet hatte, hatte seine Frau Mary in Statistik
promoviert. Leider bekam sie ihre Doktorwürde in dem Jahr
verliehen, in dem Reagan das Ministerium für Wohnungsbau und
Stadtentwicklung schloß, der Hauptarbeitgeber für diese Gruppe
von Sozialwissenschaftlern. Plötzlich sprachen die
wissenschaftlichen Abteilungen nicht mehr von Einstellungen,
sondern von Entlassungen. Deprimiert machte sich Mary auf die
Suche nach anderen Möglichkeiten, und fand schließlich eine
Stelle in Hiroshima/Japan.
Es sollte noch elf Jahre dauern, bis bei Microsoft offizielle
Sabbatical-Regelungen getroffen wurden, aber in besonderen
Situationen konnte man mit Gates und Ballmer verhandeln. Es
gelang Eller, die beiden davon zu überzeugen, ihn von Japan aus
für Microsoft arbeiten zu lassen.
Vor seiner Abreise traf sich Eller mit Gates, um zu besprechen,
an welchen Projekten er in Japan arbeiten würde und über welche
E-Mail-Verbindung er die Firma erreichen konnte. Ellers
Besprechungen mit Gates’ waren entweder
Gruppenbesprechungen oder Gates kam allein in Ellers Büro, um
ihn zur Schnecke zu machen, weil Konzen den Chef
hineingeschickt hatte, um ein Ja von ›Dr. No‹ zu bekommen.
Dieses Mal trafen sich Eller und Ballmer mit Gates in dessen
Büro. Gates legte sein übliches Verhalten an den Tag; Ballmer
jedoch schien ein völlig anderer Mensch zu sein. Der für
gewöhnlich laut polternde Ballmer hatte sich in einen
unterwürfigen Ja-Sager verwandelt. Demütig kuschte er zu allem,
was Gates von sich gab.
Die ansonsten dröhnende Stimme Ballmers reduzierte sich um
99 Dezibel auf einen normalen Gesprächston. Der sonst vor
Energie sprühende Verkäufertyp stellte ganz ruhig Fragen, wie:
»Was hältst du davon, Bill?«
Es war offensichtlich, daß Gates den Laden schmiß und nicht
Ballmer. Wenn Gates sagte, »Ich glaube, wir sollten uns damit
näher beschäftigen«, dann war das für Ballmer bereits ein Befehl.
»Aber natürlich, das ist ein Punkt auf meiner Liste; ich werde
mich sofort darum kümmern.«
Letztendlich willigten Gates und Ballmer ein, daß Eller für zwei
Jahre nach Japan ging und dort weiterhin am Windows-Code
arbeitete.
In der Zwischenzeit überdachte auch Ellers Windows-Partner,
Steve Wood, noch einmal seine Zukunft bei Microsoft. Er hatte
sein Versprechen gegenüber Ballmer pflichtbewußt erfüllt und
bis zur Auslieferung von Windows durchgehalten. Aber jetzt
fragte er Ballmer, weswegen er eigentlich bleiben solle.
»Ich möchte, daß du bleibst, weil du IBM von Windows
überzeugen sollst«, gab ihm Ballmer zur Antwort. »Ich möchte,
daß du uns dabei hilfst, an das Geschäft mit IBM zu kommen.«
»Wir alle wissen, was es heißt, für IBM zu arbeiten«, sagte
Wood. »Das ist alles andere als ein Vergnügen. Und wenn ich
mich ein paar Jahre lang in einen knochenharten Job reinknien
soll, dann möchte ich anschließend Millionär sein.«
Wood, der annahm, daß jede seiner Microsoft-Aktien eines
Tages zehn US-Dollar wert sein würde, informierte Ballmer, daß
er bleiben würde, wenn er 100000 Optionen bekäme. Im
Endeffekt erhielt er nicht ganz so viele, aber rechnet man die
Aktiensplits und ein Wachstum von 24500 Prozent mit, dann
kann man durchaus sagen, daß es sich für ihn gelohnt hat.
Zwischen dem Microsoft-Programmierer und den IBM-
Bürokraten in ihren blauen Anzügen flogen allerdings gleich von
Anfang an die Fetzen.
Die Programmierer bei Microsoft waren daran gewöhnt, zur
Arbeit zu kommen, wann es ihnen paßte, die Kleidung zu tragen,
die ihnen angenehm war und im Grunde zu tun, was sie wollten.
Sie hielten sich nicht an irgendwelche Bürozeiten, sie trugen
keinen Anzug, und sie befolgten keine Anweisungen, es sei denn
sie kamen von Gates. Bei IBM war das ganz anders. Dort lautete
die Etikette seit Urzeiten – und zwar auch für Programmierer –
gestärkte weiße Hemden und blaue Hosen. Ebenso einengend
war eine ganze Palette von Entwicklungsvorschriften.
Wenn IBM-Manager von Microsoft ein Produkt wollten, so
versprach es Gates in ein oder zwei Monaten und überließ es
dann den Entwicklern, dieses letztendlich zu liefern.
Für Wood und die anderen war das in Ordnung… bis IBM-
Manager anfingen, ihnen Fragen zu stellen, die die »Softies«
nicht beantworten konnten.
»Was für eine Verfahrensweise wendet ihr für das Prüfen neuer
Produkte an?«
Prüfen? Das war Anfang der achtziger Jahre. Microsoft hatte
keine offiziellen Prüfverfahren. Wenn ein Entwickler eine
Version hatte, die sich kompilieren ließ, dann wurde sie
ausgeliefert.
»Unsere Verfahrensweise ist einfach«, erklärten die Microsoft-
Entwickler. »Wenn ein Problem auftaucht und der Kunde uns
informiert, dann bringen wir das in Ordnung.«
Die IBM-Manager waren entsetzt. Sie wollten mit den
Programm-Managern sprechen.
Aber Microsoft hatte keine Programm-Manager.
Wenn Microsoft keine Programm-Manager hatte, fragten sich
die IBMler, wie schrieb die Firma dann die Spezifikationen für
ihre Produkte?
Sie schrieben sie einfach nicht. Die Entwickler stellten nur
sicher, daß ihr Code funktionierte. Dann packten sie ihn auf eine
Diskette und lieferten diese an IBM. Keine Tests, um
sicherzustellen, daß irgendwelche Änderungen im Code nicht
irgendeinen anderen Teil der Software zerstörten.
Keine.
Die IBM-Manager waren sprachlos.
Wenn die Produkte, die Microsoft an IBM lieferte, so
entsetzlich waren, warum entwickelte IBM sie dann nicht selbst?
Intern kannten die Microsoft-Entwickler den Grund, warum IBM
die Arbeit delegierte – durch ihre hochheiligen Leitlinien und
Verfahrensweisen wurden sie so langsam wie eine Schnecke.
IBM hätte ein Jahr gebraucht, um den Code fertigzustellen, den
Microsoft – die Sache mit Windows mal ausgenommen – in
einem Bruchteil der Zeit lieferte.
Was IBM tatsächlich durch die Verbindung mit Microsoft
gewann, war die Möglichkeit, ihrer eigenen starren Hierarchie
und ihrem extrem langsamen Entwicklungsprozeß zu entrinnen.
Daher machte IBM weiterhin Geschäfte mit Microsoft und kaufte
deren Tools und Sprachen, einschließlich DOS; allerdings setzten
sie auch ihr Gejammer fort.
Umgekehrt hatte man sich bei Microsoft schon seit langem
daran gewöhnt, den eigenen Stolz hinunterzuschlucken, da man
ja von IBM bezahlt wurde. Die Microsoft-Entwickler nannten
diese Verhaltensweise BUM (›Buckeln und Mitnehmen‹) – dann
fügten sie noch ein S an, für »Steve«, da Ballmer die meisten
Geschäfte mit IBM abschloß.
Ballmer hatte nur ein Ziel vor Augen, und das lautete: »Wir
holen uns das Geschäft, wir holen uns das Geschäft, wir holen
uns das Geschäft.« (Er hatte so einen Tick, alles zu wiederholen.)
Er versuchte verzweifelt, IBM dazu zu bringen, Windows unter
Lizenz zu nehmen, aber IBM ließ sich weiterhin nicht dazu
bewegen.
Obwohl IBM Windows nicht kaufte, kauften sie immer noch
DOS. Im August 1985, als das Windows-Team seiner Arbeit
noch den letzten Schliff gab, besiegelte Gates ein weiteres
Geschäft mit IBM und erneuerte damit ihre alten Zusagen. Gates
sagte, es sei das größte Geschäft, das Microsoft je abgeschlossen
habe. Mit Hilfe dieses Geschäfts sollte Microsoft sieben Monate
später im März 1986 durch eine Börseneinführung der Weg
geebnet werden, Kapital in Höhe von 61 Millionen US-Dollar zu
beschaffen.
Die beiden Firmen einigten sich auch darauf, die nächste
Betriebssystem-Generation, die den Namen OS/2 tragen sollte,
gemeinsam zu entwickeln. Diese Vereinbarung linderte die
Besorgnis einiger Experten der Branche, daß sich IBM von DOS
abwenden und in Richtung eines eigenen proprietären
Betriebssystems bewegen würde.
Die fünfte DOS-Version kam gerade auf den Markt, und IBM
und Microsoft diskutierten angestrengt über dessen Funktionen
und Zukunft. IBM wollte unbedingt eine DOS-Version, die im
Protected Mode lief. Ein Modus, der es dem System ermöglichen
würde, gleichzeitig in einer Art präemptivem Multitasking
mehrere Programme auszuführen. Dies war ein radikaler Bruch
mit der Vergangenheit.
DOS war von Grund auf als ungeschütztes Betriebssystem ohne
Protected Mode konzipiert worden. Es lief nur im sogenannten
Real Mode, was in etwa einem Zoo entspricht, der immer nur ein
Tier vorführen kann, weil er nur einen Käfig besitzt. Um zu
verhindern, daß ein Programm mit einem anderen auf
Kollisionskurs ging und somit Chaos auslöste, beschränkte der
Real Mode DOS darauf, jeweils nur eine Anwendung im
Speicher auszuführen – sprich das Datenbankprogramm mußte
beendet werden, bevor das Textverarbeitungsprogramm gestartet
wurde. Der »Einzelkäfig«, der für diese Beschränkung sorgte,
war der Mikroprozessor, der Intel 8088. Der 8088, das »Gehirn«
der ersten Generation der IBM-PCs, konnte nur auf ein MB
Arbeitsspeicher zugreifen, was heutzutage nicht einmal für einen
Bildschirmschoner ausreichen würde.
Das Problem mit dem Betrieb im Protected Mode bestand darin,
daß der Rechner abstürzte, wenn sich Befehle aus einem
Programm in ein anderes Programm einschlichen. Die meisten
PC-Anwender wußten zu diesem Zeitpunkt nichts über Real
Mode und Protected Mode oder über präemptives Multitasking;
es war ihnen schlichtweg egal, aber für IBM und seine Kunden
waren diese Fähigkeiten maßgebend. Bei IBM-Kunden handelte
es sich um große erstrangige Firmen – echte Zoos –, die sich
darauf verließen, daß IBMs wuchtige Rechnersysteme 24
Stunden am Tag, sieben Tage die Woche liefen. An diesen
kritischen Einsatzorten war ein Systemausfall oder Crash, was
bei PC-Benutzern auf der Tagesordnung stand, schlichtweg
inakzeptabel. IBM wollte seine Kunden mit PCs versorgen, die
genauso stabil, robust und sicher waren, wie ihre großen
Systeme. Mit der zu diesem Zeitpunkt aktuellen DOS-Version
von Microsoft war das jedoch ein Hirngespinst.
Die Firma Intel trug mit der Einführung der nächsten
Generation ihrer 80286-Mikroprozessoren viel dazu bei, daß sich
die PC-Technologie wesentlich der IBM-Vision annäherte.
Dieser Mikroprozessor konnte auf genügend Arbeitsspeicher
zugreifen, um viele verschiedene Tiere in vielen verschiedenen
Käfigen gleichzeitig zu zeigen. Der 80286 war die
Hardwareunterstützung für Multitasking, Datensicherung und
virtuellen Arbeitsspeicher – Eigenschaften, die auf größeren
Rechnersystemen bereits alltäglich waren.
Die einzige Schwachstelle in dieser sich entwickelnden PC-
Technologie war DOS. Wenn es von Intels neuen Protected
Mode-Chips profitieren wollte, dann mußte das Betriebssystem
komplett umgeschrieben werden. Das hätte aber bedeutet, daß
alle bestehenden Softwareprogramme, die unter DOS liefen,
inkompatibel sein würden.
Eine Strategie zu verfolgen, bei der man den Kunden sagen
mußte, daß alle Investitionen in DOS-Software jetzt wertlos
werden würden, war für Microsoft nicht gerade ein kluger
Schachzug.
Obwohl Gates nicht so sehr in das präemptive Multitasking
verliebt war wie IBM, war er doch davon überzeugt, daß sich die
Welt zu einem Betriebssystem im Protected Mode hin bewegen
müsse. Aber er wollte den Weg nicht allein beschreiten. Das
führte schließlich zu dem Joint Venture mit IBM für die
Entwicklung der nächsten DOS-Generation namens OS/2 – eine
Version im Protected Mode mit präemptivem Multitasking. Unter
diesen Umständen war Big Blue der geeignetste Partner, den man
an seiner Seite haben konnte. Die Leute hörten vielleicht nicht
auf Microsoft, aber jeder würde auf IBM hören.
In dieser Phase der Ungewißheit forcierte IBM weiter sein Top
View, das von Windows unterstützt werden sollte – was
allerdings nicht gelang.
Microsoft war der Name Dynamical Systems Research (DSR)
zu Ohren gekommen, eine Firma in Oakland, Kalifornien, die an
einem Produkt namens Mondrian arbeitete, das genau das war,
was Gates brauchte – ein TopView-Klon.
Die kleine Firma, die im wesentlichen aus einigen Princeton-
Physikern bestand, arbeitete auf einem Speicher, den sie von
einem gewissen Darryl S. Rush gemietet hatten. Daher auch der
Name DSR. Die Entwicklergruppe hatte Untersuchungen
durchgeführt und hackte an einem kleinen Fenster-System herum,
das sie für sich selbst verwenden wollte. Auch an einen Verkauf
des Systems dachten sie gelegentlich, aber eigentlich machten sie
es nur so zum Spaß.
Als IBM TopView ankündigte, konnte DSR wirklich laut
lachen. Sie hatten einen Klon, der zweimal so schnell und nur
halb so groß war. DSR wußte, daß IBM niemandem eine Lizenz
für TopView erteilen wollte; sie wollten es für sich behalten. Das
war die Gelegenheit für DSR, viel Geld zu machen.
Im Frühjahr 1986 bat Ballmer Wood hinunterzufliegen, um sich
diese Clowns anzusehen. Wood traf sich mit dem Chef des DSR-
Clans, Nathan Myhrvold und dessen Bruder Cameron. Außerdem
waren noch Dave Weise, Chuck Whitmer, Dave Andersen und
Wes Rupie dabei.
Ein Tag bei DSR hatte Wood überzeugt. Wenn Microsoft die
kleine Firma kaufen würde, dann würden sie nicht nur ein
Häufchen cleverer Jungs bekommen, sondern der Kauf würde es
Microsoft erlauben, auf ihrer IBM-Liste das Kästchen ›Mit Top
View-Unterstützung‹ abzuhaken.
Wood konnte zu diesem Zeitpunkt allerdings noch nicht wissen,
daß DSR wohl der wichtigste Kauf von Microsoft überhaupt sein
würde. Er sollte die Zukunft der Firma für immer verändern.
Wood flog wieder zurück und traf sich mit Ballmer, der den
Köder schluckte.
»Diese Jungs sind gut«, sagte Wood zu Ballmer. »Wir sollten
sie uns holen, koste es was es wolle.«
Im Juni 1986 kaufte Microsoft DSR im Rahmen eines
Aktientausches, der auf 1,5 Millionen US-Dollar geschätzt wird.
Als die DSR-Entwickler in der neuen Microsoft-Zentrale in
Redmond ankamen, war noch immer unklar, an was sie arbeiten
sollten. Zu diesem Zeitpunkt hatte IBM bereits entschieden, daß
sie TopView wohl doch nicht brauchten. Es war ein Mißerfolg
auf dem Markt – der Markt wollte eine grafische Oberfläche.
Es war auch klar, daß IBM Microsofts Windows um keinen
Preis haben wollte. Für IBM war Windows ein Spielzeug-
Betriebssystem. Sie wollten ausschließlich OS/2.
Aber die Welt bewegte sich in Richtung Grafik und dieser
Forderung konnte weder TopView noch OS/2 gerecht werden.
Warum wollte IBM Windows dann nicht haben?
Die Antwort war in Hursley (England) zu finden, wo eine
Gruppe von IBMlern eifrig an der Grafik für die nächste OS/2-
Generation arbeitete, einem System namens ›Presentation
Manager‹. Es sollte die DOS-Version im Protected Mode mit
präemptiver Multitasking-Funktion werden, auf der eine Grafik-
Shell saß. Gleichzeitig war dies ein kühner Versuch seitens IBM,
wieder Kontrolle über die gesamte Softwarebranche zu erlangen
– von Ewigkeit zu Ewigkeit, Amen.
IBM hatte von Microsoft eine Lizenz für ihr Mutterschiff, dem
PC-Betriebssystem DOS, erworben, und folglich konnten sie
damit nicht so hohe Einkünfte erzielen wie das ansonsten der Fall
gewesen wäre. IBM hatte es auch satt, DOS mit anderen
Computerherstellern zu teilen – beinahe jeder PC-Händler auf
dem Planeten hatte die Lizenz für die Plattform. Wenn IBM und
Microsoft gemeinsam eine grafische OS/2-Version entwickeln
würden, dann wußte IBM, daß Microsoft die Grafiksoftware auch
an IBM-Konkurrenten wie Compaq verkaufen würde, so wie sie
das auch mit DOS und Windows getan hatten. Aber 1986 war die
einzige Abmachung zwischen Microsoft und IBM, gemeinsam
das Kernel zu entwickeln und nicht die Grafik.
Im Spätsommer wurde Gates und Ballmer dieses
Unabhängigkeitsstreben seitens IBM schließlich klar, und das
Duo begann intensive Verhandlungen mit den Managern in
Hursley.
IBM beharrte nicht nur darauf, seine eigene Grafik zu
entwickeln, jetzt wollten sie auch noch die Namen aller Grafik-
APIs ändern und sie somit mit Windows inkompatibel machen.
IBM verwendete für den Anschluß an Großrechner ein API
namens GDDM (Graphical Data Display Manager). Sie wollten
nun etwas, das auf Großrechnern, PCs und dummen Terminals,
auf schlichtweg jeder Plattform lief.
Die Microsoft-Entwickler fanden das absurd. IBMs Bestreben,
dieselbe grafische Oberfläche auf Großrechnern, PCs, dummen
Terminals und jeder sonstigen x-beliebigen Plattform zu
verwenden, war so, als ob man für einen Hochofen und eine
kleine Armbanduhr denselben Antrieb verwenden würde. Aber
Microsoft behielt seine Meinung für sich und buckelte weiter vor
IBM, um das Geschäft nicht zu verlieren.
Wood verabscheute die Idee, an jedem API diese sinnlose
Änderung vorzunehmen. Andererseits »benutzte Windows
sowieso niemand. Es traf eigentlich kaum jemanden.«
Die Verhandlungen zwischen der für das OS/2-Betriebssystem
verantwortlichen IBM-Unternehmensgruppe in Boca Raton,
Florida, der für den grafischen Teil zuständigen
Unternehmensgruppe IBM Hursley und Microsoft, das im
wesentlichen das Ganze zusammenschweißen sollte, dauerten
von August bis November 1986.
Was auch immer IBM wollte, Microsoft würde es tun, auch
wenn es bedeutete, seine eigenen Produkte zu opfern –
einschließlich und vielleicht insbesondere Windows.
Nachdem Microsoft sich nachsichtig gezeigt hatte und Entwürfe
für Spezifikationen und Dokumentationen für alle APIs, die IBM
wollte, vorgelegt hatte, bekamen sie schließlich was sie wollten.
IBM und Microsoft würden nunmehr gemeinsam den OS/2
Presentation Manager entwickeln, eine fensterartige Oberfläche
für OS/2.
Es war ein Moment des Triumphes für Gates und seine
Mannen. Sie überzeugten die Welt davon, daß sie IBM überredet
hatten, eine leicht modifizierte Version von Microsofts eigenem
Windows-Programm zu übernehmen. Microsofts Marketing- und
PR-Abteilung präsentierten Windows noch immer als die
Plattform, die das Desktop dominieren würde, insbesondere da
die Branche sich in Richtung größerer, leistungsfähigerer
Prozessoren, nämlich dem Intel 386-Chip bewegte. Mit diesem
Chip würde IBM OS/2 in seiner neuen Computerserie arbeiten.
Im Jahre 1987 teilte Scott Oki, Microsofts Marketingchef, der
Presse mit: »Mit der Schaffung einer grafischen
Benutzeroberfläche [Windows] werden wir jedem helfen, diese
Übergangsphase, in der sich die Branche momentan befindet, zu
überwinden.«
Aber in Wirklichkeit unterstützte IBM Windows noch immer
nicht, sie gaben nur zu, eine grafische Oberfläche zu brauchen.
IBM hatte sich nicht für Windows entschieden und OS/2 würde
nicht mit Windows-Anwendungen laufen, aber darüber sprach
niemand.
Warum arbeitete also Microsoft immer noch an Windows,
obwohl sie doch das Geschäft mit IBM sowohl für die Grafik als
auch für das OS/2-Kernel unter Dach und Fach hatten? Ballmer
und Gates erklärte sogar, daß sich OS/2 letztendlich bis 1990 auf
den meisten Rechnern durchsetzen würde.
Dave Weise, der acht Jahre lang am Entwicklungsprozeß von
Windows beteiligt war, erklärte die Situation folgender maßen,
als er 1995 interviewt wurde:
»Zu diesem Zeitpunkt hatten wir keinen Respekt vor der
installierten Basis. Da sich DOS in so kurzer Zeit so weit auf dem
Markt verbreitet hatte, dachten wir, jedes neue Betriebssystem,
das besser war, würde sich noch schneller verbreiten. Zu diesem
Zeitpunkt versuchte Steve Ballmer daher, Windows das Wasser
abzudrehen.«
Im Dezember 1986 hatte Wood das Windows-Projekt
aufgegeben, wie die meisten anderen in der Firma. Es war nur
noch ein verwaistes Stück Code, freigegeben zur weiteren
Mißhandlung, während Gates die Firma auf OS/2 einschwor.
In den Augen von Microsofts Anwendungsgruppe war OS/2
jedoch hoffnungslos weit ab vom Schuß. Sie entwickelten dafür
keine Anwendungen – sie hatten noch nicht einmal
Anwendungen für Windows fertiggestellt, ihre vormals
überschwenglich propagierte Betriebssystem-Strategie.
Der Begriff ›Betriebssystem-Strategie des Tages‹ wurde zu
diesem Zeitpunkt von allen Anwendungsentwicklern häufig
verwendet. Aber die Entwickler von Microsoft waren nicht die
einzigen, die sich von OS/2 fernhielten. Auch andere Software-
Entwickler mieden es wie die Pest.
»Wie sollen wir an den Presentation Manager rankommen, um
endlich Softwareanwendungen zu schreiben, wenn der OS/2 PM
noch nicht einmal auf dem Markt ist?« fragten sie.
Microsoft sagte ihnen: »Schreibt für Windows, schreibt für
Windows, schreibt für Windows. Und wenn wir dann Code für
den OS/2 PM haben, könnt ihr eure Anwendungen auf den OS/2
portieren; das wird nicht schwer sein.«
Hoffentlich.
Ebenso wie Gates sich selbst eingeredet hatte, daß Windows
mit dem Mac kompatibel sein würde, glaubte er nun, daß OS/2
mit Windows kompatibel sein würde, und das war das Märchen,
das Microsoft erzählte.
Entwickler wie Wood erkannten schnell, daß es sich bei der
Arbeit an OS/2 um einen weiteren zweijährigen Marsch durch die
Hölle handeln würde. Es war schon schwierig gewesen, die erste
OS/2-Version gemeinsam mit IBM zu entwickeln, und daran
waren nur zwei Gruppen, nämlich IBM Boca und Microsoft,
beteiligt gewesen. Für den OS/2 PM würden es vier Gruppen sein
– das Microsoft OS/2-Team unter der Leitung von Woods
Erzrivalen Gordon Letwin, und dann noch Microsofts OS/2
Programm-Manager-Gruppe, IBM Boca und IBM Hursley.
Erschwerend kam noch hinzu, daß sich diese Gruppen alle nicht
gerade besonders mochten.
Der gesamte OS/2 Presentation Manager würde von einen
Höllenkommando geschaffen werden.
Im Mai 1987 rief Peter Neupert, der schließlich für Microsofts
Teil an der OS/2-Grafik verantwortlich sein sollte, Steve Wood
zu sich ins Büro.
»Du mußt nach Hursley«, sagte Neupert. »Wir reisen in zwei
Tagen ab.«
»Hört sich gut an«, sagte ihm Wood. »Aber ich brauche dann
einen Scheidungsanwalt, wenn ich wieder nach Hause komme.
Am 15. Mai ist unser Hochzeitstag, und meine Frau hat für mich
ein Überraschungswochenende eingeplant.«
»Ach, das ist kein Problem«, erklärte Neupert. »Gayle soll
einfach mitkommen, ich nehme dann meine Frau auch mit.«
Wood und seine Frau verbrachten das Wochenende in London,
bevor die Programmierer nach Hursley fahren mußten.
Wood und ungefähr acht Leute aus dem OS/2-Team
verbrachten drei Wochen in England, in einem 400 Jahre alten
Hotel in Sparsholt namens Laingston House.
Hursley selbst war ein Herrensitz, das auf eine Geschichte von
mehreren hundert Jahren zurückblickt. Das Jagdflugzeug
»Spitfire« wurde dort vor dem zweiten Weltkrieg konstruiert. Die
Briten hatten ein Crash-Team für die Programmierarbeit
zusammengestellt, und sie verschanzten sich monatelang in dem
riesigen Steinhaus, das von welligen Feldern und einem
sorgfältig gepflegten Parkgelände umgeben war.
Von dem Tage an, an dem die Microsoft-Crew dort aufkreuzte,
kollidierte ihr Stil mit dem der IBMler. Das Microsoft-Team
verschmähte IBMs monströse Hardware und brachte seine
eigenen Rechner mit. Schon bald spielten die Amerikaner, wie es
sich für echte Westküstler gehörte, auf dem Rasen Frisbee, was
sofort die IBM-Sicherheitsleute mobilisierte.
»Das könnt ihr nicht machen«, sagte der Sicherheitsbeamte zu
Wood.
»Warum nicht?«
»Die Büros der Manager sind gleich hier oben.« Der Wächter
zeigte auf ein düsteres Fenster im oberen Stockwerk. »Sie mögen
es nicht, wenn auf ihrem Rasen gespielt wird.«
Die Sicherheitsleute waren wieder gefragt, als Wood und sein
Team irgendwo im nahegelegenen Winchester Pizza bestellten.
Als der Pizza-Mann in Hursley aufkreuzte, riefen die Wächter
Woods Team. Irgendwer kam herunter und gab dem Ausfahrer
10 Pfund Trinkgeld. Der Fahrer bedankte sich so
überschwenglich, daß Wood daraus schloß, er habe wohl noch
nie zuvor Trinkgeld bekommen. Wie Wood und seine Kollegen
in Jeans und T-Shirt so den Flur entlang schlurften und die Pizzas
in ihre Büros schleppten, starrten sie die IBMler mit ihren blauen
Anzügen und weißen Hemden ungläubig an.
Aber Pizza und Frisbee waren bei all der harten Arbeit, die sie
zu bewältigen hatten, nur ein kleiner Lichtblick, ansonsten galt
die Devise: drei Wochen Krisenmanagement im gräßlichen Kaff
Hursley.
Die IBMler waren nicht fähig, ihren Part zum Laufen zu
bringen, und die Microsoft-Entwickler dachten, Big Blue hätte
keinen blassen Schimmer. Merkwürdigerweise fehlte es den
IBMlern an Debugging-Kenntnissen. So hielten Wood und sein
Team drei Wochen lang Händchen und halfen den IBMlern, ihre
Software zum Laufen zu bringen.
Im Juli fuhr die Microsoft-Gruppe dann noch einmal nach
Hursley. Der große Krach folgte dann im Frühherbst, als eine
Gruppe von 50 Microsoft-Leuten nach Boca Raton, Florida, in
IBMs OS/2-Zentrale flog und sich dort zwei Monate lang
einnistete.
Nach den beiden Aufenthalten in England, während derer die
Microsoft-Entwickler den IBMlern ständig aus der Patsche helfen
mußten, hatte sogar Big Blue kapiert, daß die Situation nicht
gerade rosig war. Um das in Ordnung zu bringen, orderten sie für
die Dauer des OS/2 PM-Projekts eine Gruppe Hursley-
Entwickler nach Boca Raton ab. Und wieder wurden die
Microsoft-Entwickler als Retter eingeflogen. Wieder brachten sie
ihre eigenen Rechner mit und saßen mit der Hälfte der Engländer
in der IBM-Cafeteria und arbeiteten 15 Stunden am Tag, um sich
dann dem Luxus des Residence Inns hinzugeben.
Richard Täte, seines Zeichens auch ein Microsoftie, war der
offizielle Verbindungsmann, der die politischen Angelegenheiten
mit IBM klärte. Er kam aus dem Marketingbereich, und man hielt
ihn daher für den Umgang mit absurder Bürokratie besser
geeignet.
Jedesmal wenn irgend jemand gegen IBMs Regeln verstoßen
hatte, erhielt er eine Verwarnung der Sicherheitsleute. Täte hatte
beispielsweise einen Anrufbeantworter, was, wie so viele
normale Dinge des täglichen Lebens, gegen IBMs Richtlinien
verstieß.
»Das geht hier nicht«, sagte der Sicherheitsbeamte und knallte
Täte eine Verwarnung auf den Schreibtisch. Täte sammelte voller
Stolz mehr kleine rote Fähnchen mit der Aufschrift
»Verwarnung« als irgendeiner der Entwickler.
Wenn IBMs Sicherheitsdienst einen Schreibtisch für »sicher«
erachtete, dann zeigte das Sicherheitsfähnchen grün. Wenn er
aber zum Beispiel nur nicht verschlossen war, so wurde die
Fahne umgedreht und ein Verwarnungsschild plaziert.
Um den Streß in diesem Arbeitslager etwas abzubauen, spielten
die Microsoft-Entwickler oft im Flur vor Tates Büro Football.
Einmal warf ein Entwickler den Ball ein bißchen zu hoch, so daß
er den Rauchdetektor streifte und den Alarm auslöste.
Überraschenderweise dauerte es zehn Minuten, bis der
Sicherheitsmann kam.
»Hier ist gerade der Alarm losgegangen«, sagte er. »Ist irgend
etwas los?«
»Nein, gar nichts, wir sind bloß am arbeiten«, erwiderte Wood.
Die Microsoft-Mitarbeiter durften während ihres Aufenthalts
bei IBM nicht einmal den Flur betreten, ohne von einem IBM-
Angestellten begleitet zu werden. Wood konnte noch nicht
einmal aufs Klo gehen, ohne daß ein IBMler mittrottete.
Der Sicherheitswahn von IBM hatte aber auch seine guten
Seiten. Bei IBM gab es nämlich noch eine andere Regel, die
besagte, daß kein IBM-Angestellter etwas anfassen durfte, das
mit ›Microsoft – Vertraulich‹ gekennzeichnet war; nicht einmal
Sicherheitsleute durften das. Auch nicht, wenn sie glaubten, es
sei eine Bombe drin. IBMs Anwälte hatten angewiesen, die
Hände von allem zu lassen, das mit der Aufschrift ›Microsoft –
Vertraulich‹ versehen war.
Einmal kaufte ein Microsoft-Entwickler auf dem Flohmarkt
eine Kochplatte und brachte sie mit, damit sie alle einen Kaffee
trinken konnten, ohne dafür jedesmal eine Eskorte zu benötigen.
Am nächsten Tag kam der Sicherheitsmann.
»Entschuldigung«, sagte er, »gemäß den Sicherheitsvorschriften
von IBM darf in diesem Raum keine Kochplatte sein. Am Ende
des Flurs ist eine Kaffeeküche. Dort dürfen sie eine Kochplatte
hinstellen, aber hier nicht.«
Einer der Microsoft-Jungs schnappte sich eine Pappschachtel,
schrieb ›Microsoft – Vertraulich‹ darauf und stülpte sie über den
dampfenden Kaffee auf der eingeschalteten Platte.
»In Ordnung«, sagte da der Sicherheitsmann.
Bei IBM siegte die Vertraulichkeit über die Brandschutzregeln.
Die gemeinsame Entwicklungsarbeit mit IBM erwies sich als
ständig wiederkehrender Alptraum. Microsoft hatte eine OS/2-
Gruppe in Boca Raton und eine in Redmond, die an der Software
schrieb, und die Kommunikation gestaltete sich, gelinde gesagt,
schwierig. Leute aus der Microsoft-Zentrale mußten im ganzen
Land hin und her geflogen werden, um irgendetwas auf die Reihe
zu bekommen. IBM hatte außerdem peinlichst genaue
Verfahrensregeln für die Qualitätssicherung.
Natürlich erzählte Microsofts PR-Abteilung der Welt, daß die
Arbeit mit IBM bestens liefe und daß OS/2 planmäßig
fertiggestellt werde.
»Das Produkt wird pünktlich auf den Markt kommen«, sagte
der damalige Präsident von Microsoft, Jon Shirley. »Wir haben
DOS auch stets pünktlich ausgeliefert, und das hier ist das größte
und bestorganisierte Softwareprojekt, das wir jemals abgewickelt
haben.«
Dabei hatte das Microsoft-OS/2-Team Probleme, auch nur den
grundlegendsten Teil des OS/2-Codes zum Laufen zu bringen.
Das größte Problem war die Anzahl von Leuten, die ein
Entwickler abklappern mußte, um eine Änderung am Programm
vorzunehmen. Einmal abgesehen davon, ob der
Entwicklungsprozeß funktionierte oder nicht, herrschte bei
Microsoft zumindest das Einfachheitsprinzip.
Bei IBM wurden zuerst die Produktspezifikationen erstellt, und
zwar noch bevor begonnen wurde, die Software zu schreiben.
Dann standen diese Unterlagen fest, so daß es schwierig war,
noch neue Funktionen einzufügen. Es war natürlich
unvermeidbar, daß gelegentlich einer der Microsoft-Entwickler,
der nicht am Entwicklungsprozeß beteiligt gewesen war, sagte:
»Es wäre viel besser, wenn wir es so oder so machen würden.«
Darauf pflegten die IBM-Manager zu sagen: »Diese Phase haben
wir bereits abgeschlossen. Du kannst ja für die nächste Version
einen Verbesserungsvorschlag einreichen.«
Auch bei Microsoft gab es Entwickler, beispielsweise Wood,
die eigentlich nicht mit Microsofts interner, von Gordon Letwin
geleiteten OS/2-Gruppe arbeiten wollten. Daher verbrachte Wood
oft etliche Zeit damit, nach Dingen zu suchen, die Letwins
Gruppe nicht richtig machte, um dann seine eigenen
Vorstellungen durchzudrücken.
Im Gegensatz zu Wood hatte Letwin Gates’ Verzweiflung
verinnerlicht und tat alles, was IBM im Rahmen von OS/2 wollte.
Wood hingegen dachte von Anfang an, OS/2 sei
Zeitverschwendung.
Am 31. Oktober 1988 präsentierten Microsoft und IBM den
OS/2 Presentation Manager und propagierten ihn als riesigen
Fortschritt in der PC-Software.
»Das ist der Meilenstein, der die Gangrichtung für alle ändert«,
sagte Gates. »Der OS/2 Presentation Manager wird die PC-
Umgebung sein, in der in den neunziger Jahren in den Büros
gearbeitet wird.« Gates und Ballmer verwetteten zweifelsohne
Haus und Hof.
Im September 1986, als die Entwicklerkollegen auf den OS/ 2-
Zug aufsprangen, blieben nur Dave Weise, Rao Remala und Bob
Gunderson zurück, um sich um einen häßlichen kleinen
Microsoft-Waisen namens Windows zu kümmern.
Als Grund nannte ihnen Eller, daß Excel, Microsofts erste
Windows-Anwendung, eine Plattform brauche. Aber das sei dann
der letzte Walzer, den sie auf diesem Parkett tanzen würden.
»Das war’s dann, danach gibt es kein Windows mehr. Es wird
alles unter OS/2 laufen«, sagte Ballmer.
Damit kamen die drei Entwickler gut klar. Alles war besser, als
mit IBM zu arbeiten.
Die Zielsetzung für Windows 2.0 war klar: Schafft eine
Plattform für Excel, und ja natürlich, wenn ihr schon dabei seid –
macht was, damit Windows mehr wie der Mac aussieht.
Nach einem Jahr Programmierarbeit lieferte Microsoft
Windows 386, das auch unter Windows 2.01 bekannt ist, am 6.
September 1987 eiligst an die in Houston ansässige Compaq
Computer Corporation aus. Die Version war zwar voller Bugs,
aber kam gerade noch rechtzeitig für Compaqs große
Ankündigung, die ein paar Tage später erfolgte. Die Windows-
Entwickler erstellten dann im Oktober die Version 2.02, die
Windows-Version, die Excel unterstützte. Bei der Version 2.03,
die am 17. November 1987 ausgeliefert wurde, hatte das Team
noch mehr Bugs behoben.
Im Januar 1988 landete Windows 2.03 auf dem
Konsumgütermarkt, wo es, wie seine Vorläufer, nicht gerade mit
offenen Armen empfangen wurde. Die einzige auffallende
Neuerung war, daß die Entwickler die nebeneinander
angeordneten Fenster durch sich überlappende ausgetauscht
hatten. Dies erweckte natürlich sofort die Aufmerksamkeit der
Firma Apple Computer, die gegen Microsoft Klage einreichte
und vorbrachte, daß die überlappenden Fenster und visuellen
Anzeigen in Windows 2.03 Apples Urheberrechte verletzten. Der
Prozeß zog sich über Jahre hin und verhallte schließlich in einer
Art »Na-und«-Mentalität. Das Gericht würde letztendlich
sowieso zugunsten von Microsoft entscheiden.
Nur ein paar Leute waren noch übriggeblieben, um den
Windows 2.0 Code zu pflegen und beanstandete Bugs zu beheben
und die ehemaligen ›Tage des Ruhms‹ von Windows schienen
vollends vorüber gegangen zu sein. Nach dem Motto: »Der letzte
macht das Licht aus.«
6
DIE GEHEIMMISSION

Keine Ahnung, Steve. Das ist dein Problem.


Bill Gates

Im Juni 1988 schien Windows für die letzte Ölung bereit zu sein.
Nachdem IBM endlich nachgegeben hatte und Microsoft die
Grafik für OS/2 machen ließ, mußte Big Blue davon ausgehen,
daß damit die Zeit für den alten Standard vorüber war. IBM hatte
Microsoft das Grafikgeschäft überlassen – warum also sollte man
sich für diese… Ableger weiter engagieren? Ein paar übrig
gebliebene Entwickler sorgten mit lebenserhaltenden
Maßnahmen für das angeschlagene Windows. Bei Ballmer und
Gates war es total in Vergessenheit geraten, da sich die beiden
voll und ganz auf die Zusammenarbeit mit IBM beim OS/2 PM
konzentriert hatten.
Das galt jedoch nicht für Dave Weise, der zu der Windows-
Crew gehörte, die man 1986 ihrem Schicksal überließ. Weise, der
mit der Übernahme der DSR zu Microsoft kam, war ein
Programmierer, der vor nichts Respekt hatte. Man hatte ihn zum
OS/2-Team überstellt, aber nach sechs Monaten war für ihn das
Maß voll – die Bürokratie bei IBM war zu viel für ihn.
Weise überredete Peter Neupert, daß er es möglicherweise
schaffen könnte, Windows wiederzubeleben. Neupert, der Chef
der OS/2 PM-Gruppe, ließ ihn zu der vor sich hin dösenden
Gruppe zurückkehren. Für Windows gab es keine festgesetzten
Termine, keine klaren Vorgaben für die Leistungsmerkmale,
überhaupt keine Zukunft und daher auch keinerlei Abwechslung.
Für jemanden, der mal eine Pause brauchte, war das aber das
ideale Projekt.
Zu diesem Zeitpunkt – Mitte 1988 – hatte Microsofts oberste
Führungsriege, auf Drängen ihres Partners IBM, Windows die
Position einer Interim-Plattform für OS/2 PM eingeräumt. Dessen
Auslieferung sollte in weniger als sechs Monate sein. Gates
argumentierte, daß die Entwickler ihre Anwendungen ruhig für
Windows schreiben könnten, um sie dann auf OS/2 zu portieren.
Aber keiner der Fremdentwickler, wie Lotus oder WordPerfect,
hätten sich so weit aus dem Fenster gelehnt. In ihren Augen war
Windows noch immer eine unfertige Plattform, die selbst von
ihren eigenen Erfindern nur mäßige Unterstützung erhielt und
obendrein angesichts von IBMs OS/2 dem Tod bereits sehr nahe
war.
Die entsetzliche Hoffnungslosigkeit bedeutete jedoch für
Weise, der erneut zum Windows-Team stieß, daß er ausreichend
Zeit hatte, um sich seinem Lieblingsprojekt zu widmen.
Weise stellte Überlegungen an, ob es wohl schwer sein würde,
Windows im Protected Mode laufen zu lassen. Da war wieder das
Problem mit den Tieren im Zoo. Bei einem Betriebssystem, das
im Protected Mode lief, konnten Anwendungen auf einen
bestimmten Arbeitsspeicherbereich beschränkt werden, indem
vom Betriebssystem Zäune errichtet und aufrecht erhalten
wurden. Jede Anwendung hätte ihren zugewiesenen Bereich, der
sie schützte, auch wenn auf mehr als eine zugegriffen wird. Der
Vorteil lag darin, daß man einen Multitasking-Betrieb hatte, ohne
daß das gesamte System zusammenbrach.
Damals konnte Windows, ebenso wie DOS, nur im Real Mode
laufen. Die Anwendungen wurden nicht in Käfigen gehalten.
Wenn sie verrückt spielten, konnten sie Anweisungen in den
Arbeitsspeicher schreiben, wo möglicherweise das
Betriebssystem oder irgendeine andere Anwendung gerade ihre
eigenen Anweisungen abgelegt hatte. Das führte dann
zwangsläufig zum Absturz.
Auch wenn die neue Generation von Intel-Mikroprozessoren
(80286) im Protected Mode laufen konnte, wenn der Computer
unter DOS gestartet und anschließend Windows geladen wurde,
blieb der Prozessor im Real Mode und lief weiter unter DOS.
Dies zwängte das System leider wieder in das alte Intel-Korsett
mit maximal einem MB Arbeitsspeicher. Wenn es Weise gelang,
daß Windows im Protected Mode lief, dann konnte Windows im
Multitasking-Betrieb arbeiten. Außerdem könnten dann
Windowsbasierte Anwendungen auf sehr viel mehr
Arbeitsspeicher zugreifen und hätten damit genau das, was sie
brauchten!
Er beschäftigte sich gerade mit dieser Idee, als er zufällig
Murray Sargent traf, einen brillanten Physikprofessor der
Universität von Arizona, den Microsoft für die Sommermonate
verpflichtet hatte. Microsoft war auf Sargent aufmerksam
geworden, weil er den Scroll Screen Tracer (SST)-Debugger
entwickelt hatte, mit dessen Hilfe Entwickler Schwächen und
Fehler in ihren Programmen aufdecken konnten. Microsoft war
an dieser Technologie interessiert, um seinen eigenen Debugger
CodeView in den Protected Mode umzuschreiben. Sargents
Debugger konnte im Real Mode oder im ungeschützten Modus
laufende Anwendungen dazu bringen, sich wie im Protected
Mode zu verhalten.
Ursprünglich wollte Microsoft Sargents Debugger nur für DOS,
doch das Unternehmen erkannte bald, daß Microsoft zuerst die
Hilfsprogramme für die Programmiersprachen im Protected
Mode erstellen mußte, wenn es ein Betriebssystem im Protected
Mode entwickeln wollte, das sich auf OS/2 aus wirken sollte.
Ende 1987 war Steve Ballmer so interessiert daran, Sargent
einzustellen, daß er ihm nicht nur einen Job anbot, sondern noch
25000 Aktienbezugsrechte drauflegte; das war das 10fache von
dem, was Microsoft normalerweise seinen Neuzugängen bot.
Sargent, der in Arizona alle Zusatzleistungen und Privilegien
eines ordentlichen Professors genoß, lehnte Ballmers Angebot ab
(1998 hatten die Aktien einen Wert von 7,1 Millionen US-
Dollar). Er war jedoch bereit, seinen Debugger zu verkaufen. Er
versprach außerdem, im Sommer 1998 nach Redmond zu
kommen und dabei behilflich zu sein, Microsofts eigenen
Debugger im Protected Mode laufen zu lassen, sowie Leute im
Umgang mit dem Debugger zu schulen.
Es war ein Freitagabend im Juni 1988, als sich Sargent und
Weise zufällig auf einer Party in der Seattier Vorstadt Bothell
trafen, wo Microsoft die Eröffnung einer neuen
Produktionsanlage feierte. Sargent wußte genau über die
Probleme von Windows Bescheid. Es war ein langsames, mit
Fehlern behaftetes, Arbeitsspeicher fressendes Ungetüm, eine
Beschreibung, die der Mißerfolg auf dem Markt nur bestätigte.
Windows unterstützte nur mäßig DOS-Anwendungen, und eine
Lösung für die Speicherbegrenzung unter DOS hatte es auch
nicht zu bieten.
Sargent war gut gelaunt und lästerte in Weises Gegenwart über
Windows und seine Fehler.
»Windows 286 ist doch ein Witz«, sagte er. »Ihr habt lediglich
eine High Memory Area (HMA) mit zusätzlich 64 KB
eingerichtet, aber Windows braucht sehr viel mehr als diese 64
KB. Es braucht eine großangelegte Speichertransfusion.«
»Ich bin vollkommen Ihrer Meinung«, forderte Weise ihn
heraus. »Kommen Sie, packen wir’s an.«
Er meinte jetzt und hier.
Getrieben von seinem eigenen Enthusiasmus und voller
Aufregung verließ Weise mit Sargent im Schlepptau die Party.
Die beiden setzen sich zum Microsoft-Campus ab.
Ohne Gates, Ballmer oder Phil Barret, den Windows-Manager,
einzuweihen, beschloß Weise, in den nächsten zwei Wochen
herauszufinden, wieviel Windows-Code er und Sargent in den
Protected Mode hacken konnten. Mit Hilfe von Sargents
Debugger ging er schrittweise durch Hunderttausende von
Codezeilen. Mit dem Debugger konnte Weise den Code
durchgehen und so emulieren, daß er im Protected Mode lief, um
dann zu sehen, an welcher Stelle der Code nicht funktionierte.
Dies würde der Schlüssel sein, um nach und nach den gesamten
Windows-Code in Protected Mode umzuschreiben.
Weise schien jedoch in seinem Übereifer nicht zu sehen, daß
eine Windows-Plattform, die durch die Umschreibung in den
Protected Mode wiederbelebt wurde, nicht nur die Existenz von
OS/2 gefährdete, sondern auch die gesamte Geschäftsbeziehung
zwischen Microsoft und IBM.
Im Juli 1988, als Weise seine geheime Mission etwa zur Hälfte
beendet hatte, lud Ballmer Sargent zum Joggen auf einem kleinen
Pfad durch die Wälder in der Nähe von Microsoft ein. Obwohl
Sargent keine Details von Weises Plan preisgab, versuchte er
doch, Ballmer mit Argumenten, von denen er glaubte, daß der
Marketingleiter sie verstehen würde, für die Vorteile zu
begeistern.
»Stellen Sie sich mal vor, wie es wäre, wenn Microsoft in der
Lage wäre, Windows im Protected Mode laufen zu lassen. DOS
und Windows würden auf den bestehenden 286-Rechnern her
vorragend laufen. OS/2 hingegen ist ein großes schwerfälliges
Betriebssystem, das niemals in einen 286er paßt, auch wenn IBM
dies behauptet. Windows hingegen ist klein. Wenn Microsoft die
Speicherbegrenzungen von Windows in den Griff bekäme, dann
brauchte man nicht die ganzen alten DOS-
Anwendungen über Bord zu werfen. Er wäre wie die
wundersame Heilung, das Verschmelzen von alt und neu, die
besten aller möglichen Welten.
»Wissen Sie«, sagte Ballmer, »das wollten wir eigentlich schon
immer.«
Ballmer und Gates hatten mit der Idee gespielt, in einer noch
ungewissen Zukunft die Grafiktreiber im Protected Mode zu
schreiben und damit Microsofts wachsende Bemühungen im
Bereich von Multimedia zu unterstützen. Es war aber nie klar
gesagt worden, wann oder ob dies in Angriff genommen würde.
Gates und Ballmer hatten jedoch nie darüber gesprochen, daß sie
den gesamten Windows-Code in Protected Mode umschreiben
wollten. Sie waren der Meinung, daß das zu kompliziert wäre.
Außerdem gab es da das Konkurrenzproblem zu OS/2.
Für den Rest der gemeinsamen Jogging-Strecke und auch fast
den ganzen Sommer hindurch hüllte sich Sargent zum Thema
Windows in Schweigen.
Inzwischen arbeitete Weise nachts und am Wochenende an
seinem Lieblingsprojekt. Bis zum Sommer 1988 waren die
möglichen Auslieferungstermine und Leistungsmerkmale für die
nächste Windows-Version noch immer unklar. Dies war ja
keineswegs ungewöhnlich bei Microsoft, aber bei Windows war
der Mangel an Strategie besonders deutlich.
Die Microsoft-Entwickler hatten unterschiedliche Theorien, um
wieviel besser die nächste Windows-Version sein mußte. Mußte
Windows noch andere Anwendungen außer Microsofts
Tabellenkalkulationsprogramm Excel unterstützen? Vielleicht
das Textverarbeitungsprogramm oder ein
Grafikpräsentationsprogramm?
Die einzige definitive Meßlatte, an der sich Weise und der Rest
des Windows-Teams orientieren konnten, war eine
Vorbesprechung, die für irgendwann im August angesetzt war.
Zu dieser Sitzung würde auch Gates erscheinen und es würden
möglicherweise neue Funktionen diskutiert werden. Wenn Weise
mit seinem Projekt an die Öffentlichkeit gehen wollte, dann
mußte sein Geistesprodukt bis dahin laufen.
Nur drei Tage vor dem großen Ereignis nahm er Ballmer
beiseite, um das Terrain zu sondieren. Wenn Ballmer, nachdem
er sich die Details angehört hatte, noch immer Windows den
Garaus machen wollte, dann konnte er das tun. Weise hätte dann
die persönliche Genugtuung davongetragen, daß er wußte – und
Ballmer entsprechend unterrichtet hatte –, was er vollbracht hatte.
Aber das war’s dann gewesen. Kein großes Tam Tam vor Gates
und Weises Kollegen.
Weises Gesicht blieb regungslos, als er Ballmer erklärte, was er
getan hatte.
»Ich bin ganz nah dran«, sagte er.
»Wie nah genau?« fragte Ballmer.
Weise antwortete nicht. Statt dessen bat er noch um ein paar
Tage Aufschub, um seine Arbeit zu beenden. Er verabredete sich
mit Ballmer am Tag der großen Besprechung um 8 Uhr, um ihm
die Windows-Demo zu zeigen.
Weise arbeitete bis 2 Uhr morgens an den letzten Feinheiten
und ließ dann das Windows-System laufen, bevor er nach Hause
eilte, um noch ein paar Stunden Schlaf zu bekommen.
Als er aufwachte, bemerkte er, daß er verschlafen hatte. Er
spurtete zurück ins Büro. Er war ein paar Minuten zu spät und
sah, daß sein Rechner abgestürzt war.
Er ging in Ballmers Büro.
»Hast du es dir angesehen, Steve?«
»Ja, ich hab’s zum Abstürzen gebracht«, sagte Ballmer.
»Es ist nicht perfekt, aber es läuft. Das Tolle daran ist, daß nicht
nur die Shell gestartet wird, sondern auch alle Desktop-
Anwendungen, und alle laufen.«
Ballmer starrte Weise an, während ihm allmählich die
Auswirkungen klar wurden.
»Was machen wir jetzt?« fragte er.
»Das überlasse ich dir.«
»Wir sollten das mit Bill diskutieren, aber vorher solltest du
wahrscheinlich erstmal mit Phil und Russ darüber reden, damit
die beiden in der Besprechung nicht so dumm dastehen.«
Weise gab den Windows-Managern Phil Barret und RUSS
Werner eine kurze Einführung. Dann versammelten sie sich im
Besprechungszimmer mit Gates, Ballmer und den restlichen 15
Leuten aus dem Windows-Team.
Als die Besprechung begann, machten diejenigen aus dem
Team, die noch nicht Bescheid wußten, Vorschläge zu
Leistungsmerkmalen, über die ihrer Meinung nach Windows
verfügen sollte. Ballmer saß in der Ecke und grinste wie die
Grinsekatze aus Alice im Wunderland. Dann unterbrach er
jedoch noch rechtzeitig und sagte: »Bill… ich glaube, daß Dave
einen Vorschlag zu machen hat.«
Gates drehte sich Dave Weise zu. »Was gibt’s?«
»Nun, ich bin der Meinung, wir sollten Windows im Protected
Mode laufen lassen«, sagte Weise und machte eine Pause. »Es
läuft übrigens unten in meinem Büro…«
Weise sprang auf und begann, die Details seiner Arbeit an der
Tafel darzustellen. Die anderen aus dem Team rieben sich vor
Verblüffung die Augen.
Gates hörte aufmerksam zu, als Weise seine Vorgehensweise
beschrieb. Dann kehrte ein langes Schweigen ein. Alle spürten,
daß dies der entscheidende Moment für das gesamte
Unternehmen war. Hier war ihnen ein Betriebssystem in den
Schoß gefallen, das eine grafische Oberfläche hatte, im Protected
Mode angesprochen werden konnte, für das es eine Menge von
Anwendungen gab und kaum oder gar keine Konkurrenz. Gates
sah Weise an und sagte: »Wir sollten es tun.«
»Und was sagen wir IBM?« fragte Ballmer.
Gates beugte sich zu Ballmer rüber. »Ich weiß nicht, Steve. Das
ist dein Problem.«
Es dauerte noch weitere einundzwanzig Monate, bis die nächste
Version von Windows, die Version 3.0, auf den Markt kommen
sollte. Es gab noch immer größere Probleme zu beheben, und das
Windows-Team hatte Zugeständnisse gegenüber OS/2 machen
müssen. Doch die Leute wollten Arbeitsspeicher, grafische
Darstellung und Geschwindigkeit – und genau das konnte
Windows bieten.
Während Ballmer das große Problem mit Big Blue in Angriff
nahm, begab sich das Entwicklungsteam, nun gestärkt durch
Gates’ Unterstützung und eine klare Marschroute, wieder an die
Arbeit.
Benutzer konnten nun Windows 3.0 laden und dann eine DOS-
Anwendung in ihrem eigenen geschützten Speicherbereich
starten. Auf einem Rechner mit einem 386-Prozessor konnten
DOS- und Windows-Anwendungen sogar gleichzeitig laufen.
Windows verfügte über ein besseres Speichermanagement und
stürzte seltener ab.
Als es endlich bis zu IBM durchgedrungen war, daß Windows
im Protected Mode arbeitete, flippten die Herren in ihren blauen
Anzügen aus. Ihre Verärgerung war jedoch etwas, was Gates
nicht zu verstehen schien. Selbst wenn es jetzt eine neue
Windows-Version gab – eine die im Protected Mode arbeitete –,
setzte Gates noch immer darauf, daß OS/2 und nicht Windows
die Zukunft von Microsoft war. Zumindest nach außen hin
bezeichnete Gates Windows weiterhin als einen Platzhalter, bis
OS/2 auf den Markt käme. Der einzige Unterschied bestand jetzt
jedoch darin, daß der Platzhalter ein kleines bißchen besser war.
»Bills und Steves Einstellung war, daß hinter OS/2 mehr als
einfach nur Arbeitsspeicher steckt«, erläuterte Weise. »OS/2 ist
ein besseres Betriebssystem. Wir werden mit Windows etwas
erfolgreicher sein, aber dies wird sicherlich die Beziehung zu
IBM nicht beeinträchtigen.«
Windows 3.0 bot den Kunden mehr Arbeitsspeicher, und es
konnte verschiedene Anwendungen wie Word und Excel
unterstützen. OS/2 hingegen hatte Sicherheit und präemptives
Multitasking, so wie es sich IBM-Kunden wünschten. OS/2
würde das Rennen machen, weil der Name IBM dahinter stand.
IBM wollte, daß Gates das Windows-Projekt stoppte. Auf der
COMDEX im November 1989 stand Microsoft auf und schwor
IBM die Treue. Es kam einem vor wie bei den Genossen
Volkskommissaren in einem Moskauer Schauprozeß.
»Microsoft stellt die Entwicklung seiner Windows-Software
1991 nach der Veröffentlichung von Windows 3.0 ein«, faßte ein
Artikel im National Review zusammen. »Windows würde dann
das Low-End des Marktes besetzen, während IBMs OS/2 das
gängige Betriebssystem für PCs der neunziger Jahre wäre.«
Gates’ Aussage zielte darauf ab, die Unsicherheit unter den
Entwicklern zu beenden, die nicht wußten, an welcher Plattform
sie sich für ihre Anwendungen nun orientieren sollten. Statt
dessen weckte er damit das Interesse der Federal Trade
Commission, des US-amerikanischen Bundeskartellamtes.
Während Gates noch immer behauptete, daß OS/2 das
Betriebssystem der neunziger Jahre sei, standen Microsofts
eigene Entwickler zwischen den Stühlen. Zu dem Zeitpunkt als
Microsoft den Vertrag für die grafische Oberfläche von OS/2 mit
IBM geschlossen hatte, waren Microsofts Anwendungsgruppen
bereits darauf eingestellt gewesen, für Windows zu entwickeln.
Gates wies seine Entwickler an, daß sie sich nun schnellstens in
Richtung OS/2-Unterstützung zu bewegen hätten.
Die Entwickler waren verärgert. Sie waren mit ihren Windows-
Anwendungen fast fertig. Sobald sie sie abgeschlossen hatten,
würden sie für OS/2 schreiben.
Da auch Gates der Meinung war, daß es einfacher war, eine
Windows-Anwendung auf OS/2 zu portieren, anstatt noch mal
ganz von vorne anzufangen, stimmte er ihnen zu.
Die Gruppe hatte ihre Windows-Anwendungen beendet, aber
der Umstand, daß Excel, Word und sogar PowerPoint, Microsofts
Präsentationsprogramm, in den Startlöchern standen, als
Windows bereit zur Auslieferung war, war schlichtweg ein
Glücksfall. In ihrer ersten Version machten sie noch keinen
besonderen Gebrauch vom Protected Mode, aber sie liefen, und
was noch viel wichtiger war, auch alle alten DOS-Anwendungen
liefen.
Das Schicksal meinte es mal wieder gut mit Microsoft und
stärkte seine Vormachtstellung auf dem Markt für
Betriebssysteme. Gleichzeitig öffnete sich eine neue Tür zu
einem größeren Marktanteil im Bereich der Anwendungen. Wenn
es jedoch nicht die glückliche Fügung der Zusammenarbeit
zwischen Weise und Sargent gegeben hätte, hätte Microsoft
genauso gut einer von vielen Emporkömmlingen bleiben können
und damit ein Sklave von IBM. Die Computerwelt wäre dann
von OS/2 und nicht von Windows regiert worden.
Dank Windows 3.0 landete Microsoft, das zu dieser Zeit nur
einen Marktanteil von zehn Prozent bei den
Tabellenkalkulationsprogrammen und 15 Prozent bei den
Textverarbeitungsprogrammen hatte, in der vordersten Reihe auf
dem Anwendungsmarkt, während Mitbewerber wie Lotus und
WordPerfect auf der falschen Fährte OS/2 blieben, sah sich
Microsoft gänzlich unbeabsichtigt in der Position, neue
Anwendungen für das ›Next Big Thing‹ zu entwickeln.
Viele Entwickler hörten Ballmer, mehr im Scherz, aber doch
mit einer gehörigen Portion an Wahrheit sagen: »Der wahre
Grund, warum wir Windows geschrieben haben, war der Verlust
unsers Marktanteils bei den Anwendungsprogrammen für DOS.«
Bis 1995 erreichten Microsoft-Anwendungen bei den
Textverarbeitungs- und Tabellenkalkulationsprogrammen für
Einzelplatzrechner einen Marktanteil von mehr als 60 Prozent.
Die Arbeit von Weise und Sargent veränderte die
Wachstumsentwicklung bei Microsoft ein für allemal. Mit der
Zeit sollte dies das Aus für Lotus und WordPerfect bedeuten. Das
Wichtigste war jedoch, daß sich endgültig die Reihenfolge in der
Nahrungskette änderte, wer von wem am Ende gefressen wurde.
7
SCHLECHTE EHEN WERDEN GESCHIEDEN

Bill ist sehr clever, aber er ist nicht Machiavelli.


Dave Weise

Als Windows 3.0 am 22. Mai 1990 auf den Markt kam, wurde
es sofort zu einem Bombenerfolg; allein in den ersten sechs
Wochen ging das Programm zwei Millionen Mal über den
Ladentisch. Das hatten Gates und seine Firma von ihrem
einstweiligen OS/2-Ersatz nun wirklich nicht erwartet, aber
komischerweise war es genau das, was die Verbraucher wollten.
Das Programm hatte sich schlichtweg verselbständigt.
Das gleiche passierte mit Microsofts Aktien, die in den
folgenden 19 Monaten um 188 Prozent in die Höhe schnellten, da
Windows 3.0 und die neuen, unter Windows laufenden
Anwendungen reißenden Absatz fanden. 1991 sollte für die
Microsoft-Aktie zu einem der erfolgreichsten Jahre überhaupt
werden – allein in diesen zwölf Monaten stieg sie um 121,8
Prozent. Als sich die Aufregung Ende 1991 wieder etwas gelegt
hatte, bewertete die Wall Street Microsoft mit über 20 Milliarden
US-Dollar, was einem Anstieg des Marktwerts um 305 Prozent
seit Anfang 1990 entsprach.
Jahrelang konnte Microsoft unbekümmert seinen Geschäften
nachgehen; Windows 3.0 und der damit verbundene noch nie
dagewesene Erfolg sollten dies jedoch völlig verändern, da die
US-Regierung die zufällige Verfügbarkeit von drei Windows-
Anwendungen – ein Paket bestehend aus einem
Textverarbeitungs-, einem Tabellenkalkulations- und einem
Präsentationsprogramm, die alle von Microsoft selbst stammten –
gelinde gesagt als ungewöhnlich erachtete. Insbesondere da die
gesamte Entwicklungsarbeit in einem Zeitraum hätte stattfinden
müssen, in dem sich die Firma öffentlich zu OS/2 bekannt hatte.
Jeder, der in den Entwicklungsprozeß involviert gewesen war,
wußte, was für ein Glücksfall der Erfolg von Windows 3.0 war,
aber das war genau der Punkt, an dem Gates’ gezielt aufgebautes
Image ihn wieder einholte. Die Kritiker wollten Microsoft diese
Geschichte nicht abnehmen. Microsofts Konkurrenten hielten es
für einen absolut heimtückischen obgleich brillanten Schachzug
des geistigen Genies Bill Gates. Nach Meinung der Kritiker hatte
Microsoft diesen hinterhältigen Plan die ganze Zeit verfolgt und
nur so getan, als stünden sie hinter OS/2, während sie heimlich an
Windows und den Windows-Anwendungen arbeiteten. Microsoft
konnte somit im Anwendungsgeschäft einen Senkrechtstart
hinlegen und danach OS/2 sofort verwerfen. Konkurrenten, wie
Lotus und WordPerfect, die bereits den Markt für DOS-
Anwendungen beherrschten, gerieten dadurch ins Hintertreffen.
Sie mußten mit völlig neuen Spielregeln, die jetzt Windows
vorgab, die Aufholjagd antreten. Die Verbraucher hatten keine
andere Wahl, als Microsofts neue Lösung anzunehmen, wenn sie
eine grafische Benutzeroberfläche und Anwendungen für PCs
und Klone wollten. Microsoft machte im Anwendungsmarkt
einen Sprung von Null auf Hundert und dominierte somit den
gesamten Weltmarkt.
Die Federal Trade Commission (FTC), das amerikanische
Bundeskartellamt, war der Meinung, daß wesentlich mehr für die
Verschwörungstheorie als für einen »Glücksfall« sprach.
Die unter Präsident George Bush zur Vorsitzenden gewählte
Janet Steiger war entschlossen, ihre Behörde wiederzubeleben,
die während Reagans Amtszeit in eine Art Dornröschenschlaf
versunken war. Bei einer Ansprache Ende 1989 räumte James F.
Rill, der damalige Leiter der Kartellabteilung, ein: »In der
Öffentlichkeit entsteht mehr und mehr der Eindruck, daß das
Kartellrecht seinen Zweck und seine durchgreifende Wirkung
verloren hat.«
Nun war es für die FTC an der Zeit, die Zügel wieder etwas
anzuziehen, und Microsoft war ein geeignetes Objekt, um zu
zeigen, wo’s lang ging.
Zuerst mußte die FTC allerdings die Zustimmung des
Justizministeriums einholen. In Erwartung der bevorstehenden
Sanktionen begannen die Ermittler, alle einschlägigen
Zeitungsartikel zu sammeln, um sich ein Bild von Microsoft und
der enormen Komplexität der Softwarebranche zu machen. Im
Mai 1990 gab das Justizministerium grünes Licht und erteilte der
FTC die Genehmigung, ihre Ermittlungen einzuleiten. Die FTC
trug Unmengen von Beweismaterial zusammen, das aufzeigte,
daß Microsoft und IBM von Anfang an unter einer Decke
gesteckt hatten. An Unterstützung seitens der Konkurrenten von
Microsoft mangelte es dabei nicht. Aufgrund ihrer
Ermittlungsergebnisse hielt die FTC IBM aufgrund geschäftlicher
Verbundenheit für schuldig. Big Blue war im Zusammenhang mit
kartellrechtlichen Ermittlungen bereits bestens bekannt, da das
Unternehmen wegen seiner Vormachtstellung schon öfters unter
die Lupe genommen worden war. Letzten Endes wurden jedoch
keine Schritte gegen IBM unternommen.
Der Erfolg von Windows 3.0 mag die FTC davon überzeugt
haben, daß Microsoft und IBM auf verschwörerische Weise
gemeinsam daran gearbeitet hatten, aus Windows – und nicht aus
OS/2 – das vorherrschende Desktop-Betriebssystem zu machen.
Als der weitere Verlauf der Geschichte im September aber eine
neue Wendung nahm, geriet diese Theorie ins Wanken.
IBM und Microsoft sagten, sie würden ihre Beziehung neu
gestalten. Statt gemeinsam Produkte zu entwickeln, würde
Microsoft sich auf die Entwicklung einer portierbaren Version
von OS/2, die sie OS/2 3.0 New Technology (NT) nannten,
konzentrieren. Diese neue Plattform würde nicht auf Intel-
Prozessoren laufen, sondern auf Prozessoren mit reduziertem
Befehlssatz, sogenannten RISC-Chips. IBM hingegen würde
OS/2 nur für die Intel-Plattform entwickeln. Gemäß dieser neuen
Vereinbarung sollten sowohl IBM als auch Microsoft bis
September 1993 die Betriebssystem-Produkte des jeweils anderen
verkaufen dürfen – einschließlich Microsofts Windows.
Im November 1990, als die »Ehe« zwischen IBM und
Microsoft bereits deutlich zerrüttet war, begann über die
Verschwörungstheorie der FTC langsam Gras zu wachsen.
Aufgrund neuer Erkenntnisse konnte sich IBM von den
Vorwürfen freimachen. Die Ermittlungen der FTC im Hinblick
auf Microsoft sollten sich jedoch sogar noch intensivieren.
»Bill ist sehr clever, aber er ist nicht Machiavelli«, erklärte
Dave Weise. »Als die FTC und das Justizministerium diesen
ganzen Behauptungen nachgingen, kamen sie schließlich zu dem
Ergebnis, daß die meisten davon völliger Schwachsinn waren.
Wenn man sich ansieht, wer damals während des OS/2-Projekts
ins Windows-Team wechselte, oder wenn man sich die ganzen E-
Mails ansieht, die bis zur Auslieferung von Windows verschickt
wurden, dann ist das einzige, was daraus hervorgeht, daß wir zu
100 Prozent hinter OS/2 standen.«
Im Frühjahr 1991 wurden die Ergebnisse der Untersuchung, die
die FTC vertraulich durchgeführt hatte, veröffentlicht. Dadurch
kamen die Ermittlungen erst so richtig in Gang, da die Microsoft-
Konkurrenz verstärkt in den gegnerischen Chor einstimmte. Die
FTC weitete ihre Recherchen aus, um zu untersuchen, ob
Microsofts eigene Entwickler unberechtigterweise Zugang zu
Informationen über Microsofts Betriebssystem hatten, und zwar
Zugang, der ihnen einen ungebührlichen Vorteil einräumte und es
den Konkurrenten wiederum erschwerte, ihre Software zum
Laufen zu bringen. Die FTC, ganz zu schweigen von den
Konkurrenz, fragte sich, ob Microsoft tatsächlich die sogenannte
›Chinesische Mauer‹ zwischen ihren Anwendungs- und
Betriebssystemabteilungen errichtet hatte.
Und dennoch, die Untersuchung der FTC hatte so gut wie keine
unmittelbaren Auswirkungen auf Microsoft oder den Verkauf
von Windows. Ende 1991 war die Anzahl der Benutzer auf fünf
Millionen gestiegen.
Paradoxerweise hat Gates, wie Steve Wood es erklärte, dem
Projekt erst Bedeutung beigemessen, als sich Windows 3.0
bereits eine Million Mal verkauft hatte. Bis dahin war die
Windows-Gruppe wahl- und ziellos bei Microsoft
herumgeschoben worden. Aber jetzt konnte der Schwanz, der mit
dem Hund wedelte, nicht länger ignoriert werden. Gates lockte
Brad Silverberg, der beim Erzrivalen Borland International tätig
war, zu Microsoft und setzte ihn als Leiter des Windows-Teams
ein.
1991, als die FTC Microsoft noch direkt auf den Fersen war,
kam mit Windows 3.1 die nächste Version heraus. Aber selbst zu
diesem Zeitpunkt galt Windows immer noch lediglich als
Platzhalter – wenn auch nicht länger für OS/2, so doch für das
Programm, das viele Entwickler für Microsofts eigenen
Nachfolger des Windows-Betriebssystem hielten, nämlich das
NT-Projekt.
Lin Shaw, eine der wenigen Frauen, die in Microsofts
Entwicklungsabteilung eine höhere Position bekleidete und die
direkt an Windows gearbeitet hatte, bestätigte diese Einstellung.
»In der Windows-Gruppe zu arbeiten, war nichts Aufregendes«,
sagte sie. »Auch nach der Trennung von IBM war das so. NT war
das neue fabelhafte Betriebssystem.«
Dave Weise war derselben Meinung. »Wir [das Windows 3.0-
Team] sollten nur irgendwelches Zeug entwickeln, das NT zum
Erfolg führen sollte. Wir waren in gewisser Weise schon wichtig,
aber eben nur, für den Erfolg anderer Projekte.«
Bevor Windows 3.0 auf den Markt kam, war die Strategie für
NT noch völlig unklar. Das NT-Projekt basierte keineswegs auf
einer Produktstrategie, sondern vielmehr auf Gates’ Wunsch,
einen der besten Software-Architekten überhaupt, nämlich Dave
Cutler, einzustellen und von Ballmers Bestreben, eine der
firmeninternen Softwarelegenden, Steve Wood, nicht zu
verlieren.
Ebenso wie Dave Weise wollte Wood die Dinge auf seine Art
angehen, und die Arbeit mit den steifen IBM-Typen war gar nicht
nach seinem Geschmack. Er hatte 1988 endgültig mit dem OS/2
Presentation Manager-Projekt abgeschlossen. Er war es leid, den
IBMlern Händchen zu halten und ihren erbärmlichen Code in
Ordnung zu bringen. Er sehnte sich nach der Freiheit, die er einst
bei der Arbeit an Windows 1.0 genossen hatte, bei der sich der
Computerfreak ausschließlich darauf konzentrieren konnte, was
ihm am meisten Spaß machte, nämlich den Code zu schreiben.
»OS/2 führt in die Sackgasse«, hatte er damals zu Ballmer
gesagt. »Laß mich das tun, was mir wirklich liegt.«
Ballmer wußte, daß die Zusammenarbeit mit IBM, das er mit
dem leibhaftigen Teufel gleichsetzte, für Wood kein
Zuckerlecken war. So versicherte er ihm, daß er nach der
Fertigstellung des OS/2 Presentation Manager, tun könne, was er
wolle.
Wood war von Ballmers Zusicherung nicht gerade überzeugt,
doch Ballmer wußte, wie er Menschen manipulieren mußte, um
letztendlich das zu erreichen, was er wollte. Allerdings machte er
auch keinen Hehl aus seiner Taktik. Das Geschäft mit IBM war
wichtig und Microsoft hätte alles getan, um mit Big Blue im
Geschäft zu bleiben. Wood träumte immer noch davon, ein
Betriebssystem von Grund auf neu zu entwickeln, und das war
jetzt seine Chance. Er wollte das Risiko eingehen.
Am anderen Ende der Stadt in der Niederlassung West der
Digital Equipment Corporation (DEC) war auch der renommierte
Betriebssystem-Entwickler Dave Cutler auf der Suche nach einer
neuen Herausforderung. Cutler war einer der ursprünglichen
Entwickler von Digitals VMS, ein Minicomputer-Betriebssystem,
das für Digitals leistungsstarken VAX-Computer entwickelt
worden war. Die unter VMS laufenden VAX-Computer machten
DEC Mitte der achtziger Jahre zu einer Sensation: Das
Unternehmen war plötzlich aus dem Nichts aufgetaucht und bis
1987 auf Platz zwei der Computerbranche vorgestürmt.
Cutler war ein exzellenter, aber auch frustrierter
Programmierer: DEC hatte angeblich drei von Cutlers Projekten
gestrichen. Für Gates war Cutler eine weitere
Programmiererlegende, die sich für Microsoft und sein
Betriebssystemgeschäft als wertvoll erweisen konnte.
Cutler hatte allerdings andere Vorstellungen. PCs interessierten
ihn nicht, und er wollte bei Microsoft nur anfangen, wenn Gates
ihm versicherte, daß er nicht an irgendeinem PC-Betriebssystem
arbeiten mußte. Cutler hatte sich bei DEC auf große, sichere
Systeme eingeschossen. Jetzt wollte er im wesentlichen ein
portierbares Minicomputer-Betriebssystem entwickeln. Dieses
sollte nicht nur mit Intel-Prozessoren laufen, sondern auch mit
RISC-Chips. Außerdem wollte er sein eigenes Programmierer-
Team mitbringen.
Gates stimmte zu. Er wollte Cutler um jeden Preis für Microsoft
gewinnen, und wenn er ihn ein völlig neues Betriebssystem
schreiben lassen mußte – eines, das Microsoft wer weiß wohin
führen würde.
Im Oktober 1988 kam Cutler dann mit seinem Team von DEC-
Abtrünnigen an Bord – angeblich um eine Million Microsoft-
Aktienoptionen reicher. Die Gruppe wurde durch einen einzigen
Microsoft-Waisen, nämlich durch Steve Wood, komplettiert.
So machten sie sich also an die Arbeit, und viele Entwickler
behaupteten, daß dieses Projekt für Microsoft die wichtigste
Errungenschaft des 21. Jahrhunderts werden würde. Anfänglich
trug dieses von Grund auf neu entwickelte Betriebssystem den
Namen OS/2 3.0 New Technology, kurz NT. IBM zuliebe wurde
es als eine verbesserte Version von OS/2 angepriesen.
Cutler brachte nicht nur sein Team von DEC-Programmierern
mit, sondern auch eine systematische Methode für das Schreiben
des Codes und die absolute Entschlossenheit eines
Luftwaffenoberst am Tag der Landung der Alliierten.
Cutler’s Ziel war der Computer der Zukunft. Er wollte der
Vater der nächsten Generation der Betriebssystem-Technologie
werden. Das neue System sollte auf Desktop-Computern mit
einem Prozessor, wie auf großen in Unternehmen eingesetzten
Multiprozessorsystemen verwendet werden können. NT würde
stabil, robust, sicher und portierbar sein. Es sollte mit vielen
Arten von Mikroprozessoren betrieben werden und nicht nur mit
denen von Intel. NT würde nicht nur ein Betriebssystem sein,
sondern auch ein Netzwerkbetriebssystem, das Befehle auf einem
sowie auf mehreren Rechnern ausführen konnte, indem es mit
Daten, wie der Zugangsberechtigung zum Netzwerk, jonglierte
und zugleich Ressourcen zuwies. Mit NT sollte die Bühne der
Netzwerk-Server betreten – und auch erobert werden, ein Markt,
auf dem Novell die Führung inne hatte.
Das Betriebssystem, das Cutler bei Digital geschrieben hatte,
wurde zur architektonischen Grundlage für NT. Aber das Team
sah sich immer noch einer enormen Herausforderung gegenüber.
Sie bewegten sich in einem Vakuum. Wie schon viele
Microsofties vor ihnen, beklagten sie sich darüber, daß sie von
Gates keine strategischen Anweisungen bekämen, dessen
Hauptaugenmerk lediglich darauf gelegen hatte, Cutler
einzustellen. Wenn er Cutler NT entwickeln lassen mußte, um
ihn für Microsoft zu gewinnen, na, dann sollte er es eben
entwickeln.
Nathan Myhrvold, der eingefleischter Visionär, hatte jedoch ein
genaueres Ziel im Visier. Er glaubte, NT sollte Microsoft im
Falle eines Scheiterns von IBM – was er für unmittelbar
bevorstehend hielt – Schutz bieten. Myhrvolds kosmologischer
Intellekt prophezeite nicht nur eine technische Divergenz,
sondern eine Art Apokalypse. Er behauptete, daß die RISC-Chips
die Welt erobern und Intels Existenz somit in Frage stellen
würden.
Intels Chips basierten auf einer älteren, jedoch weit verbreiteten
Technologie namens Complex Instruction Set Computing, kurz
CISC. Bei der CISC-Architektur werden große Befehlssätze in
verwandte Operationen aufgeteilt und in den Prozessor
eingelesen. Ein auf der CISC-Technologie basierender Prozessor
muß immer wieder zurückblicken und prüfen, ob die
zugeordneten Tasks in der jeweils richtigen Reihenfolge
ausgeführt werden. Das kostet Zeit und Prozessorleistung und
macht den Chip somit langsamer. Im Vergleich dazu werden bei
der RISC-, der Reduced Instruction Set Computing-Technologie,
kleinere vereinfachte Datensätze verwendet, die die Anzahl der in
jedem einzelnen Befehl enthaltenen Tasks begrenzen. RISC-
Chips können daher diese kleineren Befehlssätze verarbeiten,
ohne daß sie dabei jeweils zurückblicken mußten. Dadurch
können sie blitzschnell arbeiten. Da die auf der RISC-
Technologie basierenden Prozessoren mit kleineren und
einfacheren Befehlssätzen arbeiten, verwenden sie einfachere
Schaltkreise, die wiederum weniger Transistoren benötigen,
wodurch sie kleiner und somit billiger in der Herstellung werden
als die CISC-Chips.
Theoretisch konnte man aufgrund der ökonomischen RISC-
Architektur davon ausgehen, daß es nur eine Frage der Zeit sein
würde, bis die RISC-Chips und nicht die CISC-Chips den PC-
Markt beherrschten. Diese Theorie hatte jedoch einen
entscheidenden Fehler – sie ignorierte die Tatsache, daß die auf
der CISC-Technologie basierenden Intel-Prozessoren den
Markt beherrschten. Die meisten der installierten PCs waren
bereits mit diesen Dingern ausgestattet.
Als Myhrvold das Buch über Computertechnik mit dem Titel
Computer Architecture, A Quantitative Approach von John
Hennessy und Dave Patterson las, wurde er zum Anhänger der
»RISC-Religion«. Myhrvold machte sich darüber Sorgen, daß
alle Microsoft-Produkte nur auf Intel-Prozessoren liefen,
wodurch Microsofts Zukunft direkt von Intel abhing und davon,
daß Intel stets in der Lage sein würde, die PC-Branche mit ihrer
X86 bzw. mit der auf der CISC-Technologie basierenden
Architektur zu beherrschen. Dies brachte er in einem
vertraulichen Bericht über Microsoft mit dem Titel
»Technologiewandel im Hinblick auf die Betriebssysteme der
neunziger Jahre« zum Ausdruck, den er Anfang der neunziger
Jahre schrieb.
Myhrvold überzeugte Gates, daß Microsoft ein portierbares
Betriebssystem entwickeln müsse – eines das mit einer großen
Bandbreite an Prozessoren laufen würde. Myhrvold redete auf
Gates mit einer eher für Ballmer typischen Nachdrücklichkeit ein
und trompetete: »RISC, RISC, RISC.«
Die RISC-Chips würden alle Computerbereiche vom kleinen
Haushaltsgerät über den Desktop bis hin zu monströsen
großrechnerähnlichen Servern mit Multiprozessorsystemen
abdecken. RISC-Chips waren besser, schneller, billiger in der
Produktion und der Architektur von Intels CISC-Chips bzw. der
X86-Prozessorfamilie weit überlegen. Nachdem er das Buch von
Hennessy und Patterson gelesen hatte, behauptete Myhrvold
außerdem, daß Intel keine Mehrzweckchips herstellen konnte,
wie das die Vertreiber der RISC-Chips taten.
In seinem Bericht von 1990 führte Myhrvold aus: »Man muß
sich wirklich fragen, wie alle diese Entwickler der CISC-
Computer so dumm sein konnten.«
In einem späteren Memo schrieb er: »Sowohl der Preis als auch
die Leistungsfähigkeit sind so hervorragend, daß man auch
behaupten könnte, wir seien verrückt, wenn wir glaubten, mit
einem müden, alten und überteuerten Intel-Prozessor nicht
konkurrieren zu können. Ein weiteres Argument zugunsten der
RISC-Technologie ist, daß wir sie früher oder später sowieso
einführen müssen, warum sollten wir dann nicht gleich die Flucht
nach vorne antreten?«
Microsoft hatte sich angeblich unter die schützenden Fittiche
Intels begeben, und dennoch war da ein gewisser Myhrvold, der
an dem Mikroprozessor-Giganten kein gutes Haar ließ.
NT würde Microsoft nicht nur Schutz vor Intel und einem
Scheitern Intels geben, sondern Microsoft auch in die Lage
versetzen, mit UNIX zu konkurrieren, einem portierbaren
Multitasking-Betriebssystem für den Mehrbenutzerbetrieb, das
auf dem Workstation- und Server-Markt sehr populär war.
Auf diese Weise rechtfertigte Microsoft, daß gleichzeitig an
NT, Windows und OS/2 gearbeitet wurde: Windows war eine
Wartungsangelegenheit, OS/2 war das neue Betriebssystem, und
NT war die portierbare Plattform der Zukunft.
Was IBM betraf, so konnte Big Blue diese, aus dem NT-Projekt
geborenen Ideen, einfach in die neue Version OS/2 3.0 einfließen
lassen
Dave Cutler teilte Woods Verachtung für IBM und von Anfang
an plante das NT-Team, sich von Big Blue und dem chaotischen
OS/2-Projekt zu trennen. Als Zugeständnis an Gates und sein
geliebtes IBM versprach das Team, daß OS/2-Anwendungen auf
NT laufen würden. Sie stellten allerdings sicher, daß sie OS/2
sofort über Bord werfen konnten, falls die Plattform kein Erfolg
werden sollte.
Das Kernstück des NT-Betriebssystems hatte, abgesehen von
etwas OS/2-Dateisystem-Semantik nichts mit OS/2 zu tun. Diese
Reste wurden nur übernommen, weil IBM-Rechner
wahrscheinlich weiterhin im Netz sein würden, und NT mußte
mit den OS/2-Servern kompatibel sein. Abgesehen davon, war
OS/2 nur der »Sandsack«, wie Wood es ausdrückte, unnötiger
Code, den man einfach wie Ballast abwerfen konnte.
Das NT-Team beobachtete die Verbindung IBM-Microsoft sehr
genau und lauerte ständig darauf, irgendeine Schwachstelle darin
zu entdecken, in die sie ihr von OS/2 unabhängiges Windows NT
hineinzwängen konnten.
Und sie mußten nicht lange warten.
Als die NT-Entwickler merkten, daß die Trennung von IBM
bevorstand, warfen sie ihren OS/2-Ballast sofort ab. Sie schlugen
Paul Maritz, dem damaligen Leiter des OS/2-Projekts vor,
Microsoft solle die IBM-Unterstützung aufgeben und statt dessen
alle APIs austauschen und einen 32-Bit Windows-API-Satz
daraus machen, was später als das Win32-API bekannt wurde.
Wood und Mark Lucovsky, einer von Cutlers Digital-
Abtrünnigen setzten sich zusammen und machten aus allen
bestehenden 16-Bit Windows-APIs 32-Bit-APIs.
Wood traf sich mit Gates, um diese Strategie durchzusetzen.
Sowohl Gates als auch Maritz stimmten dem Vorschlag zu,
womit das Ende der Beziehung mit IBM eingeläutet wurde.
Als Microsoft im Januar 1991 sein Vorhaben IBM gegenüber
offiziell bekanntgab, war auch Lucovsky, der den Windows-API-
Feldzug anführte, anwesend. Er war gerade dabei, den neuen
Win32-API-Satz zu erklären, als die Männer in Blau plötzlich
verstanden, woher der Wind wehte. Lucovsky setzte seinen
Vortrag fort und ignorierte einfach, daß die IBMler vor Wut
kochten.
IBM schaute sich die NT-Schnittstelle an und sagte:
»Entschuldigt,… aber das ist nur Windows, ihr habt vom OS/2
PM nicht einmal ein Quentchen übriggelassen.«
Die Scheidungsanträge waren eingereicht; die Ehe zwischen
Microsoft und IBM war dabei, komplett in die Brüche zu gehen.
Der Richtungswechsel von OS/2 zu Windows kostete das NT-
Team zwei volle Jahre Entwicklungsarbeit. Die ganze Zeit über
hatten sie mit OS/2 nichts zu tun haben wollen. Sie hatten die 16-
Bit Windows-APIs auf 32 Bit erweitert, um sie dann doch wieder
zu verschrotten.
Nach der Trennung von IBM herrschte plötzlich ein immenser
Druck, eine Version von NT auszuliefern. Da sie OS/2 verworfen
hatten, brauchte Microsoft einen Netzwerk-Server, und zwar
schleunigst.
Steve Wood drückte es folgendermaßen aus: »Die Trennung
von IBM hat sich erst vollzogen, als Windows 3.0 bereits
ausgeliefert war und sich als erfolgreich erwiesen hatte und Bill
sagte: ›Menschenskinder… wir brauchen IBM nicht mehr. Jetzt
wissen wir, wo’s lang geht‹.«
Die zwei Jahre, die das NT-Team verschwendet hatte, waren
nicht das einzige Opfer, das diese plötzliche Wendung forderte.
Als Microsoft sich entschied, OS/2 zu verwerfen, schadete es
damit nicht nur seiner Netzwerk-Produktstrategie für den LAN-
Manager, sondern auch seinem Geschäft mit den
Programmiersprachen, die alle auf OS/2 basierten.
Was Microsoft an Programmiersprachen- und
Netzwerksoftware verlor, entsprach jahrelanger zusätzlicher
Arbeit. Außerdem verhalf Microsoft seinem Konkurrenten
Philippe Kahn und dessen Programmiersprachenfirma Borland zu
neuen Höhen. Auch Novell Inc. die in Provo, Utah, ansässig war,
konnte in der Zwischenzeit ihre Vormachtstellung auf dem Markt
für Netzwerksoftware weiter ausbauen.
»Dadurch, daß wir OS/2 aufgegeben haben, haben wir im
Betriebssystembereich Jahre verloren«, sagte Dave Weise. »Wie
bei allen anderen gab es auch bei uns Rückschläge. Zum Teufel
mit der ewigen Geschichte, daß das alles geplant gewesen sei,
bla, bla, bla… Es stimmt einfach nicht. Gut, wir hatten Windows,
aber es sollte ja eigentlich kein Erfolg werden.«
Eller war derselben Meinung. Er hatte, nachdem er Ende 1988
aus Japan zurückgekommen war, an der zweiten Version der
Netzwerksoftware für den LAN-Manager gearbeitet, und er
kannte den durch die IBM-Explosion aufgewirbelten Staub, der
jetzt auf Microsofts Netzwerk-Gruppe herabsank, nur zu Eller
war für die DOS-Komponente des LAN-Manager verantwortlich,
durch die auf DOS basierende PCs über ein LAN (Local Area
Network) mit einem OS/2-Server verbunden werden konnten. Ein
Local Area Network besteht aus mehreren PCs, die alle an einen
leistungsfähigeren Server angeschlossen sind. Microsoft ging
davon aus, daß es eine Übergangsphase geben würde, in der
Unternehmen ihre DOS-Rechner auf OS/2 aufrüsten würden, und
sowohl IBM als auch Microsoft wollten, daß diese
Übergangsphase für ihre Kunden so reibungslos wie möglich
vonstatten gehen sollte.
Eines der Probleme, der sich Ellers Gruppe gegenüber sah, war
die enorme Speicherinanspruchnahmen der OS/2-Netz-
werkkomponente. Das bedeutete, daß die DOS-Anwendungen
auf einem DOS-Rechner nicht liefen, wenn dieser an ein LAN-
Manager-Netzwerk angeschlossen war.
Ein weiteres Problem im Zusammenhang mit dem DOS LAN-
Manager war, daß das LAN-Team dafür zu sorgen hatte, daß die
Kompatibilität mit Windows gegeben war. Microsoft hatte
letztendlich entschieden, Windows 3.0 auszuliefern, so daß dieses
Programm auch eine Netzwerkunterstützung brauchte. Und im
übrigen wurde Windows im Protected Mode und nicht wie DOS
im Real Mode ausgeführt.
So hatte das LAN-Manager-Team also nicht nur dafür Sorge zu
tragen, daß nicht geschützte DOS-Anwendungen auf OS/2 liefen,
sondern auch dafür, daß Windows-Anwendungen im Protected
Mode unterstützt werden würden. Das bedeutete, daß man mit
dem Windows- und dem OS/2-Team zusammenarbeiten mußte,
was nicht unbedingt einfach war.
Die allgemein herrschende Meinung, die die FTC später auf
ihre Richtigkeit hin untersuchen würde, war, daß Microsoft-
Entwickler Teile ihres Codes einfach in Windows einfügen lassen
konnten, während die Softwareanbieter draußen dazu nicht in der
Lage waren. Microsoft-Entwickler wie Eller behaupten, daß diese
Meinung größtenteils falsch gewesen sei. Windows-Entwickler
wollten keine zusätzliche Arbeit von den Microsoft-Entwicklern
oder von sonst irgend jemandem aufgehalst bekommen.
Es war ein Alptraum, irgend etwas in Windows einzufügen.
Nicht unmöglich, aber so gut wie.
Abgesehen von einer Ausnahme saßen die Microsoft-
Entwickler und die externen Entwickler im selben Boot. Die
einzige Zufluchtsmöglichkeit, die nur Eller und seine Kollegen
hatten, war, daß sie letzen Endes nach langem Gejammer mit
wichtigen Themen dann doch bei Gates aufkreuzen konnten.
Eller, der an Windows 1.0 gearbeitet hatte, war sich über die
Schwierigkeiten klar, auf die das LAN-Manager-Team bei der
Zusammenarbeit mit dem Windows-Team stoßen würde.
Allerdings wußte er aus Erfahrung, wie man damit geschickt
umzugehen hatte.
»Habt ihr euch schon unseren Vorschlag für den Einbau der
Netzwerk-Funktion angesehen?« fragte Eller bei seiner ersten
Besprechung mit dem Windows-Team.
»Das brauchen wir gar nicht«, sagte das Team. »Wir haben es
schon mit Novell ausprobiert. Sie sind die Marktführer. Wir
arbeiten mit ihrem Code.«
»Gut«, sagte Eller. »Aber es gibt ein paar Probleme, dieses
Modell bei uns anzuwenden. Wir in der LAN-Gruppe gehen
teilweise anders vor als Novell.«
»Das ist dumm. Aber den LAN-Manager kennt kein Schwein.
Novell gehört der Netzwerkmarkt, und wir werden ihren
Standard in Windows unterstützen. Somit ist für uns der Punkt
›netzwerktauglich‹ erledigt. Können wir sonst noch was für euch
tun?«
Eller wußte, daß er nicht locker lassen durfte. »In Ordnung, sagt
uns, wie wir das machen sollen… wie macht Novell das?«
»Das verraten sie uns nicht«, sagten die Windows-Leute.
»Nun, wir müssen es irgendwie schaffen.«
»Hm. Das ist ein schwieriges Problem… aber es ist euer
Problem und nicht unseres.«
»Richtig«, sagte Eller. »Keine Frage. Aber wenn ihr es machen
müßtet, ohne eine einzige Zeile des Windows-Codes zu ändern,
was würdet ihr dann tun?«
Mit Hilfe ihrer Überredungskunst fanden Eller und die LAN-
Gruppe im Laufe der Zeit heraus, wie sie es anstellen mußten, um
mit der Windows-Gruppe zusammenarbeiten zu können.
Die Windows-Leute hatten weder eine Vorstellung davon, wie
der LAN-Manager funktionierte, noch interessierte es sie, und
keiner im DOS LAN-Manager-Team wußte, wie Windows oder
sonst irgend etwas im Protected Mode funktionierte. Zu allem
Übel hatten die LAN-Manager-Entwickler aufgrund des knappen
Auslieferungstermins lediglich einen Monat dafür veranschlagt,
um ihr Produkt in etwas umzuformen, das Windows im Protected
Mode unterstützte. Keines der Teams hatte auch nur einen
blassen Schimmer, wie man diese beiden Systeme kompatibel
machen konnte, ganz zu schweigen davon, wer die ganze Arbeit
machen sollte.
Eller wußte, daß sein Team im Hinblick auf Termine zu
illusorischen Vorstellungen neigte. Nach Plan hatten sie vier
Wochen Zeit, um alle Arbeiten durchzuführen, den Code
einzufrieren und das Produkt auszuliefern. Sie besprachen
verschiedene Möglichkeiten, die sie dann alle wieder verwarfen,
da sie nicht funktionierten.
Schließlich hatte Eller eine Eingebung und begann, seinen Teil
des Codes zusammenzuzimmern. Währenddessen führte er
hitzige Debatten mit Andy Hill, dem neuen Leiter der
sogenannten »Kleister«-Gruppe, den Leuten, die den
Schnittstellen-Code schrieben, der alle wesentlichen
Netzwerkbestandteile zusammenfügte.
»Ich muß alles bis Montag fertig haben«, sagte Hill. Dann
fragte er Eller, ob er am Wochenende arbeiten würde, um seinen
Code fertig zu bekommen.
»Ich arbeite nicht mehr am Wochenende«, erwiderte Eller.
Darauf begann Hill mit dem »Meinst du das wirklich ernst?«-
Vortrag à la Steve Ballmer:
»Ich habe von Ballmer gelernt, daß man die richtige Einstellung
braucht«, sagte Hill und bemerkte nicht, daß Eller, der diesen
Vortrag in den letzten Jahren schon so viele Male gehört hatte,
die Sätze wortwörtlich mit ihm mitsprechen konnte. »Man muß
aggressive Zeitpläne vorgeben, und dann muß man sich das Bein
ausreißen, um diese Termine einzuhalten. Und wenn du einmal
zugesagt hast, dann steht deine Ehre auf dem Spiel. Du mußt es
einfach tun.«
»Ich habe diesen Scheiß nicht zugesagt, und ich werde diesen
Scheiß nicht zusagen«, erwiderte Eller. »Dieses Projekt hat
bereits Verspätung. Und es wird noch mehr Verspätung haben.
Ihr macht euch doch etwas vor, wenn ihr glaubt, daß das im
August wirklich raus geht.«
»Mann, wir haben uns dazu verpflichtet«, sagte Hill. »Und
wenn du dich tatsächlich in die Riemen legen würdest, könnten
wir es wahrscheinlich schaffen. Es sind Leute wie du, die uns den
Auslieferungstermin vermasseln.«
Warum trägt keiner dieser Bastarde jemals eine Krawatte? Eller
stand da und dachte nach. Vielleicht würde es auch sein Gürtel
tun. Oder vielleicht irgendein stumpfer Gegenstand.
Der Entwickler verdrängte seine Mordgedanken und antwortete
statt dessen: »Nein, ich glaube nicht, daß Leute wie ich den
Termin vermasseln. Ich habe dir bereits gesagt, wie mein
Terminplan aussieht. Ich habe dir gesagt, daß ich das Zeug bis
Mittwoch fertig haben werde. Nicht Montag, verstehst du,
Mittwoch! Ich komme am Wochenende nicht in die Firma. Das
Problem mit dir, Andy, ist, daß du dich an Zeitpläne nicht halten
willst. Wenn ich dir sage, wie der Zeitplan aussieht, dann
versuchst du, mir einen Termin aufzudrücken, an den ich nicht
glaube. Das hast du von Steve Ballmer gelernt, nicht wahr? Nun,
er ist verrückt, und du bist es auch. Ich werde es nicht tun.«
»Mann, oh Mann, bin ich froh, daß du nicht für mich arbeitest«,
sagte Hill. »Du bist wirklich eine harte Nuß.«
»Der einzige Grund, warum ich eine harte Nuß bin, Andy, ist,
daß ich die Wahrheit sage. Das ist eine Einstellung, die einige
von euch anscheinend nicht verstehen.«
Zu diesem Zeitpunkt versuchte Eller einen Weg zu finden, um
aus der Netzwerk-Gruppe ganz herauszukommen. Daher ging er
zu seinem Chef, Ken Masden, und sagte ihm, er wolle an einem
anderen Projekt arbeiten.
»Du mußt das erst fertig machen«, sagte Masden. »Kein
Problem. Ich bringe das gerne zum Abschluß.« Dann fragte Eller
aus einer Eingebung heraus: »Wann muß das Projekt eigentlich
fertig sein?«
»Wir liefern im August aus.«
Eller lächelte.
»Schön«, sagte er. »Was hältst du davon, wenn ich bis August
bleibe? Bis zum 12. August, richtig? Danach brauchst du mich ja
nicht mehr, das ist der Tag, an dem der LAN-Manager
ausgeliefert wird.«
»Richtig.«
»Nun«, sagte Eller, »dann könnte ich bei einer anderen Gruppe
zusagen und am 12. August dort anfangen. Sie möchten sicher
wissen, wann ich anfange, und ich möchte ihnen einen Zeitpunkt
nennen.«
»Natürlich.«
Eller wußte, daß er bessere Chancen hatte, ein Model für
Spitzenunterwäsche zu werden, als daß der LAN-Manager 2.0 im
August ausgeliefert werden würde.
Schnell begann er, sich in der Firma nach anderen Projekten
umzusehen, an denen er mitarbeiten konnte.
In der Zwischenzeit zogen sich die Entwicklungsarbeiten am
LAN-Manager ein weiteres Jahr hin.
8
DER VORLETZTE KRIEG

Wir können nicht darauf hoffen, alles für uns zu


vereinnahmen. Daher sollten wir statt dessen versuchen,
den größtmöglichen Markt zu schaffen und dann dort etwas
aufsässig zu werden.
Nathan Myhrvold

Im August 1989 fand Eller ein neues Zuhause bei seinem alten
Chef, Greg Whitten, in der damals gerade neu geschaffenen
Gruppe für Anwendungsarchitektur. Die Gruppe war einerseits
ins Leben gerufen worden, um den Austausch von Code und
Ressourcen zwischen Microsofts Word- und Excel-
Anwendungsgruppen zu fördern, andererseits auch als Reaktion
auf ein neues Softwareprodukt von Hewlett-Packard namens
NewWave.
NewWave lief unter Windows 2.03 und war aus HPs
leuchtender Vision geboren worden, wie das Büro der Zukunft
funktionieren sollte: Reibungsloser Informationsaustausch
zwischen verschiedenen Anwendungen.
Wenn HP damit Erfolg haben würde, dann könnten dem
Unternehmen letztendlich die Schnittstellen für die
Programmierung von Anwendungen, kurz APIs gehören, und es
könnte somit vorgeben, wie Anwendungen auf einem PC zu
laufen haben. In einem solchen Fall würden die Entwickler statt
für die Windows-APIs für die APIs von HP schreiben. Das war
eine unmittelbare Bedrohung.
Nathan Myhrvold verfaßte eine Notiz darüber, daß Microsoft
die APIs kontrollieren müsse, um das Betriebssystemgeschäft
weiterhin zu beherrschen, wobei er weniger wie ein Kosmologe
als wie irgendein kapitalistischer Oberphilosoph auf LSD-Trip
klang:

Die Art, wie eine Anwendung mit den System-APIs in


Verbindung steht, ist in etwa damit vergleichbar, wie die
Wurzeln eines Baumes mit dem Boden in Verbindung stehen
– das Ganze ist sehr komplex, und daher ist es für Dritte sehr
schwierig, diese Konstellation nachzubilden. Dadurch kann
vermieden werden, daß Konkurrenten ein erfolgreiches
Betriebssystem vom Markt drängen. Weiterentwicklung und
Innovationen stellen eine weitere Barriere für die
Konkurrenten dar, und sie sichern Einnahmen, da die
Kunden ihre Systeme immer wieder aufrüsten müssen. Das
System muß seine APIs und seine Implementierung im Laufe
der Zeit weiterentwickeln, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Die unabhängigen Softwareanbieter haben somit mehr
Funktionen auszuschöpfen. Es wird daher für sie
schwieriger, Klone zu erstellen, und die Benutzer wissen,
warum sie für eine Aufrüstung zahlen sollen.

Die Gruppe für Anwendungsarchitektur war im Nu gegründet,


und bald darauf hatte sie das Verknüpfen und Einbetten von
Objekten (OLE) entwickelt.
Da Anwendungen mit OLE kommunizieren konnten, entstand
eine Reihe weiterer komplizierter Softwarespezifikationen, die
von der Softwarebranche unterstützt werden mußten, um mit
Windows oder sonstigen Anwendungen kompatibel zu sein. Eller
wußte, daß Gates die Gruppe für Anwendungsarchitektur aus
diesem Grund als strategisch wichtig erachtete. Da er hoffte,
weiteren Märschen durch das Hungertal zu entkommen, wollte er
an einem strategisch wichtigen Ort sein.
Der Vorläufer von OLE basierte auf einer Technologie namens
Dynamic Data Exchange, kurz DDE, die allerdings nur sehr
beschränkt einsetzbar war. Das normale DDE war wie ein
Flicken auf einem großen Loch in Windows 2.0. Aber es war
eben nur ein Flicken und konnte deshalb das Problem, nämlich
Datenverbindungen herzustellen und die Anwendungen
miteinander kommunizieren zu lassen, eigentlich nicht lösen.
Mit Hilfe von OLE konnte ein Objekt, beispielsweise eine
Tabelle, die mit einem Tabellenkalkulationsprogramm erstellt
wurde, später in eine Textdatei eingefügt werden. Wurden im
Tabellenkalkulationsprogramm Änderungen vorgenommen, so
erschien die Aktualisierung sowohl im Tabellenkalkulations- als
auch im Textverarbeitungsprogramm.
Whitten wollte, daß seine Gruppe eine Integrationsschicht
entwickelte, die als Mittler zwischen Windows und den
Anwendungen fungieren konnte. Damit könnten Anwendungen
beliebiger Hersteller Daten auf eine einheitliche Weise
austauschen.
Das Konzept war phantastisch: Die Umsetzung würde
schwierig sein. Eller betrachtete das Ganze lediglich als eine
weitere Komponente, die in Windows eingefügt werden mußte.
Die Eigenschaften, mit denen Whitten OLE ausstatten wollte,
betrafen nicht nur Anwendungen, sondern ebenso Netzwerke und
Betriebssysteme. Das größte Problem würde sein, die jeweiligen
Gruppen innerhalb Microsofts dazu zu bringen, sich auf eine
Spezifikation zu einigen, und das war wirklich keine leichte
Aufgabe.
Eller dachte, daß er, da er der einzige Entwickler in der Gruppe
war, der sowohl mit dem System (Windows) als auch mit dem
Netzwerk Erfahrung hatte, der große Vermittler sein würde.
Wenn Eller die System- und die Netzwerkgruppe überzeugen
konnte, eine DDE-Komponente für das Netzwerk, kurz
Netzwerk-DDE, in Windows zu integrieren, dann hätte die
Gruppe für Anwendungsarchitektur die notwendige Grundlage,
um Anwendungen miteinander kommunizieren lassen zu können.
Eller ging zuerst zur Windows 3.0-Gruppe und traf sich mit
dem Windows-Programmleiter, Greg Lowney, um auszuloten,
wie empfänglich das Team dafür war, den erforderlichen Code
einzusetzen. Eller hatte diesen Code bereits und wußte, daß er
auch funktionierte.
Eller war zufällig auf eine Gruppe von Entwicklern bei der
Midland Bank in England gestoßen, die das normale DDE in
Windows 2.0 benutzte. Sie hatten es nur etwas abgeändert, damit
es in einer Netzwerkumgebung lief.
Die Entwickler von der Midland Bank sagten: »Wir arbeiten
bereits mit DDE. Wir können es einsetzen, um Zahlen in einem
Rechner mehrfach zu verwenden. Wenn wir dann diese Zahlen
nehmen, damit auf das NetBIOS gehen und darüber die Zahlen
ins Netz einspeisen, dann können auch andere Windows-
Terminals diese Zahlen verwenden.«
Diese Entwickler hatten einen Code geschrieben und ihn für
den Austausch von Daten zwischen verschiedenen Excel-
Versionen innerhalb ihres Netzwerks verwendet. Die Entwickler
der Midland Bank hatten den Code geschrieben, aber ihre Chefs
erlaubten ihnen nicht, ihn zu verwenden, weil er von Microsoft
nicht unterstützt wurde. Trotzdem waren die Entwickler derart
darauf versessen, daß Microsoft den Code in Windows einbaut,
daß sie anboten, ihn umsonst herzugeben.
»Funktioniert der Code denn nicht«, fragte Eller.
»Doch, er funktioniert phantastisch, wir verwenden ihn die
ganze Zeit. Wir wollten ihn noch verbessern und einige
Funktionen hinzufügen, aber unsere Geschäftsleitung meinte:
>Auf keinen Fall. Wir werden das Netzwerk-DDE erst dann
unterstützen, wenn Microsoft es ebenfalls unterstützte Sie haben
Angst, daß Microsoft eines Tages sein eigenes Netzwerk-DDE
herausbringt und wir dann unser gesamtes System umstellen
und an das von Microsoft anpassen müssen.«
Eller prüfte das Netzwerk-DDE und kam zu dem Ergebnis, daß
der Code der Midland Bank eine perfekte Lösung zu sein schien.
Man mußte keine Arbeit investieren, und der Preis war auch in
Ordnung.
»Wenn der Code funktioniert, ist das prima«, sagte Eller. »Wir
können ihn wahrscheinlich verwenden.«
Eller wußte, das Problem war nicht der Code der Midland
Bank, sondern Microsoft selbst, denn zu welcher Gruppe würde
der Code gehören? Die Netzwerk-Gruppe wollte ihn nicht – sie
fanden, er gehörte entweder zu den Anwendungen oder zu
Windows. Die Windows-Gruppe behauptete, das sei ein
Anwendungsproblem. Die Excel-Gruppe meinte, es sei ein
Netzwerkproblem.
Wenn Microsoft schon das normale DDE kaum in Windows 2.0
integrieren konnte, wie sollte das dann erst mit dem Netzwerk-
DDE in Windows 3.0 werden. Es war eine nette Funktion, aber
sie betraf die Anwendungen, Windows und das Netzwerk.
Jedermanns Liebling ist Niemands Liebling.
Man kam schließlich zu der Übereinkunft, daß es ein Windows-
Problem sei, aber das Windows 3.0-Team konnte wie üblich
keine zusätzliche Arbeit gebrauchen – alles was sie im Kopf
hatten, war die Auslieferung ihres Produkts.
Eller verbrachte die meiste Zeit im wesentlichen damit, auf
Greg Lowney einzureden: »He, du mußt das machen! Du mußt
diesen Code in Windows einfügen! Die Welt braucht Netzwerk-
DDE, aber keiner will sich darum kümmern. Die
Netzwerkgruppe macht es nicht. Die Anwendungsgruppe macht
es nicht. Und du möchtest doch sicher auch nicht, daß dir die
Anwendungs- oder Netzwerkgruppe vorschreibt, das das in
Windows enthalten sein muß.«
Dann spielte er seinen letzten Trumpf aus und sagte: »Du weißt,
unser Projekt ist strategisch wichtig. Whitten hat Gates’
Einverständnis.«
Lowney kapitulierte.
»Funktioniert er«, fragte er.
»Er funktioniert großartig«, sagte Eller.»Ich zeige dir die Demo.
Schau, du mußt nur diese Rechner miteinander verbinden und
schon funktioniert es. Bau diesen Code in Windows ein, gib die
Dokumentation dazu und lief er es aus.«
»Ja, aber wir haben diesen Scheiß doch nicht entwickelt.«
»Das macht nichts«, sagte Eller. »Du mußt ihn nur einbauen.«
Eller bearbeitete Lowney jeden Tag.
»He, hast du Netzwerk-DDE schon eingeplant?«
Nur um sich Eller vom Hals zu schaffen, erklärte sich Lowney
schließlich bereit, den Code in Windows einzubauen.
OLE selbst sollte in Windows nicht vor 1992 sein Debüt feiern.
Es stieß auf herbe Kritik, da das gesamte Windows-System durch
OLE fett und aufgeblasen wurde. OLE verbrauchte Speicher,
Prozessorzyklen und, was nicht überraschte, es war für
Entwickler schwierig zu unterstützen. Das Thema Kompatibilität
brachte für die Anwendungsentwickler eine ganze Reihe weiterer
Einschränkungen mit sich. Aber das sollte es ja auch. Wie Eller
es ausdrückte, sollte OLE fett und aufgebläht sein. Bei der
Integration ging es nur darum, daß riesige Anwendungen
langsam Teile untereinander austauschten.
OLE sollte ein Schutz für die Entwickler großer
Anwendungsprogramme sein, die Angst davor hatten, von
raffinierten kleinen Anwendungen, die von noch viel kleineren
Entwicklungsgesellschaften zusammengezimmert wurden,
verdrängt zu werden.
Microsoft wollte nicht, daß andere Gesellschaften einen Code
schrieben, der sich mit dem ihrigen messen konnte. Die Meßlatte
sollte ziemlich unerreichbar sein. Im Grunde genommen wollte
Microsoft die Latte immer höher legen, indem sie weitere
Softwareschichten und APIs einfügten, die die Entwickler dann
unterstützen mußten. Microsoft wollte das Ganze so kompliziert
machen, daß jeder, der nicht für jede Windows-Anwendung auf
ein Team von hundert Programmierern zurückgreifen konnte, von
vornherein ausgeschieden war.
Ellers Arbeit in der Gruppe für Anwendungsarchitektur sollte
nur ein paar kurze Monate dauern. Auch wenn die Gruppe für
den Vorsitzenden Bill strategisch so wichtig war, so war doch ein
neue Bedrohung für das Betriebssystemgeschäft aufgetaucht.
Jetzt hieß es, einen neuen Konkurrenten zu vernichten, und
Gates wollte Eller für diese Aufgabe.
Im Herbst 1989 sah Microsoft sich mit einem Emporkömmling
aus dem Silicon Valley konfrontiert, ein zwei Jahre altes
Unternehmen, das von den besten und cleversten
Kapitalbeteiligungsgesellschaften finanziert wurde. Jerry Kaplan,
Vorsitzender und Mitbegründer der GO Corporation, wollte
Microsoft dazu überreden, Anwendungen für ihren neuen Pen-
Computer zu schreiben. Jeff Raikes, Microsofts Vizepräsident,
der bereits seit vielen Jahren für das Unternehmen arbeitete und
für die Anwendungen verantwortlich zeichnete, schickte Lloyd
Frink los, um sich mit den Leuten von GO zu treffen. Frink, ein
Entwickler, dessen Charakter dem von Gates ähnelte, traf sich in
der Hauptverwaltung von G O mit Kaplan und seinem Partner
Robert Carr.
Kaplan informierte Frink über GOs Marketingpläne und die
technischen Gegebenheiten. Frink hielt die Pläne für interessant,
jedoch nicht für absolut überzeugend, und zwar hauptsächlich
deshalb, weil GO sich immer noch nicht darüber im klaren war,
ob sie nun Hardware, Software oder beides herstellen wollten.
Darüber hinaus erstellte GO seine Software von Grund auf, was
bedeutete, daß sie mit keinem der auf dem Markt befindlichen
Anwendungen, wie beispielsweise Windows, kompatibel war.
Und die Vorstellung, daß Microsoft noch eine andere Word- oder
Excel-Version auf noch irgendeine andere Hardwareplattform,
die keine, installierte Basis hatte, portieren sollte, erschien
absurd. Frink folgerte daraus, daß es für GO weitaus einfacher
wäre, Windows auf ihrem neuen Computer einzusetzen. Dann
könnte GO alle bestehenden Windows-Anwendungen nutzen.
»Ich dachte, er sei gekommen, um Anwendungen zu
entwickeln«, sagte Carr zu Kaplan, »und nicht, um uns davon zu
überzeugen, daß wir mit unseren Vorstellungen falsch liegen.«
Ein paar Wochen später lud Microsoft Carr ein, um der
Anwendungsgruppe sein Konzept vorzustellen, die ihm dieselbe
Antwort gab.
»Alles was sie taten, war mir einzubleuen, warum wir Windows
verwenden sollten«, sagte Carr später. »Sie deuteten an, daß sie
eventuell selbst auf den Zug aufspringen würden, wenn wir nicht
ihr System verwenden würden. Nach meiner Präsentation setzten
sie eine Reihe von Besprechungen an, an einigen nahmen auch
Schlüsselpersonen des Teams teil, das Windows entwickelt hatte
– sie wollten mich alle von ihrer Vorstellung überzeugen.«
Das war das letzte freundliche Treffen, das zwischen den beiden
Unternehmen stattfand. Weder Microsoft noch GO arrangierten
eine weitere Besprechung. Microsoft hatte natürlich bereits einen
anderen Plan.
Man ging davon aus, daß der Markt für Pen-Computer bis 1995
eine Größenordnung von 3 Milliarden US-Dollar aufweisen
würde. Von Computerfreaks bis zu Führungskräften würden
Millionen von Menschen an Stelle einer Tastatur bzw. einer
Maus einen Stift zur Dateneingabe verwenden. Ein viel
gepriesenes Spielzeug für jedermann – es wollte nur leider keiner
damit spielen. Statt dessen steckten Risikokapitalgeber Millionen
in das Pen-Computer-Konzept, das sich als größter Null-Komma-
Null-Milliarden-Dollar-Markt erweisen sollte.
Ellers zweite Tochter, Amanda, wurde zu diesem Zeitpunkt
geboren, und als Eller nach einer Woche inoffiziellem
»Vaterschaftsurlaub« zurückkam, zog ihn Whitten sofort zu sich
in sein Büro.
»Schau dir dieses E-Mail an«, sagte Whitten und wedelte mit
dem Ausdruck. »Du sollst jetzt das hier machen.«
Das E-Mail enthielt Ellers Marschbefehl; Gates machte ihn zum
Leiter des Pen Windows-Projekts. Während seiner ersten
Streifzüge durch die Welt der Pen-Computer hatte Frink
versucht, Eller für seine Arbeit zu gewinnen. Als Student hatte
Frink im Sommer bei Microsoft gearbeitet und mit Eller einige
Zeit über der Windows 1.0-Grafik gesessen. Eller lehnte das
Angebot ab, erklärte sich allerdings bereit, Frink zur Seite zu
stehen, wenn er Fragen haben sollte. Pen-Computer brauchten
Algorithmen zur Handschriftenerkennung, etwas, wovon Eller als
Mathematiker viel verstand. Als Microsoft entschied, die Pen
Windows-Gruppe offiziell einzurichten, sagte Frink zu Gates,
daß Eller der Mann dafür sei.
Eller verließ Whittens Büro und stoppte kurz am
Kaffeeautomaten in Gebäude 5, bevor er wieder in sein Büro
zurückging. Er stellte seinen Milchkaffee auf den Schreibtisch
und machte sich daran, für Gates ein anderthalbseitiges
Antwortschreiben zum Thema Pen-Computer zu verfassen. Eller
sagte, er wolle ein Jahr Zeit, um sich in die Technologie
einzuarbeiten und um herauszufinden, was im Bereich der
Handschriftenerkennung technisch machbar sei; er wolle sich
keinem Projekt verpflichten, von dem das Team noch überhaupt
keine Vorstellung hatte, was es eigentlich bauen würde.
Er schickte die Mail an Gates.
Gates antwortete ihm mit einem Einzeiler: »Klingt gut.«
Damit war Eller Entwicklungschef der Pen-Gruppe und machte
sich daran, seine Mitarbeiter zu rekrutieren. Er beauftragte sogar
seinen Vater, einen Elektroingenieur, als Berater an der
Handschriftenerkennung mitzuarbeiten.
Im Februar 1990 war Ellers Gruppe teilweise besetzt. Sie
arbeiteten bereits an ihrer ersten Demo, und ihre Mission war
eindeutig: Nieder mit GO Corp. Das war Raikes Aussage. Es war
zwar kein schriftlich fixierter Leitsatz, die Konkurrenz zu
vernichten, allerdings hatte sich diese Einstellung irgendwie in
Microsofts »Firmenethik« festgesetzt. Jeder wußte, daß DOS
Microsofts Haupteinnahmequelle war, und letzten Endes
kapierten sie dann sogar, daß Windows zur Haupteinnahmequelle
werden würde. Es galt die Regel, jeden zu vernichten, der
versuchte, diese Einnahmen zu gefährden. Die oberste Leitlinie
bei Microsoft war, alles und jeden davon abzuhalten, ihren
größten Schatz, nämlich das Betriebssystemgeschäft zu
gefährden. Und GO schien eine ernsthafte Bedrohung zu sein.
Pen-Computer und Handschriftenerkennungssysteme wurden in
Japan bereits seit 25 Jahren entwickelt. Die Unternehmen, die
diese Systeme herstellten, hatten allerdings nie irgendwelchen
Wirbel um ihre Produkte gemacht. Sie waren keine Bedrohung.
GO allerdings schon. GO versuchte, die Welt davon zu
überzeugen, daß die Menschen ihr Betriebssystem brauchten und
sagte ihnen, daß weder Windows noch DOS in ihren Funktionen
so perfekt, neu und cool seien, wie ihr Betriebssystem es werden
sollte. Es ist gut möglich, daß Microsoft ohne die
Herausforderung durch GO niemals in das Geschäft mit Pen-
Computern eingestiegen wäre. Aber nun sollten Eller und sein
Team GO komplett vernichten.
Als erstes suchte die Gruppe nach einem Erkennungsgerät.
Lloyd Frink kaufte eines von einer Zwei-Mann-Firma namens
Infa. Es war nicht besonders gut, aber mit einiger Übung konnte
die Software Handschriften wie ein nicht gerade heller
Drittklässler lesen. Zumindest war Ellers Gruppe nun in der
Lage, Software in Windows einzufügen, so daß das System Text
erkannte und der Stift anstelle einer Maus verwendet werden
konnte.
In diesem Sommer machten sich Eller und sein Marketing-
Guru, Pradeep Singh, mit ihrem Prototypen eines Pen-Computers
unterm Arm nach Japan auf, um die japanischen Hardware-
Hersteller zu umgarnen. Die Japaner waren seit jeher mehr an der
Handschriftenerkennung interessiert gewesen als die Amerikaner
– es war sehr aufwendig, die japanischen Schriftzeichen über die
Tastatur einzugeben. Die Japaner stellten auch die neuen
Kleingeräte im Computerbereich her.
Singh arrangierte Treffen mit Unternehmen wie Sony, Toshiba
und NEC.
Eller schmiß sich in den einzigen Anzug, den er besaß, und er
und Singh erschienen zur ersten Besprechung. Eller trug eine
Plastiktüte von Mitsukoshi, die er sich vorher in einem Kaufhaus
besorgt hatte. In Japan trugen alle Plastiktüten – es war einfach
passender als ein Aktenkoffer. Eller nahm Platz und holte den
Prototypen aus der Tüte hervor. Es war ein Wacom-Tablett mit
einem elektronischen Zeichenpad. Das Ganze wurde mehr
schlecht als recht mit Klebestreifen zusammengehalten und
überall hingen Drähte und Kabel heraus – es war eine typische
Notkonstruktion.
Singh schaltete sofort in den Marketingmodus um, während
Eller das System bootete. Dann begann Eller, auf dem Tablett zu
schreiben. Das System funktionierte so gut wie überhaupt nicht,
aber so lange Eller seine Buchstaben in einer bestimmten Weise
schrieb – er hatte es x-mal geübt, so daß das System seine
Handschrift meistens erkannte –, stürzte es zumindest nicht ab.
»Es ist nur ein Prototyp«, erklärte Eller höflich.
Die Männer nickten zustimmend, als er das Ganze
demonstrierte.
Dann fragte einer von ihnen: »Dürfen wir das mal versuchen?«
Er nahm den Stift und versuchte »Hallo« zu schreiben.
Auf dem Bildschirm erschien »Wajeo«.
Eller zog die Augenbrauen hoch und lächelte.
Glücklicherweise dachte der Manager, daß es an seinem
schlechten Englisch lag. Es mußte sein Fehler sein, daß das Gerät
seine Schrift nicht erkannte. Er wäre nie darauf gekommen, daß
die Software absolut miserabel war.
Viele der japanischen Anbieter hatten ihre eigenen Experimente
mit der Handschrift gemacht, und sie fragten Microsoft, warum
sie an der Handschriftenerkennung arbeiteten und nicht nur an
der Eingabe über die Tastatur.
»Mit der Tastatur kann man Daten wesentlich besser eingeben«,
sagten die Japaner.
»Ja, das ist richtig«, erwiderte Eller. »Aber das Wichtige an
dem Gerät ist nicht die Eingabe per Handschrift, sondern seine
Mobilität. Sie können das Gerät überall hin mitnehmen, und man
kann kleinere Rechner bauen, weil man keine Tastatur braucht.
Darin, glauben wir, liegt der wahre Vorteil der Pen-Computer.«
Die Japaner waren fasziniert.
Mit jeder Demonstration wurden Eller und Singh in ihrer
Präsentation besser. Gegen Ende ihres einwöchigen Aufenthalts
war Ellers Handschrift, nachdem sie pro Tag zwei Firmen
abgeklappert hatten, perfekt und das Gerät machte keine Zicken
mehr. Die Demos liefen reibungslos ab, und alles funktionierte
nach Plan.
Die Reise nach Japan hatte ihren Zweck erfüllt. Wenn die
Japaner jetzt einen Pen-Computer bauen wollten, dann wußten
sie, daß sie wegen der entsprechenden Software nicht zu GO
gehen mußten – sie konnten sich an ihre guten Freunde bei
Microsoft wenden.
Als Eller und Singh zurückkamen, wollten sie für den
japanischen Markt ein Erkennungsgerät für japanische
Schriftzeichen entwickeln, aber die Gruppe hatte keine Zeit
dafür.
In der Zwischenzeit bekam Microsoft einen Anruf von zwei
Geschäftsleuten, die einen chinesischen Entwickler namens Xie
Wei Dai (sprich Tschi Wei Dei) vertraten, der mehrere Jahre in
seiner Garage an der Entwicklung eines Erkennungssystems für
japanische Schriftzeichen gearbeitet hatte.
»Das sollten Sie sich ansehen«, sagten sie zu Microsoft.
Microsoft ließ die Jungs nach Redmond kommen, um zu sehen,
ob das Erkennungssystem funktionierte. Eller hatte die Bibliothek
nach allem durchforstet, was Dai veröffentlicht hatte,
einschließlich seiner Diplomarbeit. Als sich Dai mit Eller
unterhielt, und er seine Diplomarbeit auf Ellers Schreibtisch
liegen sah, war er davon überzeugt, daß Microsoft der richtige
Ort für ihn war.
Anschließend trafen sich Eller und die Programm-Manager mit
den Geschäftsleuten im Besprechungszimmer im Gebäude 5. Dai
sah, wie die meisten Entwickler, aus, als käme er gerade von
einer Beerdigung. Aber es ging ja schließlich um sein
Erkennungssystem, und als er es vorführte, machte es einen recht
ordentlichen Eindruck.
»Wieviel Speicher braucht es«, fragte Eller.
»Nur ein paar KB«, erwiderte Dai.
»Sie machen Witze, das kann nicht sein.« Ellers Augen wurden
immer größer.
»Allein die japanischen Zeichen brauchen schon ein paar KB.«
»Oh, ja. Der Code ist sehr komprimiert. Es ist wirklich sehr
gut«, erklärte Dai.
»Das ist wirklich göttlich«, sagte Eller und fuchtelte mit dem
Stift, der mit dem Computer verbunden war, herum. »Versuchen
wir das noch einmal.« Eller wollte ein bißchen angeben und
schrieb die japanischen Schriftzeichen für den entsprechenden
Wochentag.
»Was die Genauigkeit anbelangt, ist es nicht schlecht, scheint
robust zu sein.«
»Oh, Sie können japanische Schriftzeichen schreiben? Lassen
Sie mich Ihnen etwas zeigen.« Dai. war beeindruckt. »Schauen
Sie, sie können die Zeichen auch in Schreibschrift schreiben, und
das System erkennt sie immer noch.«
Eller war völlig von den Socken. »Sie machen Schreibschrift
und Druckschrift mit einem einzigen Erkennungssystem? Das ist
echt cool.«
Die Geschäftsmänner um Dai waren ganz aus dem Häuschen.
Microsoft schien angebissen zu haben. Eller und dem Rest der
Gruppe gefiel Dais’ Technologie, und sie begannen ihn zu
bearbeiten, zu Microsoft zu kommen.
Dai wandte sich an Eller.
»Das scheinen hier ein paar nette Jungs zu sein«, sagte Dai.
»Ich wette, wir könnten unsere Technologien miteinander
verbinden, und es würde sicherlich etwas Interessantes dabei
herauskommen.«
Die beiden Herren im Nadelstreifenanzug, bei denen es sich um
den CEO und CFO von Dais’ neu gegründetem Unternehmen
handelte, lächelten. Wie sich herausstellte, bestand die Firma
überhaupt nur aus diesen beiden Personen.
Nachdem Dai einige Jahre lang dieses Erkennungssystem in
seiner Garage entwickelt hatte, wurde ihm, als er mit seiner
Arbeit fertig war, klar, daß er überhaupt nicht wußte, wie er das
Produkt an den Mann bringen sollte. So machte er sich auf die
Suche nach Leuten – vielleicht in den gelben Seiten unter
»Nadelstreifen« –, die ihm dabei helfen konnten, eine Firma zu
gründen, um sein Erkennungssystem zu verkaufen.
Natürlich waren ihm die Herren im Nadelstreifenanzug gerne
behilflich. Sie füllten die Formulare für die Firmengründung aus
und voilà, sie waren eine Familie. Nun mußten sie nur noch Dais
Technologie verkaufen.
Die »Nadelstreifen« führten Dai bei IBM, GO und anderen
Firmen vor, in der Hoffnung, jemand würde an die Ladentheke
treten und kaufen. Als sie dann bei Microsoft waren, wurde ihnen
jedoch schnell klar, daß sie nicht mehr weitersuchen mußten.
Als Microsoft allerdings fragte, welchen Wert sie ihrer
Technologie beimessen würden, wurde die Sache schwierig.
»Nun, das Absatzpotential da draußen ist riesig, das sind sicher
ein paar Millionen«, sagte einer der »Nadelstreifen«. »Vielleicht
drei Millionen. Das wäre ein guter Einstieg – zuzüglich
Lizenzgebühren.«
Unmöglich, dachte Eller. Das war nicht die Art und Weise, wie
Microsoft Geschäfte machte oder Unternehmen kaufte. Microsoft
zahlte im allgemeinen einen Pauschalbetrag, der davon abhing,
wie lange ihre eigenen Entwickler gebraucht hätten, um die
Software zu schreiben.
Die Anwälte kümmerten sich dann um die Details.
Microsofts Anwälte boten Xie Wei Dai eine Million US-Dollar.
»Eine Million Dollar – sie machen Witze.« lachte einer der
Herren im Nadelstreifenanzug.
»Ich bitte Sie. Es handelt sich um eine wichtige Technologie.
Sie beleidigen Xie Wei.«
Microsoft wollte nicht nur den Erkennungscode kaufen,
sondern den Typen, der ihn geschrieben hatte, gleich mit.
»Nun, das ist in Ordnung«, lenkte einer der Herren im
Nadelstreifenanzug ein. »Sie können das Unternehmen
aufkaufen.«
»Was wollen sie dafür,« fragten die Anwälte.
»Ich würde sagen, für die ganze Firma eine Million Dollar für
jeden.«
Das war ja wirklich nett; Dai war es doch, der sich in den
letzten fünf Jahren abgerackert und die Software in einen alten
Commodore-Rechner eingehackt hatte. Die Herren im
Nadelstreifenanzug waren erst in den letzten drei Monaten auf
der Bildfläche erschienen und hatten Dai zu ein paar Meetings
begleitet.
Die Anwälte boten den Herren im Nadelstreifenanzug ihrerseits
100 000 US-Dollar.
Sie erwiderten: »Unmöglich. Das ist völlig ausgeschlossen.
Dies ist eine einmalige Gelegenheit für Sie.«
Ein paar Tage später unterhielten sich Microsofts Anwälte mit
Dai im Besprechungszimmer und versuchten eine Vereinbarung
aufzusetzen und sich über einen Preis für die Firma zu einigen.
Die beiden »Nadelstreifen« sagten Microsoft, sie würden diesem
und jenem nicht zustimmen, bis Dai zufällig erwähnte, daß er
immer noch alleiniger Eigentümer des Erkennungssystems sei. Er
habe zwar eine Firma, aber er müsse die Technologie noch auf
die Firma übertragen.
Darauf sprangen die Anwälte sofort an. »Haben Sie denn keine
Schriftstücke unterzeichnet, in denen Sie erklärt haben, daß Sie
alle Ihre Rechte an Ihrer Erfindung an das neue Unternehmen
abgeben?«
»Doch, natürlich«, erwiderte Dai. »Wir haben Verträge
aufgesetzt, aber ich habe sie noch nicht unterschrieben.«
Die Anwälte lächelten.
»Was gehört der Firma«, fragten sie.
»Hm, nun, wir haben diese Gründungsurkunde«, sagte Dai.
»Xie Wei, zu welchem Preis möchten Sie uns Ihr
Erkennungssystem verkaufen?«
»Nun, da sind halt diese beiden, die mir geholfen haben«,
erwiderte Dai. »Sie wollten mich herumführen und mir dabei
helfen, mein Zeug zu verkaufen, und ich möchte sie eigentlich
nicht verärgern.«
»Sie werden sie nicht verärgern, Xie Wei«, sagten die Anwälte.
»Wir werden ihnen etwas Geld geben, um sie auszuzahlen. Wir
sind der Meinung, sie sollten etwas für ihre Bemühungen
bekommen. Nur Sie haben fünf Jahre daran gearbeitet, und daher
sollten auch Sie den Löwenanteil bekommen. Die beiden sollten
nicht denselben Betrag bekommen wie Sie. Warum sprechen Sie
nicht mit ihnen und schauen, ob Sie sie nicht dazu bringen
können, auf einen vernünftigen Preis einzugehen. Und wir
schauen auch, was wir tun können.«
Dai sprach mit den Herren im Nadelstreifenanzug. Da sie schon
ziemlich nervös geworden waren, fingen sie an, Fragen zu
stellen, beispielsweise, ob Dai das Geschäft überhaupt
abschließen könne. Schließlich kehrten sie ihm den Rücken zu
und verklagten ihn.
»Also gut«, sagten Microsofts Anwälte. »Diese Mistkerle
wollen mit härteren Bandagen kämpfen, dann zeigen wir ihnen
mal, wie das in der obersten Liga gehandhabt wird.«
Microsoft gab Dai einen Scheck über 100 000 US-Dollar, und
sie erklärten ihm, daß dies eine »Option« sei. Was Microsoft
erwarb, war das Recht, Dais’ Software zu kaufen und ihn
einzustellen, sobald er diese beiden Herren im
Nadelstreifenanzug losgeworden wäre. Sobald er in
Verhandlungen eintreten könne, bekäme er von Microsoft einen
Scheck über eine Million US-Dollar.
»Xie Wei, Sie müssen klarstellen, daß die Rechte an diesem
Erkennungssystem Ihnen ganz allein gehören«, erklärten die
Anwälte. »Wir glauben, daß der Rechtsanspruch klar ist, aber die
haben sie in einen Prozeß verwickelt, um die Situation unklar
erscheinen zu lassen. Wir raten Ihnen, etwas von den 100000
Dollar für einen Anwalt zu verwenden. Wir kennen einen in
Alaska, der mit allen Wassern gewaschen ist. Sie sollten ihn
anrufen und ihm anbieten, daß sie ihm etwas von den
hunderttausend Dollar bezahlen, damit er ihnen diese Parasiten
vom Hals schafft. Kommen Sie, wir wählen gleich mal seine
Nummer für Sie.«
Der Microsoft-Anwalt griff zum Telefon und rief den Anwalt in
Alaska an, der dann sofort die beiden Herrn im
Nadelstreifenanzug anrief.
»Nun, ich habe gehört, daß Sie einen meiner Mandanten mit
einem unnötigen Rechtsstreit belästigen«, sagte er. »Wir werden
Sie als erstes verklagen, weil Sie ihn daran hindern, einen Code
zu verkaufen, auf den er einen eindeutigen Rechtsanspruch hat.
Und zweitens werden wir Sie verklagen, weil Sie verhindern, daß
er eine Arbeitsstelle bekommt, die er wirklich gerne annehmen
würde. Ich habe hier ein Schriftstück, das besagt, daß Microsoft
diesem Mann eine Million Dollar zahlen will, wenn er bei ihnen
zu arbeiten anfängt und ihnen sein Erkennungssystem überläßt.
Sie verhindern, daß mein Mandant diese rechtmäßigen Einkünfte,
die er bekommen könnte, erhält. Das schaut mir nach einem
Verlust von einer Million Dollar aus. Wenn wir noch die
Belästigung und die Unannehmlichkeiten in Betracht ziehen,
dann denke ich, können wir Sie auf etwa fünf Millionen Dollar
verklagen. Es warten also zwei Prozesse auf Sie. Denken Sie
darüber nach.«
Dann hängte der Anwalt auf.
Die Herren im Nadelstreifenanzug gerieten in Panik. Sie
wußten, daß sie keinen Rechtsanspruch auf das
Erkennungssystem hatten, und so blieb ihnen keine andere Wahl,
als ihre Klage zurückzunehmen.
»Nun, so was passiert schon mal«, erklärten die Anwälte Eller.
»Du machst einen Waldspaziergang, und manchmal verfangen
sich ein paar Zecken im Fell deines Hundes. Dann mußt du nur
mit einer Zigarette die Zecken herausbrennen. Genauso mußt du
es mit diesen Parasiten machen. Sie sind nur ein paar Zecken, die
an Xie Wei hängen, und wir werden sie herausbrennen.«
Innerhalb nur eines Monats fing Dai bei Microsoft zu arbeiten
an.

Kurz darauf klopfte noch eine andere Firma bei Microsoft an.
Eine Gruppe russischer Immigranten hatten eine Firma namens
ParaGraph gegründet. Deren Vorsitzender und CEO, Stepan
Pachikov, bot seine Erkennungssoftware für Schreibschrift feil.
Gates, der Eller schon öfter gesagt hatte, daß er mit den Russen
ins Geschäft kommen wolle, weil sie gut ausgebildet seien und
billig arbeiteten, nahm an der Besprechung teil. Im
Besprechungszimmer in Gebäude 8 gegenüber Gates’ Büro
führte Pachikov seine Software vor. Sie funktionierte so gut wie
gar nicht.
Die Pen-Gruppe hatte ursprünglich auch versucht,
Schreibschrift mit ihrer Software zu bewältigen, aber die
Ergebnisse waren gleichermaßen schlecht gewesen. Das Problem
war hierbei nicht die Technologie, sondern der Umstand, daß die
Menschen schnell und ungenau schreiben. Der Computer hatte
dieselben Probleme, Schreibschrift zu lesen, wie sie der Mensch
hat.
Wenn Microsoft ein System herausbringen würde, das
versprach, Schreibschrift zu erkennen, wären die Leute
enttäuscht. Sie würden denken, daß das System nicht funktioniere
und somit könnte es sich auf dem Markt nicht durchsetzen. Wenn
Microsoft jedoch zuerst ein System herausbrächte, das versprach,
Druckschrift lesen zu können, dann würde das den Erwartungen
der Leute entsprechen. Die Version für Schreibschrift würde
dann später herauskommen und wäre somit eine verbesserte
Version des alten Systems, das nur Druckbuchstaben lesen
könnte und somit kein Flop.
Nach der Besprechung mit ParaGraph sagte Eller: »Ich glaube
nicht, daß wir ihre Technologie kaufen sollten. Ihr
Erkennungssystem ist keine Spur besser als das, was wir schon
haben. Ihr Zeug muß wirklich noch gründlich überarbeitet
werden. Wenn wir unsere Zeit dafür opfern, ihr Zeug zu
bearbeiten, dann könnten wir genauso gut unseren Krempel
überarbeiten.«
Microsoft unternahm nichts dergleichen, und einige Monate
später sah Eller die Presseankündigung, daß Apple Computer
ParaGraphs Schreibschrifttechnologie gekauft habe.
Das war für Eller der erste Hinweis dafür, wie tief sich Apple
mit seiner eigenen Pen-Technologie, die später unter der
Bezeichnung Newton bekannt werden sollte, verstrickt hatte.
9
NIEDER MIT GO

»Wir graben lieber einem Wettbewerber das Wasser ab, als


daß wir den Markt vergrößern?!? Das ist eindeutig
gelogen.«
Bill Gates

Im Januar 1991 kündigte die GO Corp, im Berklee Performance


Center in Boston eine Entwicklerversion ihres Betriebssystems
Penpoint an. Als diese Version vorgestellt wurde, heizte
Microsoft sein eigenes Pen-Projekt an und plante die
Ankündigung für Pen Windows im Februar.
GO hatte keine Ahnung, daß Microsofts Dampfwalze bereits im
Anmarsch war, und hatte Hunderttausende von US-Dollar für die
Einführungsparty ausgegeben. Achthundert Mitglieder der
Boston Computer Society waren erschienen, um dabei zu sein,
als Jerry Kaplan und Mitbegründer Robert Carr einen kleinen
flachen Computer mit einem Bildschirm enthüllten. Auf einer
Bühne, auf der sonst nur Künstler wie Pat Metheney und Gary
Burton stehen, machte sich Kaplan daran, das neue System von
GO vorzustellen.
Währenddessen saß Wink Thorne von Microsoft im Publikum,
abgeordnet von Frink und Marlin Eller. Streng nach Reglement
vorgehend war Thorne sogar tags zuvor der Boston Computer
Society beigetreten und tauchte dann pünktlich zur Veranstaltung
mit einer Videokamera in der Hand auf.
Am nächsten Tag flog Thorne zurück nach Redmond und hatte
die gesamte GO-Präsentation auf Kassette. Eller schob sie in den
Videorecorder, und die ganze Gruppe saß im
Besprechungszimmer wie eine Fußballmannschaft, die sich ihr
letztes Spiel ansieht.
An einer Stelle sah man Carr einen Kreislauf den Bildschirm
zeichnen, und ein Raunen ging durchs Publikum.
»Hört euch die Reaktion des Publikums an«, sagte Eller und
lächelte hinterhältig. »Das ist der Clou. Das müssen wir auch
können. Haben wir einen Code, der das erkennen kann? Nein?
Nun, wie könnten wir das machen? Laßt mich mal
nachdenken…«
Eller schrieb den Code für diesen einen Trick im
Handumdrehen. Er entwarf ihn in etwa fünf Minuten und schrieb
ihn in etwa einer Stunde. Dann verbrachte seine Gruppe den Rest
des Monats damit, sicherzustellen, daß ihre Demo-Version genau
das konnte, was das GO-System versprochen hatte. Sie fügten
sogar noch ein paar Funktionen hinzu.
In seinem Buch über GO legte Kaplan seine eigene Theorie dar,
wie Microsoft ihn gelinkt hatte. Wie wenig wußte er doch – es
war sehr viel schlimmer und sehr viel einfacher gewesen, als er
es sich jemals würde vorstellen können.
Von Anfang an hatten Eller und Frink Auseinandersetzungen
über die Richtung, die Pen Windows gehen sollte. Meistens
kamen sie zum Schluß aber wieder auf einen Nenner. Während
Eller jedoch gerade mit Pradeep Singh auf Verkaufstrip in Japan
unterwegs war, überredete Frink die Programmierer, die Eller
unterstellt waren, einige neue Funktionen einzubauen, die Eller
zuvor abgelehnt hatte. GOs Marketingoffensive hatte Frinks Hirn
auf Hochtouren laufen lassen, und er wollte »Gestures«
hinzufügen, mit denen auf einfache Weise kopiert, eingefügt und
gelöscht werden konnte.
Als Eller zurückkehrte, war er stinksauer, daß seine
Programmierer emsig versuchten, irgendwelche Gestures zu
schreiben, anstatt an den Aufgaben zu arbeiten, die er ihnen
zugewiesen hatte.
»Wirf mal einen Blick auf das Organigramm«, sagte Eller
ärgerlich. »Ich leite die Programmierer und nicht du. Deine
Aufgabe ist es, mich davon zu überzeugen, daß ich vielleicht ein
paar Funktionen hinzufügen sollte. Wenn du mich nicht
überzeugen kannst, dann wird dafür auch kein Code
geschrieben.«
»Ich kann dich nicht überzeugen, wenn ich keinen Code habe«,
sagte Frink.
Die Gestures blieben.
Vizepräsident Jeff Raikes hatte in seiner traditionellen Art Pen
Windows wie jede andere Anwendungsgruppe organisiert. Er
ernannte Eller zum Entwicklungsleiter, Frink zum Programm-
Manager und Pradeep Singh zum Marketingleiter. Diese drei
waren alle einem Bereichsleiter unterstellt. Für Pen Windows war
es Raikes, der jedoch nie ansprechbar für wirkliche
Führungsprobleme war. Er hätte sicherlich keine Zeit gehabt, um
als Schiedsrichter zwischen Eller und Frink aufzutreten. Im
Herbst 1990 beschloß Raikes, daß es an der Zeit wäre, eine
neutrale Person auf den Plan zu bringen.
Die Leitung des Pen Windows-Projekts wurde Greg Slyngstad,
bis dahin Programm-Manager der Word-Gruppe, übertragen,
nicht weil er bereits irgendwelche Erfahrung mit Windows
gehabt hätte, sondern weil er der Chef der gesamten Word-
Gruppe gewesen war und Raikes einen Mann für diese Position
haben wollte, den er kannte.
Ab dem Zeitpunkt waren es dann Eller und Slyngstad, die
ständig Kämpfe miteinander ausfochten. Slyngstad sagte Eller,
was er zu tun hatte, aber Eller hörte nicht immer zu. Statt dessen
setzte er sich mit seinen Leuten zusammen und beschwerte sich
über Slyngstad.
Für Eller war das eigentliche Problem eine grundlegende
Schwäche im Management. Pen Windows war ein
Betriebssystem. Es gehörte daher in die Systemgruppe und nicht
in die Anwendungsgruppe. Natürlich war Slyngstad, der aus dem
Bereich der Anwendungen kam, nicht seiner Ansicht.
Das Arbeiten mit Slyngstad erwies sich für Eller als weitaus
schwieriger als mit Frink. Slyngstad wollte weitere Programm-
Manager anstellen, Eller hatte jedoch eine schwierige und
ambivalente Beziehung zu Programm-Managern – für ihn waren
sie Abschaum. Für gewöhnlich kamen sie direkt vom College zu
Microsoft, und ihr Job bestand darin, Spezifikationen zu
schreiben. Aber im Grunde genommen hatten sie von Tuten und
Blasen keine Ahnung.
In der Anwendungsgruppe schrieben die PMs die
Spezifikationen, und die Entwickler setzten sie um. Diese
Arbeitsweise stammte von Raikes, der damit vor einigen Jahren
mit dem Excel-Team gute Erfahrungen gemacht hatte. Der
Programm-Manager Jabe Blumenthal schrieb hervorragende
Produktspezifikationen, Doug Klunder programmierte einen
exzellenten Code, und alles war eitel Sonnenschein.
Dies war jedoch das krasse Gegenteil von der Arbeitsweise im
Systembereich. Eller, der im Land der Systeme aufgewachsen
war, wußte, daß sich niemand an die Spezifikationen hielt.
Außerdem wußten die PMs nicht immer, wie man Code schrieb.
Eller sah nicht ein, warum er Zeit darauf verschwenden sollte,
eine Spezifikation zu schreiben, in der stand, daß eine Speichern-
Schaltfläche auf dem Bildschirm gezeichnet werden sollte, wenn
jeder Programmierer eine Schaltfläche, auf der »Speichern«
stand, schneller in ein Dialogfeld einfügen konnte als ein PM ein
Dokument schreiben konnte mit dem Inhalt »Erstellen Sie eine
Speichern-Schaltfläche am oberen Bildschirmrand.« Es gab
keinen Beweis dafür, daß ein Produkt besser gewesen wäre, nur
weil ein PM eine Spezifikation dazu geschrieben hatte.
Eller äußerte seinen Unmut gegenüber Slyngstad.
»Glaubst du wirklich, daß so ein Tagträumer, der gerade seinen
Magister in Geschichte gemacht hat, besser weiß, wie man
Schaltflächen irgendwo einfügt als jemand, der die letzten fünf
Jahre nichts anderes gemacht hat als Code zu hacken?«
»Um die Wahrheit zu sagen: Ja«, antwortete Slyngstad.
Slyngstad verteilte die Aufgaben unter seinen Mitarbeitern
entsprechend ihrer Position – und stets im Rahmen ihrer
offiziellen Arbeitsplatzbeschreibung. Eller tendierte dazu,
Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten seiner Leute aufzuteilen.
Wer gut gestalten konnte, war für die Gestaltung verantwortlich,
wer gut programmieren konnte, schrieb den Code. Eller war es
vollkommen egal, welche Position jemand hatte, daher wies er in
der Regel auch niemandem eine feste Rolle zu.
Slyngstad wies Eller immer wieder darauf hin: »Dein Job ist es,
Code zu schreiben… und dafür zu sorgen, daß die Programmierer
Code schreiben. Du versuchst, das mit dem Handschriftenkram
auf die Reihe zu kriegen – dafür muß man geschaffen sein. Wir
brauchen dich für diese harte Nuß, aber wir brauchen dich nicht,
um ein brauchbares Betriebssystem aufzubauen.«
Eller mochte es überhaupt nicht, wenn man ihm sagte, welche
Probleme er lösen könnte und welche nicht. Und so stritten die
beiden weiter.
Eller wollte eine Minianwendung erstellen, die Math Paper
heißen sollte, um zu zeigen, inwiefern sich das Arbeiten mit
einem Pen-Computer von einem normalen PC unterschied. Math
Paper sollte komplizierte mathematische Gleichungen lösen und
dafür den »Rechner« verwenden, der bereits in Windows
integriert war. Ellers Argument war, daß man mit solchen kleinen
Applets den Leuten klar machen konnte, wofür Pen-Systeme
überhaupt zu gebrauchen waren. Ellers Erfahrung stammte aus
seinen Windows-Tagen. Bei Windows 1.0 entwickelte das Team
Reversi und das kleine Textverarbeitungsprogramm Notepad –
kleine, nicht besonders tolle Anwendungen, die jedoch den
Benutzern zeigten, was man mit Windows tun konnte.
Als Eller das mit Math Paper vorschlug, sagte Slyngstad: »Wer
hat schon Ahnung von Mathematik. Das läßt sich doch nicht
verkaufen. Das ist eine Marktnische.«
»Ja, sicher. Aber es zeigt doch, was Pens leisten können.«
»Schon«, antwortete Slyngstad, »aber wir sollten Anwendungen
schreiben, die uns Geld bringen.«
»Aber du kannst kein Geld machen, wenn die Plattform keinen
Erfolg hat. Deshalb muß man den Leuten zeigen, wie cool die
neue Plattform ist. Wir entwickeln hier schließlich keine
Anwendung.«
Für Slyngstad war das Thema erledigt. Für Slyngstad.
Sechs Wochen, nachdem GO sein System in Boston vorgestellt
hatte, lud Microsoft zu einer großen Demo in Redmond ein, um
Pen Windows Microsofts wichtigsten Hardware- und
Softwarehändlern sowie Pressevertretern zu zeigen. So weit Eller
bekannt war, saßen keine Wink Thornes mit Videokameras im
Publikum – außerdem hatte Microsoft diese auch nicht
zugelassen.
Pen Windows konnte alles, was das Produkt von GO konnte
(das war kein Zufall), und noch ein paar Dinge zusätzlich. Um zu
zeigen, wie das Pen-System in bestehende Anwendungen zu
integrieren war, zeigten sie die Rechnerdemo.
»Wir können ›drei plus vier ist gleich sieben‹ rechnen«, sagte
Eller. »Da es sich hierbei jedoch nur eine Demoversion handelt,
ist das, was Sie sehen, nicht das, was Sie bekommen. Ich werde
ausnahmsweise den Vorhang lüften und Ihnen zeigen, was sich
wirklich hinter der Bühne abspielt.«
Eller zeigte dem Publikum, wie der Trick mit dem Rechner
funktionierte. Es war einfach – er hatte die alte Anwendung, die
bereits in Windows existierte, verwendet.
»Sie schreiben hier«, erklärte Eller, »Sie schneiden ›drei plus
vier ist gleich‹ aus und fügen es in den Rechner ein, dann
kopieren Sie das Ergebnis und fügen es hinter dem
Gleichheitszeichen wieder ein. Sie verwenden bestehende
Anwendungen anstatt neue zu erfinden.«
Das war genau der Punkt, auf den Eller aufmerksam machen
wollte: Der Benutzer tat besser daran, auf Windows zu setzen als
auf GO, da Windows bereits auf dem Markt war. Die Entwickler
konnten bestehenden Windows-Code nutzen, so wie Eller es
getan hatte, als er an einem Nachmittag die Rechner-Anwendung
geschrieben hatte.
Die Demonstration schlug voll ein. Plötzlich hatten Händler und
Presseleute ihre Zweifel gegenüber GOs Penpoint. Warum sollte
man das Rad neu erfinden, wenn man die fortlaufende
Entwicklung von Microsofts allgegenwärtigem Fenster-System
nur eine Idee weiterzudrehen brauchte?
Es gab jedoch noch einige wichtige Leute, die GO unterstützen.
Eine davon war Esther Dyson, eine sehr einflußreiche Kennerin
der Branche, die sich über Microsoft wegen dessen Fähigkeit
lustig machte, stets so wahnsinnig innovativ zu sein. GO war ihre
neue Leidenschaft, und Dyson pries deren Pen-System an, weil es
zu einer vollkommen neuen Generation von PCs führen und
Computeranwender mobilisieren würde, die vor der Tastatur
Angst hätten.
Dyson argumentierte, daß technologische Innovationen von
kleinen Unternehmen wie G O ausgingen, und da GOs System
objektorientiert war, konnte man den Code wiederverwenden.
Das war die Revolution, auf die die Welt gewartet hatte. GO
würde das größte ›Next Big Thing‹ seit der Auslieferung des Mac
1984 werden. Dyson meinte sogar, daß GO noch bedeutender als
der Mac werden würde. GOs Produktgestaltung war von Grund
auf eindeutig besser.
Eller hielt sie für verrückt. Warum sollte man ein vollkommen
neues Betriebssystem lernen wollen, nur um mit einem Stift zu
arbeiten?
Microsofts Public-Relations-Leute versuchten es mit ihrer
üblichen Schadensbegrenzungsmethode und versuchten Dysons
Behauptungen zu widerlegen. Eller, war das alles vollkommen
egal, letztendlich war doch alles nur Publicity.
Gates hatte Dysons Argumente auch gehört, aber sie
überzeugten ihn nicht. Er war der Meinung, daß die
Unternehmen, die PCs besaßen, eher das Microsoft-System als
das von GO kaufen würden. Ebenso wie Eller glaubte er, daß
niemand sich einen komplett neuen Rechner mit neuen
Anwendungen kaufen würde, wenn man zu Windows nur eine
kleine zusätzliche Software hinzuzufügen brauchte und, voilà,
Pen Windows hätte.
Anfang 1991 traf sich Gates zu einer Update-Besprechung mit
Eller, Raikes, Slyngstad und einer Handvoll anderer Entwickler.
Nach einer halben Stunde wandte sich Gates an Eller. »Woher
weiß ich, daß ich das beste System zur Handschriftenerkennung
habe, das es auf dem Markt gibt? Wir sind ein reiches
Unternehmen. Ich kann alles kaufen, was ich will. Wie weiß ich,
daß ich das Beste bekomme?«
Mit dieser Frage wollte Gates Eller aufstacheln und aus der
Reserve locken, aber nach all den Jahren war Eller immun gegen
diese Art der Provokation.
»Du bezahlst mich doch, damit ich mich mit dieser Techno
logie auseinandersetze«, antwortete Eller ruhig, »Ich schreibe
regelmäßig meine Berichte. Wenn du der Meinung bist, daß ich
meinen Job nicht anständig mache, dann schmeiß mich raus. Du
kannst die Forschungsunterlagen doch selbst lesen. Wenn du mir
nicht vertraust, wem willst du dann vertrauen? Entweder
kümmerst du dich selbst drum, oder du läßt es mich machen.«
»Nun, dann sollten wir folgendes tun«, sagte Gates und schrieb
eine weitere Funktion auf die ständig wachsende Produktliste.
»Sicher, das können wir schon machen«, meinte Eller.
»Ich bin mir nur nicht sicher, ob unser Wissen dazu ausreicht.«
»Nun, Bill, dann werden wir wohl etwas dazulernen müssen.«

Alljährlich hielt Esther Dyson die PC-Forum-Konferenz ab, zu


der sie ihre engsten Freunde und die Abonnenten ihres monatlich
erscheinenden Newsletters Release 1.0 einlud. Das Thema der
Konferenz 1991 war »Jenseits des Desktops: Netzwerke,
Notepads und sonstige Vermächtnisse.«
In einem Ferienhotel in der Nähe von Tuscon füllten sich die
Flure mit gespannter Erwartung. Alle wollten das Duell zwischen
den Demo-Versionen von Microsoft und GO sehen. Dyson betrat
die Bühne und stellte Jerry Kaplan vor, der seine »GO«-Show
vom Bostoner Berklee Performance Center wiederholte.
Dann kündigte Dyson den nächsten Akt an: Direkt aus
Redmond, Washington… Lloyd Frink und Jeff Raikes von
Microsoft!
Gates saß im Publikum und sah sich die Vorstellung an.
Raikes begann seinen Vortrag, indem er unterstrich, wie
wichtig die weitere Investition in Windows sei und betonte, daß
die Welt das Rad nicht zugunsten irgendeines neuen
Betriebssystems neu erfinden sollte, das mit nichts kompatibel
war – nicht einmal mit der Überanwendung Windows. Frink
startete dann die Demo-Version. Zuerst öffnete er eine
Anwendung, die sich Notebook nannte, ein kleines
Textprogramm, das merkwürdigerweise dem von GO ziemlich
ähnelte. Dann zeigte Frink ganz genau dieselben »Gestures«, die
auch GO gezeigt hatte. Er zeichnete krakelige Dreiecke und
andere Formen auf den Bildschirm, die sich beim Antippen mit
dem Stift sofort in perfekte Formen verwandelten.
Später sinnierte Kaplan in seinem Buch Startup: A Silicon
Valley Adventure, daß er der Meinung war, daß »Microsoft fast
dieselben ›Gestures‹ wie Penpoint verwendet hat, diese aber eben
gerade so unterschiedlich waren, daß es nicht zu einem Prozeß
wegen Verletzung des Urheberrechts kommen konnte.«
Damals in Arizona saßen er und Carr da und schäumten vor
Wut. Sie dachten, daß Frink 1989 bei seinem ersten Treffen mit
GO deren Ideen gestohlen hätte. Bei GO ging man davon aus,
daß es sie Jahre gekostet hatte, ihr eigenes Penpoint-System zu
entwickeln, und nur sechs Wochen später zeigten die
hinterhältigen Microsoftler eine Demo desselben Systems. Sie
mußten GOs Unterlagen gestohlen haben! Sicherlich hatten sie
sich eingeschlichen und Informationen ausspioniert! Dieser
Frink hatte offensichtlich Microsoft genau erzählt, woran GO
gerade arbeitete.
Selbst wenn man von Wink Thorne und seinem heimlichen
Video wußte, so schien es dennoch unglaublich, daß Microsoft
das System in nur sechs Wochen hätte nachbauen können.
»Tatsache ist, daß wir ein sehr flexibles System, schnelle
Entwickler und ein Betriebssystem hatten, auf das man bauen
konnte – im Gegensatz zu dem, was GO entwickelte«, sagte
Eller. »Aber was viel wichtiger war, ist die Tatsache, daß wir für
unsere Demo-Version auf unserem Bildschirm nur das replizieren
mußten, was sie auf ihrem Bildschirm ausgeführt, hatten. Es war
nicht so, daß wir einen wirklich funktionierenden Code bauen
mußten. Wir haben nur den Eindruck dessen vermittelt, was wir
tun könnten, genauso wie sie einen Eindruck davon vermittelt
haben, wozu sie eines fernen Tages in der Lage wären. Sie haben
eine Demo-Version erstellt, und wir haben uns darauf
konzentriert, diese so schnell wie möglich zu kopieren. In nur
vier Wochen waren wir soweit.«
Während der Präsentation von GO wurde eine Stellungnahme
von Jim Cannavino eingespielt, dem Geschäftsführer von IBM,
der erklärte, wie IBM für GO Hardware herstellen würde und
GOs Software laufen lassen wollte.
Microsoft hatte versucht, führende IBMler davon zu
überzeugen, daß sie doch wohl nicht mit GO dahinzockeln
wollten, wenn sie Pen Windows ohne weiteres laufen lassen
konnten. Das ging ihnen jedoch vollkommen am Arsch vorbei.
IBM stach noch immer Nadeln in ihre Bill Gates-Voodoo-
Puppe als Vergeltung für OS/2. IBM würde kein verfluchtes
Windows von keinem verfluchten Microsoft kaufen, und wenn es
dreimal Stifte hatte.
Microsofts Strategie führte jedoch dazu, daß sich die Beziehung
zwischen IBM und G O verschlechterte. IBM hatte sich mit GO
zusammengetan, nur um festzustellen, daß die Unterstützung von
GOs neuem Betriebssystem irgendwie nicht zu IBMs eigener
OS/2-Strategie paßte. Big Blue sagte: »Moment mal. Diese
Microsoft-Typen sind doch nicht blöd. Sie haben recht. Warum
sollen wir ein perfekt funktionierendes Betriebssystem über Bord
werfen und ein vollkommen neues mit einem brandneuen
Dateisystem und brandneuen Schaltflächen dafür einkaufen?
Alles ist dann total anders. Wir würden uns selbst widersprechen
und unsere Kunden verwirren.«
Dann hatte IBM die großartige Idee, daß sie Pen-Erweiterungen
für OS/2 bauen könnten. Und das war es, was IBM letztendlich
tat. Sie ließen GO auf ihrem Penpoint-Betriebssystem sitzen und
verbandelten sich mit ihrem eigenen Pen OS/2.
Bei einem unternehmensweiten Treffen im Sommer 1991
wollte Mike Maples Pen Windows vorführen. Eller beschloß, daß
er, wo er schon mal dabei war, auch gleich zeigen könnte, was es
mit dem ›Object Linking and Embedding‹ (Objekte verknüpfen
und einbetten) auf sich hatte. Ellers Gruppe wollte Pen Windows
zu einem der ersten Systeme machen, die OLE unterstützten.
OLE war wahrscheinlich nur ein Haufen Schrott, aber weil Gates
davon so fasziniert war, war es der einzige Haufen Schrott, der in
den nächsten paar Jahren in Redmond eine Rolle spielen sollte.
Eller wollte damit Schleimerpunkte beim Vorsitzenden sammeln.
Eller fügte sich brav, was ihn letztendlich sehr viel Zeit kostete.
Eller glaubte nicht, daß die Gestaltung von OLE stimmte. Er
wollte zeigen, was OLE aus seiner Sicht können müßte, und
nicht, was es tatsächlich konnte. Dann könnte er das OLE-Team
vielleicht dazu bringen, etwas zu tun, was die Pen-Gruppe gerne
gehabt hätte, nämlich eine Funktion, die sich
»Vorortbearbeitung« nannte.
Ellers Gruppe arbeitete die Demo-Version auf Video aus, um zu
zeigen, wie die »Vorortbearbeitung« funktionieren würde. Er
startete Excel und öffnete ein Diagramm. Dann startete er Word
mit dem Diagramm, das er aus Excel ausgeschnitten hatte. Das
kleinere Excel-Fenster blieb im Hintergrund verdeckt, wobei das
Windows-Fenster so groß war, daß die Zuschauer Excel nicht
sehen konnten. Eller zeichnete eine Gesture in das Diagramm im
Word-Dokument, woraufhin Excel sofort im Vordergrund
angezeigt wurde. Solange Excel sich am richtigen Platz befand,
würde es direkt über Word angezeigt werden, und man hätte
nicht das Gefühl, als hätte sich irgend etwas bewegt. Es sah aus,
als ob Word lediglich die Excel-Menüs mitten in einem Word-
Dokument aufgerufen hatte, damit es bearbeitet werden konnte.
Eller führte Änderungen in Excel aus und schloß die Anwendung.
Er hatte eine Softwareanweisung so verknüpft, daß damit Excel
angewiesen wurde, im Hintergrund zu agieren und sich hinter
Word zu verstecken. Dadurch sah es so aus, als ob er nun wieder
in Word mit einem darin eingebetteten Excel-Dokument
arbeitete.
Auf dem Video sah es super aus, aber es war ein totaler Scheiß,
nichts als Schall und Rauch, der Inbegriff der »Vaporware«. Ein
›Verknüpfen und Einbetten‹ fand nämlich überhaupt nicht statt.
Eller schob lediglich eine Anwendung vor die andere.
Bei diesem Treffen ging Mike Maples auf das Podium. »Also,
hier gibt es noch etwas, an dem wir gerade arbeiten«, sagte
Maples. »Hier habe ich mein Dokument und hier mein Pen-
Tablett.« Er hielt den Stift hoch und winkte damit. »Jetzt kann
ich hier mein Word-Dokument aufrufen und schreiben.«
Während Maples sprach, huschten Diagramme und Bilder über
den Bildschirm, und jeder dachte, daß er tatsächlich auf dem Pen-
Tablett schrieb, während er auf dem Podium stand. In
Wirklichkeit schwang er seinen Stift aber nur über ein weißes
Blatt Papier, während das Video lief.
Ein Jahr später führten sie das Ganze erneut vor, aber dieses
Mal war es echt. Bei einer Microsoft-Party, die kurz danach
stattfand, wurde Eller von einem seiner Kollegen einem anderen
Ingenieur vorgestellt.
»Darf ich dir Marlin vorstellen? Er ist derjenige, der bei der
Gestaltung von Pen Windows maßgeblich beteiligt war.«
»Oh, ja, ich habe die Demonstration bei dem Firmentreffen
gesehen«, sagte der Entwickler. »Das war ein echter Killer. Aber
wenn ich mich genau erinnere, dann habe ich dasselbe schon mal
vor zwölf Monaten gesehen, oder? Es sieht zumindest ganz genau
so aus. Was habt ihr denn das letzte Jahr über gemacht?«
Eller grinste breit. Der einzige Unterschied zwischen den
beiden Demos war, daß die erste nur Schein und die zweite real
existierender Code war – der wahre Kern einer guten Demo-
Version. Die Idee dahinter war aufzuzeigen, was alles möglich
war. Der Trick lag darin, nicht zu lügen und dabei einen Blick in
die Kristallkugel werfen zu können. Dann konnte man raten, was
man machen könnte und was nicht, und anschließend die Demo-
Version fertigstellen.
Während des Entwicklungsprozesses des Pen-Systems nahmen
die Grundsatzdebatten zwischen Slyngstad und Eller derart
Überhand, daß Slyngstad ihn aus der Gruppe raus haben wollte.
Das war Ende Dezember 1991, sechs Monate vor der
Auslieferung von Pen Windows 1.0.
»Wir müssen jemanden nach Japan schicken, der sich dort mal
den Markt ansieht«, sagte Slyngstad zu Eller.
»Und an wen hast du gedacht?«
»Wir könnten diesen einen Programm-Manager schicken«,
sagte Slyngstad und machte eine effektvolle Pause. »Oder wir
schicken dich.«
»Ich war schon mal in Japan«, sagte Eller, »ich könnte das
schon machen. Es würde mir nichts ausmachen, wieder dorthin
zu gehen. Ich rede mal mit meiner Frau.«
Als Eller an diesem Tag nach Hause kam, fragte er seine Frau
Mary, was sie davon halten würde, noch einmal für sechs Monate
ins Ausland zu gehen. Zwar war er ein wenig verstimmt, daß
Slyngstad ihn bereitwillig sechs Monate vor Projektende gehen
lassen würde, andererseits fand er es aber aufregend, nach Japan
zurückgehen zu können.
Er sagte Slyngstad, daß er bereit war, den Job zu machen.
Slyngstad war außer sich vor Freude, daß er sein schwarzes Schaf
mit der schwarzen Baskenmütze endlich los war.
Eller ging also mit seiner Frau und seinen Töchtern im
Schlepptau nach Japan, um an der Technologie zur Erkennung
japanischer Schriftzeichen zu arbeiten. Außerdem sollte er noch
einmal versuchen, die japanischen Hardwarehersteller davon
überzeugen, für Windows 3.1 zu entwickeln und Anwendungen
für die Pen-Erweiterungen zu schreiben.
Einige der Lieferanten erklärten sich dazu bereit, was
offensichtlich im wesentlichen an der Pressemitteilung über Pen
Windows lag: »Wir haben dreißig namhafte Anbieter, die sich
ganz und ausschließlich unserem Produkt verpflichtet haben.
Sie sagen, daß der Erfolg ihres Unternehmens von unserem
wundervollen Produkt abhängig sein wird.«
Aus Ellers Sicht bedeutete dies folgendes:
»Wir haben dreißig Leutchen zusammengetrommelt, die clever
genug sind, ihre Namen auf ein Stück Papier zu schreiben und es
vor der Presse herumzuwedeln mit den Worten: ›Microsoft wird
Großes leisten, und wir werden dabei sein.‹«
Und so läuft das genau ab:
Firma A ruft Firma B an und sagt: »Wir schreiben eine
Pressemitteilung. Macht ihr mit?«
Firma B sagt: »Ist unser Name mit drin? Werbung inklusive?
Super, dann machen wir mit! Wofür soll das denn überhaupt
sein?«
»Tolle Sache. Wird euch gefallen. Kommt ganz groß raus.«
Microsoft wollte jedoch Namen wie IBM auf seinen
Pressemitteilungen sehen.
»Hallo, IBM, wollt ihr bei uns mitmachen?«
»Auf keinen Fall. Wir haben unsere eigene PR-Abteilung. Wir
brauchen uns nicht an irgendeinen Mist, den ihr Typen da
auskocht, dranzuhängen.«
»Auch gut. Vielleicht nächstes Mal. Hallo, Novell! Wir wär’s
mit uns beiden? Wollt ihr nicht den Microsoft-Kram
unterstützen?«
»Nein, eigentlich nicht.«
»Okay. Vielleicht das nächste Mal.«
Für Pen Windows gewann Microsoft in erster Linie japanische
Unternehmen, wie NEC oder Toshiba, was sehr viel über
Microsofts Produkt und seine Beziehungen aussagt. Die besten
Partner in diesem Spiel waren die Japaner, die immer auf dem
laufenden waren, denn sie wußten, was es mit der
Pressemitteilung zu Pen Windows wirklich auf sich hatte.
»Ach, ihr braucht einen Namen? Kein Problem. Schreibt uns
nur rein. Toshiba wird diese Technologie beherrschen.«
»Wann denn?«
»Ähm«, sagte Toshiba, »schon bald.«
Es war sehr viel einfacher, Firmen wie NEC und Toshiba zu
gewinnen, weil sie wußten, wo es lang ging. Sie sagten, daß sie
Pen Windows unterstützen wollten. Aber was sie eigentlich
meinten, war, daß »wenn Pen Windows Anklang fände und es
nach einer gewinnbringenden Gelegenheit aussähe, dann wären
sie ziemlich sicher da… irgendwann.«
Als Eller aus Japan zurückkam, war es Zeit für seine
Jahresbeurteilung. Er hatte darauf gedrängt, von Gehaltsgruppe
13, was etwa der eines Teamleiters entsprach, in Gehaltsgruppe
14 befördert zu werden, in der sich Abteilungsleiter und so
tummelten. Gehaltsgruppe 14 war ganz offensichtlich nur eine
Stufe unter der Gehaltsgruppe 15, die dem technischen Pendant
zum Vizepräsidenten des Unternehmens entsprach. Nur eine
Handvoll Entwickler bei Microsoft waren in Gehaltsgruppe 15.
In der Vergütungstabelle, die Gates für seine Programmierer
aufgestellt hatte, waren die Programmierer in den Gehaltsstufen
10 bis 15 eingestuft, wobei die 15 die Gehaltsstufe für den
»Software-Architekten« war – für Leute wie Jeff Raikes und
Greg Whitten. Gates war der Meinung, daß man mit Gehaltsstufe
13 bereits den Status eines Gesellschafters hatte. Denn diese
Gehaltsstufe war gleichbedeutend mit mehr Aktienoptionen.
Wenn ein Programmierer es bis zu dieser Stufe schaffte, hieß das
nicht, daß er Führungsaufgaben zu erfüllen hatte – eine
innovative Software war ausreichend.
Also sah sich Eller die anderen an, die in Gehaltsgruppe 14
befördert worden waren. Es waren seine Kollegen aus den guten
alten Zeiten. Die Arbeitsplatzbeschreibung für einen Entwickler
in Gruppe 14 besagte, daß er projektübergreifend arbeiten mußte,
also in Projekten, die sowohl den Bereich der Anwendungen als
auch den der Betriebssysteme abdeckten. Pen Windows paßte
perfekt in dieses Schema. Das war eine klassische
projektübergreifende Arbeit gewesen. Schon bevor er sich bereit
erklärt hatte, das Pen-Projekt zu führen, hatte Eller dieses Thema
mit Raikes besprochen. Es war also nur recht und billig, daß das
Pen-Projekt zu einer Beförderung in Gehaltsstufe 14 führen
würde.
Pen Windows war rechtzeitig ausgeliefert worden und
Windows 3.1 stand in den Startlöchern. Also traf sich Eller zum
großen Téte-à-Téte mit Slyngstad, wie immer in T-Shirt, Jeans
und seiner schwarzen Baskenmütze.
Slyngstad begrüßte Eller vom Schreibtisch aus und hob nur
leicht das Kinn.
»Ich möchte befördert werden«, sagte Eller, »und ich brauche
dafür deine Unterstützung.«
»Nun…«, meinte Slyngstad und räusperte sich, »ich bin nicht
der Meinung, daß du dazu die erforderlichen Projekte bearbeitet
hast.«
Eller war baff. »Ich habe dir ein Weltklasseprogramm zur
Handschriftenerkennung geschrieben und das von Grund auf. Die
Leute von IBM, also deren Entwicklungsteam, haben zugegeben,
daß unser Erkennungsprogramm besser ist als ihres. Was willst
du noch?«
»Du bist nicht bis zum Auslieferungstermin geblieben«, sagte
Slyngstad.
»Was soll das?«
»Nun, du bist doch nach Japan gegangen und bist nicht bis zum
Ende des Projekts geblieben.«
»Du hast mich doch nach Japan geschickt, weil wir uns ständig
in der Wolle hatte.«
»Nun ja… das ist die andere Sache. Wir hatten
Auseinandersetzungen, und ich glaube nicht, daß das das richtige
Verhalten für Gehaltsstufe 14 ist. Ich kann dich für eine
Beförderung nicht vorschlagen. Wir brauchen allerdings noch ein
Erkennungsprogramm für Schreibschrift. Wenn du da mitmachst
und das Programm schreibst, dann hätten wir etwas, mit dem wir
dich in 14 befördern könnten.«
Eller stand einfach auf und ging hinaus. Er würde damit zu
einer höheren Ebene, zu Mike Maples, gehen.
Einige Tage später saß Eller in Maples riesigem Büro.
»Ich würde gerne in Gehaltsstufe 14 befördert werden«, erklärte
ihm Eller.
»Das ist lobenswert«, meinte Maples, »aber du weißt sicher,
daß nur wenige diese Beförderung bekommen. Gates selbst
ernennt diese Mitarbeiter, und wir wählen jedes Jahr nur etwa
zwei Leute aus. Also selbst wenn du ein großartiger Entwickler
bist, ist deine Chance fast gleich null, daß du befördert wirst.
Außerdem brauchst du für diese Beförderung einen Befürworter,
jemanden, der eine größere Gruppe leitet, so wie Paul Maritz
oder Brad Silverberg. Du bekommst eine Beförderung nur… Du
mußt wissen, Gehaltsstufe 14… unabhängig davon, was in den
Richtlinien steht… also Gehaltsstufe 14 ist eigentlich eine
Auszeichnung für Arschkriecher. Du mußt schon eine, ganz
braune Nase haben, um in 14 zu kommen. Wenn du jetzt wissen
willst, in wessen Arsch du kriechen sollst… kein Problem: Leute
wie Maritz und Silverberg beispielsweise. Falls du das mit der
Arschkriecherei machen willst, werden sie dir jede Menge
Schrottaufgaben geben, und wenn du nichts zu tun hast und sie
fragst: ›Na, was habt ihr denn für lausige Aufgaben für mich?‹,
werden sie dich dann mit soviel Arbeit eindecken, daß du nicht
mehr aus den Augen gucken kannst. Denk darüber nach. Aber
betrachte es mal so: Das Projekt, an dem du gearbeitet hast, hatte
ein sehr hohes Anforderungsprofil. Pen Windows – das war ein
aufregender Job. Ihr ward die Lieblinge der Presse, ihr ward
hochmotiviert, ihr hattet die Auswahl, und jeder war scharf
darauf, in eurer Gruppe zu sein. Ihr konntet ein Superteam
zusammenstellen. So ein Job macht Spaß. Jetzt überlege dir mal,
welche anderen Jobs du haben könntest. Du könntest an der
nächsten Version von Word für Windows arbeiten. Ein
schrecklicher Wartungsjob ohne jeden Glanz. Die Leute sind
überhaupt nicht motiviert.
Das Projekt ist in Verzug. Alle wollen aus dem Projekt
aussteigen. Du hast überhaupt keine Gestaltungsfreiräume, weil
die Gestaltung von dem ganzen Kram reglementiert wird, den der
Markt diktiert. Die Leute sind vollkommen deprimiert… Also
das ist ein wirklich lausiger Job. An welchem dieser Projekte
würdest du lieber arbeiten? Nun, ich denke, das steht außer
Frage. Du arbeitest natürlich lieber in hochkarätigen, aufregenden
Jobs als an lausigen Projekten. Nun, dafür ist die Gehaltsstufe 14
gedacht – es ist die Belohnung, die wir denjenigen geben, denen
die Arschkriecherei nichts ausmacht. Wenn dein Lebensziel die
Gehaltsstufe 14 ist, dann können wir für dich sicherlich
irgendeinen mickrigen Job finden. Ich meine allerdings, daß das
Leben viel zu kurz ist, um so etwas Bescheuertes zu tun. Ich
finde, daß du einen verdammt guten Job hast und dich glücklich
schätzen kannst.«
Es war eine beeindruckende Rede. Maples hatte Eller davon
überzeugt, daß er besser dort bliebe, wo er war, anstatt sich um
eine Beförderung zu bemühen. Das war eine viel nettere Art
›Verpiß dich‹ zu sagen als die von Slyngstad.
Das letzte Zusammentreffen zwischen Eller und Slyngstad
verlief sogar recht angenehm. Eller ging nach Feierabend in
Slyngstads Büro mit einer Flasche Brandy und zwei Gläsern. Sie
saßen zusammen und sprachen darüber, wie das Projekt gelaufen
war.
Slyngstad sagte, daß Pen Windows ein Flop war.
»Was, du machst doch Witze«, sagte Eller. »Das war ein
Erfolg.«
»Glaubst du, daß du gute Arbeit geleistet hat?«
»Na, klar! Ich habe gute Arbeit geleistet, du hast gute Arbeit
geleistet. Wir haben ein gutes Projekt gemacht, und das System
arbeitet erstklassig.«
»Aber weißt du«, sagte Slyngstad, »wir haben nicht sehr viele
Exemplare verkauft.«
»Ach, Greg. Das war doch kein Projekt, mit dem wir uns eine
goldene Nase verdienen wollten. Das Spiel hieß ›Stoppt den
Gegner‹. Wir gehörten zu einer besonderen Mannschaft. Wir
haben GO daran gehindert, sich den Marktanteil zu schnappen.
Das war unser Job. Weißt du, du kommst aus dem Bereich der
Anwendungen, du mußt die Anwendung auf den Markt bringen.
Mein Job sind die Betriebssysteme. Bei denen hieß es schon
immer ›Paßt auf, daß niemand uns DOS wegschnappt‹. Das ist
unsere Aufgabe. Wir haben gar nicht versucht, Software zu
verkaufen, sondern nur andere daran gehindert, ihre Software zu
vermarkten. Ich finde, daß Pen Windows ein Sieg für uns war.
Wir haben GO ruiniert. Sie haben 75 Millionen US-Dollar in
diesen Markt gepumpt, wir nur vier Millionen, um sie
auszubremsen. Sie sind erledigt. Die Firma ist praktisch tot. Sie
können ihr Scheißsystem nicht mehr verkaufen. Wir haben
unseren Job erledigt.«
10
ZU HAUSE BEI DEN JETSONS

Wie lächerlich und weltfremd ist der, der sich über irgend
etwas wundert, das im Leben vorkommt.
Mark Aurel

Leichte Wellen schlagen gegen die Kaimauer am Ostufer des


Lake Washington. Dutzende von zweimotorigen Kobalt-
Schnellbooten, Segelbooten und Motoryachten schaukeln im
Wasser hin und her, Wellen schlagen gegen den Bug. Alle haben
sich versammelt, um Seattles neueste Touristenattraktion zu
sehen, und vielleicht sogar einen Blick auf den reichsten Mann
der Welt zu erhaschen, wenn er seine Badehose anzieht und auf
sein Boot steigt und sich zum Wasserskifahren bereit macht.
Das ausgedehnte Anwesen von William Gates III ist direkt am
Hang gebaut und bietet einen Ausblick auf das Panorama der
Olympic Mountains. Praktisch die gesamte Vorderfront des
Hause ist verglast und mit Holz eingefaßt. Es sieht aus wie die
moderne Version einer Jagdhütte, nur daß es so groß ist, daß ein
ganzes Unternehmen darin Platz hat. Viele Entwickler meinten
sogar, daß es nur eine Erweiterung des Microsoft-Campus ist.
Zu Gates’ Haus gehört ein 18 Meter großer Pool mit
Unterwassermusik, eine Sauna, zwei Whirlpools, ein 160
Quadratmeter großes Gästehaus, ein Trampolinraum, ein Kino
mit 20 Sitzplätzen, eine Tiefgarage mit Platz für 20 Autos, in der
man auch Basketball spielen kann, ein 30 Meter langer Pier, von
dem aus Gates zum Wasserskifahren starten kann, eine
überdachte Veranda, eine Empfangshalle mit Platz für 100 Leute,
ein Raum zum Racquetball und Volleyball spielen, eine gut eine
Million US-Dollar teure Hausmeisterwohnung und eine jährliche
Grundsteuer von über 500000 US-Dollar.
›Chez Gates‹ ist so gebaut, daß man meint, dort würden zwei
verschiedene Epochen aufeinandertreffen – die Steinzeit und das
Betonzeitalter; sein Haus repräsentiert das Holzzeitalter. Das
Konzept beruht darauf, daß die Steinzeit und das Betonzeitalter
bereits zerfallen sind, wobei Überreste hier und da noch auf dem
Grundstück verstreut herumliegen. In einem Garageneck ist
beispielsweise ein Loch, das groß genug ist, um zwei Autos
durchzulassen. Wenn man in das Loch hineinschaut, sieht man
alte Steine – eigentlich natürlich neue Steine, die aber auf alt
getrimmt sind, damit sie aussehen wie aus der Steinzeit.
Soweit mitgekommen?
Gates hat alte Warenlager wegen der alten Balken aufgekauft,
und eine Sägemühle erstanden, um das Holz zuzuschneiden. Die
besten Teile hat er für sich verwendet, die übrig gebliebenen
zweitklassigen Balken hat er seinen Freunden verkauft, und die
nicht mehr brauchbaren Teile hat er auf den Müll geschmissen.
Anfänglich war Gates’ Haus als Junggesellenbude gedacht; als
er sich jedoch zur Heirat mit seiner (heute ehemaligen)
Microsoft-Kollegin Melinda French entschloß, zog sie mit in das
Haus und nahm einige Veränderungen vor. Eine der ersten
Fragen, die sie stellte, war: »Wo sind die Schlafzimmer für das
Kindermädchen und die Kinder?«
Statt drei Schlafzimmer gibt es im Haus nun gleich fünf.
Ursprünglich gehörte zum Elternschlafzimmer ein Badezimmer,
das so klein war, daß man sich zur Seite drehen mußte, um die
Tür hinter sich schließen zu können – und das in einem Haus, das
60 Millionen US-Dollar gekostet hat. Es wird behauptet, daß
Gates letztendlich über 100 Millionen US-Dollar ausgegeben hat,
da das Haus nach seiner Heirat komplett umgebaut wurde. Bei
fast jeder Änderung wurde das Haus bis auf die Grundmauern
abgerissen und wieder neu aufgebaut.
Während sich viele Milliardäre sicherlich mit noch
geschmackvollerem Luxus umgeben, so können wohl nur wenige
mit der computermäßigen Ausstattung in diesem Haus mithalten.
Die Computer stehen nicht etwa im Arbeitszimmer oder im
Keller – oh, nein, sie hängen an den Wänden. Die Wände sind
etwa 1,80 Meter dick, oder besser gesagt, die Wände, die ein
Zimmer von einem anderen trennen, haben einen hohlen
Zwischenraum von 1,50 Metern. Auf diese Weise ist genügend
Platz, um dort Kabel zu ziehen und anzuschließen,
Fernsehbildschirme in der Wand zu integrieren, und so weiter.
Gäste, die bei Gates eingeladen sind, bekommen einen
elektronischen Stift, der einen kleinen Sensor enthält und vom
System überwacht wird. Bei der Computererfassung in der
Empfangshalle melden sich die Leute unter ihrem Namen an und
geben ihre persönlichen Vorlieben für Musik und Kunst an.
Überall im Haus verteilt sind Dutzende von Projektionswänden,
versteckte Lautsprecher und unzählige Sensoren, die praktisch
alles überwachen – angefangen bei Licht, Musik, Heizung und
Klimaanlage bis hin zu den Überwachungskameras auf dem
Grundstück. All dies soll dazu beitragen, daß sich die Gäste wie
zu Hause fühlen…. was uns zu der Annahme verleitet, daß Gates’
Freunde vielleicht in teuren, High-Tech-Strafgefangenenlagern
aufgewachsen sind.
Nichtsdestotrotz wird, wenn sie das Bad betreten, ihr
Lieblingsbild von Monet auf dem Bildschirm vor ihnen
erscheinen, und wenn sie auf die Toilette gehen, wird das Licht
angehen.
Wenn sich das wie eine Episode aus der Comic-Familie Jetsons
anhört, dann trifft das den Kern und wiederum auch nicht.
Sicherlich ist es eine Sache des »Sich-Leisten-Könnens«. Die
Technologie ist teuer – sehr teuer –, vor allem weil sie ja kein
allgemeiner Standard ist. Sie hätte jedoch zum Standard werden
können, eine breitere Masse ansprechend und sogar relativ
kostengünstig, wenn Gates damals 1992 nur sein Lieblingsprojekt
weiterverfolgt hätte.
Anders als viele andere Microsoft-Projekte war das Homer-
Projekt – eine Bezeichnung für Software, die das Heim (»home«)
steuert – ein Riesenschritt in die vorderste Linie einer neuen
Technologie. Kein anderes größeres Unternehmen arbeitete
ernsthaft daran, und das war im Grunde genommen das Problem.
Microsoft läuft erst dann zur Hochform auf, wenn es einen
erfolgreichen Konkurrenten hat, den es kopieren und
anschließend vernichten kann. Da es niemanden gab, der solch
eine Software auf den Markt bringen wollte, ließ Gates das
Projekt einfach fallen.
Homer war eigentlich Microsofts erster Schritt in den Markt der
eingebetteten Systeme. Das war Software auf winzigen Chips,
wie es sie in den meisten elektrischen Geräten im Haus, von der
Mikrowelle bis zur Stereoanlage, gab. Es war ein riesiger, noch
unerschlossener Markt. Homers Mission war es, einen Standard
für die elektronische Steuerung von Konsumgütern über eine
einzige Fernschaltzentrale zu erstellen. Über diese Zentrale sollte
dann sowohl der Videorecorder eingeschaltet als auch die
Temperatur im Schlafzimmer abgesenkt werden können.
Auch wenn die meisten Häuser der amerikanischen Mittelklasse
nicht ganz dem Kaliber des Gates-Hauses entsprechen, haben
doch auch wir unsere Probleme mit der ganzen Elektronik und
verzweifeln an den vielen verschiedenen Steuerungen für jedes
Gerät. Wir vergessen oft, welche Funktion nun für was ist, und
die Hälfte der Zeit wissen wir nicht einmal, wie die Systeme
überhaupt funktionieren. Homer hätte sich dieser Probleme und
vieler anderer annehmen können.
Der Gedanke für das Homer-Projekt kam Gates bei einem
Besuch beim japanischen Branchenriesen Matsushita, einem
Hersteller von elektronischen Konsumgütern. Als Gates von dort
zurückkam, bat er seinen hauseigenen Magier, Nathan Myhrvold,
nach etwas zu graben, das Microsoft für eine Zusammenarbeit
mit Matsushita im Bereich der Haustechnologie verwenden
könnte.
Einer seiner ersten Wege führte Myhrvold in Greg Rikers Büro.
Riker, ein Programmierer, der seit 1987 bei Microsoft arbeitete,
war fasziniert von diesen ganzen Gerätschaften. Er hatte sein
Haus automatisiert, und Myhrvold besuchte ihn, um sich das
einmal näher anzusehen.
In seinem Schlafzimmer hatte Riker einen zweieinhalb Meter
großen Rückprojektionsbildschirm für Videos in die Wand
eingebaut. Im ganzen Haus verteilt hatte er etwa ein halbes
Dutzend weiterer Bildschirme, und jedes Video konnte auf jedem
Bildschirm gezeigt werden. Riker, der zehn Jahre lang in der
Musikbranche tätig gewesen war, bevor er die Computer
entdeckte, hatte vierhundert CDs – von Pop bis Rock, von Jazz
bis Klassik –, die alle in verschiedenen miteinander verkabelten
Musikboxen zusammengestellt waren. Auf diese Weise konnte er
irgendwo im Haus oder draußen sein; wenn er unbedingt
›Stairways to Heaven‹ hören wollte, konnte er es sofort abspielen
lassen. Auf diese Weise stellte er auch die Musik für seine
Dinnerpartys zusammen.
Überall im Haus hatte Riker Bewegungs-, Geräusch-,
Temperatur- und Lichtdetektoren installiert, mit denen er die
verschiedenen Geräte programmierte. Das Licht ging automatisch
an, wenn er aufwachte, die Kaffeemaschine lief dann bereits.
Riker hatte all diese Apparate bei Radio Shack, einem
Elektrogroßmarkt, gekauft und sie zusammenschließen lassen.
Was ihm jedoch fehlte, war ein integriertes System, mit dem er
sein Spielzeug vernetzen konnte.
Um die Musik von jedem Ort im Haus anzustellen oder das
Licht anzuschalten, brauchte Riker eine Fernschaltzentrale und
eine Benutzerschnittstelle. Die Fernschaltzentrale, die er
verwendete, war kein PC sondern ein batteriebetriebener, ein
Pfund schwerer, tragbarer Fernseher mit einem LCD-
Farbbildschirm. Der Rechner zu dieser Zentrale stand in einem
anderen Raum, und Riker übertrug lediglich die Daten des
Fernsehers an die Zentrale. Dazu verwendete Riker eine PC-
Steckkarte, die die Ausgabe des Computermonitors auf dem
Fernsehbildschirm anzeigte – und bang! – war die Windows-
Oberfläche auf dem Fernseher zu sehen.
Er arbeitete auch mit einer Infrarot-Maus, die ›Space Mouse‹
wie er sie nannte. Er wedelte sie in der Luft herum und zeigte
dann in die entsprechende Richtung; das war alles, was man
machen mußte, um die Geräte über den Raum hinaus und via die
Windows-Benutzerschnittstelle zu steuern.
Ein Klick mit der Maus, und ein Dialogfeld erschien auf dem
Fernsehbildschirm mit der Frage, ob die Klimaanlage zu hoch
eingestellt sei. Bewegte man die Infrarot-Maus, dann konnte man
auf eine der Schaltflächen im Dialogfeld klicken und damit die
Temperatur im Wohnzimmer absenken.
Mit seiner Schaltzentrale konnte Riker auch andere Geräte
regeln: das Licht im Schlafzimmer, die Stereoanlage im
Fernsehzimmer oder das Sicherheitssystem. Natürlich hätte alles
nahtlos ineinander integriert sein sollen, damit man neue Geräte
einfach nur noch einzustecken brauchte und diese dann
miteinander kommunizierten. Aber wie die meisten Demo-
Versionen, war dies ein Notbehelf, um zu zeigen, wie cool die
Welt in einer nicht mehr ganz so fernen Zukunft aussehen
könnte.
Myhrvold war trotzdem beeindruckt. Er bat Riker die Homer-
Gruppe zu leiten. Riker sagte zu und sah sich sofort in einem
engen Terminnetz gefangen.
Innerhalb von nur wenigen Wochen mußten Riker und
Myhrvold eine Demonstration der Haussteuerung bei Matsushita
vorführen. Den beiden Visionären rauchten die Köpfe. Sie
nahmen ein bißchen von der Technologie aus Rikers Haus und
fügten dann so Dinge hinzu, wie eine Videokamera, mit der man
sehen konnte, wer an der Haustür war, oder die Draufsicht des
Grundrisses, damit der Hausbesitzer das Licht und den Status
verschiedener Orte im Haus überwachen konnte.
Rikers nächste Herausforderung war eine tragbare Version von
Homer für seine Reise nach Japan. Aufgrund des Termindrucks
suchte er eine behelfsmäßige Einsatztruppe zusammen, um die
Technologie in eine funktionierende Demo-Version umzusetzen.
Er bettelte gute Programmierer an, damit sie ihm halfen. Riker
kaufte Pizza, und die Ingenieure arbeiteten sechzehn Stunden und
mehr am Tag, entweder in Rikers Haus oder in dem Labor, das er
ihnen extra dafür bei Microsoft eingerichtet hatte.
Am Ende der drei Wochen war die Demo-Version fertig, und
Riker und Myhrvold machten sich auf nach Japan. Matsushita
war interessiert und wollte das Konzept weiterverfolgen. Das
hieß jedoch nicht, daß der japanische Branchenriese bereit war,
auf der gestrichelten Linie zu unterschreiben.
Jede lange, ermüdende Reise nach Japan baute nur geringfügig
auf der vorhergehenden auf. Jedes Mal wurden sowohl
Matsushita als auch Microsoft nur ein klein wenig konkreter.
Aber aufgrund dieser Besuche und der Demo gab Gates Riker
den Segen, mit dem Projekt fortzufahren.
Gates unterstützte sie sehr, wenn auch nur, weil Homer bereits
den Leuten Ideen lieferte, die seine Luxusvilla am See bauten.«
Riker hatte nun freie Bahn, um ein Team von Entwicklern
zusammenzustellen, die ganz für das Projekt arbeiten würden.
Zuerst sprach er mit Marlin Eller, der gerade das Pen-Windows-
Projekt abgeschlossen hatte. Eller brachte eine Reihe Leute mit,
die nach einem neuen Projekt suchten, in das sie sich verbeißen
konnten. Riker durfte drei neue Leute einstellen, und so sagten
Eller und seine Jungs zu und verdoppelten damit die Größe des
Teams.
Eine Zeit lang hatte Eller das Gefühl, daß Microsoft sich von
seinen eigentlichen Wurzeln entfernte. Obwohl Microsoft den
Chip, der in den Desktop-PCs saß, Mikroprozessor nannte,
besagte die Tatsache, daß die Händler heute 40 MB
Arbeitsspeicher darauf packten, eine l GB große Festplatte
installierten und pro Sekunde eine Million Operationen
ausgeführt werden konnten, daß es alles andere als ein »Mikro«-
Prozessor war. Eigentlich war es ein kleiner Großrechner.
Die Software, die Microsoft schrieb – große, alles hinter sich
lassende Betriebssysteme für Multitasking und
Mehrbenutzersysteme – war eigentlich nicht die Art von Arbeit,
die Eller wollte, als er 1982 zum Unternehmen kam. Er hatte die
Möglichkeit gehabt, zu IBM zu gehen und an
Großrechnersoftware zu arbeiten, aber er hatte dankend
abgelehnt. Er wollte für Mikroprozessoren arbeiten, wo er einen
komprimierten Code schreiben konnte, der in nur 4 KB
Speicherplatz paßte, so wie beim ursprünglichen Konzept für
Windows 1.0. Windows sollte ja eigentlich ein kleines
Betriebssystem werden, das das Team ursprünglich auf einen
8088-Rechner ohne Festplatte und mit nur zwei
Diskettenlaufwerken zuschneiden wollte.
IBM hingegen schrieb riesengroße bombastische Software, die
auf Computern in der Größe eines Kleinlastwagens lief. Als der
PC auf dem Markt einschlug, konnte IBM unmöglich die alte
Großrechnersoftware nehmen und diese für den winzigkleinen
Computer verwenden. Aber Microsoft war dazu in der Lage und
tat es auch – siehe Windows –, und IBM verpaßte den Anschluß
an diesen Markt. Microsoft hatte zwar nicht die Gewinnspannen,
die IBM mit ihrer Software machte, aber Microsoft machte die
Differenz durch Masse wett.
Echte Mikroprozessoren hatten ihren Einzug in
Mikrowellenherde, den Kühlschrank und Einspritzpumpen
gehalten. Winzige Computer waren jetzt überall in Häusern und
Autos verteilt. Sie wurden nur nicht als Computer bezeichnet,
weil es sehr winzige eingebettete Systeme waren. Und nicht eines
dieser winzigen Systeme verwendete Microsoft-Software.
Viele Entwickler fanden, daß sich bei Microsoft die
Entwicklung, ähnlich wie bei IBM, zu einem urzeitlichen Faultier
wiederholte. Windows war so groß und fraß soviel Speicherplatz,
daß niemand, der an kleine eingebettete Systeme dachte, es
gebrauchen konnte.
Irgend jemand würde jedoch unweigerlich den Markt für diese
Systeme dominieren. In der Zukunft würde bestimmt ein PC im
Keller neben der Heizung oder irgendwo in den Wänden des
Hauses sitzen. Man brauchte diesen Computer niemals
anzurühren, auch brauchte man keine Disketten, um das System
aufzurüsten. Auf dieselbe Weise wie Heizungsrohre und
elektrische Kabel durchs Haus verliefen, würden Glasfaserkabel
den Computer mit allen Geräten in jedem Zimmer verbinden.
Wenn ein neues Softwaresystem auf den Markt käme, daß die
Funktionalität der Mikrowelle oder des CD-Spielers verbesserte,
dann würden diese Daten automatisch auf den zentralen PC über
das Kabel heruntergeladen werden.
Mikroprozessoren wären zwar noch immer im Innern der
Geräte installiert, aber sie würden mit einem einzigen kleinen
Betriebssystem laufen, das eine ständige Kommunikation in
beide Richtungen sicherstellen würde. Auf diese Weise könnte
der PC das Licht zu verschiedenen Tageszeiten ein- und
ausschalten und damit Energie sparen. Außerdem würde der PC
gewährleisten, daß der Herd niemals versehentlich eingeschaltet
bliebe. Anstatt zwölf verschiedene Schnittstellen im Haus zu
haben – eine für die Stereoanlage, eine für die Mikrowelle, eine
für den Videorecorder etc…. –, gäbe es nur noch eine einzige:
eine Microsoft-Benutzerschnittstelle, und zwar Windows.
Microsoft hatte diese Art der Marktherrschaft bereits einmal
geschaffen, als es mit Windows eine virtuelle Ebene erstellt hatte,
die Hunderte von Anbietern in der PC-Branche unterstützten. Der
Markt für elektronische Konsumgüter stellte eine ähnliche
Möglichkeit dar, nur daß es sich dabei um ein Geschäft in der
Größenordnung von einer Billion US-Dollar handelte, was
zehnmal der Größe des PC-Markts entsprach.
Wenn man die Standardbenutzerschnittstelle Windows benutzte
oder sogar eine Spracherkennungssoftware, wäre es möglich, sich
vor seine Mikrowelle (egal welchen Herstellers) zu stellen und zu
sagen: »Koche das Hühnchen in zehn Minuten.«
Ein kleines Mikrofon am Revers oder eine Fernbedienung
würden den Befehl an den Rechner im Keller weiterleiten. Dieser
Rechner könnte ein leistungsstarker Pentium-Multiprozessor sein,
der die menschliche Sprache aufbereiten konnte und verstand,
was gesagt wurde. Das Mikrowellenmodul würde daraufhin mit
der Anweisung ›Koche Hühnchen‹ geladen werden.
In zehn Minuten wäre dann das Abendessen fertig.
Man brauchte auch nicht mehr das Handbuch des
Videorecorders zu lesen, nur weil man wissen will, wie die Uhr
eingestellt wird. Statt dessen würde man dem Videorecorder
sagen, daß er die Uhr einstellen soll, und er würde das tun.
Als Eller zur Gruppe kam, war es seine Aufgabe,
herauszufinden, wie alle diese elektronischen Geräte miteinander
kommunizieren könnten.
Zu dieser Zeit, 1992, entwarfen verschiedene Hersteller, unter
anderem Philips und Sony, Kommunikationsstrukturen wie den
CE-Bus. Andere Unternehmen favorisierten andere
Konstruktionen, doch alle hofften, damit einen Industriestandard
zu schaffen.
Angesichts der Marktstärke von Microsoft würde jedes System,
das von ihnen unterstützt würde, automatisch zum Standard
ernannt werden, und damit hätte Microsoft dann auch diesen
Markt in der Tasche.
Das Homer-Team traf sich in der Salish Lodge in Snoqualmie
Falls, Washington, zu einer externen, den ganzen Tag dauernden
Besprechung. Diese »Externen« waren etwas Neues bei
Microsoft, eine Kurzversion von Gates’ »Denkwochen«, zu
denen sich der Vorsitzende alljährlich für zwei Wochen
zurückzog, um neue Ideen auszubrüten.
In Salish diskutierte das Homer-Team jeden Aspekt der
Projekts. Sie stellten fest, daß der Schlüssel zu Homers Erfolg im
RIP lag, dem Remote-Information-Protokoll, das es ermöglichte,
alle Geräte im Haus miteinander kommunizieren zu lassen.
RIP war eine Plug&Play-Architektur für elektronische
Konsumgüter. Jedes Gerät, das hinzugefügt würde, wäre
eindeutig identifizierbar und könnte gesteuert werden, indem man
es einfach nur einsteckte. Das Remote-Information-Protokoll war
das, was die Leute wollten, da sie damit jedes neu integrierte Teil
von überall aus steuern konnten. Mit »überall« war ein anderes
Zimmer im Haus oder eine andere Stadt gemeint. Wenn also
beispielsweise ein Gewitter im Anmarsch war, dann würde man
sein Haus über Internet anrufen und den freundlichen Nachbarn
Homer fragen, ob der Strom an- oder ausgeschaltet sei.
Neben dem RIP hatte Homer noch weitere Komponenten
aufzuweisen. Die Gruppe wußte, daß Microsofts objektorientierte
Programmiersprache Visual BASIC verwendet werden konnte,
um damit Anwendungen zur Steuerung von Haushaltsgeräten zu
schreiben. Was Microsoft tun mußte, war die entsprechenden
japanischen Hersteller zu überreden, Microsofts Software in ihre
Systeme zu integrieren.
Das konnte nicht von heute auf morgen gehen. Die Entwickler
standen vor mehreren Problemen: Wenn ein Käufer das erste
Gerät erstand, wie würde Homer – ein PC, auf dem Microsoft-
Software lief – dann die Stereoanlage steuern können, die vor
fünf Jahren gekauft wurde? Die Käufer würden eine
Übergangsphase durchmachen müssen. Entweder müßten sie
jeden Fernseher, CD-Spieler oder Toaster in ihrem Haus erneuern
oder Microsoft müßte einen Infrarot-Sender anbieten, der die
Informationen überträgt, damit die Geräte wie über eine
Fernschaltzentrale reagieren könnten. Das bedeutete, daß
Microsoft sich bei den Herstellern von Stereoanlagen erkundigen
mußte, welche Signale notwendig waren, um über Infrarotkanäle
zu senden. Microsoft würde dann letztendlich Treiber für jedes
auf dem Markt befindliche Gerät schreiben müssen, ebenso wie
Microsoft Treiber für jede Software und Hardware auf dem
Markt geschrieben hat, um sicherzustellen, daß sie kompatibel
waren. Microsoft würde dann Empfehlungen an die Hersteller
abgeben, wie sie ihre Systeme künftig Homerkompatibler
gestalten könnten. Der Trick bei dem Ganzen war, daß ein alter
CD-Spieler von Panasonic mit einem brandneuen Sony-Fernseher
zusammenarbeitete. Wer also eine digitale Satellitenanlage, einen
vier Jahre alten Fernseher, eine brandneue Stereoanlage und
einen ein Jahr alten Videorecorder hatte, brauchte nicht mehr
länger mit vier Fernbedienungen umeinander zu hampeln, um
einen Film aufzunehmen. Wenn Microsoft die Grundlagen für
einen einzigen Kommunikations-Standard schaffen konnte, dann
würde alle Geräte dieselbe Sprache sprechen.
Microsoft bearbeitete weiterhin die japanischen Hersteller, die
zwar interessiert, aber auch beunruhigt waren, daß die Homer-
Box für die Masse der Konsumenten zu teuer werden würde. Der
Marktpreis sollte unter 500 US-Dollar, idealerweise unter 300
US-Dollar liegen. Die Zentraleinheit mußte außerdem
geschlossenen sein, was bedeutete, daß sich die Entwickler
überlegen mußten, wie sie Aktualisierungen durchführen
konnten, ohne daß der Käufer etwas Besonderes kaufen oder tun
mußte.
Microsoft sah sich vor einem weiteren Hindernis. Die Hersteller
von elektronischen Geräten waren es gewohnt, daß man einen
Schalter betätigte und das Produkt arbeitete. Von Computern
wußte man, daß sie abstürzten.
Riker und Eller versuchten, die japanischen Hersteller davon zu
überzeugen, daß es die wahre Herausforderung war, einen Weg
zu finden, wie Microsofts Gedankenwelt mit der Denkweise der
elektronischen Konsumgüterindustrie verschmolzen werden
konnte.
In der Zwischenzeit bauten die Entwickler das Homer-
Projekt in Gates’ Gästehaus ein, sozusagen als Phase 1. Eine der
wichtigsten Komponenten war die Display-Fernsteuerung. Sie
sah aus wie eine ganz normale Fernbedienung, nur daß sie eine
Anzeige hatte und Daten sowohl senden als auch empfangen
konnte. Damit konnte Gates vom Sessel aus jedes Gerät abfragen.
Er konnte das Licht, die Heizung und die Klimaanlage, die
Auswahl der Musik oder Videos und die Sicherheitsschnittstellen
überprüfen. Er konnte mit den fern gesteuerten Videokameras
verschiedene Stellen seines Grundstücks beobachten.
Ursprünglich basierte Homer auf Microsofts Visual BASIC, doch
das Programm mußte später in C umgeschrieben werden.
Zielsetzung war es, eine relativ leichte Sprachumgebung zu
schaffen, die schnell geändert werden konnte, damit die
Entwickler Schnittstellen einfacher entwickeln konnten.
Alles lief wie geschmiert. Letztendlich schien es Microsoft
sogar zu schaffen, in diesen billionenschweren Markt
einzudringen. Doch dann kam es zum Krieg.
1988 war Rob Glaser, der für den Bereich Multimedia und
Konsumgüter verantwortlich war, zu Microsoft gekommen, im
Gepäck einen Planer namens »Project«. Eller beschloß, ihn
auszuprobieren, doch die Anwendung funktionierte nicht für die
Planung von Softwareprojekten. Man mußte Anfangs- und
Endtermine eingeben, etwas von dem jedes Schulkind weiß, daß
das bei der Softwareentwicklung unmöglich ist.
Eines Mittags traf Eller zufällig Steve Ballmer und den
ehemaligen Microsoft-Präsidenten Jon Shirley. Als Ballmer sich
nach »Project« erkundigte, sagte Eller ihm, daß es nicht
funktioniere. Er hätte keine Verwendung dafür und außerdem sei
die Anwendung Schrott.
Als Eller in sein Büro zurückkam, klingelte das Telefon.
»Kannst du mal rüberkommen und mir das erklären?« fragte
Glaser. Der polternde Ballmer hatte keine Zeit verstreichen
lassen, um Glaser wissen zu lassen, daß die Anwendung ein Flop
war.
Eller wollte eigentlich keine Zeit verschwenden. »Für mein
Problem kann ich ›Project‹ nicht gebrauchen«, sagte er
ausweichend, »aber ich bin sicher, daß es für deinen Kram okay
ist.«
Doch dann mußte Eller sich Glasers zweieinhalbstündige
Lobrede auf »Project« anhören. Das war Ellers erste Begegnung
mit diesem Mann.
Ihre Wege kreuzten sich danach nur sehr selten, bis Ende 1992
Glasers Gruppe in Konkurrenz zu Homer trat. Glasers neues
Projekt hieß Modular Windows, eine abgespeckte Windows 3. l-
Version, eingebettet im ROM und entwickelt für Geräte, die den
Fernseher als Anzeige verwenden konnten. Es war der nächste
Schritt hin zur digitalen Revolution, der »Datenautobahn«, und
spielte mit Gates’ berühmter Vision der »Information at your
Fingertips«, bei der ein Computer auf jedem Schreibtisch stehen
würde. Die Idee war wieder einmal, den Standard für digitale
Geräte zu setzen, um Informationen untereinander auszutauschen
und Anwendungen, die für ein Gerät geschrieben wurden, auf ein
anderes zu »überspielen«. Modular Windows sollte der
»Kleister« sein, der alles zusammenhielt, quasi ein Windows für
elektronische Konsumgüter.
Wie so oft bei Microsoft-Projekten, war Modular Windows eine
Reaktion auf ein Konkurrenzprodukt. Dieses Mal lautete das Ziel
Philips CDI (CD Interactive), eine Plattform für CD-Spiele für
den Fernseher. Und wieder einmal sandte Gates widersprüchliche
Signale aus und schuf zwei separate Reiche, deren Territorien
sich überlappten.
Sowohl Modular Windows als auch Homer würden auf dem
Fernsehgerät aufsitzen. Sie würden den Fernseher als
Anzeigegerät verwenden, und sie würden Dinge für den
Konsumenten erledigen. Die beiden Projekte unterschieden sich
allein in dem, was sie taten. Da jedoch beide auf dem Fernseher
aufsaßen, wäre ein offensichtliches Argument gewesen, daß es
wohl wirtschaftlicher wäre eine Box statt zwei zu haben. Glaser
argumentierte, daß er bereits dieses TV-basierte Projekt
bearbeitete, bei dem interaktive Unterhaltung auf CDs über den
Fernsehbildschirm lief. Glaser sagte, daß er bereits mit Kunden
wegen Modular Windows in Verhandlungen stünde. Seine
Gruppe hatte Pressemitteilungen herausgegeben und
Kundengespräche geführt, ihr Projekt lief, wohingegen draußen
noch niemand von Homer gehört hatte. Einigen Entwicklern kam
daher der Verdacht, ob Glasers Pressemitteilungen eigentlich
nichts anderes als sein eigener Verteidigungsschlag waren.
Glaser beschwerte sich bei Gates, daß die Homer-Gruppe unter
der Führung von Myhrvold mit den japanischen Herstellern von
elektronischen Konsumgütern sprach.
»Das sind meine Kunden!« schrie Glaser. »Sie wollen wissen,
wer bei Microsoft verantwortlich ist, und Nathan geht hin und
bringt alles durcheinander. Hier auf meinem Namensschild steht:
Rob Glaser, Vizepräsident Konsumgüter. Das ist mein
Aufgabengebiet, also will ich diese Homer-Gruppe.«
Gates war einverstanden, und die Homer-Gruppe wurde
informiert, daß sie Glaser unterstellt werden würde. Das brachte
dann das Faß zum Überlaufen.
Riker, der schon mal für Glaser gearbeitet hatte, war alles
andere als begeistert. »Ich wechsle nicht. Homer ist mein Projekt.
Es war meine Idee, daran zu arbeiten«, sagte Riker. »Ich würde
das Projekt gerne leiten, das schon, aber ich habe schon mal für
diesen Glaser gearbeitet, und er ist ein Sklaventreiber. Dem will
ich nicht unterstellt sein.«
Riker beschwerte sich, daß Gates jeden – Angestellte,
Konkurrenten, Partner – wie Schachfiguren umeinander schiebe,
und daß man immer das Gefühl habe, daß irgendein geheimer
Plan dahintersteckte. Die anderen stimmten ihm zu.
In der Weihnachtszeit unterhielt sich ein Entwickler, der schon
lange im Unternehmen war, mit einem Senior Vice President, als
Glaser dazukam. Der Höflichkeit halber fragten die beiden,
wohin Glaser denn in Urlaub fahre.
»Oh, wir fahren auf die Galapagosinseln«, erzählte ihnen
Glaser.
Der Entwickler dachte an die Inseln, die ja durch die
Evolutionsstudien der niederen Lebewesen berühmt geworden
waren, und fragte: »Besuchst du Verwandte?«
Rikers Drohung, daß er eher kündigen würde, als für Glaser zu
arbeiten, fand Gehör, doch Gates wies den Rest der Gruppe an,
ihre Sachen zu packen. Eller sah keinen Grund, warum er zu
Glasers Gruppe überwechseln sollte, wenn Riker davon verschont
blieb. Also stellte er sich auch quer.
Am Ende bekam Glaser zwar das Homer-Projekt, aber keine
Leute. Niemand wollte für ihn arbeiten.
Kurz darauf erhielt Glaser eine unbefristete Beurlaubung – so
war jedenfalls die offizielle Bezeichnung. Die 150 bis 200 Leute,
die ihm unterstellt waren, wurden allesamt Myhrvolds Bereich
überstellt.
Inspiriert durch Glasers Abmarsch verschickte einer der
Ingenieure aus seiner Gruppe ein kleines ›Video für Windows‹-
Clip, das sie zusammengestellt hatten. Es zeigte einen lächelnden
Glaser, der allmählich zu einem lächelnden Myhrvold wurde. Die
Rockmusik im Hintergrund war »It’s the End of the World as We
Know It, but I Feel Fine.«
Riker wollte nicht aufgeben und weiter an einem
erschwinglichen Homer-Gerät arbeiten, aber nun hatte auch
dieses seine Gestalt verändert. Die neue Vision hieß Otto und war
eine Software für das Auto. Er nahm eine Demo-Version zu einer
Programmiererkonferenz in Los Angeles mit und zeigte dort
seine Neuerrungenschaft.
Otto, das Riker 1992 zusammenstellte, verfügte über einen
GPS-Empfänger (Global Positioning System), eine serielle
Schnittstelle, die Längengrade und Breitengrade ausgibt. Diese
Daten wurden dann über einen sehr kleinen 386-basierten
Computer, der in einem Wohnmobil installiert war, in eine
Landkarte eingespeist. Die Anzeige des PC wurde auf einen 19-
Zoll-Fernsehbildschirm umgeleitet, der sich zwischen Fahrer-
und Beifahrersitz befand. Während Riker fuhr, konnte er zum
Fernseher hinübersehen und seine gegenwärtige Position, die auf
der Karte angezeigt wurde, ausmachen.
Die Landkartensoftware kam von der Firma Automap, einem
Unternehmen, das heute zu Microsoft gehört. Riker mußte nur
noch ein bißchen Code schreiben, der das Ganze
zusammenschweißte und die Ausgabedaten des GPS-Empfängers
nahm und diese an die Landkarte übertrug. Diese veränderte die
Position innerhalb von ein paar Sekunden und bewegte sich,
während er fuhr.
Wenn er für den Tag eine bestimmte Route geplant hatte,
konnte Riker sehen, wie weit er noch vom Ziel entfernt war. Er
konnte auch sehen, ob er demnächst in eine größere Stadt kam
und konnte die Koordinaten der Sehenswürdigkeiten aufrufen,
die er besichtigen wollte. Riker konnte auch sein Adreßbuch
anschließen, das ihm dann Auskunft darüber gab, ob einer seiner
Freunde im Umkreis von dreißig Kilometern wohnte und ihm den
Umweg zeigte, falls er ihn besuchen wollte.
1995 schließlich hatte Riker eine neue Version von Otto und ein
neues Wohnmobil. Er ließ sich ein Jahr lang beurlauben, damit
er, seine Frau und ihre Katze Cleo durchs Land reisen konnten.
Während dieser Zeit beschäftigte sich Riker sowohl mit
Informationssystemen fürs Auto als auch mit einem drahtlosen
virtuellen Büro für Microsoft.
In seiner neuen Version des Auto-PCs hatte Riker einen
Trackball an das Lenkrad gebaut, so daß er mit dem Daumen in
der Landkarte blättern konnte. Über ein drahtloses E-Mail-
System hielt er mit dem Büro Kontakt, eine weitere Neuerung der
Otto-Software. Bald könnte vielleicht sogar ein
Spracherkennungssystem integriert werden, damit Otto antworten
würde: »An der Ausfahrt 35 rechts abfahren«, sobald man eine
bestimmte Route eingegeben hatte.
Das Otto-Projekt war Homer ziemlich ähnlich, weil Riker es
auf eigene Faust machte. Beide Projekte lagen in einer Grauzone,
in der sich Rikers persönliche Interessen und ein mögliches
Unternehmensinteresse überschnitten. Das war ohnehin Rikers
Stärke. Er kam mit neuen Ideen, deren Verfolgung sicherlich
interessant sein könnte und begeisterte dann auch andere im
Unternehmen.
Als Riker Ende 1995 von seinem Urlaubsjahr zurückkehrte,
schlug er vor, daß Microsoft in ein Auto-PC-Projekt investieren
sollte, wofür er auch gleich die Zustimmung erhielt.
Am 8. Januar 1998 kündigte Microsoft den Auto-PC auf der
Consumer Electronics Show, der Messe für elektronische
Konsumartikel, in Las Vegas an. Bei der ersten Welle von
Automobilherstellern, die die Technologie einsetzen wollten,
waren die Nissan Motor Corporation und die Volkswagen AG
dabei.
Die Automobilindustrie war logischerweise ein Markt den
Gates erschließen mußte: Millionen von Pkws, Lastkraftwagen
und Kleinbussen wurden jährlich verkauft und in jedem davon
saß das Potential für ein Stückchen Microsoft-Software.
Die Automobilindustrie und die Computerindustrie, das
Industriezeitalter und das Computerzeitalter, Henry Ford und Bill
Gates! Das ist wohl das, was man unter einer großen Konvergenz
versteht.
11
BREITBAND FÜR MEMPHIS –
SCHMALBAND FÜR MSN

Auch eine Enttäuschung, wenn sie nur gründlich und


endgültig ist, bedeutet einen Schritt voraus.
Max Planck

Ende 1992 wurde die ATC (Advanced Consumer Technology)-


Gruppe umstrukturiert. Ellers Schmalband-Internetstrategie war
endgültig gestorben. Gates duldete zwar das Schmalband an sich,
nicht aber Ellers Peer-to-Peer-Internetmodell. Er hatte einen Klon
des behäbigen Dial-up-Service von America Online im Sinn.
Aber wie üblich wollte Microsoft alle Gebiete abdecken und
verfolgte daher auch eine Breitbandstrategie. Microsoft würde
somit Software und Hardware auch für den gerade entstehenden
interaktiven TV-Markt bereitstellen.
»Es ist von äußerster Wichtigkeit, daß wir in jedem dieser
Bereiche stark vertreten sind, und zwar sowohl wegen der darin
liegenden Vorteile als auch um Bedrohungen seitens der
Konkurrenz entgegenzuwirken«, schrieb Myhrvold.
Eller mußte sich nun entscheiden. Er konnte entweder in der
ATC-Gruppe unter Vizepräsident Craig Mundie bleiben und
Technologien für das Breitband entwickeln oder sich vor den
AOL-Schmalbandkarren spannen lassen.
Eigentlich wollte er beides nicht. Was er weiterhin wollte, war
eine herunterladbare Sprache, an der er bereits beim Remote-
Information-Protokoll gearbeitet hatte. Allerdings rechnete er
sich kaum Chancen dafür aus. Myhrvold waren kleine
Interpreter-Sprachen verhaßt, die er abfällig ›intellektuelles
AIDS‹ nannte. Der einzige Grund, warum Myhrvold überhaupt
zugelassen hatte, daß Eller eine Sprache entwarf, war lediglich
der Umstand, daß die RIP-Gruppe dringend eine brauchte. Jetzt,
da die Sache mit dem RIP gestorben war, beschloß Gates, daß
Microsoft in zwei Lager gespalten werden sollte: das
Breitbandlager mit Myhrvolds Gruppe und das Schmalbandlager
unter Russ Siegelman.
Noch im Mai 1993 war sich Gates des Potentials des Internets
nicht bewußt. Er stattete jedoch Siegelman, der aus der
kaufmännischen Ecke kam, mit Mitteln für ein Projekt mit dem
Codenamen »Marvel« aus. Marvel war als proprietäres Netzwerk
angelegt, eine Kopie von America Online, mit dem Microsoft mit
jeder Transaktion, die im Netzwerk stattfand, massenhaft Geld
machen konnte.
Eller war von Siegelmans Vorstellungen nicht gerade begeistert,
da dieser ohnehin nur Gates’ Meinung nachplapperte, daß ein
geschlossenes Online-System und nicht das internetähnliche
Peer-to-Peer-Modell die beste Lösung für die Dial-up-Welt des
Schmalbands sei.
Nach und nach sollte sich Marvel in das Microsoft Network
(MSN) verwandeln und letztendlich in Konkurrenz zum Internet
stehen.
Gates hatte zwei von Myhrvolds Memos gelesen, nämlich
›Neue Modelle für Anwenderrechentechnik im Weitbereich‹ und
›Starthilfen für das Online-Informationsgeschäft‹, und hatte sich
daraufhin entschieden, Siegelmans Marvel/MSN-Projekt zu
finanzieren. Die Idee dahinter, war, daß Microsoft einen Online-
Dienst einrichten und sich mit Finanzdienstleistern und Content-
Providern zusammenschließen mußte, um eine neues System zu
starten, das weit über die Angebote von AOL und CompuServe
hinausging.
In seinem Memo vom 8. September 1992 schrieb Myhrvold,
daß der Weitbereichsmarkt eine riesige Einnahmequelle für
Microsoft in sich berge. Wenn der Endverbraucher seine
Weitbereichsgeräte an ein Zwei-Wege-Netzwerk anschließen
würde, wie beispielsweise an das Telefon oder das
Kabelfernsehen, dann müßten die Verbraucher eine Gebühr an
den Netzwerk-Provider zahlen. Myhrvold ging davon aus, daß es
eine vollkommen neue Generation an Geräten geben würde, die
den Markt beträchtlich vergrößerten: intelligente Telefone,
interaktive Fernseher und die Ausweitung von Online-
Informationsdiensten wie CompuServe und America Online.
Dies war ein Bereich, in dem Microsoft seine vier gegenwärtigen
Geschäftsbereiche ausschlachten konnte: Systemsoftware,
horizontale Anwendungssoftware, Upgrades und Zubehör, wie
beispielsweise Mäuse. Außerdem war es ein weiterer Markt, in
dem Microsoft – welch Wunder – Standards setzen und
kontrollieren konnte.
»Diejenigen, die das vorherrschende Format für multimediale
Massenanwendungen erstellen können, werden in einer
unwahrscheinlich mächtigen Position sein«, schrieb Myhrvold.
»Wir sollten das eigentlich wissen, da wir selbst einmal ein sehr
ähnliches Phänomen ausgeschlachtet haben.«
Um den Markt in Gang zu bringen und die Standards für die
Kommunikation im Netzwerk so zu kontrollieren, wie Microsoft
den Desktop mit Windows dominiert hatte, würden sie das alte
Remote-Information-Protokoll mit Windows bündeln. Das würde
sich sowohl auf Windows 95, damals noch bekannt unter dem
Codenamen »Chicago«, als auch auf Windows NT auswirken.
Es war eine für Microsoft untypische Idee, die RIP-Software so
einfach umsonst abzugeben, da es letztendlich Einnahmeverluste
für das Unternehmen bedeutete. Microsoft konnte jedoch davon
ausgehen, daß es die Verluste mit den Lizenzgebühren für die
viel teurere Server-Software für die NT-Server wieder
wettmachte. Microsoft würde die ersten Serveranwendungen
erstellen und vermarkten und für die elektronische Verteilung
von Software sorgen. Das wiederum würde Produkte im Wert
von mehreren Hundert Millionen US-Dollar durch ihr Online-
Netzwerk »drücken«.
Sobald ein derartiger Dienst eingerichtet sei, meinte Myhrvold,
würde dieser so viel Gewinne abwerfen, daß Microsoft davon
ausgehen könne, daß die Einnahmen aus dem Online-Geschäft
um ein Vielfaches größer sein würden als die bisherigen aus der
Systemsoftware.
Myhrvold argumentierte, daß Microsoft Windows zu der
allgegenwärtigen Plattform für diese Online-Dienste machen
könnte. Außerdem könnte Microsoft Lizenzen für diese
Technologie an andere Anwenderplattformen vergeben und
Hardwarehersteller davon überzeugen, Microsofts Plattform mit
ihrem Produkt zusammen auszuliefern und damit zum
Evangelium zu erklären.
»Unser Ziel ist es, damit die Möglichkeit zu schaffen, sich von
Windows aus mit einem Online-Dienst verbinden zu lassen«,
schrieb Myhrvold.
Microsoft würde eine Chipkarte, oder irgendeine andere
Hardware, anbieten, damit Transaktionen sicher ausgeführt
werden könnten. Microsoft würde auch digitales Geld mittels
Kupons oder Zertifikaten bereitstellen. Damit wäre Microsoft
dann in der Lage, von Vielfliegermeilen über Konzertkarten alles
abzuwickeln. Myhrvold sagte, daß sobald intelligente Telefone
oder ähnliche Endgeräte überall eingeführt wären, es für
Microsoft ein Leichtes wäre, mit eben diesem System, in das
traditionelle Kreditkarten- und Geldautomatengeschäft
einzudringen. Um dies in die Wege zu leiten, müßte Microsoft
eine Partnerschaft mit einem Finanzdienstleistungsunternehmen
eingehen, das in der Lage wäre, Transaktionen und
Rechnungsstellung abzuwickeln. Visa käme da beispielsweise in
Frage. Dann könnte Microsoft sich ein angemessen großes Stück
von diesem Kuchen abschneiden.
»Marktpräsenz und ein entsprechendes Auftreten reichen aus«,
so schrieb Myhrvold vertraulich, »um von fast jedem eine
Einladung zum Essen zu erhalten. Wir spielen dieses Spielchen ja
schon eine ganze Weile mit.«
Microsoft mußte eigene Werkzeuge entwickeln, um damit den
Inhalt des Online-Dienstes zu erstellen. Geeignete
Partnerschaften ließen sich dann über die Inhalte aufbauen.
»Ihr müßt nur die Ärmel aufrollen, das Scheckheft zücken und
eine neue Gruppe aufbauen«, sagte Myhrvold. »Wenn ihr aber
mit dem neuen Dienst zu lange wartet, dann werdet ihr unter
Umständen bald feststellen, daß jemand anderes die vorhandenen
Informationen verwendet und euch überflügelt.«
Einen Monat später, am 12. Oktober 1992, schrieb Myhrvold
erneut zu dem Thema: »Unser Geschäftsmodell, mit dem wir
Einnahmen aus dieser neuen Informationswelt erzielen wollen,
besteht aus zwei Einnahmequellen – zum einen den
unabhängigen Informationsanbietern, oder Content-Providern,
und zum andern den Endanwendern.«
Zusammenfassend sagte er: »Wir können nicht darauf hoffen,
alles für uns zu vereinnahmen. Daher sollten wir statt dessen
versuchen, den größtmöglichen Markt zu schaffen, um dann dort
etwas aufsässig zu werden.«

Da Eller kein Stück vom Siegelman’schen Schmalbandreich


und der damit verbundenen finanziellen Ausstattung wollte,
blieben ihm nur das Video-für-Windows-Projekt zum Abspielen,
Bearbeiten und Erstellen von digitalen Videos auf Windows-
Rechnern oder Myhrvolds Lieblingsprojekt, die Science-fiction-
Videokomprimierung. Eller war der Meinung, daß allein schon
der Name »Science-fiction« widerspiegelte, was die meisten von
diesem Projekt hielten. Letztendlich beschloß Eller jedoch, daß er
lieber von Beginn an in einem Projekt arbeiten wolle, als zu
einem Projekt zu stoßen, dessen Marsch durch die Hölle sich
allmählich dem Ende neigte.
Also arbeitete Eller mit fünf seiner alten Kollegen aus dem RIP-
Projekt wieder einmal an Komprimierungstechniken. Die Gruppe
wurde von Paul Osborne geleitet, einem Entwickler und
ehemaligen Marineoffizier.
Die Komprimierung war eine wichtige Sache, insbesondere in
einem Schmalbandnetz. Die Zeit, die benötigt wurde, um Bilder
über ein Netzwerk zu empfangen, wurde dadurch drastisch
verringert, so daß selbst der ungeduldigste Benutzer fast alles in
einer angemessenen Zeit aus dem Netz herunterladen konnte.
Dies würde in der wirklich interaktiven Welt des Internets
wichtig werden, wenn sich die Benutzer nicht nur Daten, sondern
auch Audio- und Videodateien herunterladen.
Obwohl Eller Osbornes Angebot, das Video-für-Windows-
Projekt zu leiten, bereits abgelehnt hatte, wurde er doch immer
noch so dann und wann mit in die Strategiebesprechungen
hineingeschoben. Für Eller waren sie eine angenehme
Abwechslung. Für Osborne waren sie die Chance, wichtige
Entscheidungen zu treffen.
In einer der ersten Besprechungen quetschte Gates, wie immer
stets die Konkurrenz im Auge, Osborne über Apple Computer
und die Leistung von dessen QuickTime für Videos aus. Gates
war ziemlich ungehalten darüber, wie Microsofts eigenes Video
für Windows in der Presse beurteilt worden war.
»Dies hier sind die Zahlen, die meine Leute heute nachmittag
ermittelt haben«, sagte Osborne und hielt seine eigene Statistik
hoch. »Und hier sind ihre Bewertungen. Ich weiß nicht, woher
die Presse ihre Zahlen hat.«
»Warum bezahle ich euch eigentlich«, fragte Gates, und sein
Gesicht wurde rot vor Zorn. »Warum kaufe ich nicht einfach
QuickTime?«
Die Situation verschlimmerte sich noch, als Osborne Gates
erklärte, daß Video für Windows MPEG l, einen Standard für die
Komprimierung von digitalen Bewegtbildern, unterstützen
müßte.
»Verdammt! Um das herauszufinden, habt ihr ein Jahr
gebraucht,« schrie Gates. »Warum habt ihr das nicht schon vor
einem Jahr getan? MPEG gibt es nämlich schon so lange. Was
habt ihr denn das ganze letzte Jahr getan? Wenn dies die
Richtung ist, in die wir marschieren, dann hätten wir einen
verdammten MPEG-Kodierer von Tseng Labs oder so haben
können.«
Nach der Besprechung fragte Osborne Eller, ob es vielleicht
einen besseren Weg gäbe, Gates seine Vorstellungen zu
präsentieren.
»Du gehst einfach rein zu ihm und sagst es ihm«, meinte Eller.
»Du hättest sagen können, also, Bill, wir arbeiten an diesem
Projekt. Es ändert nichts an der Tatsache, daß dies die Richtung
ist, in die wir gehen müssen. Wenn du vor einem Jahr der
Meinung warst, daß dies so verdammt wichtig war, dann hättest
du uns das vor einem Jahr sagen sollen.«
»Nein, nein, so redet man nicht mit seinem Vorgesetzten«,
sagte Osborne. »Also, wenn du mit mir so reden würdest, dann
würde ich dich wegen Ungehorsams feuern.«
Offenbar hatte Osborne während seiner Zeit bei der Marine ein
Diplom im Arschkriechen gemacht. Aber so kam man bei Gates
nicht weiter. Osborne zog niedergeschlagen von dannen und
glaubte, daß Gates alles schlecht fand, was er tat. Den
Heiligenschein, den der Vorsitzende Bill für ihn hatte, war
verloren gegangen, und er kam zu dem Schluß, daß Gates einfach
nur ein Ekelpaket war.
Ellers Gruppe bereitete sich auf die Präsentation der Demo-
Version ihrer Science-fiction-Bildkomprimierung vor. Mundie
mußte es sehen, und Eller wußte, daß man einen Termin mit
Mundie drei Monate im voraus festlegen mußte. Das war auch
ganz okay. Die Demo-Version wäre sowieso nicht vorher fertig
geworden.
Eller und sein Team arbeiteten eine Woche vor dem Demo-
Termin rund um die Uhr. Am Tag der Präsentation schickte
Mundie eine E-Mail an Eller.
»Wir schaffen es heute nicht zur Präsentation, weil Bill um
15.30 Uhr eine Besprechung mit mir angesetzt hat, um
Budgetfragen zu klären.«
Ellers Demo war für 15 Uhr angesetzt. Warum konnte Mundie
sich die Präsentation nicht wenigstens eine halbe Stunde lang
ansehen?
Myhrvold, der ebenfalls hätte anwesend sein sollen, schickte
eine E-Mail mit dem gleichen Wortlaut wie Mundies.
»Ich schaffe es nicht. Wir haben um 15.30 Uhr diese
Besprechung mit Bill.«
»Wann kriegen wir einen neuen Termin«, fragte Eller.
»Nun, du weißt doch, wie’s läuft«, sagten die Sekretärinnen.
»In drei Monaten, das gilt für Nathan und Craig.«
Nicht mit mir, dachte Eller, und rief Gates’ Sekretärin an.
»Du, ich habe für 15 Uhr eine Besprechung angesetzt, um die
Demo-Version von so einem Komprimierungszeug zu zeigen.
Nathan und Craig haben mich jetzt versetzt, weil sie um 15.30
Uhr einen Termin mit Bill haben.«, erklärte Eller. »Wenn Bill
zwischen 15 und 15.30 Uhr nichts anderes zu tun hat, also wenn
er keinen Termin hat, dann könnte er doch einfach rüberkommen
und sich das Video ansehen. Dann können sie alle drei nach dem
Video direkt in ihre Budgetbesprechung gehen. Wäre doch ein
Vorschlag, oder?«
Sie legte Eller auf die Warteschleife, während sie beim Chef
nachfragte.
»Klar, das wird gehen«, sagte sie.
Also schickte Eller eine E-Mail an Mundie und Myhrvold los.
»Also, meine Herren, Bill kommt um 15 Uhr zur Besprechung.
Wollt ihr auch dabei sein?«
»Ich komme«, mailte Myhrvold zurück.
Kurz vor 15 Uhr ging Eller auf dem Weg zu Gates blöderweise
noch kurz in Myhrvolds Büro.
Myhrvold sprang sofort auf.
»Prima«, sagte er, »ich komme gleich mit.« Eller hatte
irgendwie das Gefühl, als ob Myhrvold nicht wollte, daß er mit
Gates alleine sprach.
Sie holten Gates in seinem Büro ab, und Myhrvold plauderte
mit Gates über Golf und anderen Schwachsinn. Mundie war noch
nicht in Sicht.
Es war bereits 15.05 Uhr, Gates saß mit Myhrvold am Tisch,
und Eller und sein Team standen in den Startlöchern.
»Also, wir könnten noch ein paar Minuten auf Craig warten«,
schlug Eller vor.
»Nein«, meinte Myhrvold, »laß uns anfangen.«
Ellers Team startete die Präsentation, und Eller nahm Gates’
Arm und führte ihn zu einem Stuhl genau vorm Bildschirm.
»Du mußt es dir von nahem ansehen«, sagte er.
Gates sah zu, ohne eine Miene zu verziehen. Später kam dann
auch Mundie, der jedoch hinten im Raum stehenblieb.
Zwei Tage nach der Präsentation schickte Gates eine E-Mail.
»Wir sollten diese Technologie im Auge behalten«, stand darin.
Das war bestenfalls eine neutrale Wertung von Gates, was
gleichbedeutend war mit einem Aus für jegliche finanziellen
Mittel.
Nicht lange danach erzählte Paul Osborne Eller, daß die
gesamte Video-für-Windows-Gruppe wieder dem Systembereich
zugeordnet sei. »Da können wir dann an richtigen Projekten
arbeiten, für die es richtige Termine gibt und die auch
ausgeliefert werden.«
An Ellers Science-fiction-Videokomprimierung klebte der
Makel des Mißerfolgs, und sie blieb daher, wo sie war.
Eller war wieder einmal Mundie unterstellt, der jemanden
brauchte, der alle wichtigen Technologien leitete, die für das
interaktive Fernsehen notwendig waren. Mundie kam auf Eller zu
und bot ihm an, die Gruppe zu leiten.
»Was sollen denn das für wichtige Technologien sein«, fragte
Eller.
»Videokomprimierung«, sagte Mundie.
»Nicht schlecht. Das ist okay.«
»Kryptographie.«
»Auch okay«, sagte Eller. »Die Datenverschlüsselung wird eine
der zentralen Technologien für den elektronischen Online-Handel
sein.«
»MMOSA«, sagte Mundie. MMOSA war das neue
multimediale Betriebssystem für Set-Top-Boxen der
Forschungsgruppe.
»Totaler Schwachsinn«, feixte Eller. »Das wird den Bach
runtergehen.«
»Ein neues Breitband-Netzwerksystem«, meinte Mundie.
»Taugt auch nichts«, sagte ihm Eller.
»Wir versuchen eine Set-Top-Box zu bauen. So eine Art
Datenautobahn-PC als Zusatzgerät zum Fernseher«, versuchte
Mundie zu erklären. »Es ist Bills Idee.«
»Was soll denn in dieser Set-Top-Box drin sein?«
»Wir werden einen RISC-Chip einbauen und ein bißchen neue
Grafikhardware.«
»Was für einen Chip?«
»Einen RISC-Chip.«
Mundie war schon lange dem RISC-Chip verfallen. Myhrvold,
dem es vollkommen egal war, daß Microsoft und Intel wie Pech
und Schwefel zusammenhielten und daß Microsofts Software und
Betriebssysteme auf Intel-Chips basierten, war der ultimative
RISC-Anhänger. Myhrvold sang das Lied vom RISC-Chip, der
die Welt eroberte. Er war besser, schneller und billiger. Myhrvold
war der Meinung, daß es mit Intel den Bach runtergehen würde,
wenn die Welt sich nach den RISC-Chips orientierte.
Eller hatte diese Argumente bereits gehört und hielt sie für
absurd.
»Und was für eine nette Software läuft dann auf diesen RISC-
Chips«, fragte Eller.
»Nun, ich denke, daß wir diese Software extra schreiben
werden.«
»Dann kann Windows also nicht darauf laufen, oder? Windows
braucht Intel-Silikon. Und Windows NT wird auch nicht darauf
laufen, oder?«
»Oh nein. NT ist viel zu groß. Wir müssen unser eigenes
Fenster-System von Grund auf neu schreiben, damit es auf
diesem System läuft«, sagte Mundie.
Eller erinnerte sich plötzlich an eine ähnliche Besprechung vor
etwa zehn Jahren. Damals ging es um Windows 1.0. Worüber
Mundie da sprach, bedeutete, eine neue Windows-Version total
neu aufzubauen. Das war doch vollkommen verrückt.
Die Zielsetzung war doch, sich das bestehende Windows
zunutze zu machen, und nicht ihm den Garaus zu machen.
Aber Mundie und Myhrvold schmiedeten weiter ihre Pläne und
erfanden das Rad neu. Mit dem neuen multimedialen
Betriebssystem MMOSA schafften sie eine Konkurrenz zum
Hauptgeschäft des Unternehmens. Rick Rashid, der im
September 1991 von Carnegie Mellon zu Microsoft kam und die
Microsoft-Forschung leitete, entwarf das Kernel, das nun auf
einem neuen RISC-Chip saß, und sich »Swallow« nannte. Der
eigentliche Prototyp der Set-Top-Box, die die Softwareentwickler
verwenden konnten, um ihre Anwendungen zu schreiben, hieß
»Penguin«.
»Rindviech« wäre ein besserer Name gewesen.
Sie wollten unbedingt ein wettbewerbsfähiges Produkt auf den
Markt bringen, das mit dem CDI-Gerät von Philips, mit dem man
interaktive CDs über den Fernseher abspielte, konkurrieren
konnte. Eller glaubte jedoch nicht daran, daß es in naher Zukunft
einen Markt für interaktives Fernsehen geben würde. Er ging von
einem Zeitraum von mindestens fünf Jahren aus, und die
Grundlage dafür würde der PC sein. Die MMOSA-Set-Top-Box
hingegen war vollkommen inkompatibel mit dem PC.
Eller war der Meinung, daß Microsoft eine hochwertige PC-
Steckkarte bauen sollte, mit der Echtzeit-TV- und PC-Videos,
SD-Grafik und erstklassiger Klang möglich wären. Er
argumentierte, daß die Benutzer diese Technologie zuerst auf
ihrem PC ausprobierten und sie erst dann in der Set-Top-Box
ihren Platz finden würde. Selbst wenn eine Steckkarte teurer
wäre, würde auf Grund der Größe des PC-Markts das Volumen
den Preis sehr schnell senken. Microsoft könnte dann wiederum
die Windows-Plattform nutzen.
Eller behielt seine Strategie jedoch für sich. Auch lehnte er
Mundies Angebot ab, die Kerntechnologien zu leiten. Somit
wurde wieder einmal ein Microsoft-Neuzugang, Will Wong, sein
Vorgesetzter. Wong war als Leiter der Gruppe eingestellt worden
und war Rick Rashid direkt unterstellt.
Nach etwa einem Monat kam Wong in Ellers Büro vorbei.
»Komm, ich lade dich auf einen Kaffee ein«, sagte er.
Eller und Wong gingen hinunter und holten sich einen
Milchkaffee.
»Du bist also einer von diesen Microsoft-Millionären«, sagte
Wong.
Eller nickte und rührte in seinem Kaffee.
»Mich würde interessieren, warum du überhaupt noch hier bist?
Warum hängst du hier noch rum? Du hast einen gewissen Ruf,
und ich versuche herauszufinden, wo du stehst und was du
machst. Warum steckst du hier in diesem kleinen
Komprimierungsprojekt? Was habt ihr eigentlich vor?«
Eller wiederholte seine ganzen Probleme mit den jüngsten
Umorganisationen und wie man ihm die RIP-Gruppe
weggenommen hatte.
Zu den jüngsten Entwicklungen sagte Eller: »Ich sage dir, daß
das ganze Set-Top-Box- Projekt, an dem Myhrvold arbeitet, mit
samt seinem Breitband und seinen RISC-Chips sowie allen
dreihundert Leuten sang- und klanglos untergehen wird und zwar
irgendwann Anfang 1995. Ich halte mich bloß bedeckt und warte
darauf, bis es soweit ist.«
Das Problem sei, meinte Eller, daß Myhrvold sich nicht um die
installierte Basis an PCs schere und viel Lärm um eine Sache
mache, die so unwahrscheinlich war wie ein Pendelbus zum
Saturn. Vielleicht sollten wir erst mal Tacoma im Bundesstaat
Washington ansteuern, bevor wir uns den Saturn vornehmen…
»Wenn ich heute hinginge und denen in der ACT-Gruppe sagen
würde, daß ihre Ziele total idiotisch sind, dann würden die mir
sagen, daß ich nicht auf dem laufenden bin.«, erklärte ihm Eller.
»Wenn ich heute dem Kapitän sagen würde, daß das Boot gerade
sinkt, würde ich nur für schlechte Stimmung sorgen. Wenn ich
jetzt aber bis zum Frühjahr warte, wenn das Schiff bereits
vollgelaufen ist und das Wasser immer weiter steigt, dann
komme ich und sage: ›Herr Kapitän, ich habe alle Lecks geortet
und kann sie stopfen. Vielleicht könnten wir es sogar bis in den
Hafen schaffen.‹… Dann wäre ich der Größte.«
Wong mußte zugeben, daß ihm Microsoft auch ziemlich
chaotisch vorkam. »Ich kann auch keinen Sinn darin erkennen,
aber ich habe immer angenommen, daß Microsoft wohl weiß,
was zu tun ist.«
Eller lachte. »Das einzige, was ihren Hintern rettet, ist, daß sie
mit den 4 Milliarden US-Dollar, die auf der Bank liegen, in der
Anfangsphase eines Projekts ruhig ein paar hundert Millionen
verpulvern und sich erst einmal über die Richtung klar werden
können.«
Eller setzte keinerlei Vertrauen in das, was Myhrvold tat, und
entwarf auf eigene Faust eine Mediensteckkarte für den PC, ganz
klar zu dem Zweck, darauf die Videokomprimierung laufen zu
lassen, die sein Team entwickelte. Er nannte sie die Memphis
Media-Karte.
Memphis war der Codename für eine der künftigen Windows-
Versionen, also für das, was nach Windows 95 kommen sollte. Er
wußte, daß Memphis Media ein Name war, der wenige Fragen
aufwarf und eher Desinteresse weckte.
In Wirklichkeit wollte Eller die anderen gerade lange genug im
Ungewissen lassen, um selbst die notwendigen Fortschritte zu
machen, und dann von Gates die finanziellen Mittel zu
bekommen.
In der Zwischenzeit mußte Eller nur vermeiden, daß die
MMOSA-Set-Top-Gruppe ihm das Wasser abgrub. Solange das
Team von oben keine Genehmigung und finanziellen Mittel
bekam, konnte es nicht viel machen – außer jede Menge
Besprechungen abzuhalten. Sie trafen sich jeden zweiten Tag für
ein bis zwei Stunden im Besprechungszimmer und diskutierten
darüber, wie sie Gates das Memphis-Projekt präsentieren sollten.
Sie standen ständig unter dem Druck, Gruppen aufzulösen, die
sich anhörten, als ob sie einfach nur die Lorbeeren anderer
ernteten, und so schmiedete das Team Pläne, wie sie der Set-Top-
Strategie ein Ende bereiten könnten. Die meiste Energie
verwendeten sie darauf, zu demonstrieren, daß ihre Memphis
Media mit Myhrvolds Box kompatibel war. Das Hauptprodukt
der ATC-Gruppe war das Erstellen von Dias, »Power-
Pointware«, um zu zeigen, daß jede Gruppe in der Tat Teil der
Set-Top-Strategie war, selbst wenn dies nicht der Fall war.
Eller dagegen plante, die Technologie zuerst in den PC
einzubauen, von dem sie dann später in die Set-Top-Box
übergehen würde. Sein Argument war, daß die Mediensteckkarte
in einen PC eingesteckt werden konnte und dort im Grunde
genommen die VGA-Karte ersetzte. VGA war der von IBM 1987
eingeführte Grafikstandard. Microsoft könnte dann den neuen
Grafikstandard setzen. Auf der Memphis-Karte würden 3D-
Grafikbeschleuniger integriert, so daß die Benutzer auf ihrem
Rechner Dinge ausführen könnten, die bis jetzt nur auf einer
High-End-Workstation möglich gewesen waren – und dies zu
einem Bruchteil der Kosten. Memphis würde auch die
Komprimierung und Dekomprimierung von Videos in der
Hardware bereitstellen, so daß im Vollbildmodus sechzig Frames
in der Sekunde laufen könnten, was den Standardvideosignalen
im Interlace-Verfahren entsprach, die bei der Fernsehübertragung
verwendet wurden.
Die Bezeichnung Memphis für die nächste Windows-Version
kam von dem leitenden Microsoftie und Visionär Paul Maritz.
Der ehemalige Intel-Mitarbeiter, ein gebürtiger Südafrikaner,
fand schon ziemlich früh heraus, daß man bei Microsoft Projekte
auf zwei Jahre auslegte. Zwei Jahre waren das höchste, was man
sich als Planziel setzen wollte. Maritz erkannte, daß er durch das
Erstellen von Tabellen, die die nächsten drei Jahre abdeckten,
ganz frei über die ›große Konvergenz‹ und das Verschmelzen der
Microsoft-Betriebssysteme sprechen konnte. Bei einer Zeitspanne
von drei Jahren, so wußte Maritz, mußten seine Lösungen heute
nicht richtig sein, geschweige denn sich richtig anhören.
Memphis war rein zufällig die jüngste Wiederholung der
geplanten ›großen Konvergenz‹.
Indem Eller seine Media-Karte unter den Schutz von Memphis
stellte, bediente er sich einer List in dem Kampf, der darüber
entstand, welche Gruppe den Grafikstandard für das
Unternehmen besaß. Der Betriebssystembereich war bisher im
Besitz der Grafiken gewesen, aber Myhrvold baute nun eine
vollkommen neue Gruppe auf, die die Grafikgestaltung für die
Set-Top-Box übernehmen sollte.
»Wieso arbeitet Nathans Gruppe an Grafiken«, fragte sich die
NT-Gruppe im Systembereich.
Eller wußte, daß ihm irgendwann dieselbe Frage gestellt werden
würde. Aus der ACT-Gruppe kamen jedoch nie irgendwelche
Produkte. Wenn irgend jemand nach Ellers Projekt fragte, dann
roch der Name Memphis nach Betriebssystem und nicht nach
ACT.
Wenn Eller gefragt wurde, wie sich sein Grafikkartenprojekt
mit dem koordinieren ließ, was die Betriebssystemler machten,
dann antwortete er einfach nur, daß er sich mit Memphis
abstimmte. Und so wie aus einem Schnupfen nicht gleich eine
Grippe wird, war damit das Projekt in so weite Ferne gerückt,
daß der Betriebssystembereich ihm keine Beachtung mehr
schenkte.
Das Problem war nun, dieses mit den anderen Zufallsprojekten
der ACT-Gruppe zu koordinieren. In der Zwischenzeit war
Memphis Media über die Gruppe »Science-Fiction-
Videokomprimierung«, die Eller leitete, hinausgewachsen. Sie
bestand jetzt aus einer Gruppe von Leuten – Will Wong, Dan
Ling, Jim Kajiya und anderen –, die sich alle in der ACT-Gruppe
mit der Grafikgestaltung beschäftigten und außerdem alle
Probleme mit der Set-Top-Box hatten. Die Set-Top-Box wurde
für ein Preisniveau konzipiert, das anspruchsvollere
Grafikgestaltung ausschloß. Außerdem wurde das Projekt von
dem lächerlich knappen Terminplan gebremst, in das man es
gezwängt hatte.
Eller schürte leise das Feuer der Zwietracht, indem er sie
ermutigte, sich über die Set-Top-Box keine Gedanken zu
machen. »Laßt euch Zeit und plant, was ihr wollt«, sagte er.
»Macht euch nicht so viele Gedanken um den Preis. Plant lieber
eine 1000-Dollar-Karte als eine 100-Dollar-Karte. Microsofts
Hardwarepläne waren schon immer Mist, weil immer versucht
wurde, zu billig zu bauen. Achtet nur darauf, daß das, was ihr
entwerft, das Beste ist und in einen PC paßt. Das ist es, was Bill
will. Glaubt mir. Ich habe mit Bill gearbeitet. Ihm liegt daran, die
PC-Plattform weiterzuentwickeln. Diese Set-Top-Box wird nicht
überleben, weil sie nicht an den PC angeschlossen ist. Wenn ihr
euch zu eng daran orientiert, werdet ihr damit untergehen. Ihr
müßt nur behaupten, daß wir mit der Set-Top-Strategie
›kompatibel‹ sind, daß wir lediglich die High-End-Version davon
sind.«
Anfang 1995 hatte die Memphis-Gruppe wieder einmal eine
stundenlange Besprechung mit Gates, um über die
Grafikgestaltung zu diskutieren. Es war eine der ruhigsten
Sitzungen, die Eller jemals erlebt hatte. Gates’ Gesicht lief nicht
zornesrot an. Er schlug nicht mit der Faust auf den Tisch. Im
Gegenteil – er war sehr zurückhaltend. Er sagte fast nur nette
Dinge über das Projekt und stellte einige recht sinnvolle Fragen.
Der einzige Zornesausbruch richtete sich dann auch nicht gegen
Eller, sondern gegen Myhrvold, allerdings nachdem dieser die
Besprechung verlassen hatte.
»Das ist genau das, was wir wollen«, war Gates’ Meinung zur
Memphis-Steckkarte. »Was ich nun aber überhaupt nicht
verstehe, ist, warum diese verfluchte Set-Top-Box unbedingt ein
verdammtes RISC-Gerät mit irgendeinem verflixten PC-
inkompatiblen Grafiksystem sein muß. Diese Logik muß mir erst
mal einer erklären«, sagte Gates.
Aber dann ließ er sie doch nicht länger am Haken zappeln,
sondern sagte: »Aber das können wir ja ein anderes Mal bei der
nächsten Besprechung klären.«
Vielleicht wurde Gates ja allmählich sanfter. Er hatte immer
den Eindruck vermittelt, daß es ihm Spaß machte, jemanden
einfach so zusammenzuscheißen. Wenn Gates früher ein Thema
niedermachen wollte, selbst wenn es sich um einen Streitpunkt
zwischen einem nicht mehr anwesenden Dritten handelte, dann
schnappte er sich einfach den Nächstbesten am Tisch und schrie
ihn mit hervorquellenden Augen an: »Diese Idee ist idiotisch!«
Ein paar Tage später drangen jedoch Informationen über das
MMOSA-Projekt an die Presse durch, und Gates genehmigte die
Mittel für Memphis. Doch wenn Memphis weiterleben durfte,
mußte die Set-Top-Box sterben.
Wenn Memphis als Überlebender hervorging, dann brauchten
sie jemanden, der das Projekt leitete. Mundie, Rashid und Wong
favorisierten jeder ihren eigenen Kandidaten. Wong wollte Eller,
Mundie wollte seinen Freund aus einer anderen Firma, und
Rashid war der Meinung, daß sein Freund das Produkt leiten
sollte.
Die lauteste und älteste Stimme übertönte die anderen, und
Mundie holten seinen Freund Jay Torborg ins Unternehmen, der
bei SuperMac gearbeitet hatte, eine mittlerweile nicht mehr
bestehende Firma in Kalifornien.
Torborg war etwas nervös wegen Eller, der zu diesem Zeitpunkt
sicherlich als eine gefährliche unbekannte Größe anzusehen war.
Eller war ein alter Hase, und niemand wußte ganz genau, wie
seine Verbindungen zu Gates waren. Torborg hatte das Gefühl, er
müßte behutsam vorgehen, bis er sicher war, wie weit Ellers
Einfluß wirklich ging.
Zu diesem Zeitpunkt konnte Eller über seine
Aktienbezugsrechte bereits vollständig verfügen. Er empfand
Freude, ja sogar Genugtuung, daß dieser MMOSA-Quatsch den
Todesstoß bekommen hatte, und er überlegte, ob es nicht an der
Zeit sei, mit einem Westernsong auf den Lippen in den
Sonnenuntergang zu reiten und die Freiheit zu genießen.

Dreizehn Jahre war Eller nun bei der Firma gewesen, und er
glaubte doch tatsächlich, daß Gates persönlich das
Entlassungsgespräch mit ihm führen würde. Er nahm auch an,
daß Gates ihn sogar zum Bleiben überreden würde.
Ihm war zu Ohren gekommen, daß Gates enttäuscht darüber
war, daß so viele seiner alten, erfahrenen Entwickler das
Unternehmen verließen. Wahrscheinlich war daran der
wahnsinnig hohe Preis der Microsoft-Aktie schuld.
Es war einfach zu schwierig, die Leute bei der Stange zu halten,
wenn eine Aktie mehr als hundert US-Dollar wert war.
Eller machte sich Gedanken darüber, was er eigentlich tun
wollte und was ihn dazu bewegen könnte zu bleiben. Nach
langen und reiflichen Überlegungen kam er zu dem Schluß, daß
er bleiben würde, wenn Gates ihm ein Budget über eine Million
US-Dollar gäbe (das bedeutete fünf Mitarbeiter für zwei Jahre)
und ihn sein eigenes Projekt aufbauen ließe.
Eller hatte ja gesehen, wie Gates neunstellige Beträge in Flops
wie die Set-Top-Box gepumpt hatte, in Projekte, die von Anfang
an dem Tod geweiht waren.
Er wollte für sich nicht das große Geld, davon hatte er bereits
genug. Schließlich war 1986, als Microsoft an die Börse ging, ein
Optionsschein über 2 500 Aktien seine 52 500 US-Dollar wert.
Zu heutigen Börsenkursen und unter Berücksichtigung der
Aktiensplits ist dieser Optionsschein heute mehr als 4,15
Millionen US-Dollar wert. Geld war also nicht das Problem. Eller
wollte wieder in einer Umgebung arbeiten, die er von Microsoft
gewohnt war.
Aber als Eller anfing, seine Prioritätenliste zusammenzustellen,
wurde ihm klar, daß seine beiden vorrangigsten Forderungen
niemals durchgehen würden. Er wollte sein Projekt selbst
bestimmen und zwei Jahre lang in Ruhe vor sich hinarbeiten. Er
wollte ein Produkt herstellen, und niemand sollte ihm
vorschreiben, wie er es anzugehen hätte. Eller hatte häufig genug
für Leute gearbeitet, die er für unfähig und verachtenswert hielt,
und er sah keinen Grund, warum er sich das länger als nötig
antun sollte.
Gates hatte schon immer ein Gespür dafür gehabt, einen guten
Mitarbeiter einfach machen zu lassen und auf ein neues Pferd zu
setzen. Aber, wie Eller sich bald eingestehen mußte, würden
Gates’ Generäle und Höflinge – die VP-Wiesel, die das Terrain
verteidigten – dies als Bedrohung ansehen.
Was Eller im Grunde genommen wollte, war Unabhängigkeit,
und er wußte, daß er die bei Microsoft nie wieder bekommen
würde.
Manch einer liebt es, sein Talent und seine Kreativität
einzusetzen, um wundervolle Dinge von bleibendem Wert zu
schaffen. Andere wiederum wollen einfach nur Macht. Wenn
Unternehmen wachsen, ist es jedoch leider so, daß letztere die
Ränge besetzen, und Microsoft war hier keine Ausnahme. Es gab
zu viele, die mitbestimmten, und zu viele, denen man nach dem
Mund reden mußte. Microsoft war einfach ein zweites IBM
geworden.
Einer von Ellers Kollegen, Darryl Rubin, hatte auf seinem
Schreibtisch ein Bild stehen, auf dem ein kleines rundes
Arschlosch zu sehen war. Darunter stand: »Solange du nicht der
Anführer bist, ist die Aussicht immer dieselbe.«
Eller wurde klar, daß er wohl unweigerlich bis an das Ende
seiner Microsoft-Tage für Leute wie Myhrvold und Mundie
arbeiten müßte.
Eller hatte die enormen Veränderungen bei Microsoft
mitbekommen. Früher war Microsoft für die meisten nichts
weiter als eine Entwicklerfirma, die weder Einfluß noch
Glaubwürdigkeit besaß, aber eine ganze Reihe wirklich
intelligenter und dynamischer junger Programmierer beschäftigte.
Microsoft verkaufte BASIC und andere PC-basierte
Computersprachen, und wenn Gates aufstand und seine Vision
über die Computertechnik zum Besten gab, gab es viele, die ihn
auslachten. Wie oft war der Vorsitzende Bill aufgestanden und
hatte verkündet, daß Microsoft den Ball von der Mittellinie aus
ins Tor schießen würde, aber kein Unternehmen war bereit
gewesen, den Durchmarsch zu verhindern. Erst nachdem er auf
diese Weise einige Tore erzielt hatte, wurden die anderen
hellhörig. Eller fühlte sich wie ein Teil der alten siegreichen
Mannschaft, die damals noch viel Spaß hatte. Er und seine
Kollegen hatten Microsoft zur Glaubwürdigkeit verhelfen. Die
Windows 1.0-Gruppe hatte die Zukunft der Computerbranche
mitgestaltet.
Alles hatte sich veränderte, als Gates Leute von außerhalb
anzuwerben begann und sie zu Vizepräsidenten machte.
Teilweise waren Leute darunter, die so gut wie gar nichts von der
PC-Branche verstanden.
Ein Freund hatte Eller mal erzählt, daß Craig Mundie nur
eingestellt worden war, weil er für eine Super-Computerfirma
gearbeitet hatte, deren Konkurs er dann letztendlich
mitabgewickelt hatte. Gates war sich nie sicher gewesen, ob
Microsoft immer Gewinne abwerfen würde, deshalb wollte er
Leute mit unterschiedlichen Erfahrungen um sich haben – auch
wenn es Mißerfolge waren.
Eller war sich nicht ganz darüber im klaren, worin die Logik
bestand, einen Kapitän einzustellen. War es nur deshalb, weil er
es gewohnt war, Schiffe zu versenken?
Als Myhrvold erfuhr, daß Eller kündigen wollte, rief er ihn zu
einem kleinen Plausch zu sich ins Büro.
Die Sicherheitstür fiel hinter Eller ins Schloß, als er Gebäude 8
verließ. Im Flur lagen stapelweise Kartons, die vom Fußboden
bis zur Decke aufgetürmt waren und die Überbleibsel der sich
ständig wiederholenden FTC-Untersuchungen waren. Er ging
hinaus in das für Redmond typische düstere Wetter, das seine
Stimmung auch nicht gerade hob. Er stellte seinen Kaffee für
einen Moment ab und rückte seine schwarze Baskenmütze
zurecht, bevor er über den Microsoft-Campus zu Gebäude 10
hinüberging.
Die Dame an der Rezeption in der Lobby warf einen Blick auf
das Foto auf Ellers Mitarbeiterausweis, das ihn mit Vollbart
zeigte. Sie lächelte zurückhaltend, als er seinen Ausweis in die
Tür schob. Einem alten Hasen kam es ziemlich IBM-mäßig vor,
durch so ein umständliches Sicherheitssystem gehen zu müssen.
So wie in Ellers Büro stand auch in Myhrvolds eine Couch.
Überall lagen, wie bei ihm, Bücher und Veröffentlichungen über
Computerwissenschaft, Physik und Mathematik herum.
Als er Eller sah, machte Myhrvold eine betroffene Miene. War
er der Grund, warum Eller gehen wollte? Wollte Eller Gates
erzählen, wie chaotisch die Forschungsgruppe geworden war?
Letztendlich hatte er Eller und Gates bei der Präsentation der
Videokomprimierung gesehen. Eller war es gewesen, der Gates
einfach am Arm genommen hatte und ihn genau vor den
Bildschirm gesetzt hatte, damit er besser zuschauen konnte. Eller
war es gewesen, der Gates angerufen hatte, als Myhrvold
versucht hatte, sich um die Präsentation zu drücken. Eller war
unberechenbar, man wußte nie, woran man bei ihm war.
Myhrvold war erpicht darauf, Schadensbegrenzung zu
betreiben. Doch in Ellers Augen war er lediglich eines dieser
Wiesel, das es eigentlich noch nicht einmal wert war, daß man es
haßte.
»Ich habe gerade erfahren, daß du aufhörst«, sagte Myhrvold.
»Ja, das stimmt.«
Eller starrte den bärtigen Kosmologen an und beschloß genau in
diesem Moment, daß es für ihn höchste Zeit für eine Rasur war.
»Ich habe da ein Projekt im Sinn, das ich ganz gerne angreifen
möchte«, sagte Eller. »Ich will meine eigene Firma aufmachen.
Weißt du, ich arbeite schon seit dreizehn Jahren hier… Es wird
Zeit für eine Veränderung.«
Myhrvolds Gesicht hellte sich auf.
»Schön das zu hören«, sagte er. »Wir lassen dich natürlich nur
ungern gehen.« Er zögerte einen kurzen Moment.
»Dann kann ich dich also nicht zum Bleiben überreden?«
»Nein, das hat keinen Sinn«, sagte Eller.
Damit war das Gespräch beendet.
Im August 1996 kündigte Microsoft an, daß es nun auch in den
Grafikmarkt einsteigen wolle und gab der Öffentlichkeit einen
Einblick in die neue »Talisman«-Technologie, die zuvor den
Codenamen Memphis getragen hatte. Die Hardwarehersteller
sollten sich an diesem Entwurf orientieren, der auf den High-
End-Konsumgütermarkt abzielte und in den PCI-Bus auf der
Rückseite des PCs eingesteckt wurde. Talisman sollte eine Reihe
von Steckkarten ersetzen, so beispielsweise die für
Grafikbeschleuniger, 3D, MPEG, Videokonferenzen, Sound und
Modem.
Die Talisman-Steckkarte basierte auf einem Samsung-Chip. Die
ersten Add-On-Karten sollten im ersten Quartal 1997 auf dem
Markt erhältlich sein.
Von Anfang an hatte Torborg vehement dagegen gehalten,
wenn Eller die Wunder des Samsung-Chips anzweifelte. Eller
wollte unbedingt, daß Chips von Texas Instruments eingesetzt
würden, da diese bereits auf dem Markt erhältlich waren; die von
Samsung wären lediglich Muster. Aber Eller war damit auf taube
Ohren gestoßen. Torborg sagte, daß die neuen Samsung-Chips
multimediale Daten besser verarbeiten könnten als Intels
Pentium-Prozessor. Außerdem seien sie obendrein noch viel
billiger als der Texas Instruments-Chip.
Eller bestätigte zwar, daß der Samsung-Chip die beste Lösung
sei – vorausgesetzt, daß Samsung ihn jemals würde bauen können
–, aber eine derartige Verpflichtung mit Samsung einzugehen,
bedeutete für die Zukunft von Talisman, auf einen ziemlichen
großen Unbekannten zu setzen.
Bis 1997 war die Talisman-Gruppe auf über dreihundert Leute
angewachsen. Eller, der mittlerweile Sunhawk, ein Unternehmen
für digitale Musiksoftware, gegründet hatte, stand noch in
Kontakt mit seinen alten Kollegen. Ellers Freund, der zum
Talisman-Team gehörte, rief ihn Ende 1997 an, um ihm das
Neuste zu berichten. Talisman war umorganisiert worden.
Samsung kam mit den Lieferungen immer mehr in Verzug und
konnte zum Schluß gar nicht mehr liefern. Um dem Ganzen noch
die Krone aufzusetzen, hatte Microsoft auch noch die OEMs
damit in Angst und Schrecken versetzt, daß es bessere
Grafikhardware bauen würde als sie.
Eller war überhaupt nicht überrascht. Er hatte es seiner Gruppe
von Anfang an gesagt: Selbst wenn die Media-Karte nicht zur
Auslieferung käme, würde das nicht heißen, daß das Projekt ein
Flop wäre. Tatsache war, daß Microsoft getan hatte, was es tun
mußte, nämlich die PC-Plattform aufrüsten. Microsoft hatte die
OEMs so verschreckt, daß sie nun bessere Grafikkarten bauten.
Microsoft konnte neue Software für die Steckkarten schreiben,
und die Anwender waren gezwungen, ihre gesamte Hardware
und Software auszutauschen, wenn sie die neue gigantische
Grafikdarstellung wollten. Microsoft scheffelte Geld, die OEMs
wurden reich und die Anwender hatten coolere Spiele. Es war der
reinste Wahnsinn, und alle waren glücklich. Das waren
Microsofts übliche Geschäftspraktiken.
12
DEM KUGELHAGEL AUSWEICHEN

Viele Menschen vergleichen den Konkurrenzkampf mit


Bill Gates mit einer Prügelei. Ich würde sagen, daß das
Ganze eher einer Messerstecherei gleichkommt.
Gary Clow

Im Herbst 1992 verbreiteten sich die Behauptungen über


Microsofts ›übliche Geschäftspraktiken‹ wie ein Lauffeuer.
Daher entschloß sich die FTC, ihre Ermittlungen darauf zu
konzentrieren, ob Microsoft durch seine Marktstärke und
Geschäftspraktiken eine Monopolstellung einnahm.
Microsofts Situation verbesserte sich auch nicht gerade, als
zwei Bücher mit dem Titel ›Undocumented Windows‹ und
›Undocumented DOS‹ von Andrew Schulman erschienen. In
diesen Büchern wurde Microsoft vorgeworfen, geheime
Schnittstellen in seine Betriebssysteme einzubauen und den
eigenen Anwendungsentwicklern somit einen Vorteil gegenüber
deren Konkurrenten zu verschaffen, da die Anwendungen von
Microsoft dadurch besser liefen als die der anderen Anbieter.
Die Microsoft-Entwickler hielten dies für Phantastereien. Sie
sagten, daß die nicht dokumentierten APIs nicht beschrieben
worden seien, da es sich hierbei um APIs handle, für die
Microsoft eine Unterstützung in zukünftigen Betriebssystemen
nicht zugesagt habe. Wenn externe Entwickler diese APIs nun
verwenden würden, dann bestünde die Wahrscheinlichkeit, daß
sie in der nächsten Windows-Version nicht liefen.
Neben der Geschichte vom Alligator in der Abwasserleitung
erzählte man sich jetzt auch gerne das Märchen vorn
niederträchtigen Unternehmen Microsoft, das einen Bereich für
Anwendungen und einen für Betriebssysteme hatte, die angeblich
intensivst miteinander kommunizierten und sich ja so lieb hatten.
Es war einfach lächerlich. Aber die verärgerten Konkurrenten,
die nunmehr durch die bundesstaatlichen Ermittlungen
Oberwasser bekommen hatten, meldeten sich jetzt verstärkt zu
Wort.
Die Ermittler der FTC sammelten vor Ort schachtelweise E-
Mails und Notizen über Entwicklungsfragen von den
Schreibtischen der Microsoft-Mitarbeiter. So lange die
Ermittlungen andauerten, war es den Entwicklern nicht gestattet,
Unterlagen, Spezifikationen oder sonstigen Papierkram
wegzuwerfen.
Im Juli 1993 stand es innerhalb der FTC 2:2, was die Frage
anbelangte, ob eine offizielle Klage erhoben werden sollte oder
nicht. Der fünfte Beauftragte, Roscoe B. Starek III, der die
entscheidende Stimme hätte abgeben können, lehnte dies wegen
Befangenheit aufgrund eines Interessenkonflikts ab. Microsoft
dachte, sie seien damit aus dem Schneider. Aber Microsofts
Konkurrenten setzten ihre Beschwerden fort. Sie sagten, es sei
noch keine Gerechtigkeit geübt worden. Nach dreieinhalb Jahren
der Ermittlungen schuf die FTC einen Präzedenzfall und übergab
die Angelegenheit im August 1993 dem Justizministerium.
Gates war außer sich vor Wut. Kein anderes Unternehmen
mußte es sich gefallen lassen, daß bundesstaatliche Ermittler
seinen ganzen Müll durchsuchten. Es war ja noch einigermaßen
akzeptabel, daß die FTC ihren Ermittlungen nachging, aber daß
jetzt das US-Justizministerium genau dieselben Punkte noch
einmal untersuchen wollte, erschien Microsoft äußerst gefährlich.
Aber das Ganze begann wieder von vorne. Microsoft-
Mitarbeiter durften keinerlei Unterlagen wegwerfen. In Gebäude
8, in dem sich Gates’ Büro befand, standen in den Fluren und
Seitenflügeln vom Boden bis zur Decke Kisten gefüllt mit
Unterlagen, die für das Justizministerium zusammengetragen
worden waren.
Es bedurfte wohl Hunderter von Menschen, nur um den ganzen
Papierkram zu lesen. Das Justizministerium schätzte, daß im
Rahmen der Ermittlungen durch Anwälte, Anwaltsgehilfen und
Betriebswirte jeweils 14 000, 5 500 und 3 650 Arbeitsstunden
erbracht werden mußten. Das Justizministerium erhielt eine
Million beschriebene Seiten, nahm 22 eidliche Zeugenaussagen
zu Protokoll und interviewte mehr als hundert Personen.
Im Mai 1994 wurde Gates’ Geduldsfaden dann so dünn, daß
nicht einmal PR-Profi Pam Edstrom ihn vor dem Reißen
bewahren konnte.
Am 19. Mai erlebte Edstrom im nationalen Fernsehen einen
wahren Alptraum. Gates hatte sich damit einverstanden erklärt,
sich von Connie Chung, der Moderatorin der CBS-Talkshow
›Eye to Eye‹ interviewen zu lassen. Chung sagte, sie würde Gates
keine heiklen Fragen stellen, insbesondere keine in bezug auf die
gegenwärtigen Ermittlungen des Justizministeriums. Daraufhin
erteilte Gates’ »Anstandsdame« ihre Erlaubnis und brachte den
Stein ins Rollen.
Während des Interviews zeigte sich Gates geduldig und
entgegenkommend, sogar als Chung ihn bat, aus dem Stand über
einen Stuhl zu springen, was er schon mehrere Male vorgeführt
hatte, so auch einmal vor zahlreichen Bewunderern und
Computerfreaks auf der COMDEX im Shark’s Club in Las
Vegas. Gates kam also ihrem Wunsch nach und sprang für das
Kamerateam und die Fernsehzuschauer aus dem Stand über einen
Stuhl, ohne diesen umzuwerfen.
Dann war die mit Connie und der Fernsehgesellschaft
vereinbarte Dauer des Interviews abgelaufen, und Gates wandte
sich an Edstrom.
»Waren das nicht schon fünf Minuten? Pam, ich meine, weißt
du wie lange fünf Minuten sind«, fragte er aufgebracht.
Edstrom erwiderte mit einem klaren Ja, aber Chung fuhr fort,
Fragen zu stellen und drang dabei immer weiter in gewisse
»Sperrzonen« vor. Sie fragte ihn nach seiner Frau Melinda. Dann
kam sie auf den STAC-Prozeß zu sprechen.
Anfang 1993 hatte STAC Electronics, Hersteller für
Datenkomprimierungssoftware, Microsoft wegen
Patentverletzung verklagt und behauptet, Microsoft hätte diese
Patente in DOS 6.0 verwendet. STAC sagte, Microsoft habe mit
ihnen verhandelt, um »Stacker« zu lizenzieren, die Gespräche
seien aber wieder eingestellt worden, als Microsoft sich weigerte,
die Lizenzgebühren zu zahlen, die STAC forderte. Es war einer
der wenigen Prozesse, die Microsoft jemals wegen
Patentverletzung verloren hat.
Um sich auf ihr Interview vorzubereiten, hatte Chung mit dem
CEO von STAC, Gary Clow, sowie mit anderen Konkurrenten
von Gates gesprochen. Sie zitierte vor laufender Kamera eine
Aussage Clows über Gates:
»Viele Menschen vergleichen den Konkurrenzkampf mit Bill
Gates mit einer Prügelei. Ich würde sagen, daß das Ganze eher
einer Messerstecherei gleichkommt.«
»Das habe ich nie gehört«, sagte Gates. »Sie sagen, wie eine
Messerstecherei. Das ist albern. Es ist einfach – kindisch. Ich
meine, warum verbreitet jemand so etwas… Albernes? Warum
sagt er nicht einfach… warum sagt er ihnen nicht… egal,… es
hat einfach nichts mit dem Patentrechtsstreit zu tun. Es soll
daraus so eine Art… so eine Art David und Goliath-Geschichte
gemacht werden. Also, mir reicht’s jetzt wirklich.«
Und damit, verließ Gates die Bühne.
»Kann ich Ihnen noch eine letzte Frage stellen, Bill«, fragte
Chung.
Seine Stimme war nur noch aus der Ferne zu hören: »Nein, das
können Sie nicht.«
Bald darauf verließ Chung CBS, und viele fragten sich, ob
Gates damit wohl etwas zu tun hatte.
Am 15. Juli 1994, nicht ganz zwei Monate nach dem
berüchtigten Interview von Gates, einigten sich das
Justizministerium und Microsoft schließlich auf einen Vergleich,
der nach Meinung vieler Beobachter nicht einmal einer leichten
Ohrfeige gleichkam. Das Endurteil bzw. die Verfügung, die beim
US-Bezirksgericht in Washington D.C. eingereicht wurde,
konzentrierte sich auf zwei Hauptpunkte – Preisgestaltung und
Verkauf des Betriebssystems in Kombination mit anderen
Produkten. Das Bündeln von Produkten betreffend, wurde es
Microsoft untersagt, den Verkauf von separaten
Softwareprodukten an den Verkauf von DOS, Windows,
Windows 95 bzw. entsprechenden Folgeversionen der
Betriebssystemsoftware zu binden, die das Gericht als ›von der
Verfügung betroffene Produkte‹ bezeichnete. Die Verfügung
hatte u.a. folgenden Wortlaut:

Microsoft darf keine Lizenzvereinbarungen abschließen, deren


Bedingungen ausdrücklich oder konkludent von folgendem
abhängen: (i) der Lizenzierung eines sonstigen von der
Verfügung betroffenen Produkts, Betriebssystem
softwareprodukts oder sonstigen Produkts (stets vorausgesetzt
jedoch, daß diese Bestimmung nicht dahingehend ausgelegt
werden darf, daß Microsoft die Entwicklung integrierter
Produkte untersagt wird) und (ii) daß der OEM keine nicht
von Microsoft stammenden Produkte lizenziert, verwendet
oder vertreibt.

Kurz gesagt wurde es Microsoft gestattet, neue Technologien zu


integrieren, jedoch nicht, sonstige separate Softwarepakete
zusammen mit den von der Verfügung betroffenen Produkten zu
verkaufen.
In bezug auf die Preisgestaltung erklärte sich Microsoft damit
einverstanden, die Abrechnungsweise für von OEM-Kunden
gekaufte Microsoft-Betriebssysteme zu ändern.
Gemäß dieser Verfügung konnte Microsoft lediglich auf einer
›pro Prozessor‹ bzw. ›pro Computer‹-Basis abrechnen – und
nicht mehr »pauschal«. Hardwareanbieter mußten nur noch für
die DOS- und Windows-Kopien bezahlen, die sie auch
tatsächlich auslieferten.
Die Vereinbarung betraf nicht nur DOS und Windows, sondern
auch Folgeversionen der vorstehend genannten Produkte und
Produkte, die als Ersatz für diese angeboten werden, und zwar
unabhängig davon, ob diese Folgeversionen oder Ersatzprodukte
auch als Folgeversionen oder Ersatzprodukte anderer Microsoft-
Betriebssystemsoftwareprodukte bezeichnet werden können, die
(a) als eigenständige Produkte den OEMs nach Maßgabe der
Lizenzverträge oder (b) als nicht gebündelte Produkte, die
Betriebssystemsoftwarefunktionen ausführen, mit denen die in
Abs. (i) bis (v) aufgeführten Produkte versehen wurden, zur
Verfügung gestellt werden. Der Begriff der ›von der Verfügung
betroffenen Produkte‹ beinhaltet keine kundenspezifischen
Versionen der vorstehend genannten von Microsoft entwickelten
Produkte und gilt nicht für Windows NT, dessen
Nachfolgeversionen und den Windows NT Advanced Server.

Das Gericht sagte, daß NT nicht in die Verfügung einbezogen


werde, da NT zu diesem Zeitpunkt keinen wesentlichen
Marktanteil hatte. Das Justizministerium hatte ja keine Ahnung,
daß Gates NT später als die Zukunft des Unternehmens
propagieren würde.
Die Verfügung begrenzte auch den Zeitraum, für den
Hardwareanbieter an Microsofts Lizenzverträge gebunden
werden konnten. Des weiteren regelte sie auch Microsofts
Praktiken, in die Verträge eine Nichtoffenlegungsklausel
einzubauen, die es den Softwareentwicklern ehedem untersagt
hatte, Software für konkurrierende Systeme zu schreiben.
Das war für Gates und Microsofts Anwälte akzeptabel, und alle
waren glücklich, die Vergangenheit endlich hinter sich lassen zu
können. Aber der Kampf sollte noch nicht zu Ende sein.
In der Verhandlung am 29. September sagte der den Vorsitz
führende Distriktrichter Stanley Sporkin, daß er im Sommer das
Buch mit dem Titel ›Hard Drive‹ gelesen habe, ein Buch über
Microsoft von James Wallace und Jim Erickson. Sporkin sagte,
daß es vielleicht eine gute Idee sei, soviel über Microsoft zu
wissen, wie sie wahrscheinlich über ihn wissen würden. Sporkin
führte einige Behauptungen an, die in dem Buch gemacht worden
waren. Insbesondere konzentrierte sich Sporkin auf die
Behauptung, daß Microsoft mit »Vaporware« handle, die er als
»öffentliche Ankündigung eines Computerprodukts bevor es
auslieferungsbereit ist, nur um die Verbraucher dazu zu bringen,
das Produkt eines Konkurrenten, das entwickelt worden und
bereits auf dem Markt war oder in Kürze auf den Markt gebracht
wird, nicht zu kaufen« umschrieb. Sporkin behauptete ferner, daß
sogar ernst gemeinte Produktvorankündigungen gegen das
Wertpapiergesetz, wenn nicht sogar gegen das Kartellgesetz
verstoßen würden.
Der Richter hatte auch die Behauptungen gelesen, daß
Microsoft-Entwickler unberechtigterweise Zugang zu
Informationen über Microsofts Betriebssystem hätten, die ihnen
einen ungebührlichen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten
einräumten.
Bei einer weiteren Sitzung am 2. November 1994 nahm Sporkin
nochmals Bezug auf das Buch »Hard Drive«, und sagte der
Regierung, daß er sicherstellen wolle, daß die im Buch
aufgestellten Behauptungen nicht wahr seien.
Es wurde dem Justizministerium aufgetragen, interessierten
Personen und Wettbewerbern mitzuteilen, daß sie bis zum 5.
Dezember Zeit hätten, zu dieser Verfügung Stellung zu nehmen.
Am 10. Januar 1995 reichte die Kanzlei Wilson, Sonsini,
Goodrich & Rosati im Namen dreier nicht genannter
Computerfirmen mit einer Verspätung von über einem Monat
einen 96-seitigen Schriftsatz ein, in dem sie behaupteten, daß die
Verfügung unzulänglich sei, da sie Microsoft nicht daran hindern
würde, eine Monopolstellung in der übrigen Softwarebranche
aufzubauen. Sie behaupteten, daß Microsoft in der Lage sei, seine
installierte Basis auf dem Betriebssystemmarkt als Druckmittel
zu benutzen, um somit andere Märkte zu beherrschen. Die
Anwälte hatten auch Unterlagen beigefügt, mit denen sie zu
beweisen versuchten, daß Microsoft tatsächlich Vaporware-
Praktiken angewandt hatte.
Paradoxerweise war der Auslöser für diese Behauptung eine
interne Aktennotiz von Microsoft selbst. Eine
Mitarbeiterbewertung von 1987 legte detailliert dar, inwiefern der
Microsoft-Angestellte Rob Dickerson an der »Vorankündigung«
eines Microsoft-Produkts beteiligt war, um dem Erzrivalen
Borland zuvorzukommen.
Doch es kam noch schlimmer, als Sporkin am 14. Februar 1995
eine Anordnung erließ, in der er den Antrag der Regierung auf
Genehmigung der Verfügung ablehnte. Er brachte darin vor, daß
sie nicht weitreichend genug sei, und die Parteien nicht in der
Lage und nicht bereit gewesen seien, bestimmte Praktiken
ausreichend anzusprechen, die Microsoft zukünftig weiterhin
anwenden wolle und hinsichtlich derer die Verfügung keine
Aussage treffe.
Die Verfügung hatte keine Aussage in bezug auf Vaporware
getroffen. Sporkin war des weiteren darüber besorgt, daß sie
nicht für alle Betriebssyteme Microsofts, nämlich nicht für
Windows NT, galt.
Der Richter merkte darüber hinaus an, daß das Gericht in
Anbetracht der Vorliebe Microsofts für eine peinlich genaue
Auslegung des Kartellrechts fürchtete, daß es endlose Debatten
darüber geben könnte, ob ein neues Betriebssystem unter die
Verfügung falle oder nicht.
Microsoft setzte sich zur Wehr. Das Unternehmen sagte,
Sporkin sei zu voreingenommen, um eine Entscheidung zu
treffen – das Buch ›Hard Drive‹ habe zu sehr auf ihn abgefärbt.
Microsoft wollte, daß das Verfahren an einen anderen
Distriktrichter abgegeben werde. Sie beschwerten sich auch über
Bemerkungen des Richters, wie diese: »Microsoft, ein relativ
junges Unternehmen, ist wohl noch nicht erwachsen genug, um
zu erkennen, wie es hinsichtlich des öffentlichen Interesses und
der Ethik des Marktes agieren sollte.«
Am 16. Juni 1995 entschied ein aus drei Richtern bestehendes
Berufungsgericht einstimmig, daß Sporkin seine Grenzen
überschritten hatte.
Damit wurde die Sache an Richter Thomas Penfield Jackson
übertragen, der die Verfügung schließlich am 21. August 1995
eintrug. Somit ließ man die ursprünglichen kartellrechtlichen
Anklagepunkte fallen, und Microsoft wurde das Verbot auferlegt,
die Lizenzierung eines Softwareprodukts mit der eines anderen
zu verbinden.
Die FTC setzte ihre Ermittlungen gegen Microsoft fort. Gates
und Co. bewahrten von diesem Zeitpunkt an alle ihre Unterlagen
auf. Die Entwickler sagten, daß es Teil der defensiven
Verhaltensweise Microsofts wurde, Berge von Papierkram und E-
Mails zu sammeln und aufzubewahren, eine Lawine, die darauf
wartete, daß wieder irgend jemand wissen wollte, wie Microsoft
seine Geschäfte führte.
Gebäude 8 sah wie eine riesige Recyclinganlage aus. Die
Entwickler sagten, Gates sollte sich nicht um die PTC oder das
Justizministerium Sorgen machen, sondern… um den Chef der
Feuerwehr von Redmond.
Gates war dem ersten Kugelhagel aus den Gewehren der US-
Regierung erfolgreich ausgewichen und war dabei gerade mal mit
ein paar Löchern im Hut davongekommen. Aber die Ladung war
noch nicht verschossen; Bill Gates und Richter Thomas Penfield
Jackson stand noch ein gewaltiger Schußwechsel bevor.
13
WINDOWS 95 - DIE MACHT DER ZAHLEN

Ich denke es war ein Fehler, den Browser nicht gleich in


Windows 95 zu integrieren.
Lin Shaw

Als nächstes fielen die mißbilligenden Blicke des US-


Justizministeriums auf Windows, aber das brachte die Entwickler
nicht wirklich aus der Fassung, denn sie hatten mit ihren eigenen
Problemen schon genug zu kämpfen.
Auch die nächste Version von Windows sollte ja bekanntlich
nur ein weiterer überleitender Schritt in Richtung NT sein, ein
System, das viel robuster, stabiler und um einiges teurer war. Auf
dieser neuen Version, die den Decknamen »Chicago« hatte,
sollten die bereits vorhandenen Anwendungen laufen. Das hatte
den Vorteil, daß die Leute nun endlich auch 32-Bit-
Anwendungen schreiben konnten, die dann sowohl auf diesem
System als auch auf NT laufen würden.
Im April 1992, nachdem Windows 3.1 ausgeliefert worden war,
machten zwei unterschiedliche Pläne die Runde. Gemäß dem
kurzfristigen Plan sollten die schweren Bugs behoben und die
Benutzeroberfläche in Ordnung gebracht werden, die ein
absolutes Chaos war, und die Gates’ ursprüngliche Zielsetzung
für Windows – nämlich wie der Mac zu sein – niemals erfüllt
hatte. Alles in allem sollte es jedoch nur eine nette neue Shell auf
Windows 3.1 sein, die intern kurze Zeit den Namen Windows 93
trug, da sie im Juni 1993 ausgeliefert werden sollte.
Der langfristige Plan befaßte sich mit »Cairo«, einer weit vom
Herkömmlichen abweichenden Version von NT mit
objektorientierter Shell und Dateisystem, mit der eine Menge
unangenehmer Arbeit verbunden war. Gemäß diesem Plan mußte
das gesamte Betriebssystem noch einmal neu gestaltet und in eine
32-Bit-Version umgebaut werden. Die Bezeichnung »32-Bit«
bezog sich darauf, wieviel Code die Hardware oder Software in
einem 32-Bit-System auf einmal verarbeiten konnte. Ein 32-Bit-
System sollte zweimal so schnell laufen wie die alte 16-Bit-
Version. Aber 32-Bit bedeutete nicht immer automatisch
schneller, oft stand es nur für größer und langsamer.
Keiner der beiden Pläne hatte eine klare Ausrichtung. Nach
sechs Monaten Arbeit merkte die Gruppe schließlich, daß sie
nicht einmal mehr die Zeit hatte, auch nur den kurzfristigen Plan
durchzuführen, nämlich die Übergangsversion Windows 93 auf
die Reihe zu bekommen. Es wurde ihnen klar, daß sie ein
ansprechendes Upgrade brauchten, um die Kosten für einen
kompletten Betatest zu begründen. Doch selbst hierfür war kaum
noch Zeit. Es machte auch keinen Sinn, ein Jahr nachdem
Windows 3.1 ausgeliefert worden war, schon wieder eine neue
Windows-Version herauszubringen und dann ein Jahr später noch
einmal eine. Das würde nur Microsofts Firmenkunden verärgern.
Brad Silverberg, Vizepräsident des Unternehmensbereichs PC-
Betriebssysteme, der das Projekt überwachte, sagte zu David
Cole, daß sie beide Strategien verbinden sollten. Cole, der
Programm-Manager der Gruppe, der für die kurzfristige Version,
sprich Windows 93, verantwortlich war, leitete nun das
kombinierte Windows-Projekt – Chicago. Viele Entwickler
sagten, daß Cole dafür der richtige Mann sei. Er hielt die Zügel
fest in der Hand, war sehr prozeßorientiert, und sein Laden war
straff organisiert. Seine größte Stärke, sagten die Entwickler, sei
seine Fähigkeit, sich durch die Probleme durchzubeißen und das
Produkt dann auch tatsächlich auszuliefern.
Einer der ersten Punkte auf Coles Prioritätenliste war, die neue
Shell in Ordnung zu bringen.
Satoshi Nakajima, ein langjähriger Microsoft-Mitarbeiter, hatte
in der Cairo-Gruppe gearbeitet, nachdem diese Ende 1988 ins
Leben gerufen worden war. Cairo, wie gesagt das Pseudonym für
die zukünftige Version von NT, nahm immer größere Ausmaße
an. Immer mehr Softwarearchitekten arbeiteten in dem Projekt,
bis es schließlich von etwa dreißig Personen auf hundert
angewachsen war. Vizepräsident Jim Allchin, der sich für Cairo
einsetzte und später NT übernahm, machte sich daran, wirklich
»clevere« Leute – im allgemeinen Doktor-der-Physik-Typen – zu
rekrutieren, die sich bestens darauf verstanden, neue
Architekturen zu entwickeln. Allerdings waren sie keine
»Meisterhacker«, wie die sogenannten »gemeinen« Entwickler.
Im Cairo-Projekt war Nakajima einer der sieben Mitglieder des
Shell-Teams, die Gruppe, die dafür verantwortlich war,
»Aussehen und Bedienbarkeit (Look and Feel)«, also die neue
Shell Oberfläche für NT zu gestalten. Nakajima, ein »gemeiner«
Hacker, wie er sich selbst bezeichnete, hatte mehrere Jahre an der
neuen Shell gearbeitet, als plötzlich all die neuen »cleveren«
Softwarearchitekten mit neuen Ideen für eine völlig andere
Struktur daherkamen. Das hieß, daß man den alten Code, den
Nakajima mühevollst geschrieben hatte, verschrotten und noch
einmal von vorne anfangen mußte. Bei Microsoft war das ja
bekanntlich immer so, wenn eine neue Mannschaft »cleverer«
Leute auftauchte.
Zur gleichen Zeit sprachen die Chicago-Entwickler drüben in
der Windows-Abteilung ebenfalls davon, eine neue Shell zu
entwickeln. Die Cairo-Gruppe betrachtete dies als günstige
Gelegenheit. Sie wollten, daß ihre Shell Firmenstandard werden
würde, einer der sowohl für Chicago, das sich langsam zu
›Windows 95‹ entwickelte, als auch für Windows NT gelten
würde.
Allchin teilte das Team für die Cairo-Shell und schickte drei
Entwickler in die Windows-Abteilung, Nakajima aber ließ er in
der Cairo-Gruppe.
Kurze Zeit später, Ende 1992, befiel Nakajima wieder seine alte
Frustration. Es wurde ihm gesagt, daß die Cairo-Gruppe die Shell
völlig neu schreiben wollte. Er war es leid, ständig Code
umzuschreiben für ein Produkt, das sowieso nie ausgeliefert
wurde und wollte aussteigen.
Er dachte ein paar Tage lang über einen Wechsel ins Windows-
Team nach. Dann ging er zu Allchin und beklagte sich, daß er
ständig Unmengen von Code umzuschreiben hatte, der dann doch
wieder verschrottet wurde. Er sagte ihm, Cairo würde nie
ausgeliefert werden.
»Na klar werden wir ausliefern«, versicherte ihm Allchin. »Wir
werden Cairo irgendwann 1994 ausliefern; du solltest also
bleiben.« Allchin sagte sogar, er würde von einer Brücke
springen, falls dies nicht der Fall sein würde.
Nakajima empfahl ihm die Golden Gate und wechselte mit den
Ideen für das Cairo-Projekt im Kopf ins Windows 95-Team.
Er begann, die neue Windows-Shell im 16-Bit-Code zu
schreiben, so daß sie wie Cairo aussah und auch so arbeitete. Da
ihnen aber der langfristige Windows-Plan im Nacken saß, wußten
die Windows 95-Entwickler, daß sie 32-Bit-Anwen-dungen
unterstützen mußten. Das würde nicht einfach sein. Die Gruppe
hatte über eine 32-Bit-Unterstützung nachgedacht, aber die Frage
war, inwieweit das System überhaupt mit der 32-Bit-Technologie
ausgestattet werden sollte. Sollte die Unterstützung einfach nur
aus einer Zwischenschicht bestehen, einem Interpreter, der es
sowohl 16-Bit- als auch 32-Bit-Anwendungen ermöglichte, mit
dem Kernel zu kommunizieren? Und welche 32-Bit-APIs würden
mit NT, dem großen Bruder von Windows 95 funktionieren?
Einige Entwickler in der NT-Gruppe schlugen vor, daß das
Windows 95-Team das 32-Bit-Kernel nehmen und dann die
bereits vorhandene 16-Bit-Kernel-Schicht daraufsetzen sollte.
Die Leute im NT-Team betrachteten alle Entwicklungen, die
nicht von ihnen stammten, als minderwertig. Das Windows 95-
Team schlug natürlich genau das Gegenteil vor. Sie meinten, die
32-Bit-Schicht solle auf dem vorhandenen 16-Bit-Kernel sitzen.
Windows 95 hatte zwei Kernels, so daß die Anwendungen
zwischen den Schichten hin und her »wandern« konnten, je
nachdem ob es sich um eine 16-Bit oder um eine 32-Bit-
Anwendung handelte.
Die Entwickler im NT-Team blieben unbeeindruckt.
Aber die Idee, aus Windows 95 eine 32-Bit-Version zu machen,
hatte sich in allen Köpfen festgesetzt. Es mußte allerdings
eindeutig sichergestellt werden, daß alle alten 16-Bit-
Anwendungen, die auf beinahe 90 Prozent aller weltweit im
Einsatz befindlichen Rechner liefen, auch auf Windows 95 laufen
würden. Abwärtskompatibel zu sein, war einer der Gründe für
Microsofts Erfolg, und doch sollte das Thema Kompatibilität die
Entwickler bei jeder Windows-Version wieder aufs neue plagen.
Wenn sie das Windows-System änderten oder neue Funktionen
hinzufügten, so führte dies unvermeidlich zu Bruchstellen in den
Verbindungen zwischen alt und neu.
»Assistentenanwendungen« halfen, eine Menge der
Kompatibilitätsprobleme zu lösen. Hierbei handelte es sich um
eine riesige Datenbank, die das spezifische Verhalten
verschiedener Anwendungen beschrieb und sich einschaltete,
wenn die Anwendung lief oder zum ersten Mal installiert wurde.
Wenn eine »schlechte« oder inkompatible Anwendung lief,
erschien eine kleine Meldung, die dem Anwender sagte, daß er
bzw. sie etwas anderes machen müsse, damit die Anwendung
effektiver laufe. So erschien beispielsweise eine Aufforderung,
ein neues Software-Upgrade zu kaufen.
Diese Patches halfen nicht nur, Kompatibilitätsprobleme zu
lösen, sondern sie verringerten auch die Anzahl der Anrufe, die
bei Microsofts Abteilung für Produktunterstützung eingingen,
und die das Unternehmen jährlich über 150 Millionen US-Dollar
kosteten. Eine andere Taktik, die Microsoft einsetzte, um die
Anzahl der Anrufe zu verringern, war das Angebot, eine
Gewährleistung von 90 Tagen für Windows 95 zu bieten. Diese
begann jedoch erst, wenn ein Kunde zum Telefonhörer griff,
Microsoft um Hilfe zu bitten. Wenn man also wollte, daß die
Gewährleistung lange gelten sollte, dann rief man die Abteilung
für Produktunterstützung besser nicht an.
Lin Shaw hatte bereits an früheren Windows-Versionen
gearbeitet, und schließlich wurde sie Entwicklungsleiterin für
Windows 95. Shaw, eine von drei Frauen im Projekt, war für die
55 Entwickler verantwortlich, die am »Kernstück« arbeiteten, das
die neue Shell, den User, das GDI und das Kernel umfaßte.
Eine der größten Herausforderungen für Shaw und ihren
langjährigen Kollegen, David Weise, der neun Jahre im
Windows-Team für das GDI verantwortlich gewesen war,
bestand darin, das Betriebssystem in einen Arbeitsspeicher mit
nur 4 MB zu packen. Windows 95 mußte mit 8 MB komfortabel
laufen, allerdings auch mit 4 MB. Microsoft wollte es vermeiden,
den Leuten zu sagen, sie müßten den Arbeitsspeicher aufrüsten,
um Windows 95 verwenden zu können, auch wenn es wahr war.
Brad Silverberg, ein leidenschaftlicher Hacker und Microsofts
Produkten treu ergeben, verhalf dem Team zu Disziplin, indem er
es für den größten Teil der Entwicklungsarbeit an Windows 95
mit alten 386er und 486er Rechnern arbeiten ließ. Silverbergs
Argument dafür war, daß die Entwickler schön auf dem Teppich
blieben, wenn sie sähen, wie langsam ihre neu geschriebene
Software auf einem alten Rechner arbeitete. Wie sowjetische
Architekten, die gezwungen wurden, im obersten Stockwerk in
ihren fahrstuhllosen Hochhäusern zu wohnen, würden sie sehen,
wie ihre Software »draußen« laufen würde.
Natürlich beschwerten sich die Entwickler. Sie waren
schließlich die Gruppe, die dem Unternehmen das Geld
einbrachte. Andere Microsoft-Entwickler waren bestens
ausgestattet mit einem 21-Zoll-Monitor und zwei supermodernen
Rechnern, und sie hatten diese schrottreife stalinistische
Ausstattung.
Nakajima hatte einst den Luxus eines großen Monitors und
dreier topaktueller 486er Rechner mit 24 MB Arbeitsspeicher
genossen. Als er von der Cairo-Gruppe in die Windows-Gruppe
wechselte, sagte man ihm, daß er nur zwei Rechner haben könne,
wovon einer eine 386er Kiste sein müsse. Auch er müsse die
Leiden eines Endanwenders am eigenen Leib spüren, was zu
einer Entwicklungs- und Debugging-Leistung nach sowjetischer
Manier führte, zumindest was Geschwindigkeit und Effizienz
anbelangte.
Aber Silverberg hielt die Zügel fest in der Hand. Wenn er das
Produkt testete, dann konnte er unzählige Dinge aufzeigen, die
keinen Sinn machten oder nicht funktionierten. Lin Shaw sagte,
die härteste Feuerprobe für ihr Team sei stets die Frage gewesen:
»Könnte Brads Mama ihn bedienen?« Silverberg und seine
verinnerlichte »Mama« waren die besten Tester, die Windows
jemals hatte.
Das Windows 95-Team war das größte, das je ins Leben
gerufen worden war; im Produktanhang erschienenen letztendlich
800 Namen. Neben dem »Kernteam«, dem Netzwerk- und dem
Multimedia-Team waren am Windows 95-Projekt auch das OLE-
Team, die Tester und die Dokumentationsleute beteiligt.
Im Hinblick auf Windows 95 hatte das Team bei der Prüfung
des Codes und der Behebung von Bugs strenge Regeln
einzuhalten. Hunderte von Kompatibilitätsproblemen mußten
bewältigt werden. Und Shaw, die bei früheren Windows-
Versionen einfach nur eine Entwicklerin und Kollegin gewesen
war, nahm nun die Position der Entwicklungsleiterin ein, die die
Regeln festlegte und sicherstellte, daß ihr Team die Anzahl der
Bugs so niedrig wie möglich hielt.
Shaws Gruppe war sehr eng zusammengewachsen. Ihr Team
hatte an dem Projekt bereits drei Jahre lang gemeinsam
gearbeitet, einige, die aus der Windows 3. l-Gruppe gekommen
waren, sogar noch länger. Sie hatten einen ausgeprägten
Gemeinschaftssinn. Shaw hielt sogar sogenannte »Bug-Feste« ab,
von denen eines einmal 21 Tage nonstop, einschließlich
Wochenenden dauerte, während denen das Team daran arbeitete,
die Anzahl der Bugs gegen Null zu fahren.
Im Frühjahr 1994 rief David Cole Nakajima an.
»Wenn wir die Plattform besser machen wollen, müssen wir
eine richtige Anwendung auf dem Windows-System entwickeln,
damit wir zeigen können, daß sie solide und mit NT kompatibel
ist«, sagte Cole. »Ihr Jungs solltet euch freiwillig melden.«
Nakajima und noch ein anderer Entwickler übernahmen die
Verantwortung für das Portieren der Shell von 16-Bit auf 32-Bit.
Das tatsächliche Portieren, das Umschreiben des Codes, so daß er
die 32-Bit-APIs korrekt adressieren und dann in den 32-Bit-
Modus übersetzen konnte, dauerte zwei Wochen. Das war der
einfache Teil der Arbeit. Das Beunruhigende an der Sache aber
war die Instabilität des Kernstücks von Windows. Die Plattform
war für 32-Bit ausgelegt, aber sie war alles andere als
kompatibel. Nakajima testete die Shell mit dem 32-Bit-GDI-
Code, aber jedesmal wenn die Shell das GDI adressierte, stürzte
das System komplett ab. Es dauerte mehr als zwei Monate, um
die Shell auf der 32-Bit-Plattform überhaupt zum Laufen zu
bringen, wodurch sich der Auslieferungstermin für Windows 95
wieder einmal verzögerte.
Aber Chris Guzak, der Entwickler der Windows-Shell, sah es
folgendermaßen: »Die Shell soll so etwas wie die erste
Anwendung sein, die die 32-Bit-Unterstützung in Windows 95
testet. Wenn Windows 95 jedoch als 32-Bit-Plattform scheitert,
dann bekommen wir, ganz gleichgültig wie sehr Windows als
Brücke zu zukünftigen NT-Versionen fungiert, massive
Probleme.«
Seit November 1994 hatte David Cole jeden Morgen um 9.00
Uhr »Krisensitzungen« abgehalten. Das Krisenteam bestand aus
Cole, Shaw, dem Programm-Manager der Gruppe, dem Testleiter
und den Leitern der externen Multimedia-, Netzwerk- und
internationalen Gruppen.
Wann immer das Team eine neue Terminvorgabe einhalten
mußte, hielt es um 17.30 Uhr eine Sitzung im Konferenzraum ab.
Gates wurde regelmäßig über die Fortschritte des Teams auf dem
laufenden gehalten.
Im Dezember 1994 wandten sich Cole, Shaw und der Rest der
Gruppe wieder an Gates, um mit ihm den Auslieferungstermin zu
besprechen, der sich immer wieder verzögerte, da ständig neue
Funktionen hinzugefügt wurden, die Shell mehrere Male
abgeändert wurde und unglaubliche Mengen von Anwendungs-
und Hardwarekompatibilitätsbugs aufgetreten waren.
Cole hatte sich mit Gates in den Haaren. »Wir werden im
Februar nicht ausliefern«, sagte Cole.
Nachdem sich Gates wieder beruhigt hatte, hörte er sich dann
schließlich an, was Cole und das Team vorzubringen hatten. Um
einen neuen Auslieferungstermin festzulegen, gingen sie von
früheren Erfahrungswerten aus und fügten noch einen gewissen
Puffer hinzu. So vereinbarten sie letztendlich den 24. August
1995 als neuen Auslieferungstermin. Das waren noch über sieben
Monate. Wie Politiker, die schlechte Nachrichten aus
Washington zu überbringen haben, entschlossen sie sich, den
neuen Termin an Weihnachten bekanntzugeben, um somit eine
zu große Aufmerksamkeit der Presse für ihre neueste Panne zu
vermeiden.
»Ich weiß, ich werde in den sauren Apfel beißen müssen, aber
ich tue das nur einmal«, sagte Gates zu dem Team.
Nach der Besprechung mit Gates lautete die korrigierte
Zielvorgabe, alles für das Windows-Vorabprogramm
vorzubereiten und es dann bis Ende Februar 1995 auszuliefern.
Cole wußte, es würde mindestens drei Monate dauern, bis man
ein Feedback erhielt und bis das Team dann alle Änderungen
eingegeben haben würde.
In der Zwischenzeit lief die Planung für die Markteinführung
von Windows 95 bereits auf vollen Touren.
Im Januar 1994 begann Waggener Edstrom, 100
Chefredakteure, 32 Analysten und 150 Fremdanbieter auf die
Windows 95-Kampagne einzuschwören. Die nationalen Medien
und die Wirtschaftspresse zu mobilisieren war nicht schwer.
Edstrom hatte diese Beziehungen seit über einem Jahrzehnt
gepflegt, hatte Blumen und Grußkarten verschickt, die
Redakteure an die Geburtstage ihrer Frauen und an ihre
Hochzeitstage erinnert, was ihr den Ruf von Gates’
»Anstandsdame« einbrachte. Diese Leute würden nicht nur
Windows 95 propagieren, sie würden auch eher Mitleid mit
Microsoft haben, wenn sich die Konkurrenz über das
Unternehmen lustig machte.
Nachdem man sechzehn Monate lang die Fachpresse
gehätschelt hatte, war es an der Zeit, an die Endanwender zu
denken. Zu diesem Zweck lieferte Waggener Edstrom exklusives
Windows 95-Dampfgeplauder an alle wichtigen Zeitungen und
Magazine. Die PR-Agentur fütterte die New York Times mit einer
Marketingvariante dieser Geschichte, das Wall Street Journal mit
einer eher technischen Variante, und die Zeitschrift »People«
erhielt einen Exklusivbericht darüber, daß die Stars von NBCs
Fernsehkomödie »Friends«, Jennifer Aniston und Matthew Perry,
ein 25-minütiges Video drehen und die Leute darin über die
Wunder von Windows 95 aufklären würden.
Als nächstes nahmen sie sich die Haupteinschaltzeiten im
Fernsehen vor. Es wurden Werbespots gedreht, die vor, während
und nach der Markteinführung gezeigt wurden. Sie zielten auf ein
ganz bestimmtes Publikum ab – nämlich die Fünfunddreißig- bis
Fünfzigjährigen mit einem Jahreseinkommen von über 50 000
US-Dollar.
Alles in allem hatte Waggener Edstrom 22 Monate Zeit, um die
Presse für sich zu gewinnen. Das hätten sie natürlich auch in
einer kürzeren Zeitspanne geschafft – aber sie mußten ja auf das
Produkt warten.
Die PR-Aktivitäten spielten noch eine andere wichtige Rolle.
Die Auslieferung von Windows 3.1 lag schon fast drei Jahre
zurück. Im Geschäftsjahr 1994 war Microsofts Umsatz nur um 24
Prozent gestiegen – das war die niedrigste Wachstumsrate seit
dem Börsengang des Unternehmens. Diese niedrige
Wachstumsrate wirkte sich auch auf die Microsoft-Aktie aus, die
in den Geschäftsjahren 1992 bis 1994 nur um 50 Prozent im Wert
gestiegen war. Der Rummel um Windows 95 sollte diese
Situation gründlich ändern.
1995 wurde Microsofts installierte Basis von Windows- und
DOS-Anwendern zahlenmäßig bereits auf etwa 140 Millionen
geschätzt. Als die Markteinführung von Windows 95 näher
rückte, begannen die Analysten der Wall Street die potentielle
Auswirkung zu taxieren, die das Upgrade auf das Wachstum des
Unternehmens haben könnte. Wenn man davon ausging, daß 20
Prozent der installierten Basis ein Upgrade zu einem
durchschnittlichen Preis von 90 US-Dollar pro Kopie kauften,
dann könnte Microsoft innerhalb kürzester Zeit einen Umsatz von
2 Milliarden US-Dollar erzielen. Die bloße Aussicht auf diesen
Geldsegen erweckte die Microsoft-Aktie aus ihrem zweijährigen
Dämmerschlaf. Von Juni 1994 bis Juni 1995 stieg die Aktie um
75 Prozent. Der Marktwert des Unternehmens betrug nunmehr
56,7 Milliarden US-Dollar, ohne daß auch nur eine einzige Kopie
von Windows 95 ausgeliefert worden wäre.
Microsoft verkaufte allerdings Vorabkopien an jeden, der sie
haben wollte, und zwar zu einem Preis von 30 Dollar pro Stück –
ein Angebot, das bei 400 000 Anwendern Anklang fand. Auf
diese Weise machte Microsoft gutes Geld und hatte gleichzeitig
kostenlose Beta-Tester, um die erfolgshemmenden Bugs zu
finden, die schweren Bugs, die das System abstürzen ließen. Mit
diesen unbezahlten Testern wurde Windows 95 über 75
Millionen Teststunden unterzogen, was der Zeit entsprach, die ,
ein einziger Mensch hierfür ungefähr ab dem Jahr 6500 v. Chr.
bis 1995 ununterbrochen vor dem Bildschirm hätte verbringen
müssen. Und was die Tester fanden, war nun wirklich nicht
lustig.
Mehr als 6000 kritische Bugs. Das Team suchte nach Bugs, die
das System abstürzen ließen, und nach solchen, durch die
Datenverluste entstanden. Manchmal flogen sie sogar die
Rechner von Beta-Testern wieder nach Redmond ein, manchmal
führten sie auch eine Art Ferndiagnose durch, bei der sie die
Bugs auf den Rechnern der Tester über das Telefon behoben.
Anfang 1995, als Windows ausgeliefert werden sollte, galt es,
eine weitere äußerst wichtige und umstrittene Entscheidung zu
fällen, die die alten Zwistigkeiten zwischen Silverbergs Windows
95-Gruppe und Allchins NT-Team wieder aufleben ließ.
Wie alle anderen war auch Allchin der Meinung, Windows 95
sei lediglich ein kurzfristiges Projekt und Cairo würde
letztendlich die Shell für NT, dem Nachfolger von Windows 95,
werden. Allchin sah dies nicht einmal durch die Tatsache
gefährdet, daß es in einem anderen Team eine andere Shell-
Gruppe gab. Seine Shell, nicht die von Windows 95, würde den
Standard für das Aussehen und die Bedienbarkeit des Desktops
setzen.
Allchins Entwickler der Cairo-Shell hatten eine beinahe
wissenschaftliche Abhandlung geschrieben, um zu zeigen, daß
ihre Architektur der von Windows 95 überlegen sei. Und in
gewisser Hinsicht hatten sie sogar recht. In diesem Team
arbeiteten die wirklich »cleveren« Leute, die dem System eine
völlig neue Architektur verliehen hatten und die auf guter
Entwicklungsarbeit basierte. Im Gegensatz dazu fing das
Windows 95-Team mit einem zusammengehackten 16-Bit-
Codeteil an und erweiterte die Shell dann auf 32-Bit.
Dementsprechend war der Windows-Code chaotisch und
schwierig zu warten; er war zwar nicht sauber entwickelt worden,
aber er konnte ausgeliefert werden.
Zu diesem Zeitpunkt arbeitete Windows 95 mit der neuen Shell,
NT hingegen immer noch mit der alten Windows 3.1-Oberfläche.
So wie sich die Dinge entwickelten, würde Windows 95 das
Low-End-Betriebssystem mit der High-End-Oberfläche sein, und
NT würde das High-End-Betriebssystem mit der Low-End-
Oberfläche sein – Microsoft würde dabei ziemlich dumm
aussehen, so viel war jedenfalls klar. Einer von Nakajimas
Leuten, ein weiterer »gemeiner« Entwicklerkollege im Cairo-
Team, begann damit, in seiner Freizeit die Shell von Windows 95
auf NT zu portieren.
Im Frühjahr 1995 erkannte Gates, daß Microsoft eine klare
Aussage treffen mußte: Welche Shell sollte für das Unternehmen
zukünftig richtungsweisend sein? Er rief die Teams der Cairo-
Shell und der Windows 95-Shell in sein Besprechungszimmer.
Die Zusammenkunft, die eine Stunde dauerte, entsprach in etwa
einer Völkervereinigung in Sarajewo. Die beiden Teams
bombardierten sich gegenseitig mit feindseligen Blicken,
während Gates versuchte, ihnen die Neuigkeit so sanft wie
möglich beizubringen. Cairo sei nicht gestorben, sagte er, die
Gruppe würde nur in die Outlook-Gruppe verlegt werden, die
sich mit einem Softwareprojekt für die Verwaltung persönlicher
Daten beschäftigte und ihr Produkt erst noch ausliefern mußte.
All die »cleveren« Leute, die an der Cairo-Shell gearbeitet
hatten, wurden also gezwungen überzuwechseln, und die
»gemeinen« Cairo-Leute würden bleiben und die Windows 95-
Shell auf die NT-Shell portieren. Das Ganze sollte mit der
nächsten Version von NT 4.0 im folgenden Jahr ausgeliefert
werden.

Als sich das Windows 95-Projekt der Zielgeraden näherte,


arbeitete die Entwicklungsleiterin, Lin Shaw, nicht nur bis spät in
die Nacht hinein, sondern auch die Wochenenden hindurch. Sie
besorgte sich einen Babysitter, der auf ihre Tochter Pauline
aufpaßte; manchmal gab sie sie in der Tageskrippe ab, aber
meistens brachte sie ihre kleine Tochter mit zur Arbeit. Shaws
Büro hatte bereits einen Fernseher und einen Videorecorder, und
Pauline wußte, wo bei Microsoft der Popcorn- und der
Flipperautomat waren. Nach einiger Zeit richtete Microsoft auch
am Wochenende eine Kinderbetreuung für seine Angestellten ein,
aber Pauline gefiel es dort nicht – sie wollte lieber bei ihrer
Mutter bleiben.
Doch trotzdem war es nicht wie damals während der Windows-
1.0-Tage, als es hieß, die Zähne zusammenzubeißen, und Shaw
und ihr Team unter ihren Schreibtischen schliefen und tagelang
nicht nach Hause gingen.
Mit dem Wertzuwachs der Microsoft-Aktie hatte sich im
Unternehmen selbst auch einiges verbessert, selbst die
alteingesessenen Entwickler hatten ihre Prioritäten neu geordnet.
Nach mehr als einem Jahrzehnt der Hungertal-Projekte und 120-
Stunden-Wochen, hatten viele der ehemaligen Entwicklerpioniere
das Tempo zurückgenommen. Familie, Freunde und sonstige
Interessen, die nichts mit Microsoft zu tun hatten, waren in ihrem
Leben wieder aufgetaucht. Zwar arbeiteten die Entwickler in der
letzten Phase eines Projekts immer noch wie besessen, aber sie
nahmen dann auch wiederum sechs Monate Urlaub. Es hatte ja
auch gewisse Vorteile, in einem Unternehmen zu arbeiten, das
1994 über 15000 Angestellte und einen Jahresumsatz von 4,6
Milliarden US-Dollar hatte.
Als bis zum Auslieferungstermin nur noch drei Monate blieben,
und alle in der letzten Phase des Projekts noch einmal die Zähne
zusammenbissen, entdeckte Bill Gates plötzlich das Internet.
Am 26. Mai 1995 schrieb Gates ein Memo an seine
Führungskräfte, in dem er seine Meinung im Vergleich zu seinen
bisherigen Äußerungen zu diesem Thema um 180 Grad drehte.
Plötzlich betonte er, wie wichtig das Internet doch sei. Plötzlich
ermutigte Feldmarschall Gates seine Generäle, es zu benutzen,
und ließ die Horde von der Leine, um in einem verbissenen
Rennen seine Konkurrenten wieder einzuholen.
»Das Internet hat für mich jetzt erste Priorität«, sagte Gates.

»Das Geschäft mit den Online-Diensten und dem Internet ist


eins geworden. Was ich damit meine, ist, daß jeder Online-Dienst
einfach einen Platz im Internet haben muß, der mit ein paar
Zusatzfunktionen ausgestattet ist. MSN konkurriert nicht mit dem
Internet, allerdings werden wir den Anbietern und Anwendern
erklären müssen, warum sie MSN verwenden sollen, anstatt ihren
eigenen Web-Server zu installieren. Wir haben heute hierauf
noch keine klare Antwort. Für Anwender, die sich ihren Zugang
zum Internet nicht über uns verschaffen, müssen wir MSN sehr,
sehr billig machen – vielleicht müssen wir den Zugang sogar
umsonst zur Verfügung stellen.«
Gates war zehn Stunden lang im Web herumgesurft, und zu
seinem Schrecken hatte er so gut wie keine Microsoft-
Dateiformate gefunden, dafür einige seiner Konkurrenten, was in
ihm den Bluthund weckte.
»Ein neuer durch das Internet entstandener Konkurrent ist
Netscape. 70 Prozent der Anwender verwenden deren Browser.
Diese Vormachtstellung erlaubt es ihnen, zu bestimmen, welche
Netzwerkerweiterungen sich durchsetzen werden«, sagte Gates.
»Wir müssen mit ihnen gleichziehen und ihre Angebote schlagen;
dabei müssen wir auch mit MCI, den Zeitungen und anderen, die
ihre Produkte in Erwägung ziehen, zusammenarbeiten.«
Gates’ Marschbefehl für seinen neuen Kriegszug war sehr
deutlich:

»Ich möchte, daß jeder Produktplan auf Internet-Funktionen


abgestimmt wird. Ein kritischer Gesichtspunkt wird hierbei die
Koordinierung unserer verschiedenen Aktivitäten sein. Unsere
derzeitige Organisation ist in erster Linie auf die
Herausforderungen/Chancen, die das Internet bietet,
ausgerichtet. Paul Maritz wird die Plattform-Gruppe leiten, um
eine integrierte Strategie festzulegen, die deutlich macht, daß
Windows die erste Wahl für das Internet ist. Dadurch wird
unser Wirtschaftsgut Windows geschützt und in seiner
Bedeutung gestärkt.«

Weiter sagte Gates:

»Wir müssen uns zusätzliche Funktionen einfallen lassen, mit


denen wir weitere Windows-Kunden gewinnen können. Wir
müssen unsere gesamten Zusatzfunktionen für das Internet aus
dem Plus-Paket so schnell wie möglich in Windows 95
hineinpacken und das Hauptaugenmerk darauf richten, daß die
OEMs unseren Browser bereits vorinstalliert ausliefern.«

Microsoft hatte immer wieder bewiesen, daß es alles tun würde,


um sein Betriebssystemgeschäft zu schützen. Doch jetzt war
plötzlich das Internet das Schlachtfeld. Das Windows 95-Team
nahm das Waffengeklirr aber noch gar nicht wahr.
Shaw formulierte es folgendermaßen: »Das Windows 95-Team
hatte keine Ahnung, was das Internet eigentlich war.« Sie hatten
nur noch 47 Tage, bis Windows zur Produktion freigegeben
werden sollte, daher setzten sie alles daran, ihr Produkt ausliefern
zu können und arbeiteten 16 Stunden am Tag, um alle Bugs zu
beheben, die in der Vorabversion aufgetaucht waren.
Vor langer Zeit hatte Gates Ellers RIP-Projekt – das Peer-to-
Peer-Modell im Schmalband-Internet – zugunsten des
interaktiven Breitband-TVs und dem proprietären Online-Dienst
des Unternehmens, Microsoft Network, verworfen.
Nach zweieinhalb Jahren fehlte es MSN immer noch an
Inhalten und einem klaren Grund, warum Content-Provider von
MSN Platz mieten sollten, anstatt sich selbst im World Wide
Web des Internets mit einer Homepage niederzulassen. Als das
Windows 95-Team die Shell immer wieder umgestaltete, hatte
sich niemand die Mühe gemacht, die MSN-Entwickler zu
informieren. Und plötzlich mußten sie feststellen, daß MSN mit
Windows 95 überhaupt nicht funktionierte.
Die in Panik geratenen MSN-Entwickler wandten sich an das
Team der Windows 95-Shell.
»Oh, ja«, erinnerte sich Guzak, »das haben wir
umgeschrieben.«
Das MSN-Team kämpfte auch damit, daß sich ein Großteil der
Windows 95-Online-Technologie immer noch im
Entwicklungsstadium befand.
Im Oktober 1997 sagte Guzak rückblickend: »Viele der
Kernfunktionen für die Unterstützung des Internets waren in
Windows 95 nicht vorhanden. Wir hatten zwar Winsock [ein
Standard-API, das unter Windows eine TCP/IP-Schnittstelle
bietet], aber das war eine vorläufige Version, deshalb erfand
MSN seine eigenen Protokolle. Das war anfänglich einer ihrer
größten Fehler. Sie hatten ihr eigenes Protokoll, und das wich
vom TCP/IP ab.«
Trotzdem war Microsoft Network die einzige Karte, die sie im
»Online-Spiel« spielen konnten, und so wurde, anstelle eines
grafischen Web-Browsers, MSN zu Windows 95 dazugepackt.
Als Dave Weise, der neun Jahre im Windows-Team gearbeitet
hatte, am 13. Juli 1997 interviewt wurde, beschrieb er die
Situation folgendermaßen: »Sogar als wir Windows 95
auslieferten, war MSN noch nicht so weit entwickelt, daß irgend
jemand stolz auf das Ergebnis hätte sein können, das er damit
erzielte. MSN war zu diesem Zeitpunkt nicht einmal
internetbasiert. MSN entsprach zu diesem Zeitpunkt dem AOL-
Modell. Es war also nicht Teil irgendeiner Internetstrategie, MSN
hier einzubauen. Die Internetstrategie folgte erst später.«
Das Bündeln von MSN veranlaßte dann das US-
Justizministerium, Microsofts Geschäftspraktiken nochmals zu
untersuchen. Microsoft wehrte die Kugeln noch einmal ab, aber
das Thema, Anwendungen mit dem Betriebssystem zu verbinden,
war gerade erst ins Rollen gekommen und ließ sich nicht so leicht
wieder stoppen. Es war das technische Äquivalent zu Bill
Clintons ›amourösen Abenteuern‹.
Trotz der von Microsoft später verbreiteten gegenteiligen
Behauptungen, war die einzige Internet-Technologie, die es in die
erste Version von Windows 95 geschafft hatte, die Fähigkeit des
Betriebssystems, eine Einwählverbindung ins Internet
herzustellen und sich dort FTP- und Telnet-Diensten, einer
vorsintflutlichen, textbasierten Dateiübertragung, zu bedienen
sowie Clients für die Kommunikation einzurichten.
Anwender, die sich für diesen neuen Dienst entschieden,
durchstöberten verschiedene Themen, wie Reisen und
Nachrichten, wobei sie dann nichts als eine ärgerliche Meldung
vorfanden, daß der Dienst noch nicht verfügbar sei. MSN, ein
proprietärer Online-Einwähldienst, der für den Wettbewerb mit
America OnLine und CompuServe ausgelegt worden war, erwies
sich sofort als ein Dinosaurier, der mit dem Homo robustus, dem
World Wide Web, konkurrieren sollte.
Nichtsdestotrotz sagte Siegelman in einem Memo, es sei
unumgänglich, MSN mit Windows zusammen auszuliefern.
»Wenn wir im August nicht ausliefern und anfangen, Kunden zu
gewinnen, dann sind wir raus aus dem Rennen.«
Und trotzdem dauerte es noch einen Monat, bis die Software
auch beim letzten Händler im Laden ankam, da Microsoft
sicherstellen wollte, daß die Läden überall ausreichend gefüllt
waren.
Intern war die Markteinführung von Windows 95 als ›Windows
95 – grenzenlos wie der Himmel‹ tituliert worden, und zwar
sowohl wegen des vierfarbigen Logos mit dem blauen Himmel
im Hintergrund als auch wegen der Marketingkampagne. Deren
Budget – einschließlich der Gelder, die PC-Anbieter,
Einzelhändler und andere Unternehmen ausgeben würden –
wurde auf l Milliarde US-Dollar geschätzt. Aber die eigentliche
Frage war doch, wie man diesen PR-Rummel noch größer und
besser als die letzten machen konnte, die bereits legendär waren.
Am 11. Juli 1995 wurde Windows 95 zur ›goldenen Master-
CD‹ erklärt und für die Produktion freigegeben. Die ersten
hundert Kopien kamen auf goldenen CDs zurück und wurden
intern unter den Entwicklern, die an dem Projekt gearbeitet
hatten, als Erinnerung verteilt.
Getragen von Microsofts nie dagewesenem Marketingbudget
hielt das mehrfach verspätete Windows 95-Betriebssystem am
24. August 1995 dann weltweit mit Pauken und Trompeten in
den Läden Einzug. Es war der absolute Wahnsinn.
Edstroms Günstlinge hatten das Empire State Building in New
York in den Farben von Windows 95 beleuchtet, was fürwahr ein
ungewöhnliches Ereignis darstellte. In Großbritannien wurden
die Ausgaben der Londoner Times kostenlos verteilt, damit die
Menschen die Werbebeilage über Windows 95 lesen konnten. In
Südfrankreich wurde das Windows 95-Logo auf die Felder
gemalt, so daß man es aus den Flugzeugen sehen konnte.
Microsoft zahlte sogar für die Rechte am Rolling Stones-Hit
»Start Me Up«, der als Erkennungsmelodie für Windows 95
fungierte.
Rund um den Globus standen Menschen scharenweise vor den
Softwareläden und warteten, bis sie öffneten. Überall in den
Vereinigten Staaten gab es in Computerläden, wie CompUSA,
für die Kunden zur Feier des Tages kostenlose Pizza und
Windows 95-Einführungen.
Als die Sonne am 24. August 1995 über Redmond, Washington,
aufging, war die Markteinführung in Europa und weiter östlich
bereits voll im Gange. Microsoft stellte auf seinem
Firmengelände einen Pavillon auf, der eher einem Wanderzirkus
ähnelte und veranstaltete eine Feier, die den ganzen Tag dauerte.
Die »Show« wurde vom Gastgeber der »Tonight Show«, Jay
Leno, und natürlich von seinem lustigen Kumpel, Bill Gates,
moderiert.
»Ich arbeite bei der ›Tonight Show‹ des NBC«, erzählte Leno
den Zuschauern, »was jetzt so viel heißt wie ›Nun ist Bill (Gates)
computerkompatibel‹«. Über Gates’ technische Fähigkeiten
erzählte er: »Als ich ihn neulich besucht habe, blinkte es auf
seinem Videorecorder immer noch 00:00 Uhr.« Und Gates’
Versuch, in Washington eine Microsoft-Lobby aufzubauen,
kommentierte Leno folgendermaßen: »Als sie hörten, daß man
damit Dateien löschen kann, mußten sie es einfach haben.«
Leno bot grenzenlose Unterhaltung, und Gates trug dazu noch
mit seinen endlosen Plappereien bei. Um das Hauptzirkuszelt
herum standen kleinere Zelte, in denen Hunderte von Hardware-
und Softwareanbietern, die für ihre Teilnahme zahlen mußten,
ihre Waren und ihre Unterstützung für Windows 95 zeigen
konnten.
Es war ein durchschlagender Erfolg und einer der schönsten
Momente für Edstrom. In den 20 Monaten vor der
Markteinführung waren 240 Titelgeschichten und 13000
Zeitungsberichte in verschiedenen Zeitungen und Zeitschriften
erschienen. Während der 11 Tage unmittelbar vor und nach der
Markteinführung hatte sich Microsoft 2000 TV-Werbeblöcke
geschnappt. Während der beiden Markteinführungstage selbst
wurden von der Pressezentrale 100 Radiospots gesendet. Es sah
wie Berichterstattung aus, in Wirklichkeit war es reine Werbung.
Waggener Edstrom behauptete, daß Microsoft von den Medien
mehr Aufmerksamkeit bekam als der O.-J.-Simpson-Prozeß, der
zur selben Zeit stattfand. Letztendlich wurden dann in den ersten
vier Monaten nach der Markteinführung 19 Millionen Windows
95-Kopien verkauft.
Trotzdem beschwerten sich viele, daß die Software sowohl ein
16-Bit- als auch ein 32-Bit-Kernel enthielt, obwohl Microsoft
Windows 95 doch als reines 32-Bit-Betriebssystem propagiert
hatte. GDI und User liefen immer noch im 16-Bit-Modus, und
viele Zugriffe vom 16-Bit Speichermanager adressierten auch das
16-Bit-Kernel. Es waren zwar einige neue Funktionen für die
Unterstützung der 32-Bit-Anwendungen hinzugefügt worden,
aber das Team war gezwungen, den Großteil des Codes als 16-
Bit-Version beizubehalten, damit die vorhandenen Anwendungen
weiterhin liefen. Im Prinzip war das Ganze ein einziger
Kompromiß. Sogar Lin Shaw gab zu, daß Windows 95 nie die
Leistung von Windows 3.1 erreichte. Das Team war lediglich an
einer Stelle angekommen, an der es entschied, daß es nahe genug
am Ziel war und deshalb einfach auslieferte.
Microsofts riesiger Erfolg war, wie es Shaw und andere
Entwickler freimütig ausdrückten, ein purer Glücksfall. Das
Unternehmen hatte sich auf ein paar Wetten eingelassen, und
einige Einsätze hatten sich ausgezahlt.
Die Annahme, daß die Firmen alle auf Windows 95 umsteigen
würden, erwies sich als ziemlich falsch. Bei einer Befragung von
400 Führungskräften sagten nur 23 Prozent, daß sie ihren PC in
den ersten 12 Monaten, in denen das Produkt auf dem Markt war,
auf Windows 95 aufrüsten würden. 43 Prozent sagten, sie würden
innerhalb dieses Zeitraums nicht aufrüsten und 34 Prozent waren
noch unentschlossen.
Die privaten Kunden schienen kein Problem damit zu haben, 89
bzw. 109 US-Dollar für das Windows 95-Upgrade auszugeben,
viele wollten sich jedoch die zusätzlichen 50 US-Dollar sparen,
die sie für das Microsoft Plus-Paket berappen mußten, eine
separate CD, die Hilfs- und andere Softwareprogramme enthielt,
die das Arbeiten mit Windows noch angenehmer gestalten sollte.
Dieses Zusatzpaket für 50 US-Dollar, das nun so gar nicht
integriert war, enthielt auch einen WebBrowser. Microsoft hatte
den Browser von Spyglass lizenziert – eine Anwendung, die im
Internet oftmals kostenlos zu haben war – und nannte ihn Internet
Explorer 1.0.
»Ich glaube, es war ein Fehler, den Browser nicht gleich in
Windows 95 zu integrieren«, sagte Lin Shaw, die
Entwicklungsleiterin des Windows 95-Teams, in einem Interview
im September 1997. Als sie gefragt wurde, ob die Integration
eines Browsers in Windows 95 diskutiert worden war, sagte sie:
»Nein, nicht einmal zu dem Zeitpunkt, als wir auslieferten, haben
wir uns den Netscape Browser angesehen, wir hatten das nicht
einmal vor.«
»Der IE 1.0 wurde im Plus-Paket ausgeliefert«, bestätigte der
langjährige Microsoft-Programmierer Chris Guzak, womit er das
Zusatzpaket für 50 US-Dollar auf einer separaten CD meinte.
Trotz des Rummels, der um Windows 95 veranstaltet worden
war, und des immensen Marketingbudgets für seine
Markteinführung, spielte das Windows 95-Betriebssystem bei der
COMDEX im November 1995 bestenfalls eine kleine
Nebenrolle.
Die Begeisterung der Aussteller und Besucher der COMDEX
galt diesmal ganz und gar Netscape und deren grafischem Web-
Browser, Navigator. Tausende von Hard- und Softwareanbietern
wollten unbedingt demonstrieren, daß ihre Produkte
internetbasiert seien, und obwohl auf den meisten Rechnern
Windows 95 lief, sahen die Leute auf dem Bildschirm nicht
Microsofts Symbol sondern das grüne »N« von Netscape.
Microsofts Bestrebungen, die Vorherrschaft über das Internet
zu erlangen, steckten noch in den Kinderschuhen.
14
CHAOS UND KEIN ENDE

Werden die Seattle Mariners Randy Johnson transferieren?


Mike Murray

Microsoft ist stets der Entwicklung hinterhergelaufen – ob bei


den Netzwerksystemen, den Desktopanwendungen, den Online-
Diensten, den Internet-Technologien oder den Web-Browsern.
Und doch sind viele von Microsofts Konkurrenten auf der
Strecke geblieben: VisiCorp, Lotus, WordPerfect, Novell, GO
Corporation. Hierzu hatte es nur kommen können, weil Microsoft
über etwas verfügte, an das kein anderes Unternehmen herankam,
nämlich Windows, und das konnte sich Microsoft konkurrenzlos
zunutze machen.
Microsofts Erfolg hat Methode und läuft stets nach demselben
Schema ab: Feststellen, wer das Rennen macht, und beschließen,
die Konkurrenz zu kopieren, zu übernehmen oder zu vernichten.
Daher ist es nicht verwunderlich, daß der Moloch Microsoft sich
wieder einmal in Bewegung setzte, als die Web-Browser populär
wurden.
Paradoxerweise hatte gerade der Browser, diese scheinbar
unbedeutende Anwendung, die Gates früher als »ein
unbedeutendes Stückchen Software« abgetan hatte, das Potential,
das Megareich, das sich der Vorsitzende Bill und Microsoft
aufgebaut hatten, zu zerstören.
Nachdem Windows 95 ausgeliefert worden war, gab es wieder
einmal zwei Pläne, die nebeneinander für die nächste Version
existierten. Anfangs arbeitete das Team an einer kurzfristigen
Version, namens Nashville. Der längerfristige Plan hieß
Memphis.
Das Nashville-Team hatte vor, in Windows 95 ein paar Internet-
Funktionen einzubauen und den Browser zu integrieren, doch da
war noch diese lange Liste mit Windows 95-Leistungs-
merkmalen, die teils sogar an Cairo orientiert waren und die sie
zunächst einbauen wollten, um das ›Look and Feel‹ zu
verbessern. Zu den Cairo-Funktionen zählten neue
Möglichkeiten, Daten im Rechner zu betrachten, die aber nicht
ans Internet angepaßt waren. Das Team befand sich noch immer
in der »heißen« Phase der Entwicklung, in der ein Aspekt von
allen Seiten beleuchtet wird, ohne daß etwas Eindeutiges dabei
herauskommt.
»Die Entwicklung des Webs kam gerade so richtig in Gang«,
erklärte Chris Guzak, »und wir stellten fest, daß vielleicht [die
Cairo-Ideen] nicht der richtige Weg waren, Daten im Rechner zu
betrachten. Vielleicht sollte das eher so funktionieren wie das
Browsen im Web.«
»Es hatte erstaunlich lange gedauert, bis die Nachricht
durchgedrungen war«, meinte Satoshi Nakajima, der Windows
Shell- und Internet Explorer-Guru. »Also selbst wenn jeder
Gates’ Memo [Flutwelle Internet] gelesen hatte, in dem stand:
›Wir gehen ins Internet‹ dann dauerte es sehr, sehr lange, bis
jeder kapiert hatte: ›Oh, wir müssen ins Internets‹.«
»Die Internet-Strategie ist typisch für Microsoft«, sagte Steve
Wood, der bereits seit vierzehn Jahren bei Microsoft war.
»Schauen, wo alle hinlaufen, sie einholen und dann überholen.«
John Ludwig hatte zu der Zeit die Leitung des Projekts. David
Cole, dem das Windows 95-Projekt unterstellt gewesen war,
straffte derzeit die Organisation der Anwendergruppe, aber er
würde bald zu Windows zurückgehen.
Im Herbst 1995 übergaben die Windows-Entwickler Ludwig
eine Liste mit etwa einhundert neuen Funktionen, die sie in die
nächste Version einbauen wollten.
»Das Internet-Thema war aktuell geworden, also hatten wir
auch zwei Internet-Funktionen an das Ende [der Liste] gesetzt«,
sagte Nakajima.
Nachdem Ludwig sich die Liste angesehen hatte, sagte er:
»Also, die Internet-Funktionen müssen mindestens zwanzig
Prozent der neuen Funktionen betragen, nicht nur zwei Prozent.«
Das Windows-Team machte sich erneut an die Arbeit.
Die nächste Besprechung fand auf der nächsthöheren Ebene bei
Brad Silverberg statt, dem Senior Vice President, der für
Windows zuständig war. Er war jedoch mit den Funktionen
genauso wenig zufrieden.
»Nein«, sagte Silverberg, »achtzig Prozent sollten Internet-
Funktionen sein.«
Frustriert machten sich die Windows-Entwickler wieder an die
Arbeit.
Die nächste Besprechung mit Silverberg war nicht viel anders,
nur dieses Mal sagte er, wie Nakajima es formulierte: »Alle
Funktionen müssen Internet-Funktionen sein.«
»Es dauerte eine Zeit, bis eine Mitteilung von Gates über die
oberen Führungskräfte bei uns landete«, sagte Nakajima.
Am 8. Dezember 1995, knapp zwei Wochen, nachdem der
Internet Explorer 2.0 ausgeliefert worden war, gab Gates seine
neue Internet-Strategie bekannt. Es war im wesentlichen eine
Wiederholung seines Mai-Memos »Flutwelle Internet«, nur daß
es für die Öffentlichkeit entsprechend aufbereitet worden war.
»Wir sind vom Internet überzeugt«, sagte Gates. »Heute ist das
Internet der Hauptantrieb für die momentanen Arbeiten, die wir
entlang unserer gesamten Produktlinie ausführen.« Später fügte
Gates noch hinzu, daß diese neue Technologie so universell sei,
daß Microsoft keine eigenständige Internetabteilung schaffen
würde. Das sähe ebenso seltsam aus wie eine Abteilung für den
Strom oder eine für die Software.
Gates kündigte an, daß Microsoft – ganz untypisch für das
Unternehmen – die Lizenzrechte an Java erworben hatte. Java
war eine weitverbreitete, einfach aufgebaute Scriptsprache für
das Internet vom Erzrivalen Sun Microsystems.
Aber bei all seiner neuen Internet-Leidenschaft stand Gates
noch immer hinter MSN. Er benannte damals die kurz vor der
Auslieferung stehenden Softwaretools um, mit denen der Inhalt
im Microsoft Network entwickelt werden konnte. Aus
›Blackbird‹ wurde ›Internet Studio‹.
Gates sagte, daß Internet Studio jetzt nicht nur MSN
unterstützte, sondern das gesamte Internet. Binnen zwei Monaten
war das Projekt gestorben.
Am 20. Februar 1996 mußte Gates das mit der ›Abteilung für
den Strom‹ zurücknehmen, die er erst zwei Monate zuvor so weit
von sich gewiesen hatte. Microsoft hatte jetzt eine Gruppe für
Internet-Plattform und -Werkzeuge, die die Windows-Strategie
am Internet ausrichten sollte.
Silverberg wurde zum Senior Vice President ernannt.
Microsofts lang angestrebte, aber noch immer nicht vollzogene
›große Konvergenz‹ aller Betriebssysteme begann sich nun
endlich zu entwickeln. Das einzige großartige Betriebssystem,
das – wie die Umstrukturierung zeigte – aus allen herausragte,
war NT und nicht Windows. Wieder einmal wurde das alte und
wichtigste Vermögen Microsofts, das jährlich Milliarden von US-
Dollar abwarf, nur als Durchgangsstation auf dem Weg zu
anderen Projekten erhalten.
Was war nur los mit diesen Typen?
Jim Allchin, der Cairo und NT geleitet hatte, übernahm jetzt die
Verantwortung für die gesamte Windows-Plattform. Sein
offizieller Titel lautete Senior Vice President,
Unternehmensbereich Desktop- und Geschäftssysteme. Er und
Silverberg waren beide Paul Maritz unterstellt, der zum Group
Vice President – Plattformen ernannt worden war.
Als Windows 95 im August 1995 ausgeliefert wurde, war die
NT Version 3.51 auf dem Markt, jedoch ohne die neue Windows
95-Benutzeroberfläche, da sich Allchin geweigert hatte,
Silverbergs Windows 95-Shell zu übernehmen. Wenn man nun
aber die Betriebssysteme miteinander verschmelzen wollte,
mußte einer der ersten Schritte sein, NT ein neues Gesicht zu
geben.
NT-Oldtimer Steve Wood formulierte es so: »Wenn wir wollen,
daß Windows 95 geht und nie mehr zurückkommt, dann müssen
wir die Windows 95-Funktionen in NT packen.«
»Es hat uns als Unternehmen schlecht dastehen lassen. Und NT
macht auch nicht gerade ein gutes Bild«, führte Wood weiter aus.
»Denn nun haben wir ein High-End-System mit einer Low-End-
Benutzeroberfläche. Eigentlich ist es Bills Fehler, weil er keine
sinnvolle Strategie vorgegeben hat und nicht darauf gedrängt hat,
daß die beiden Gruppen gemeinsam nach einer Lösung suchten,
die sinnvoll war und einen gemeinsamen Code verwendete.«
Die Entwickler von Windows 95 waren derselben Meinung.
»Als Windows 95 nicht mehr ›in‹ und NT 3.51 die neue
Plattform war, gab es ein ziemliches Chaos«, sagte Chris Guzak,
der an der Windows 95-Shell gearbeitet hatte. »Die Schnittstellen
waren unterschiedlich und die Programmierungsmodelle waren
so weit voneinander entfernt, daß sie [Softwareentwicklern]
Kopfzerbrechen machten.«
»Das ist schon immer so gewesen, schon seitdem ich hier bin«,
fügte Wood hinzu. »Die Richtung wurde nie von oben
vorgegeben. Bill hätte nie Brad Silverberg und Paul Maritz an
einen Tisch gesetzt und gesagt: ›Eure Probleme und eure
Gruppen sind mir egal. Ich will, daß beide Systeme dieselben
APIs haben, ich will, daß sie kompatibel sind, und ich will Tests,
die mir das beweisen. Das Ganze ist euer Problem. Es ist mir
egal, wieviel Arbeit das ist. Auf jeden Fall wird erst ausgeliefert,
wenn das alles geklärt ist.‹«
Nach Gates’ Ankündigung am 20. Februar 1996, kurz vor der
Umorganisation, war für viele Programmierer bereits zu
erkennen, daß Windows wieder einmal als kurzfristiges Produkt
angesehen wurde. Für die Windows-Leute hieß das, daß sie keine
innovative Arbeit machen würden.
Die Entwickler konnten in Allchins Gruppe überwechseln, wo
der Kern der nächsten Windows-Version lebte, oder sie konnten
bei Silverbergs Leuten bleiben, wo die Shell für den Internet
Explorer (Nashville) erstellt wurde. Es war keine allzu schwere
Entscheidung. Die meisten, und dazu gehörten auch Shaw und
Nakajima, entschieden sich für den Internet Explorer.
Ungefähr vierzig Leute aus dem Windows 95-Team zogen in
Allchins Gruppe, wo sie sich auf die langfristige Windows 95-
Aufrüstung (Codename »Memphis«) konzentrierten. Bald würde
dieses Projekt unter Windows 98 bekannter werden.
»Windows 98 soll lediglich neue Hardware unterstützen – es ist
das neue Gerätetreibermodell, damit derselbe Gerätetreiber für
Windows 98 und NT arbeiten kann«, sagte Lin Shaw. »Mehr ist
Windows 98 im Grunde genommen nicht – jede Menge
Unterstützung für neue Hardware und eine neue Shell. Windows
98 bemüht sich nur schneller zu sein. Meiner Meinung nach ist es
nichts weiter als eine Version x.1 von Windows 95.«
Damit Microsoft-Anwender auch einen Grund zum Aufrüsten
hatten, hatte Microsoft dann noch die neue Internet Explorer 4.0-
Shell darübergestülpt. Indem Microsoft den Internet Explorer in
Windows integrierte, konnte es auch die exorbitanten Kosten für
die Entwicklung der neuen Shell rechtfertigen. Den Internet
Explorer hatten sie nämlich als Einzelprodukt umsonst
abgegeben.
»Wenn fast ein ganzer Bereich in die Entwicklung eines nicht
gewinnbringenden Projekts investiert, in den Internet Explorer,
dann ist das Ende bereits vorgegeben«, meinte Guzak.
Microsoft wollte die aufgerüstete Windows 95-Version nicht an
die Einzelhändler ausliefern. Wenn man kein Geld für einen
neuen Computer hatte, dann konnte man die neueste Version nur
bekommen, wenn man Windows 98 kaufte oder sich stundenlang
die Updates und Patches von Microsofts Web-Site herunterlud.
»Microsoft will nicht fünf verschiedene Windows-Versionen
unterstützen. Es gibt zwar verschiedene Versionen von Windows
95, aber der OEM muß die Anrufe des Kunden abwickeln«, sagte
Wood. »Microsoft muß nur eine Kopie von Windows
unterstützen. Windows 98 wird also an diejenigen verkauft
werden, die keine Lust und Zeit hatten, diese ganzen
verschiedenen Patches für Windows 95 herunterzuladen.«
Die Marktanalysen sagten voraus, daß Windows 98 innerhalb
von zwei Jahren Umsätze in Höhe von drei Milliarden US-Dollar
erzielen würde, auch wenn es kaum eine vernünftige Erklärung
für seine Existenz gäbe.
Im Februar 1996 – das kleine Memphis-Team arbeitete gerade
an der langfristigen Windows-Aufrüstung, sprich an Windows 98
– machte sich die Internet Explorer 3.0-Gruppe hektisch auf die
Suche nach neuen Mitarbeitern. Es schien auch wirklich höchste
Zeit zu sein.
Einer Umfrage von Zona Research in Redwood City,
Kalifornien, zufolge, hatte der Internet Explorer damals nämlich
nur einen Marktanteil von drei Prozent. Der Netscape Navigator
hingegen lag bei satten 74 Prozent. Was die Microsoft-
Entwickler jedoch wirklich fuchste, waren die Äußerungen von
Marc Andreessen, Netscapes Senior Vice President für
Technologien.
Chris Guzak, IE-Entwickler, meinte hierzu: »Ich glaube, daß
Netscape sich mit Marc Andreessens Hetzrede selbst zur
Zielscheibe gemacht hat. Warum sagte er, daß Windows 95 eine
Gerätetreiberschicht sei, die obendrein noch immer einige Bugs
enthalte? Ich kann mich noch gut daran erinnern, daß ich mich
auf dem Flur unterhalten habe und bemerkte, daß Typen wie John
Ludwig total sauer waren. Dann erzählten mir John und Brad
davon und dabei kamen sie noch mehr in Rage. Ich glaube, daß
vor allem diese Äußerung dazu beigetragen hat, daß wir das mit
dem Internet in Angriff genommen haben.«
»Die ganze Zeit hieß es nur ›Diese Arschgesichter! Ich sorge
dafür, daß ihre Optionen keinen Pfifferling mehr wert sind‹«,
erzählte Guzak weiter. »Wir konkurrierten sowieso schon mit
ihnen, schließlich bauten wir den Explorer, aber damit kippten sie
Öl auf unser Feuer. Damit hat uns Netscape Dampf gemacht.«
Guzak erinnerte sich auch daran, daß er sich die neuen Frame-
Funktionen des Netscape Navigator angesehen hatte. Der
Bildschirm wirkte dadurch viel ansprechender, und er versuchte
herausfinden, wie man solche Frames in den Explorer integrieren
konnte. »Es dauerte keinen Monat, und die Frames standen. Das
Team war so stinksauer, daß es nicht eher wieder aus dem Büro
herauskam, bis der Code fertig war«, sagte Guzak.
Im Februar 1996 wurde die neue Internet-Gruppe eingerichtet
und man arbeitete gleich an zwei Versionen des Internet Explorer
gleichzeitig. Ursprünglich sollte das IE 4.0-Team vollkommen
unabhängig von der IE 3.0-Gruppe sein. Nakajima schrieb jedoch
einen Code, der dem IE 4.0-Team beweisen sollte, daß es die
Benutzeroberfläche von IE 3.0 übernehmen könnte. Die
Spyglass-Software, die Microsoft lizenziert hatte, war ein riesiger
integrierter Codebrocken, der den gesamten Browser ausmachte.
Spyglass enthielt den HTML-Code für die Bildschirmgestaltung,
den Code fürs Downloaden, damit Benutzer Daten aus dem Web
herunterladen konnten, sowie die Shell für die Frames, also die
Benutzeroberfläche, die dem Browser das entsprechende
Aussehen verlieh.
Nakajima machte sich daran, den Code in zwei unterschiedliche
Teile aufzuteilen.
Damit der Browser in das Betriebssystem integriert werden
konnte, mußte Microsoft zunächst die Generierung von HTML
von der Browser-Benutzeroberfläche trennen. Auf diese Weise
konnte Microsoft die Benutzeroberfläche von Windows mit der
des Browsers ersetzen, und der HTML-Teil würde zum
Betriebssystem gehören.
»Wir wußten, daß wir den Browser irgendwann in die Shell
integrieren würden«, sagte Nakajima, »aber der Terminplan des
IE 3.0 war dafür zu knapp.«
Die Entwicklung des IE 4.0 sollte länger als ein Jahr dauern. Es
war letztendlich die Version des Internet Explorer, die es dem
Browser ermöglichte, das Desktop zu beherrschen. Zu guter Letzt
waren Windows und der Browser tatsächlich eine Einheit.
Als Microsoft den IE 4.0 am 1. Oktober 1997 auslieferte, wurde
das Justizministerium sehr schnell darauf aufmerksam. Es stand
zur Debatte, ob Microsoft auf unrechtmäßige Weise Windows
dazu benutzte, auf dem Browser-Markt Fuß zu fassen.
Einige Entwickler berichteten, daß Paul Maritz bei einer
Umorganisation im Februar 1996 beschlossen hatte, nur ein
einziges Shell-Team für das gesamte Unternehmen einzurichten.
Er wählte dazu das Guzak-Team aus, das Silverberg unterstellt
war. Die Idee dahinter war, eine einzige Schnittstelle für PCs zu
schaffen – wieder ein Schritt in die Richtung der ›großen
Konvergenz‹.
Allchin war außer sich. Man hatte ihn bereits gezwungen,
NT4.0, das im Sommer 1996 ausgeliefert werden sollte, die
Windows 95-Shell überzustülpen. Jetzt sollte er die Internet
Explorer 4.0-Shell für NT 5.0 nehmen, wobei NT 5.0 frühestens
Ende 1998 ausgeliefert werden würde. Die NT-Gruppe hatte es
satt, den Code der anderen Gruppen zu übernehmen, zumal sie
darauf keinen Einfluß hatten.
Im April 1997 spitzte sich die Auseinandersetzung zwischen
der NT-Gruppe und der IE 4.0-Shell-Gruppe derart zu, daß Paul
Maritz einschreiten mußte. Eine Woche lang traf sich Maritz
täglich für eine Stunde mit dem IE-Team, um eine Lösung für die
Zusammenarbeit mit dem NT-Team zu finden.
Die NT-Gruppe sagte, daß sie vom IE-Team keine ausreichende
Unterstützung für die Auslieferung einer Shell bekämen. Die IE-
Entwickler wußten nicht, wie sie die Anforderungen des NT-
Teams erfüllen sollten, ohne mit IE 4.0 in Terminverzug zu
kommen. Das IE-Team bat Maritz um Rat.
Maritz legte die Regeln fest. Allererste Priorität hatte der
Auslieferungstermin von IE 4.0. An zweiter Stelle war das
Memphis-Team (Windows 98) zu bedienen, und erst an letzter
Stelle auf der Liste stand die Auslieferung einer Version des
Internet Explorer 4.0 an Windows NT 5.0.
»NT 5.0 hatte noch mehr als ein Jahr Zeit«, sagte Guzak. »Und
wir wollten IE 4.0 unbedingt rechtzeitig fertig haben.«
Immer wenn der IE-Code abstürzte, riefen die NT-Entwickler
um Hilfe.
»Könnt ihr euch das mal ansehen?«
Die Antwort war nur: »Wir haben unsere eigenen Probleme. Bei
Windows 95 stürzt er nicht ab, alles andere ist uns egal.«
Da den NT-Entwicklern nicht viel anderes übrigblieb,
beschlossen sie, sobald sie einen IE-Code bekamen, der
einigermaßen stabil war, diesen einfach zu verwenden. Das war
auch der Grund, warum am 23. September 1997 die erste NT 5.0
Beta-Version mit einer drei Monate alten Version des Internet
Explorer, die geradesoeben funktionierte, ausgeliefert wurde.
Steve Wood meinte hierzu, daß er die Beta-Version von NT 5.0
auf seinem Rechner in der Arbeit laufen lassen, aber sicherlich
niemals zu Hause auf seinem PC installieren würde.
»Ich habe es auf meinem PC laufen lassen, und in fünfzig
Prozent der Fälle, in denen ich ein IE-Fenster geöffnet habe und
Text in die kleine Web-Adreßleiste eingeben wollte…. habe ich
die Meldung mit der allgemeinen Schutzverletzung bekommen,
und ich mußte das System neu starten«, erzählte Wood.
Das IE-Team hatte natürlich keine Lust, drei Monate alte Bugs
für NT zu beheben. Wieso arbeitete das NT-Team überhaupt mit
diesem alten IE-Code?
»Es war einfach keine glückliche Entscheidung gewesen«, sagte
Guzak. »Sie hätten sich doch denken können, daß IE seinen
Auslieferungstermin wahrscheinlich sowieso um einen oder zwei
Monate verschieben würde. Dann hätte NT immer noch den
ursprünglichen Beta-Termin halten können. Das wäre dann eine
bessere Lösung gewesen.«
»Ich verstehe nur nicht, warum die Unternehmensleitung es
überhaupt soweit hat eskalieren lassen«, meinte Wood.
Im Mai 1997 pries Gates Windows NT als die Zukunft des
Unternehmens an. Daß dies Teil einer PR-Kampagne war, wurde
klar, als Gates die Ausgabe des Fortune-Magazins vom 26. Mai
1997 zierte.
Auf dem Titelblatt stand: »Gates’ größter Wurf (und es
funktioniert!)«
»Vergeßt das Internet. Vergeßt MSNBC. Windows NT, Bill
Gates’ neue Software für Unternehmensnetzwerke ist die wahre
Zukunft von Microsoft«, so lauteten die Schlagzeilen.
Plötzlich war NT Gates’ langersehnte Zukunftsstrategie
geworden. »Man kann durchaus sagen, daß Microsoft seine
Zukunft auf Windows NT 5.0 gesetzt hat«, verkündete Gates bei
einer Tagung im September 1997.
Auf der Seybold-Computertagung im Oktober desselben Jahres
sagte Gates dem Publikum: »1998, sobald wir NT 5.0
ausgeliefert haben, werden wir Geschäftsanwendern klar sagen,
daß wir bei der Umstellung auf Windows NT behilflich sein
werden.«
Microsoft hoffte, daß die Umstellung einfach sein würde.
»NT 5.0 soll das Betriebssystem für den Endanwender sein«,
sagte Guzak. »Die Basis des Windows 95-Codes muß darin
integriert sein und dann wird Windows nicht mehr gebraucht.«
Vorsichtig merkte er jedoch an: »Wenn NT 5.0 jedoch irgend
etwas nicht ausführen kann, das ich auf dem Rechner meiner
Mama installiere, dann sehen wir alt aus.«

In der Zwischenzeit lief das Rennen zwischen dem IE 4.0-Team


und Netscape auf Hochtouren.
Der schnellste Weg, Software zu vertreiben, war sicherlich über
das Internet. Am 1. Oktober 1997 erschien die neue Version des
Internet Explorer auf Microsofts Homepage, von wo die Benutzer
sie sich herunterladen konnten.
Laut Microsoft wurden innerhalb der ersten achtundvierzig
Stunden mehr als eine Million Kopien des IE 4.0
heruntergeladen. Die Auslieferung über das Internet war zwar
schnell, sie war aber nicht so stabil und anfälliger für Fehler.
»Wenn man jetzt einen Bug entdeckt, dann kann man das im
Web bekanntgeben und die Sache weiterverfolgen«, sagte Guzak.
»Dreiundzwanzig Stunden, bevor der erste es heruntergeladen
hatte, hatten wir einen Bug beseitigt… doch gleichzeitig hatte
sich damit ein neuer Fehler eingeschlichen. Irgendwie unheimlich
ist das schon.«
Das war auch der Grund, warum sich die Auslieferung von IE
4.0 verzögert hatte.
Doch die Software wurde trotzdem überall in der Presse gelobt.
»Microsofts neuer Browser, der Internet Explorer, und das
Mail-Programm, Outlook Express, sind der letzten Version von
Netscapes Navigator und dem E-Mail-Programm Messenger
eindeutig überlegen«, schreibt Walt Mossberg vom Wall Street
Journal. »Das sind schlechte Nachrichten für all diejenigen, die
meinen, daß das Unternehmen sowieso schon zu viel Macht hat.«
Mossberg ging sogar soweit, daß er nicht nur eine Empfehlung
für die Produkte aussprach, sondern sie auch noch als die besten
Programme bezeichnete, die Microsoft jemals veröffentlicht
hatte.
Das hörte das IE 4.0-Team natürlich gerne, vor allem, weil
bekannt war, daß ihr Chef, Senior Vice President Brad
Silverberg, viel auf das gab, was Mossberg sagte.
»Walt paßt auf, daß wir bei der Stange bleiben, vor allem bei
der Benutzerfreundlichkeit, und daß Windows einfach zu
bedienen ist«, sagte Guzak. »In der letzten Zeit haben wir
nämlich einiges davon aufgegeben, weil Geschäftsbeziehungen
und die Übertragung unserer Plattform auf IE 4.0 wichtiger
waren. Wir haben alle diese Firmenlogos auf Millionen von
Anwender-PCs gestellt und hoffen nur, daß die Informationen
auch sinnvoll sind. Denn das Kriterium lautete meistens: ›Wir
wollen, daß diese Leute in unsere Plattform investieren, daß sie
sich darum Gedanken machen, darin veröffentlichen und so
weiter.‹ Das geht am besten, wenn man ihnen auf dem Desktop
ein kleines Plätzchen einräumt.«
Das hingegen war jedoch eine Praxis, für die Microsoft von
Mossberg heftig kritisiert wurde.
An dem Tag, als Microsoft den IE 4.0 auslieferte, bekam
Netscape an seinem Geschäftssitz in Mountain View,
Kalifornien, ein Geschenk des Teams »überreicht«. In der Früh
um 1.35 Uhr hatten Mitarbeiter des IE-Teams ein fast fünf Meter
großes E im Vorgarten des Netscape-Gebäudes hinterlassen.
Darin hing eine Karte, auf der stand: »GUTE Menschen
brauchen sich nicht schlecht zu fühlen! Alles Gute vom IE-
Team.«
Die Zukunft sah rosig aus für Microsoft. Das Unternehmen
wies einen Umsatz von 3,13 Milliarden US-Dollar für das am 30.
September 1997 endende Geschäftsquartal aus. Das waren 36
Prozent mehr als im selben Quartal 1996, als der Umsatz 2,30
Milliarden US-Dollar betrug.
Doch dann schlug das Justizministerium wieder überraschend
heftig zu.
Am 20. Oktober 1997 kündigte Justizministerin Janet Reno an,
daß ihr Ministerium eine Beschwerde beim Bundesgerichtshof
eingereicht habe, um Microsoft daran zu hindern, den Internet
Explorer zusammen mit Windows 95 auszuliefern. Die
Regierung vertrat die Ansicht, daß die Bündelung dieser beiden
Produkte eine Verletzung der Verfügung von 1995 darstellte.
Gemäß dieser Verfügung war es Microsoft nicht gestattet, den
PC-Herstellern Lizenzbedingungen aufzuerlegen, die gegen das
Wettbewerbsrecht verstießen. Joel Klein, der Leiter der
Kartellabteilung des Justizministeriums, bezeichnete diese
Geschäftspraktiken als »Mißbrauch einer Monopolstellung.« Und
es überrascht wohl niemanden, daß er außerdem noch sagte, daß
seine Abteilung dem ein Ende setzen wollte.
Das Justizministerium schrieb in seinem Antrag, den es bei
Gericht einreichte:
»Die Bedrohung, die konkurrierende Browser für Microsofts
Monopolstellung darstellen, ist unter zwei Aspekten zu
betrachten: Erstens inwieweit die Browser als Benutzeroberfläche
akzeptiert werden, und zweitens inwieweit sie als Plattformen für
Anwendungen dienen können, die von dem zugrundeliegenden
Betriebssystem unabhängig sind.«
Oder anders ausgedrückt: Für die Regierung ist es in Ordnung,
wenn ein Browser mit einem Betriebssystem konkurriert, nicht
aber wenn in einem Betriebssystem Browser-Funktionen
integriert sind, das damit dann in Konkurrenz zu einem Browser
tritt.
In ihrem Antrag forderte die Regierung, daß:
• Microsoft als Bedingung für die Abgabe von Windows
95 von PC-Herstellern nicht mehr verlangt, den Internet
Explorer abzunehmen.
• Microsoft PC-Benutzer mit Windows 95 darüber
informiert, daß sie den Internet Explorer nicht verwenden
müssen, und Anweisungen bereitstellt, wie gegebenenfalls
das Explorer-Symbol gelöscht werden kann.
• wesentliche Passagen der Nichtoffenlegungsklauseln, die
Microsoft-Kunden unterzeichnen müssen, gestrichen
werden.
• Microsoft eine Strafe von l Million US-Dollar täglich
zahlen muß, bis es der Verfügung nachkommt.

Die Justizminister verschiedener Bundesstaaten, darunter die


von Kalifornien, New York, Texas, Minnesota, Florida, Oregon,
Illinois, Massachusetts und Connecticut, schlossen sich dem
Anti-Microsoft-Kreuzzug an und brachten eigene
Untersuchungen in Gang. Die Bundesstaaten wollten eine
übergreifende kartellrechtliche Beilegung der Angelegenheit, wie
seinerzeit bei den Tabakunternehmen. Und um Gates auch
bestimmt schlaflose Nächte zu bereiten, ging dies alles mit
staatlichen Untersuchungen in Europa und Asien einher.
»Microsoft wird in ein Gewehr mit vielen Gewehrläufen
blicken«, sagte Gary Reback, ein Rechtsanwalt der Kanzlei
Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati in Palo Alto, Kalifornien,
die viele von Microsofts Konkurrenten vertrat.
Es war für Microsoft nicht gerade hilfreich, daß ein leitender
Angestellter von Compaq Computer Corp. einer der größten
Kunden von Microsoft, zu Protokoll gab, daß Compaq
ursprünglich vorgehabt hatte, Netscapes Browser zusammen mit
Windows anzubieten.
»Als sie [Microsoft] davon erfuhren, schrieben sie uns einen
Brief und ließen uns wissen, daß sie unseren Vertrag [Compaqs
Lizenz für Windows] deswegen kündigen würden«, erzählte
Stephen Decker, Leiter für Softwarebeschaffung bei Compaq.
Daraufhin nahm das Unternehmen von seinem Plan Abstand.
Microsoft erwiderte dazu, daß der Browser nur eine neue
Windows-Funktion sei, deren Integration seit 1993 in Planung
gewesen sei.
In seiner eidesstattlichen Erklärung vom 8. November 1997
erklärte Brad Chase, Vizepräsident für den Unternehmensbereich
Entwicklerkontakte und Internet-Marketing: »Für Microsoft
waren die Internet-Technologien, sprich der Internet Explorer
einschließlich der Web-Browser-Funktionen, stets ein fester
Bestandteil von Windows 95. Bereits 1993 und 1994 war unsere
Arbeit an den Internet-Technologien immer darauf ausgerichtet,
diese in unsere Betriebssysteme zu integrieren.«
Benjamin Slivka, Projektleiter bei Microsoft, stimmte dem in
seiner eidesstattlichen Erklärung vom 2. Dezember 1997 zu:
»Das Justizministerium behauptet, daß ›der Internet Explorer
nicht als fester Bestandteil von Windows 95 geplant oder
›entwickelt‹ worden war‹ [JM Erwiderung auf Schriftsatz 12].
Das ist ebenfalls nicht richtig. Von Anfang an hat mein
Entwicklerteam – das Teil des gesamten Chicago-
Entwicklerteams war – den Internet Explorer als eine integrierte
Funktion für Windows 95 programmiert.«
Am 10. November 1997 reichte Microsoft seine Antwort auf
den Antrag des Justizministeriums vom 20. Oktober des Jahres
ein. Darin stand, daß es sich beim Internet Explorer tatsächlich
um einen festen Bestandteil von Windows 95 handelte und daß
Microsoft aus diesem Grund berechtigt sei, von den OEMs zu
verlangen, Windows 95 vollständig, also zusammen mit dem
Internet Explorer, zu installieren.
»Als Folge der fehlenden Bereitschaft oder des Unvermögens
des Justizministeriums zu verstehen, warum Microsoft die
Internet-Technologien in Windows 95 integriert, enthalten die
Akten des Justizministeriums eine Fülle von unrichtigen
Tatsachenbehauptungen. Beispielsweise behauptet das
Justizministerium, daß das, was als ›Browser‹ definiert ist, auf
Daten auf der Festplatte des Rechners zugreifen kann, ›ohne
dabei mit dem zugrundeliegenden Betriebssystem auf dem PC zu
kommunizieren‹ [JM Memo 31]. Diese Aussage ist absurd und
spiegelt die grundlegende Unkenntnis über die Art der Beziehung
zwischen dem Internet Explorer und den anderen Elementen von
Windows 95 wider.«
Microsoft-Führungskräfte wechselten sich in ihren
Bemühungen ab, das Unternehmen und dessen Monopolstellung
bei den Betriebssystemen zu verteidigen. Am 22. Oktober 1997
ging Steve Ballmer mit für ihn gänzlich ungewöhnlicher
Einsilbigkeit sogar so weit zu sagen: »Zum Teufel mit Janet
Reno.«
»Es ist unser Produkt, und wir bestimmen, was es enthält«,
sagte William Neukom, Microsofts Senior Vice President für
Rechts- und Unternehmensangelegenheiten. Energisch fügte er
hinzu: »Wenn ein PC-Hersteller sich dazu entschließt, unser
Produkt zu lizenzieren, dann ist er nicht dazu berechtigt, sich
davon einige Funktionen herauszupicken.«
Bei der Aktionärsversammlung im November 1997 baute der
Vorsitzende Bill seine Wagenburg auf und eröffnete das Feuer
nach allen Seiten.
»Unsere Entscheidung, die Browsertechnologie in das
Betriebssystem zu integrieren, datiert noch aus einer Zeit vor der
Gründung von Netscape«, sagte Gates. »Es war keine
Entscheidung, die aus Wettbewerbsgründen getroffen wurde. Es
war ganz einfach eine logische Entwicklung, integrierte
Funktionen in unser Betriebssystem einzubauen.«
In seiner Ansprache vor den Aktionären bezeichnete Gates
außerdem die Untersuchungen des Justizministeriums als
»Hexenjagd«.
Der erste größere Prozeß, der Microsoft getroffen hatte, war wie
eine Bombe eingeschlagen. Apple hatte in diesem Rechtsstreit
behauptet, daß sie den »Papierkorb« erfunden hätten. Die
Entwickler überlegten damals, wie sie weiter vorgehen sollten.
Die Anwälte rieten ihnen im wesentlichen: »Macht weiter so,
aber redet mit niemandem. Wir regeln das schon.« Als der FTC-
Prozeß untersuchte, ob zwischen IBM und Microsoft Absprachen
getroffen worden waren, da hätten die beiden noch nicht einmal
denselben Raum betreten. Damals wurde deutlich, daß
Rechtsstreitigkeiten wie Waldbrände sind – selten aber alles
zerstörend. Sie werden gelöscht – man gewinnt oder verliert –,
und sie kosten Zeit und Geld. Die Entwickler hatten verstanden:
Wenn du einen hohen Turm baust, ziehst du damit Blitze an.
Engagiere ein paar Anwälte, bringe ein paar Blitzableiter an und
mach weiter wie bisher.
Der IE-Entwickler Satoshi Nakajima war ganz begeistert, daß er
an einem Produkt arbeitete, das so viel Aufmerksamkeit bekam:
»Die Kartellsache mit der Shell und dem integrierten Browser, da
konnte man sagen: ›Ja, da hab’ ich dran gearbeitet!‹. Dieses
Gefühl kann fast süchtig machen. Du bist total euphorisch!«
Ein anderer Microsoft-Angestellter sagte hierzu: »Das ist doch
eine lahme Veranstaltung hier. Die Leute sind der Meinung, daß
das Justizministerium scheinbar gar nicht weiß, was in seiner
eigenen Verfügung steht. Also sollte man eigentlich einfach so
weitermachen wie bisher.«
Offensichtlich hatten zehn Jahre Untersuchungen durch die
FTC die Softies abstumpfen lassen. Ein Angestellter drückte es
einmal so aus: »Ach, heute ist schon wieder ein Prozeß? Nun,
denn. Gibst du mir mal bitte das Salz?«
Microsoft-Sprecher Mike Murray meinte hierzu: »Was die
Leute hier zur Zeit interessiert, ist doch nur die Frage: ›Werden
die Seattle Mariners Randy Johnson transferieren?‹«
Am 11. Dezember 1997 erließ US-Distriktrichter Thomas
Penfield Jackson eine einstweilige Verfügung. Er ordnete an, daß
Microsoft zumindest vorübergehend keinen Computerhersteller
mehr zwingen dürfe, das Internet-Browserprogramm als
Bedingung für die Lizenzvergabe von Windows zu installieren.
Er hob jedoch die Geldstrafe von l Million US-Dollar am Tag
auf. Er erklärte außerdem die Anordnung für nichtig, daß
Microsoft in seinen Lizenzverträgen mit Computeranbietern die
Nichtoffenlegungsklausel streichen müsse.
Richter Penfield Jackson traf keine Entscheidung hinsichtlich
der Mißachtungsklage, sondern ernannte Lawrence Lessig,
Dozent an der Harvard Law School, zum »Hilfsrichter«, damit
dieser das Gericht berate, bis zum 31. Mai einen vollständigen
Bericht über die erhobenen Anschuldigungen vorlege und einen
Lösungsvorschlag hierzu unterbreite.
»Wir halten dies für eine ausgewogene Entscheidung«, sagte
ein Microsoft-Sprecher. »Wir können der Entscheidung in
einigen Punkten zustimmen.«
Microsoft reagierte entsprechend auf die richterlichen
Anweisungen und bot Computerherstellern am 15. Dezember
1997 zwei neue Versionen des Betriebssystems Windows 95 an:
eine alte Version und eine, die einfach nicht lief.
»Das Gericht verlangt von uns, daß wir Windows 95 ohne die
Internet Explorer-Dateien bereitstellen«, sagte Brad Chase,
Microsofts Vizepräsident für Internet-Marketing. »Wenn man
jedoch diese Dateien herausnimmt, dann erhält man eine
Windows 95-Version, die nicht gestartet werden kann.«
In den Schriftsätzen, die Microsoft am 15. Dezember 1997
einreichte, machte das Unternehmen seinem ganzen und
berechtigten Ärger Luft und erklärte: »Die Anordnung des
Bezirksgerichts, die Microsoft zwingt, ein nicht funktionierendes
Produkt an die Computerhersteller unter dem Markennamen
›Windows‹ auszuliefern, schadet Microsofts Ruf auf irreparable
Weise.«
»Darüber hinaus findet die vorläufige richterliche Verfügung
auf ›alle Folgeversionen‹ von Windows 95, also auch auf
Windows 98, Anwendung. Die Einbindung von Windows 98 –
einem äußerst komplexen Produkt, das mehr als zwei Jahre
Entwicklungszeit gekostet hat – in die vorläufige Verfügung hatte
zu der haarsträubenden Spekulation geführt, daß Windows 98
neu gestaltet werden müsse und dadurch die Auslieferung von
Windows 98 verzögert werde.«
Um Gottes willen, doch keine Verzögerung bei Windows!
Drei Tage zuvor war Greg Shaw, seines Zeichens Microsoft-
Sprecher, in der San Jose Mercury News mit den Worten zitiert
worden: »Die Anordnung wird Microsofts Pläne oder das
Auslieferungsdatum nicht beeinflussen.«
Microsoft sagte außerdem, daß wichtige Bereiche der US-
Wirtschaft von den Zweifeln hinsichtlich der Veröffentlichung
von Windows 98 betroffen wären. Microsoft hielt dies für eine
angemessene Behauptung und zog als Beweis den starken Fall
des Dow Jones Industrial Average (15 Punkte in nur wenigen
Minuten) heran, als Ende Juni 1995 Gerüchte über eine
Verzögerung bei der Auslieferung von Windows 95 kursierten.
Microsoft gab auch bekannt, daß es Einspruch gegen die
einstweilige Verfügung von Richter Jackson einreichen wolle,
daß Microsoft Windows und Internet Explorer nicht mehr
bündeln dürfe. Außerdem sei es ein »Fehler«, die Verfügung
überhaupt zu verhängen. Microsoft bat das Berufungsgericht
auch, ihren Einspruch zügig zu bearbeiten.
Am 18. Dezember 1997 sah die Sachlage für Microsoft dann
recht schlecht aus.
Das Justizministerium zeigte sich verärgert darüber, daß Gates
der »Entbündelungsverfügung« nur zögerlich nachkam
und warf Microsoft vor, sich über die Entscheidung von Richter
Penfield Jackson lustig zu machen.
In den Gerichtsunterlagen des Justizministeriums steht:
»Microsofts offensichtlicher Versuch, den Zweck der
richterlichen Anweisung zu hintergehen und ihre Strategie
weiterzuverfolgen, sind eine Beleidigung der Autorität des
Gerichtes. Das Gericht sollte Microsoft wegen seines
Ungehorsams gegenüber dem gerichtlichen Gebot zur
Verantwortung ziehen und dafür sorgen, daß es den
Anordnungen schnellstens nachkommt.«
Das Justizministerium wiederholte auch seinen Antrag, daß das
Gericht Microsoft eine Strafe von l Million US-Dollar täglich
aufgrund der Mißachtung der richterlichen Anordnung verhängen
möge und beantragte in einem ungewöhnlichen Schachzug, der
Regierung erneut die Genehmigung zu erteilen, alle neuen
Betriebssysteme oder Browser, die von Microsoft erstellt werden,
wenigstens dreißig Tage vor ihrer Veröffentlichung zu prüfen.
Plötzlich schien sich jeder am Microsoft-Prozeß beteiligen zu
wollen. Selbst der ehemalige Mehrheitsführer im Senat, Bob
Dole, verschickte im Rahmen seiner lobbyistischen Bemühungen
Briefe und telefonierte mit Unternehmen, um deren
Unterstützung bei der Ausweitung der Kampagne gegen die böse
Gates-Gang zu erhalten.
In einem Schreiben an ein Unternehmen schrieb Dole: »In den
nächsten Monaten müssen wir die Öffentlichkeit, die Regierung
und den Kongreß über die Gefahren einer Laissez-faire-Haltung
gegenüber Microsoft aufklären. Ich bin persönlich davon
überzeugt, daß es in den nächsten Jahren um vieles schwieriger
werden wird, einen fairen Wettbewerb zu erzielen, wenn heute
nichts unternommen wird. Aus diesem Grund brauchen wir
Unternehmen wie das Ihre, die uns bei der Finanzierung unserer
Bemühungen unterstützen.«
Jody Powell, die ehemalige Pressesprecherin von Präsident
Carter und heute eine einflußreiche Washingtoner Lobbyistin,
gesellte sich auch zu denen, die Microsoft ein paar Ohrfeigen
erteilen wollten. Zu dieser Zeit führte die Europäische
Kommission, die Rechtsstreitigkeiten für ihre Mitgliedsländer
regelt, eigene Untersuchungen hinsichtlich der
Geschäftspraktiken Microsofts in der EU – einem der wichtigsten
Märkte Microsofts – durch. In Europa machten die Umsätze des
Unternehmens 22 Prozent des Gesamtumsatzes für 1997 aus, was
etwas mehr als 2,5 Milliarden US-Dollar entsprach.
Die Progress and Freedom Foundation, eine konservative
»Denkfabrik«, mit der der Sprecher des Repräsentantenhauses,
Newt Gingrich, in Verbindung steht, richtete ein Forum über
Microsoft und das Kartellrecht ein.
Am 19. Dezember 1997 führte Richter Penfield Jackson ein
Experiment durch, das an Richard Feynmans Experiment mit der
»O-Ring«-Dichtung der Challenger erinnerte, und entfernte das
Internet Explorer-Symbol vom Windows 95-Desktop. Sein
Computerspezialist benötigte dafür weniger als neunzig
Sekunden und sechs Tastendrucke, um Microsofts Argument zu
widerlegen. Microsoft packte aber nicht einfach seine Sachen, um
zu Hause leise ins Kissen zu weinen. Sie beantragten, daß Richter
Penfield Jacksons Entscheidung, einen »Hilfsrichter« zu
ernennen, nicht angemessen sei und daß das Unternehmen die
Demonstration in Frage stelle. Am 23. Dezember reichten sie
offiziell Widerspruch ein und stellten den Antrag, Lawrence
Lessig aus dem Verfahren zu entlassen.
Am Tag vor Weihnachten fiel die Microsoft-Aktie um 4,375
US-Dollar auf 118,94 US-Dollar, den tiefsten Stand seit sieben
Monaten. Die Aktie fiel damit um 21 Prozent von ihrem
Höchststand im Sommer von etwas über 150 US-Dollar. Über 11
Millionen Aktien wurden über das NASDAQ abgewickelt. Den
Analysten zufolge war dies eine direkte Reaktion auf die
Untersuchungen des Justizministeriums.
Seit dem Höchststand der Microsoft-Aktie im Sommer 1997
war Gates’ Anteil von 20,5 Prozent um acht Milliarden US-
Dollar, auf nunmehr 32 Milliarden US-Dollar, zurückgegangen.
Um die Sache noch schlimmer zu machen als sie war, sagten
Analysten, die Microsoft lange Jahre unterstützt hatten, daß die
harten Töne, die das Unternehmen in den Schriftsätzen und den
öffentlichen Äußerungen angeschlagen hatte, den Prozeß zu
einem imagemäßigen Alptraum werden ließen.
Um sich Lessig vom Hals zu schaffen, brachte Microsoft
rechtliche Gründe, aber auch die Besorgnis der Befangenheit vor.
William Neukom, Microsofts Rechtsexperte, sagte hierzu:
»Gemäß den richterlichen Verfahrensvorschriften sowie unter der
Voraussetzung, daß die Prozeßparteien ihre entsprechende
Zustimmung erteilen, kann ein Hilfsrichter nur für bestimmte und
klar definierte Zwecke bestellt werden, die im vorliegenden Fall
nicht zutreffen. Diese Vorschriften bestehen zum Schutz des
verfassungsmäßigen Rechts der Prozeßparteien, ihren
Rechtsstreit vor einen Bundesrichter zu bringen.«
Außerdem zitierte er aus einer E-Mail, die Lessig vor sechs
Monaten verschickt hatte.
Lessig, der in Cambridge seinen Abschluß in Philosophie
gemacht und in Yale Jura studiert hatte, ist ein begeisterter
Hobby-PCler. Er gilt weltweit als einer der führenden Vordenker
über Schnittstellen zwischen Recht und Internet.
Am 29. Juli 1997 hatte er eine E-Mail an Netscapes Anwalt
Peter Harter geschickt und sich über Probleme beklagt, die er mit
dem Internet Explorer hatte, nachdem er diesen auf seinem
Macintosh geladen hatte.
»Also, das macht mich jetzt wirklich wütend. Charlie Nesson
meint auch, daß wir sie verklagen sollten«, schrieb Lessig und
bezog sich dabei auf einen anderen Dozenten von der Harvard
Law School.
Es war schon irgendwie eine Ironie des Schicksals. Lessig hatte
die Microsoft-Software nur installiert, weil er an einem
Preisausschreiben von Microsoft teilnehmen wollte, in der
Hoffnung, den Mac-Laptop zu gewinnen. Nachdem er die
Software jedoch geladen hatte, waren seine Netscape-
Lesezeichen ›alle zum Teufel‹. Eigentlich hätte, er seine Seele
verkauft und nichts dafür bekommen, meinte er abschließend
hierzu.
Microsoft kochte vor Wut. Anstatt Microsofts technischen
Support anzurufen, hatte sich Lessig beim Erzrivalen beklagt.
Microsoft trug seinen verletzten Stolz natürlich ins Internet und
veröffentlichte eine E-Mail auf seiner Web-Site, die die
Telefonnummer und Anschrift von Lessigs Arbeitsstelle enthielt
sowie die Netscape-Ansprechpartner.
Nieder mit ihnen!
»Dieser eindeutige Beweis von Befangenheit unterstreicht die
schwerwiegenden Mängel in diesem Verfahren«, sagte ein
Microsoft-Sprecher.
Microsoft verlangte, daß Lessig sich für befangen erklärte, und
sagte: »Microsoft sieht die Meinung, die von Ihnen und Ihren
Bekannten bei Netscape geäußert wird, als einen Ausdruck
eindeutiger Voreingenommenheit gegenüber Microsoft an. Sie
sind daher für jedwede weitere Teilnahme in diesem Prozeß nicht
geeignet.«
Lessig lehnte ab.
Davon unbeeindruckt sagte das Justizministerium, daß
Microsofts Forderungen ›unbegründet und überzogen‹ seien.
Am 8. Januar 1998, nur fünf Tage vor der festgesetzten
Verhandlung wegen Mißachtung, machte das Unternehmen eine
Kehrtwende.
Steve Ballmer, Gates’ Stellvertreter, sagte, daß das
Unternehmen Unmengen von Post von Kunden bekommen hätte.
Die meisten schrieben, daß das Unternehmen zu arrogant sei.
Er zitierte aus einem Schreiben: »Ich will nicht, daß eure
Produkte wie die von Philip Morris werden. Ich will eigentlich
nicht vor die Tür gehen müssen, um sie zu verwenden.«
»Die Öffentlichkeit sieht uns viel stärker als wir uns selbst
sehen«, sagte Ballmer. »Die Angst ist deshalb auch viel größer.
Vielleicht sollten wir uns daher mehr bemühen, fair und vor
allem sensibel zu sein und das nicht nur in unserem Handeln.«
Er bedauerte auch die ›unglückliche Äußerung‹, die er gemacht
hatte, als er sagte ›zum Teufel mit Janet Reno‹. Offensichtlich
wurde er bereits sensibler.
Robert Herbold, Microsofts Chief Operating Officer und
Executive Vice President, faßte es so zusammen: »Wir müssen
uns bemühen, mit unseren Äußerungen auf dem Teppich zu
bleiben.«
Microsoft-Sprecher, Mike Murray, tat einen außergewöhnlichen
Schritt und entschuldigte sich sogar: »In den vergangenen zwei
Monaten haben einige Leute Microsoft als ein Unternehmen
wahrgenommen, das keinen Respekt vor der Gerichtsbarkeit und
dem Justizministerium hat. Es tut uns leid, daß wir diesen
Eindruck erweckt haben.«
Dann gingen sie wieder zurück in den Ring und teilten Schläge
aus.
Am 13. Januar 1998 trat Microsoft vor das US-Bezirksgericht
in Washington D.C. um die Anklage des Justizministeriums
abzuwehren, daß Microsoft die richterliche Verfügung von
Richter Jackson mißachtet habe.
Der Anwalt des Justizministeriums, Philipp Malone, sagte,
anstatt einfach nur die ›Hinzufügen/Entfernen‹-Option in
Windows 95 zu verwenden, das zwar das Internet Explorer-
Symbol löscht, aber einige grundlegende Dateien beläßt, »ging
Microsoft einen extremen und unlogischen Weg«, um die
Auflagen des Gerichts zu erfüllen und bot eine wertlose Version
von Windows 95 an.
Microsofts Anwälte argumentierten, daß das Unternehmen dem
vollends zustimme. Sie sagten, daß das Unternehmen die
Schriftsätze der Regierung sorgfältig geprüft hätte, bevor es
entschieden hätte, wie man den gerichtlichen Auflagen Folge
leisten könnte.
»Die Regierung bekam, was sie wollte, wohlwissend, was die
Konsequenzen sein würden«, sagte Microsofts Anwalt Richard J.
Urowsky.
»Was die Regierung beantragt hat, ist nicht das, was ich
angeordnet habe«, schoß Jackson zurück.
»Es tut mir leid, daß ich Ihnen nicht zustimmen kann«, sagte
Urowsky. Er sagte, daß Microsoft genau das getan habe, was das
Justizministerium verlangt habe, nämlich den Internet Explorer
nicht mehr mit Windows zu bündeln. Das habe dann letztendlich
zu einem nicht mehr funktionierenden Betriebssystem geführt.
Daraufhin erwiderte der Anwalt des Justizministeriums,
Malone, daß die Anordnung des Richters weitgefaßt gewesen sei
und daher Microsoft Raum für Interpretationen gelassen habe.
Inzwischen hatte die FTC eine eigene Untersuchung
angekündigt und tauchte in Tokio auf, wo die japanische
Tochtergesellschaft von Microsoft durchsucht wurde. Die
Untersuchung betraf nicht nur Microsofts Verletzung des
Monopolgesetzes, weil es Windows und den Internet Explorer
zusammen vermarktete, sondern auch die Rechtmäßigkeit der
Bündelung bei den Textverarbeitungs- und
Tabellenkalkulationspaketen.
Am 14. Januar 1998 erschienen Microsofts Anwälte zusammen
mit Microsofts Vizepräsident für den Unternehmensbereich
Anwenderplattformen, Dave Cole, vor Gericht.
Cole versuchte Richter Penfield Jackson davon zu überzeugen,
daß Microsoft der Anordnung des Gerichts nicht einfach
nachkommen konnte, indem es die Hinzufügen/Entfernen-
Funktion von Windows 95 verwendete.
»Selbst wenn wir diese Funktion ausführen würden, wäre der
Internet Explorer ja trotzdem noch existent, da der Code nicht
gelöscht wäre«, sagte Cole.
Der Richter fragte dann, ob das Konkurrenzprodukt von
Netscape in Windows 95 geladen werden könnte. »Würde das
das System in irgendeiner Weise beeinträchtigen«, fragte
Jackson.
»Die von mir beschriebenen Funktionen nicht«, antwortete
Cole.
Am Ende von Coles Zeugenaussage schien der Richter sichtlich
entnervt zu sein.
Richter Jackson faßte Microsofts Position zusammen und
meinte: »Es schien Ihnen also vollkommen klar zu sein, daß ich
eine Verfügung erlassen habe, die von Ihnen verlangte, daß Sie
ein Produkt ausliefern, das nicht funktionsfähig ist? Wollen Sie
mir das weismachen?«
»Im Grunde genommen ja«, antwortete Cole. »Wir haben die
Anordnung befolgt – es war nicht meine Aufgabe, mir Gedanken
um die Folgen der Anordnung zu machen.«
Im weiteren Verlauf des Tages lehnte der Richter Microsofts
Antrag ab, Hilfsrichter Lessig zu entlassen. Jackson sagte, daß
die von Microsoft angeführten Gründe »trivial und nicht
beweiskräftig seien. Sie seien daher beleidigend, und das Gericht
sei der Ansicht, daß sie nicht in gutem Glauben abgegeben
worden seien.«
Der Microsoft-Sprecher Greg Shaw sagte: »Wir sind natürlich
über die Entscheidung enttäuscht. Wir hatten das Gefühl, daß die
Beweise für sich selbst sprachen. Wir werden natürlich mit
Professor Lessig weiterhin zusammenarbeiten, so wie wir das bis
heute bereits getan haben.«
Die New York Times umschrieb die Meinung des
Justizministeriums zu Coles Episode, indem sie sagte, daß seine
Aussage Microsofts Selbstüberschätzung wiedergäbe und zeige,
daß der Softwareriese die Regierung und die FTC an der Nase
herumgeführt habe.
Wen wundert es, denn Coles Zeugenaussage zeigte außer dem,
daß Microsofts Antwort auf die Anordnung die eindeutige
Handschrift des Vorsitzenden von Microsoft, William H. Gates
III, hatte.
NACHWORT

Am 3. Januar 1998 erschien in der New York Times eine Parodie


auf John Steinbecks Roman mit dem Titel ›Von Mäusen und
Menschen, Version 2.0‹.
Darin sagte der moderne George zur modernen Lennie: »Als
wenn es nicht schon schlimm genug wäre, jetzt will Microsoft
auch noch vorschreiben, daß der Storch jedes neugeborene Baby
von heute an in seine eigene Web-Browser gewickelt bringt.«
»Aber, George, nicht auch noch die kleinen Babys!«
»Ich fürchte, es sieht ganz danach aus. Janet Reno verklagt Bill
Gates deswegen schon auf eine Million Dollar täglich. Das
bedeutet, daß ihm die Knete in etwa am Nimmerleinstag
ausgehen wird, also freue dich nicht auf plötzliche
Veränderungen. Für ihn ist das alles ohnehin nur Monopolygeld.«
Einen Tag danach kam die Times mit einem Sonderteil heraus,
der im Grunde genommen eine seitenlange Lobeshymnen auf
Microsoft war. Links waren in zwei Spalten alle Firmen
aufgelistet, die das Unternehmen seit 1995 gekauft hatte oder mit
denen es Partnerschaften, Zusammenschlüsse oder Joint Ventures
eingegangen war. Die Liste enthielt, angefangen von so
namhaften Partnern wie NBC, Dreamworks und sogar dem
früheren Konkurrenten Apple bis hin zu kleineren Unternehmen
wie Uunet und E-Stamp insgesamt siebenundvierzig
»Verknüpfungen« innerhalb der Welt der High-Technology,
Kommunikation und der Unterhaltung.
Bilder aus Frank Morris’ Roman Der Oktopus drängten sich
auf, aber die Wirtschaftsreporter der Times spielten nicht darauf
an.
»Where Microsoft Wants to Go Today«, ist die Schlagzeile
dieses Artikels. Der Leser erfährt alles über Microsofts
phantastisches Geschäftsjahr, seine vielen großen Investitionen,
seinen Barbestand von neun Milliarden US-Dollar und daß das
Unternehmen überhaupt keine Schulden hat.
»Ich stehe seit Jahren mit Microsoft im Wettbewerb«, wird
Novell-Vorsitzender Eric Schmidt zitiert, »aber ich habe mich nie
damit abgefunden, daß Microsoft so riesig geworden ist, nicht
nur als Unternehmen, sondern auch als Markenname und als Teil
des nationalen Bewußtseins. Es sind die Produkte, der
Marketingmoloch Microsoft, der Reichtum von Bill Gates, die
ganzen Titelgeschichten in den Zeitschriften. Es ist einfach
alles.«
»Das alles zusammen«, steht irgendwo in diesem Artikel der
Times, »macht den Kampf gegen Microsoft so mühsam.«

Genau in jener Woche hatte auf der anderen Seite des


nordamerikanischen Kontinents Netscapes CEO James Barksdale
eine unangenehme Aufgabe zu erfüllen. Im Hauptgeschäftssitz
des Unternehmens in Mountain View, Kalifornien, gab er
bekannt, daß Netscape sowohl im letzten Quartal als auch im
gesamten Jahr Verluste gemacht hatte. Die Netscape-Aktien
gaben sofort mehr als ein Fünftel ihres Wertes nach. Es war das
erste Mal, daß Netscape seit seiner Börseneinführung im August
1995 einen Betriebsverlust verzeichnete.
»Obwohl unsere Produkte sich am Markt sehr gut verkaufen«,
sagte Mike Homer, Netscapes Vizepräsident für Absatz und
Marketing, »und wir unseren Marktanteil sehr gut verteidigen,
gehen die Einnahmen aufgrund des Preisdrucks durch den
kostenlosen Microsoft-Browser zurück.«
Die Netscape-Aktie begann zu fallen, und am 9. Januar 1998
sackte sie auf unter 18 US-Dollar ab – im Juli stand sie noch auf
48 US-Dollar. Das war ein Riesensturz, wenn man bedenkt, daß
sie in der Zeit vor Windows im Dezember 1995 auf einem
Höchststand von 85,50 US-Dollar notierte.
Netscape sah sich gezwungen, seine Belegschaft um 15 Prozent
zu reduzieren, was zu einer Entlassungswelle von vierhundert
Mitarbeitern geführt hat. Um mit Microsoft mithalten zu können,
mußte auch Netscape seinen Navigator-Browser kostenlos
abgeben, der im letzten Quartal des Geschäftsjahres 13 Prozent
der Einnahmen ausmachte. Die Browser-Umsätze waren in dem
Quartal auf 17 Millionen US-Dollar von 52 Millionen US-Dollar
im Vorjahreszeitraum gefallen. Der Marktwert fiel von 5,37
Milliarden US-Dollar auf 1,68 Milliarden US-Dollar.
Wer weiß schon, welche Gedanken Jim Barksdale oder Jim
Clark durch den Kopf gingen, als sie ihr hart erarbeitetes Reich
zerfallen sahen. Es drängen sich Bilder von römischen
Plutokraten in ihren letzten Tagen auf, als sie nervös die Feuer
der Vandalen oder Westgoten beobachteten, jene hungrige
Barbaren, die ihre Häuser umzingelten oder außerhalb der
Stadttore kampierten und, mit ihren Spießen bewaffnet, nur
darauf warteten zu plündern, zu vergewaltigen und zu
brandschatzen.
Sicherlich war die Erfahrung von Netscape etwas anders, da
sein Niedergang so unerwartet schnell kam und quasi das
Gegenstück zu seinem kometenhaften Aufstieg war.
Vielleicht ist die größere Gemeinsamkeit zwischen der
Moderne und der Antike eher bei den eingekreisten Netscaplern
und jenen trojanischen Kriegern zu suchen, die nach langer
Belagerung die ersten waren, die die Gefahren eines freien Gutes
erkennen mußten – in ihrem Fall eines sehr großen hölzernen
Pferdes.
Denn wenn wir bedenken, wie Netscape durch diesen
kostenlosen Web-Browser ins Wanken kam, dann müssen wir
uns unweigerlich die Geschichte der Söhne des Priamos von vor
dreitausend Jahren im antiken Troja vor Augen führen, die auch
heute noch ihre Gültigkeit hat: Hüte dich vor Gurus mit
Geschenken.
ANMERKUNGEN

Prolog
»Ein Internet. Software«, Ansprache von Bill Gates vor
Analysten im Dezember 1995.
83 Prozent gegenüber 8 Prozent.: Zona Research vom 29.
September 1997.

Der Weg zurück


»Formate und Protokolle für Anwenderinformationen«: Nathan
Myhrvolds internes Memo vom 30. August 1992.
Ich glaube…. werden kann.: Ibid.
»Sie hatten… überall.«: David Marquardt, Interview mit
Business Week vom 15. Juli 1996.
»Da das Internet… Geschäft sein.«: Ibid.
Die Idee… Verbindung hatten.: »Issues for RIP«, Nathan
Myhrvolds internes Memo vom 27. Dezember 1992.

2. Die Erschaffung der Microsoft-Marketingmaschine


Remala war… zu Kontroversen führte.: E-Mail von Konzen vom
17. Dezember 1997. Er schrieb: »Ich erinnere mich an Dan
McCabe nur mit der Dokumentation [Dokumentation für den
Apple Macintosh-Rechner] in der Hand.«
Wood hatte… schlechtmachte.: Interview mit Steve Wood vom
22. August 1995.
»Wir haben… wir tun.«: Ibid.
»Das ist… damit auskennt.«: Ibid.
Die einzige… zu klatschen.: Ibid.
Microsoft mußte… »Hardware richten.«: Interview mit Marlin
Eller.
»Bill marschierte… sie sagen.«: Interview mit Scott McGregor
vom 9. Mai 1997.
Bill war… »völlig anderer.«: Ibid.
Feste Regeln existierten nicht.: Interview mit Marlin Eller.
Das wirklich Tolle… versammelt waren.: Microsoft
Presseveröffentlichung vom 10. November 1983.
»Ich möchte… Gates ist.«: Interview mit Rowland Hanson vom
11. November 1997.
»Man ist… bekommen kann.«: E-Mail von Rowland Hanson vom
22. Januar 1998.
450 000 US-Dollar: E-Mail von Rowland Hanson vom 17.
Januar 1998.
April 1984: PC Magazine vom 7. Februar 1984.
Microsofts Umfragen… einer Woche.: E-Mail von Rowland
Hanson vom 21. Januar 1998.

3. So wie der Mac


1980… US-Dollar erzielte.: Microsoft Bookshelf 1998.
75 US-Dollar. Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an
Industry and Made himself the Richest Man in America, Stephen
Manes und Paul Andrews, Seite 184.
Um Desktopanwendungen… kommunizierte.: Interview mit
Marlin Eller.
Teil… ausgeliefert würde.: Ibid.
Für beide Unternehmen… zu schützen.: Ibid.
Wenn die… Apple hatte.: Ibid.
»Warum ist… ausgeliefert wurde.«: Interview mit Scott
McGregor vom 9. Mai 1997.
Als Ende… aufgehoben.: Interview mit Marlin Eller.
»eine Revolution in der Computertechnik«: New York Times
vom 24. Januar 1984.
»Selbst wenn… sein.«: Washington Post vom 30. Januar 1984. 56
Bis zur… zu haben.: Interview mit Steve Wood vom 22. August
An dem… zu kaufen.: Interview mit Marlin Eller.
Außerdem war… IBM-PC bauen?: Interview mit Konzen vom
12. Dezember 1997.
»Inwiefern… zu lassen«.: Interview mit Marlin Eller.
Da wurde… arbeitete.: Ibid.
Also wird… Mac ist.: Interview mit Konzen vom 12. Dezember
1997 und Interview mit Scott McGregor vom 9. Mai 1997.
Gates… gewesen war.: Interview mit Marlin Eller. 58 »Das
haben… versprochen.«: Ibid.
Gates… Macintosh-Gott.: Interview mit Marlin Eller und
Interview mit Konzen vom 12. Dezember 1997.
Konzen war… genau kannten.: Ibid.
»Gut, daß… aussieht!« Ibid.
Fast alle… abzudanken.: Interview mit Marlin Eller und
Interview mit Scott McGregor vom 5. Mai 1997.
Kurz nachdem… Microsoft mit.: Interview mit Marlin Eller.
»Warum soll… ist schnell«: Ibid.
»Das ist… Mac aussehen.« Ibid.
Statt dessen… lassen konnten.: Ibid
Gleichzeitig… entwickelt hatte.: Interview mit Konzen vom 12.
Dezember 1997.
»Super!… fertig wird.«: Interview mit Marlin Eller.
»Wir werden… werden kann.«: Interview mit Steve Wood vom
22. August 1995.
Gates’ Euphorie… Entwicklungszeit gekostet: Interview mit
Marlin Eller.

4. Der Marsch durch die Hölle


Unmut in der Presse.: Computer Systems News vom 22. Oktober
1984.
Drei Monate… bearbeiteten.: Interview mit Scott McGregor vom
5. Mai 1997.
»Bill und… Entscheidungen.«: Interview mit Steve Wood vom
22. August 1995.
Gates… geschrieben.: Interview mit Marlin Eller.
Erst jetzt… orientierten.: Interview mit Steve Wood vom 22.
August 1995.
»Wir machen… halten können.«: Ibid.
Ballmers und… nachgaben.: Interview mit Scott McGregor vom
5. Mai 1997.
Er und… abzuschieben.: Interview mit Marlin Eller und
Interview mit Steve Wood vom 22. August 1995.
»Die Geschwindigkeit… uns erwarten.«: Computer Systems
News vom 22. Oktober 1984.
»Angesichts… zu machen.«: Ibid.
Ballmer hatte… Wind bekäme.: Interview mit Marlin Eller.
Man ließ… sein Büro.: Interview mit Scott McGregor vom 5.
Mai 1997.
Eines der… achtstelliger Höhe.: Ibid.
»Niemand trifft… die Kommunikation.«: Interview mit Marlin
Eller.
Ballmer verstand… nicht zugab.: Ibid.
»Alle waren… super.«: Ibid.
Außerdem… Krisensituationen entstand.: Ibid.
Alexis Park Resort.: Willamette Week, 11.-l7. Mai 1994.
»To Dream the Impossible Dream«.: Ibid.
»Sonst… ausgeliefert.«: How Microsoft’s Mogul Reinvented an
Industry and Made himself the Richest Man in America, Stephen
Manes und Paul Andrews, Seite 293.
»Die Verzögerung… ausgeliefert werden würde.«: Willamette
Week, 11.-17.Mai 1994.
»Windows… zu kippen.« New York Times News Service/San
Diego Union-Tribüne vom 8. März 1986.
»Windows… zu lassen.«: Ibid.
»Meiner Meinung… drücken.« Ibid.

5. IBM um jeden Preis


»Ich möchte… zu kommen.«: Interview mit Steve Wood vom 22.
August 1995.
»Wir alle… Millionär sein.«: Ibid.
Wood, »der… Optionen bekäme.«: Ibid.
Aber Microsoft hatte keine Programme-Manager.: Interview mit
Marlin Eller.
Gates sagte… abgeschlossen habe.: New York Times vom 22.
August 1985.
»benutzte Windows… kaum jemanden.«: Interview mit Steve
Wood vom 22. August 1995.
»Mit der… zu überwinden.«: San Jose Mercury News vom 14.
Juni 1987.
»Zu diesem… Wasser abzudrehen.«: Interview mit Dave Weise
vom 19. Juli 1995.
»Schreibt für… schwer sein.«: Ibid.
Es war… besonders mochten.: Interview mit Marlin Eller.
97»Aber… Überraschungswochenende eingeplant.«: Interview
mit Steve Wood vom 22. August 1995.
Hursley selbst… umgeben war.: Ibid.
Merkwürdigerweise fehlte… Debugging-Kenntnissen.: Ibid.
Das Produkt… abgewickelt haben.: San Jose Mercury News, 14.
Juni 1987.
»Das ist… gearbeitet wird.«: Wall Street Journal, 31. Oktober
1988.
»Das war’s… OS/2 laufen«: Interview mit Rao Remala vom 22.
August 1995 und Interview mit Dave Weise vom 19. Juli 1995.

6. Die Geheimmission
Ende 1987… Neuzugängen bot.: Interview mit Murray Sargent
vom 19. Juli 1995.
»Windows 286… Speichertransfusion.«: Ibid. 113 Zumindest…
den Markt käme.: Interview mit David Weise vom 19. Juli 1995.
»Bills und Steves… beeinträchtigen.«: Ibid.
»Microsoft stellt – Jahre wäre.«: National Review, 24. Januar
1994, Seite 30.
Gates’ Aussage… zu beenden.: Ibid.

7. Schlechte Ehen werden geschieden


Jeder, der… wieder einholte.: Interview mit Dave Weise vom 19.
Juli 1995.
»In der… verloren hat.«: New York Times vom 4. November
1989.
»Bill ist… OS/2 standen.«: Interview mit Dave Weise vom 19.
Juli 1995.
Paradoxerweise hat… verkauft hatte.: Interview mit Steve Wood
vom 22. August 1995.
Bis dahin… herumgeschoben worden.: Interview mit Lin Shaw
vom 19. Juli 1995. 121 »In der… fabelhafte Betriebssystem.«:
Ibid.
»Wir [das… den Erfolg anderer Projekte.«: Interview mit Dave
Weise vom 19. Juli 1995.
Bevor Windows… zu verlieren.: Interview mit Marlin Eller.
»OS/2 führt… wirklich liegt.«: Interview mit Steve Wood vom
22. August 1995.
leibhaftigen Teufel: Interview mit Konzen vom 21. Dezember
1997.
Ballmer wußte… er wolle.: Interview mit Steve Wood vom 22.
August 1995.
PCs interessierten… arbeiten mußte.: Interview mit Marlin Eller.
Wie schon… Cutler einzustellen.: Interview mit Steve Wood vom
22. August 1995 und Interview mit Marlin Eller.
Als Myhrvold… »RISC-Religion«.: Interview mit Marlin Eller.
»Technologiewandel im Hinblick auf die Betriebssysteme der
neunziger Jahre«: vertraulicher technischer Bericht über
Microsoft von Nathan Myhrvold ohne Datum.
»Man muß… sein konnten.«: Ibid. Seite 12.
»Preis und… vorne antreten.«: Internes Microsoft-Memo
»Träume von ModWin2« von Nathan Myhrvold vom 19. Februar
1993, Seite 12.
»Die Trennung… lang geht.«: Interview mit Steve Wood vom
22. August 1995.
»Dadurch, daß… Erfolg werden.«: Interview mit Dave Weise
vom 19. Juli 1995. 131 Die einzige… aufkreuzen konnten.:
Interview mit Marlin Eller.

8. Der vorletzte Krieg


Die Gruppe… namens NewWave.: Interview mit Marlin Eller.
Die Art… zahlen sollen.: »Neue Modelle für
Anwenderrechentechnik im Weitbereich«, internes Memo von
Nathan Myhrvold vom 8. September 1992, Seite 2.
»Jetzt hieß… diese Aufgabe.«: Interview mit Marlin Eller.
»Ich dachte… falsch Hegen.«: Startup: A Silicon Valley
Adventure von Jerry Kaplan, Seite 105.
»Alles was… alle überzeugen.«: Ibid.
Nieder mit: Interview mit Marlin Eller.
Es war… »Firmenethik« festgesetzt.: Ibid.
Die Reise… Microsoft wenden.: Ibid.
Microsofts Anwälte… Million US-Dollar.: Ibid.
Die Anwälte… eine Million US-Dollar.: Ibid.
Microsoft gab… »Option« sei.: Ibid.
»Xie Wei… für Sie.«: Ibid.
»Nun, ich… darüber nach.«.: Ibid.

9. Nieder mit GO
»Wir graben… eindeutig gelogen.«: Time vom 13. Januar 1997,
Seite 56. 155 Währenddessen… Eller.: Interview mit Marlin
Eller.
Streng nach… Hand auf.: Ibid.
Dann verbrachte… versprochen hatte.: Ibid. 164 Frink startete…
gezeigt hatte.: Ibid.
»Microsoft fast… kommen konnte.«: Startup: A Silicon Valley
Adventure von Jerry Kaplan, Seite 177.
Microsofts Strategie… verschlechterte.: Interview mit Marlin
Eller.
Für Pen… aussagt.: Ibid.
Es war… lang ging.: Ibid.
Gates war… Gesellschafters hatte.: Fortune vom 18. Juni 1990,
Seite 82.
»Das ist… schätzen kannst.«: Interview mit Marlin Eller.

10. Zu Hause bei den Jetsons


»Chez Gates«… repräsentiert.: Interview mit Marlin Eller.
Ursprünglich… gekostet hat.: Interview mit Steve Wood vom 11.
Oktober 1997.
Es wird… neu aufgebaut.: Ibid.
Der Gedanke… Konsumgütern.: Interview mit Greg Riker vom
30. April 1997.
1995… neues Wohnmobil.: Interview mit Greg Riker vom 11.
Juni 1997.

11. Breitband für Memphis – Schmalband für MSN


»Es ist… entgegenzuwirken.«: »Formate und Protokolle für
Anwenderinformationen«: internes Memo von Nathan Myhrvold
vom 30. August 1992.
»Neue Modelle für Anwenderrechentechnik im Weitbereich« vom
8. September 1992 und »Starthilfen für das Online-
Informationsgeschäft« vom 12. Oktober 1992; beides interne
Memos von Nathan Myhrvold.
»Diejenigen… ausgeschlachtet haben.«: »Formate und
Protokolle für Anwenderinformationen«: Internes Memo von
Nathan Myhrvold vom 30. August 1992, Seite 1.
Sobald ein… Systemsoftware.: »Neue Modelle für
Anwenderrechentechnik im Weitbereich« vom 8. September
1992, Seite 9
»Unser Ziel… zu lassen.«: »Starthilfen für das Online-
Informationsgeschäft« vom 12. Oktober 1992, Seite 11.
»Marktpräsenz und… Weile mit.«: »Neue Modelle für
Anwenderrechentechnik im Weitbereich« vom 8. September
1992, Seite 12-13.
»Ihr müßt… euch überflügelt.«: Ibid. Seite 13. 199 »Unser
Geschäftsmodell… den Endanwendern.«: »Starthilfen für das
Online-Informationsgeschäft« vom 12. Oktober 1992, Seite 5.
»Wir können… zu werden.«: Ibid. Seite 7.
Torborg… anzusehen war.: Interview mit Marlin Eller.

12. Dem Kugelhagel ausweichen


Sie sagten… zugesagt habe.: Interview mit Lin Shaw vom 17.
September 1997.
Der fünfte… Interessenkonflikts ab.: National Review vom 24.
Januar 1994.
Das Justizministerium… werden mußten.: Gerichtsdokument –
Memorandum der Vereinigten Staaten zur Unterstützung des . ;
Antrags auf Eintragung des Endurteils vom 18. Januar 1995.
Am 19…. wahren Alptraum.: »Eye to Eye« mit Conny Chung,
Burrelle’s Information Services, 19. Mai 1994.Am 15…. Ohrfeige
gleichkam.: Verfügung vom 14. Juli 1994.
Was das… »oder vertreibt.«: Ibid.
Sporkin sagte… wissen würden.: US-Berufungsgericht
Gerichtsdokument Nr. 95-5037 vom 16. Juni 1995.
Bei einer… wahr seien.: Ibid.
Sie behaupteten… zu beherrschen.: Ibid.
Eine Mitarbeiterbewertung… Borland zuvorzukommen.: San Jose
Mercury News vom 22. Februar 1995.
… daß sie… Aussage treffe.: US-Berufungsgericht,
Gerichtsdokument Nr. 95-5037 vom 16. Juni 1995.
… daß das… oder nicht.: Ibid.
Microsoft wollte… werde.: Ibid.
»Microsoft, ein… agieren sollte.«: Ibid.
Am 21…. zu verbinden.: Verfügung vom 21. August 1995,
Endurteil.

13. Windows 95 – Die Macht der Zahlen


… zwei unterschiedliche Pläne…: Interview mit Lin Shaw vom
17. September 1997.
Er sagte… ausgeliefert werden.: Interview mit Satoshi Nakajima
vom 23. September 1997.
Diese begann… zu bitten.: London Times vom 8. August 1996.
»Wenn wir… freiwillig melden.«: Interview mit Satoshi
Nakajima vom 23. September 1997.
»Die Shell… massive Probleme.«: Interview mit Chris Guzak am
10. Oktober 1997.
»Ich weiß… nur einmal«: Interview mit Lin Shaw vom 19. Juli
1995.
Im Januar… Kampagne einzuschwören.: Web-Site von
Waggener Edstrom.
»Das Internet… Verfügung stellen.«: Gates’ Memo »Flutwelle
Internet« vom 26. Mai 1995.
»Ein neuer… ziehen, zusammenarbeiten.«: Ibid.
»Ich möchte… Bedeutung gestärkt.«: Ibid.
»Wir müssen… vorinstalliert ausliefern.«: Ibid.
»Das Windows… eigentlich war.«: Interview mit Lin Shaw vom
17. September 1997.
»Oh, ja… wir umgeschrieben.«: Interview mit Chris Guzak vom
10. Oktober 1997.
»Viele der… TCP/IP ab.«: Ibid.
»Sogar als… erst später.«: Interview mit Dave Weise vom 13.
Juli 1997.
»Wenn wir… dem Rennen.«: Internes vertrauliches Microsoft-
Memo von Russ Siegelman vom 12. Juli 1995.
… Marketingkampagne… l Milliarde US-Dollar…: Los Angeles
Times vom 24. August 1995.
»7ch arbeite… einfach haben.«: USA Today vom 25. August
1995.
Während der… Radiospots gesendet.: Web-Site von Waggener
Edstrom.
Bei einer… Windows 95 aurüsten würden.: Wall Street Journal
vom 3. August 1995.
»Ich glaube… zu integrieren.«: E-Mail von Lin Shaw vom 4.
September 1997.
»Nein, nicht… einmal vor.«: Interview mit Lin Shaw vom 17.
September 1997.
»Der IE… Plus-Paket ausgeliefert.«: Interview mit Chris Guzak
vom 10. Oktober 1997.

14. Chaos und kein Ende


»Die Entwicklung… im Web.«: Interview mit Chris Guzak vom
10. Oktober 1997.
»Es hat… ins Internet «.: Interview mit Satoshi Nakajima vom
23. September 1997.
»Die Internet-Strategie… dann überholen.«: Interview mit Steve
Wood vom 22. August 1995.
»Das Internet-Thema… gesetzt.«: Interview mit Satoshi
Nakajima vom 23. September 1997.
»Es dauerte… uns landete.«: Ibid.
»Wir sind… die Software.«: Seattle Post-Intelligencer vom 8.
Dezember 1995. Aus »Blackbird« wurde »Internet Studio«.: Ibid.
»Wenn wir… NT packen.«: Interview mit Steve Wood vom
11.Oktober 1997.
»Es hat… Code verwendete.«: Interview mit Steve Wood vom
22. August 1995.
»Als Windows… Kopfzerbrechen machten.«: Interview mit Chris
Guzak vom 10. Oktober 1997.
»Seitdem ich… geklärt ist.«: Interview mit Steve Wood vom 22.
August 1995.
»Windows 98… Windows 95.«: Interview mit Lin Shaw vom 17.
September 1997.
»Wenn fast… vorgegeben.«: Interview mit Chris Guzak vom 10.
Oktober 1997.
»Microsoft will… herunterzuladen.«: Interview mit Steve Wood
vom 11. Oktober 1997.
Einer Umfrage… 74 Prozent.«: Zona Research vom 29.
September 1997.
»Ich glaube… Dampf gemacht.«: Interview mit Chris Guzak vom
10. Oktober 1997.
»Es dauerte… fertig war.«: Ibid.
»Wir wußten… zu knapp.«: Interview mit Satoshi Nakajima vom
23. September 1997.
»April… zu finden.«: Interview mit Lin Shaw vom 17. September
1997.
»NT 5.0… fertig haben.«: Interview mit Chris Guzak vom 10.
Oktober 1997.
»Könnt ihr… ansehen?«: Interview mit Steve Wood vom 11.
Oktober 1997.
»Ich habe… neu starten.«: Ibid.
»Es war… Lösung gewesen.«: Interview mit Chris Guzak vom
10. Oktober 1997.
»ich verstehe… eskalieren lassen.«: Interview mit Steve Wood
vom 11. Oktober 1997.
»Gates’ größter Wurf (und es funktioniert!)«: Fortune vom 26.
Mai 1997.
»NT 5.0… alt aus.: Interview mit Chris Guzak vom 10. Oktober
1997.
»Wenn man… das schon.«: Ibid.
»Microsofts… Macht hat.«: Wall Street Journal vom 2. Oktober
1997.
»Walt paßt… Plätzchen einräumt.«: Interview mit Chris Guzak
vom 10. Oktober 1997.
»Mißbrauch… setzen wollte.«: Wall Street Journal vom 21.
Oktober 1997.
»Die Bedrohung… unabhängig sind.«: Gerichtsakte
Justizministerium vom 20. Oktober 1997.
»Microsoft… blicken.«: New York Times vom 17. Dezember
1997.
»Als sie… kündigen würden.«: Wall Street Journal vom 23.
Oktober 1997.
»Für Microsoft… zu integrieren.«: Eidesstattliche Erklärung von
Brad Chase vom 8. November 1997.
»Das Justizministerium… programmiert.«: Eidesstattliche
Erklärung von Benjamin Shiva vom 2. Dezember 1997.
»Als Folge… Windows 95 wider.«: Gerichtsakte
Justizministerium vom 10. November 1997.
»Zum Teufel mit Janet Reno.«: Reuters vom 22. Oktober 1997.
»Es ist… herauszupicken.«: Wall Street Journal vom 23. Oktober
1997.
»Unsere Entscheidung… einzubauen.«: Protokoll Rede Bill
Gates Aktionärsversammlung vom November 1997.
»Hexenjagd«: Ibid.
»Die Kartellsache… euphorisch.«: Interview mit Satoshi
Nakajima vom 10. Oktober 1997.
»Das ist doch… wie bisher.«: San Jose Mercury News vom 22.
Oktober 1997.
»Ach, heute… Salz.«: Ibid.
»Was die Leute… transferieren’ «: New York Times vom 4.
Dezember 1997.
Am 11. Dezember… Verfügung.: Gerichtsakte vom 11. Dezember
1997.
»Wir halten… zustimmen.«: Wall Street Journal vom 12.
Dezember 1997.
»Das Gericht… werden kann.«: San Jose Mercury News vom 15.
Dezember 1997.
»Darüber hinaus… verzögert werde.«: Gerichtsakten, Microsoft-
Antrag zur Verfahrensbeschleunigung vom 15. Dezember 1997.
»Die Anordnung… beeinflussen.«: San Jose Mercury News vom
12. Dezember 1997.
Microsoft sagte… kursierten.: Gerichtsakten, Microsoft-Antrag
zur Verfahrensbeschleunigung vom 15. Dezember 1997.
»In den nächsten… unterstützen.«: Wall Street Journal vom 23.
Dezember 1997.
Jody Powell: San Jose Mercury News vom 29. Dezember 1997.
Newt Gingrich.: Ibid.
»Gemäß den… zu bringen.«: Microsoft-Presseerklärung vom 23.
Dezember 1997.
»Also, das… Law School.«: Microsoft-Homepage/E-Mail vom
29. Juli 1997.
»Ich will nicht… verwenden.«: San Jose Mercury News vom 8.
Januar 1998.
»Die Öffentlichkeit… Handeln.«: Ibid.
»Wir müssen… zu bleiben.«: Associated Press vom 9. Januar
1998.
»In den vergangenen… erweckt haben.«: Ibid.
»Wir sind… getan haben.«: New York Times vom 15. Januar
1998.