INDICE.

Introduccin Objetivos

1 1.1.

Diagnstico Evaluacin de la situacin actual. Informacin descriptiva. Estructura organizacional. Segmentacin de los clientes y definicin de los productos Anlisis de las operaciones en la empresa. i. ii. iii. iv. v. Red de procesos de la empresa. Anlisis de la interaccin entre los macro procesos. Diseo estratgico de las operaciones. Evaluacin global del desempeo e impacto en la competitividad. Seleccin de un proceso para el anlisis. Anlisis cualitativo y cuantitativo del flujo del proceso

1.2.

Determinacin de los problemas y causas principales en el proceso seleccionado. 1.2.1. 1.2.2. Identificacin de problemas, causas y efectos. Cuantificacin del impacto y priorizacin de los problemas.

Propuesta de Mejora

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Alternativas especficas de solucin. La mejor alternativa. Anlisis econmico del retorno de la implementacin de la alternativa. Estrategia de implantacin Sistema de control que permita sostenerla Cronograma tentativo de implantacin.

INTRODUCCIN

La centralizacin de funciones administrativas es una tendencia a nivel mundial para las de empresas transnacionales quienes estn en constante bsqueda de la eficiencia en sus procesos, es decir, del mejor uso de sus recursos para reducir sus gastos. Nestl, no ha sido ajena a esta estrategia, por ello, concentra en nuestro pas el proceso administrativo de pago de planillas de la regin Andina comprendida por los pases de Chile, Per y Bolivia, servicio por el cual recibe un pago. Esta medida, ha trado como consecuencia que el objetivo de cumplir a la fecha con el pago de remuneraciones en cada pas, especialmente en Chile donde se maneja la mayor cantidad de colaboradores de la Regin, sea una tarea cada vez ms complicada debido a que el nmero de estos ltimos va en aumento y por consiguiente la cantidad de errores e inconsistencias de la data enviada para el clculo de Planillas tambin tenga la misma tendencia.

El presente trabajo tiene como finalidad aplicar las herramientas aprendidas en el curso de Gerencia de Operaciones con la finalidad de mejorar el proceso de pago de planillas.

OBJETIVOS Objetivo General El objetivo del presente trabajo es optimizar el Proceso de Pago de Planillas evaluando la etapa de validacin de datos enviado por las reas de Recursos Humanos de la Regin Andina al rea de Sueldos y Salarios de Nestl-Per.

Objetivos Especficos Reducir los errores e inconsistencias de los datos enviados por las reas de Recursos Humanos con el fin de optimizar los tiempos en el proceso. Elevar el nivel de satisfaccin de las reas de Recursos Humanos de la Regin Andina y de colaboradores. Identificar las causas que generan el costo generado por el exceso de horas invertidas en el proceso de clculo de planillas.

RESUMEN EJECUTIVO.

Resumen

y conclusiones. Diagnstico

1.1 Evaluacin de la situacin actual Informacin Descriptiva

LA EMPRESA Historia Nestl a nivel mundial La empresa fue fundada en 1866 por el alemn residente en Suiza Henri Nestl, quien haba desarrollado una comida para lactantes incapaces de alimentarse del

pecho. El valor del descubrimiento posibilit una rpida expansin por Amrica y Europa, incrementada por la fusin en 1905 con la Anglo-Swiss Condensed Milk Company que adopt el nombre del Alemn quien ya era muy famoso. En 1938, Nestl desarrolla su producto Nescaf. La empresa sufri los inicios de la Segunda Guerra Mundial, pero la inclusin del caf soluble Nescaf, en las raciones del ejrcito norteamericano favoreci enormemente su difusin. Al final de la Segunda Guerra Mundial adquiri un crecimiento acelerado con las adquisiciones de otras compaas. En 1947 se fusion con la

compaa de condimentos (caldo para sopas) Maggi seguido de Crosse & Blackwell en 1950, al igual que Findus en (1963), Libby (1971) y la diversificacin de Stouffer (1973). Compr las acciones de LOreal en 1974. En 1977, Nestl cre su segunda empresa fuera del sector alimenticio adquiriendo AlconLabora. La primera mitad de los aos 90 sigui siendo favorable para Nestl: las barreras comerciales se redujeron y los mercados mundiales negociaban acuerdos de libre comercio. Desde 1996 se efectuaron otras adquisiciones, entre ellas: San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) y Purina (2002).

Nestl Per La presencia de Nestl en el Per se remonta a 1919 cuando Nestl & Anglo Swiss Condensed Milk Co. comienzan a vender productos a travs de una oficina de importaciones. En septiembre de 1940 se funda la Compaa Peruana de Alimentos Lcteos S.A., Perulac, luego de culminar negociaciones con el gobierno peruano para la instalacin de una fbrica envasadora de leche en Chiclayo. En 1942 comienza a operar la fbrica y produce entonces a penas 11 mil cajas en todo el ao, debido al poco inters de los hacendados por impulsar la ganadera. Nestl adquiri un fundo para convertirlo en centro de enseanza de cra de ganado lechero y de produccin lctea. En 1946, se decidi buscar nuevas zonas para desarrollarlas como distrito lechero y Cajamarca fue el lugar elegido. El programa se inici con una produccin de 1000 litros diarios. La fbrica de Chiclayo produjo nicamente Leche Condensada Nestl desde 1942 hasta 1949. Ese ao y con la finalidad de fortalecer econmicamente a la Empresa, se inicia la diversificacin produciendo entonces Milo y Nescaf.

Entre 1951 y 1953 se inicia la produccin de leche entera en polvo Nido y productos que se empezaba a considerar necesidades nutricionales especficas y en 1956 la produccin de leche evaporada Ideal. En 1942, el 10% de sus productos eran nacionales, y en la actualidad el 87% de los productos que vende son producidos localmente. En 1997 Nestl realiz una importante inversin al comprar D'Onofrio, empresa lder en el mercado de helados y golosinas en el Per. En el 2000, la Fbrica Chiclayo es trasladada a Lima, de esta manera la fbrica de D'Onofrio se convierte en Fabrica Lima. En ese mismo ao, se da el traslado de la Oficina Central de Nestl Per a las nuevas instalaciones en el distrito de Ate. Misin Generar la preferencia, satisfaccin y confianza del Consumidor, proporcionando productos alimenticios en todos los momentos de su vida, basados en un crecimiento rentable y sostenido, en beneficio de accionistas, empleados y relacionados. Visin Evolucionar de una respetada y confiable compaa de alimentos a una respetada y confiable compaa de alimentos, nutricin, salud y bienestar.

Valores Calidad: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores. Mejora Continua: Hacer las cosas hoy mejor que ayer, y maana mejor que hoy. Confianza y Respeto Mutuo: Fomentar un trato adecuado con nuestros colaboradores, clientes y proveedores. Comunicacin: Procurar comunicacin precisa, oportuna y con valor agregado. Desarrollo Humano: Formacin integral para mejorar como personas y como profesionales. Conservacin Medio Ambiente: Dejar huella cuidando el medio ambiente.

Estructura Organizacional

Segmentacin de los clientes y productos

Nestle con su variedad de producto est orientado a satisfacer las necesidades de las personas de casi todos los rangos de edades y sexo. Es por ello que tiene productos orientados tanto a hombres, mujeres y nios de diferentes edades lo que hace que pueda diversificar su cartera logrando tener presencia en casi todos los estratos.

Nestle divide sus productos en las siguientes gamas:

Lcteos Nestle ofrece una variedad de presentaciones de leche para diferentes edades desde los primeros meses de un nio hasta para un pblico mayor a los 50 aos.

Cafs Nestle posee las ms renombradas marcas de caf instantneo que se ofrecen el Per: Nescafe y Nescafe Kirma.

Bebidas En el ramo de bebidas nutritivas Nestle tambin presenta un abanico de posibilidades encaminadas a brindar al mismo tiempo nutricin y calmar la sed.

Culinarios

Para la preparacin y sazonamiento de comidas Nestle tiene ofrecer diferentes productos que hacen ms fcil y sabrosa la preparacin de alimentos.

Cereales

Preocupada por el bienestar y salud de sus clientes Nestle ofrece una variedad cereales para nios y grandes que son fundamentales en una dieta sana y nutritiva.

Golosinas Si bien las golosinas no son de todos nutritivas Nestle ofrece una gamae productos desde chocolates, galletas y panetones de estos ltimos el ms conocido y apreciado por la mayora de peruanos es el panetn Donofrio.

Helados Desde que Nestle compr Donofrio ha logrado una marcada presencia y participacin el mercado de helados donde ha sabido mantener la preferencia que el pblico siempre ha tenido por los helados Donofrio.

i.

Anlisis de las operaciones en la empresa Red de procesos de la empresa. Anlisis de la interaccin entre los macro procesos.

Con el objetivo de interrelacionar los macro procesos de Nestl, la empresa ha desarrollado un esquema que permite su desenvolvimiento de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas:

Clientes: brindar calidad en sus productos buscando la satisfaccin y fidelidad. Sociedad: dar una imagen corporativa ejemplar, preocupada por el medio ambiente. Competidores: buscar permanentemente la innovacin y posicionamiento en la mente de consumidor. Colaboradores: Nestl se preocupa en brindar el desarrollo personal y profesional de los integrantes de su organizacin adems que su seguridad y buen clima laboral. Proveedores: mediante alianzas estratgicas y calidad concertada. Accionistas: rentabilidad de la organizacin y crecimiento de la misma.

Considerando lo mencionado, el sistema de macro procesos de Nestl est clasificado en: Procesos Estratgicos: conformado por Marketing, Planeamiento Estratgico, Asuntos Corporativos, Supply Chain y Evaluacin de la Gestin. Dichas reas tienen objetivos especficos segn rubro, pero todas apuntan hacia los mismos objetivos generales de la organizacin, entre ellos: - Incrementar el volumen de las ventas de Nestl. - Incrementar la participacin en el mercado. - Incrementar la rentabilidad de Nestl - Liderazgo del sus productos en el mercado Procesos Operativos: Procesos que involucran la fabricacin de los productos Nestl hasta la entrega de mismo, por ello son los que dan valor al cliente: Planta Lima Su principal objetivo es contar con procesos delgados y eficientes Procesos Apoyo: Auditora, Control de Calidad, Mantenimiento de Equipos, Gestin de Compras, Gestin de Recursos Humanos, rea Legal, rea de Sistemas, Wellness, rea de Contabilidad y rea de Finanzas y Control.

Objetivos principales: Incrementar la rentabilidad de la empresa. Productividad del personal Calidad de los productos

Esquema

ii.

Diseo estratgico de las operaciones:

Teniendo en cuenta que la fabricacin de todos los productos de Nestl son estandarizados y de alto volumen para la atencin de la demanda, cuentan con procesos uniformes (no flexibles) y la produccin es continua, se considera que tienen un Procesos Lineal por producto que le permite obtener mayor eficiencia en los mismos y reducir sus costos. En cuanto su rea de Sueldos y Salarios, tambin podramos establecer que trabajan con Procesos Lineales, puesto que tienen un solo proceso definido para el pago de planillas, las consideraciones a tomar para los descuentos o plus son los mismos, y la frecuencia es continua dado que se trata de pagos mensuales.

iii. Evaluacin global del desempeo e impacto en la competitividad: Nestl busca la diferenciacin de su marca con respecto a la competencia, por ello mantiene como prioridades competitivas la Flexibilidad y Calidad:

Flexibilidad: Debido a la fuerte competencia, Nestl requiere estar atento a las nuevas tendencias y nuevas necesidades de sus clientes, lo que los mantiene en constante innovacin para dar una respuesta gil. Calidad: sin duda alguna la calidad de sus productos es uno de los valores por el que Nestl es reconocido en el mercado. Esto no hubiera sido alcanzable sin el cumplimiento de estndares al que estn comprometidos.

Impacto en la competencia: Mercado de Lacteos: Nestl es el principal rival de Gloria en el rubro de lcteos con una participacin de 16% seguido por Laive con un 4%. El consumo per cpita de leche en el Per es uno de los ms bajos en Latinoamrica: 64 Lts. Leche Fresca/per cpita al ao, lo cual permite un crecimiento del sector en adelante. En cuanto la Leche Evaporada, se muestra un crecimiento de 2 dgitos en los ltimos aos debido a las diversas opciones que tiene el consumidor en este producto: Light, variaciones con Soya, etc. En el caso del los productos de Ecco, son percibidos como un producto sano y natural, lo que ha permitido su crecimiento. Por otro lado, la Leche Condensada y Crema de Leche, son categoras percibidas como exclusivas para postres. Condensada Nestl tiene 79% de participacin, seguido por Gloria con 17%.

Mercado de Caf: Nestl participa con las marcas Nescaf y Kirma con 62.4% de participacin en el mercado, totalmente diferenciadas en cuanto l mercado objetivo: Nescaf es la marca joven y dinmica, mientras Kirma es una marca familiar.

Grficas:

Laive

Nestl

Gloria

2008

2009

2010

Mercado de Chocolates: Es un Mercado de porciones pequeas, el 75% de las ventas se hacen en formatos de menos de 25gr. Los canales de venta son principalmente las bodegas, con una representacin 75% del volumen, los vendedores informales (ambulantes) con un 10% y 4% en Autoservicios. En este mercado se considera estacional ya que en invierno, se vende casi el doble que en verano.

Mercado de Panetones: El mercado de panetones ha venido creciendo considerablemente ao a ao. Actualmente, existen ms de 70 marcas entre formales e informales. Sin embargo, Nestl mantiene un fuerte porcentaje del mercado total: el 35% en caja y 65% en bolsas, siendo el atributo principal de preferencia por el consumidor, la cantidad de pasas, frutas confitadas, y la suavidad y frescura del mercado.

Mercado de Helados: Sin lugar a dudas, el liderazgo en este mercado fue ganado por Donofrio, que representa el 90% del mercado. Los helados Donofrio represetan los helados del sabor peruano. Su principal competencia es Lamborgini. IV. Anlisis del Proceso de Planillas

Una de las polticas corporativas de Nestl, es la centralizacin de funciones administrativas por Regin. Nestl Per como mercado integrante de la Regin Andina (Chile, Per y Bolivia) concentra en nuestro pas el proceso administrativo del pago de planillas de la Regin, bajo la plena gestin y responsabilidad del rea de Sueldos y Salarios de Nestl Per, que brinda dicho servicio bajo la modalidad de Outsourcing para los dems mercados de la regin. Se ha elegido el proceso de Planillas del rea de Sueldos y Salarios como objeto de anlisis, debido a que al pasar de los aos se ha ido incrementando el movimiento del personal y por ende el tiempo en el procesamiento de sus planillas, trayendo como consecuencia que el cumplimiento con las fechas de pago de Planillas para cada pas, especialmente para Chile donde se concentra mayor movimiento de personal de la Regin, este siendo una tarea cada vez ms complicada. Cada Pas, que conforma la Regin Andina, est dividido en Sedes, donde generalmente se encuentra ubicada una fbrica de produccin de una determinada lnea de negocio, adems de su Oficina Central donde se concentran las reas administrativas y la fuerza de Ventas. A su vez la Regin Andina forma parte de la Regin Austral Amrica como se muestra a continuacin con sus respectivas fbricas y lneas de negocio:

El proceso de Planillas se realiza por cada una de las Sedes de cada Pas. Las actividades generales que el rea de Sueldos y Salarios de Per realiza para completar el ciclo del Proceso de Planillas son: Recepcin de Informacin de planillas. Subproceso donde se recibe la informacin del personal y su movimiento en el mes de proceso, el cual es enviado por el rea de RR.HH de cada sede. Validacin de la informacin de las Planillas. Despus de recibir, por cada sede, la informacin en archivos texto, se valida la confeccin de los mismos para evitar su rechazo por el sistema. Transferencia de informacin al Sistema de Planillas. Se transfiere la informacin recibida por Sede, en formato de Archivos Texto, al Sistema de Planillas. Clculo de Planillas. Calculo principal de Planillas donde se procesa lo transferido al sistema.

Revisin y validacin del Clculo de Planillas. Revisin, correccin, validacin y consolidacin de los resultados emitidos por el clculo de planillas.

Generacin de Archivos para Pago. Generacin de archivos de pago para los Bancos de cada Pas.

OPTIMIZACION DE PROCESOS

GESTION DE GERENCIA DE FINANZAS

GESTION DEL AREA DE SUELDOS Y SALARIOS

PERSONAL DE RR.HH DE LA REGION

RECEPCION DE INFORMACION DE PLANILLAS

VALIDACION DE LA INFORMACION DE PLANILLAS

TRANSFERENCIA DE INFORMACION AL SISTEMA DE PLANILLAS

CALCULO DE PLANILLAS

REVISION Y VALIDACION DEL CALCULO DE PLANILLAS

GENERACION DE ARCHIVOS PARA PAGO DE PLANILLAS

PERSONAL DE RR.HH DE LA REGION

AREA DE CONTABILIDAD

ATENCION DEL AREA DE RR.HH

SISTEMA DE PLANILLAS

AISISTENICIA DEL AREA DE TI

V.

Anlisis cualitativo y cuantitativo del flujo de proceso de Planillas Anlisis cualitativo El tiempo que dedica el personal de Sueldos y Salarios de Per para completar el ciclo del Proceso de Planillas, segn lo establecido en el cronograma anual, es de 3 das tiles, das en los que el personal debe quedarse horas extras despus de su jornada laboral para completar dicho proceso. Viendo la necesidad de reducir las horas extras, se hizo un anlisis de los tiempos que el Personal invierte en ejecutar cada subproceso y se descubri que en el subproceso en que se invierte ms tiempo es en el de Recepcin de Informacin de planillas. En esta etapa, las reas de RR.HH se encargan de enviar la informacin a procesar en el mes por medio de Archivos Planos o Texto, que es una manera sistemtica de

ingresar los datos en forma masiva. Los archivos texto deben considerar formatos establecidos para que puedan ser ledos por el sistema en el momento de su transferencia. Para ello, cada archivo segn la informacin que contenga, vale decir informacin, sobre Asistencia, Servicio Mdico, Incentivos, Movimientos Varios, etc., debe tener en cuenta la posicin de cada columna, los tipos de datos a ingresar y el ancho de cada columna. Estos archivos textos son ingresados al sistema por medio de la ejecucin de un mdulo de programa denominado: Transferencia de Archivos. Todos los archivos planos tienen como campo en comn el Cdigo de Trabajador, que es por el cual se identifica al empleado u obrero, a quienes se les asigna los valores, importes y conceptos de remuneraciones correspondientes al mes de proceso. Haciendo una investigacin se descubri que en las sedes de Nestl Chile, donde el movimiento de personal es permanente y el manejo de datos es masivo, se cometen la mayor cantidad de errores e inconsistencias en la confeccin de los archivos planos, provocando que nuestro personal invierta mucho tiempo en la transferencia de los mismos al sistema ya que tiene que registrar e informar los errores e inconsistencias a los responsables de la confeccin de dichos archivos para que sean depurados y enviados nuevamente con las correcciones. Por todo lo anterior, a continuacin se presentan las actividades de la etapa de Recepcin de Informacin para el clculo de planillas:

RECEPCION DE INFORMACION PARA EL CLCULO DE PLANILLAS

Revisin de los Archivos Texto para el reenvo No Revisin de los Errores e Inconsistencias Envo de los Archivos Texto con la informacin de la Planilla Personal de RR.HH Si Correcciones manuales?

reas de RR.HH de la Regin Andina

Revisin del formato de los Archivos Texto

Correccin en el Sistema de Planillas

rea de Sueldos y Salarios en Per

Es correcto el formato de los Archivos?

No

Notificacin de los Errores e Inconsistencias

Validacin de la transferencia de Informacin a la planilla

Si Si Transferencia de los Archivos Texto al Sistema de Planillas Revisin de los Reportes que emite el Sistema
Existen Errores e inconsistencias ?

No

Fin

Descripcin del subproceso Recepcin de informacin de Planillas: Envo de Archivos Texto (Regin): El personal de RR.HH de la sede de la Regin se encarga de confeccionar y enviar al rea de Sueldos y Salarios la informacin en archivos texto para el clculo de Planillas. Revisin del formato de los Archivos Texto (Per): El rea de Sueldos y Salarios se encarga de validar el formato de los Archivos Texto enviados por la Regin antes de ingresarlo al sistema. En caso no cumpla con los formatos establecidos del sistema, los Archivos son rechazados y devueltos al rea emisora. Transferencia de los Archivos Texto al sistema de planillas (Per): Luego de validar el formato de los Archivos, el rea de Sueldos y Salarios se encarga de transferirlo a la Planilla. Revisin de Reportes que emite el sistema (Per): El sistema emite un Reporte de lo transferido al sistema y de lo rechazado por el mismo en Reportes de Errores e inconsistencias, los cuales, son notificados a las Sedes correspondientes. Revisin de los Errores e inconsistencias (Regin): Cada sede de la Regin Andina revisa los errores e inconsistencias notificados por el rea de Sueldos y Salarios y decide entre enviar nuevamente el Archivo Texto corregido o enviar las correcciones va e-mail para la modificacin directa en el sistema de Planillas. Correccin de los Archivos Texto para el reenvo (Regin): Las reas de RR.HH de la Regin se encargan de corregir los Archivos Texto y reenviarlos al rea de Sueldos y Salarios. Correccin de Errores e inconsistencias (Per): El rea de Sueldos y Salarios se encarga de corregir directamente en el sistema, los errores e inconsistencias presentados en la transferencia de Archivos. Validacin de la transferencia de la informacin (Per): El rea de Sueldos y Salarios valida la transferencia final de los Archivos Texto al sistema de Planillas y da por terminada la etapa de recepcin de informacin para proceder con el clculo de Planillas.

Anlisis cuantitativo del proceso de Planillas Se hizo un estudio de las horas jornada y horas extras invertidas el ao anterior (2010) en el Proceso de Planillas, resultando un acumulado de 342 horas Jornada y 206 horas extras al ao x analista, considerando que la Jornada laboral est conformada por 9 horas y 30 min y que los das de proceso son 3 das tiles. Ao Total horas Jornada Total horas Extras Promedio Horas Jornada x mes Promedio Horas Extras x mes 2010 342.00 206.00 28.50 17.17

Del total de horas invertidas se observ que un 80% lo ocupa la primera fase del proceso de Planillas: Recepcin de Informacin para el clculo de Planillas quedando los siguientes promedios de horas: Promedio Horas jornada x mes Promedio Horas Extras x mes 22.80 13.60

En el rea de Sueldos y Salarios laboran 4 analistas de Planillas a tiempo completo siendo su costo por hora el siguiente: N de Analistas Costo x hora x Analista 4.00 28.50

S./

Los Analistas dividen sus labores segn el mercado o Pas que les corresponde procesar. Entre los 4 deben procesar alrededor de 72 archivos. Pas Per Chile Bolivia # Archivos 6 65 1

Finalmente la fase o subproceso Recepcin de Informacin para el clculo de Planillas incurren en costos adicionales para el rea que se detallan a continuacin:

Costos mensuales del subproceso Recepcin de Informacin para el clculo de Planillas Situacin actual El siguiente cuadro determina el costo que implica el procesamiento y transferencia de un archivo texto, tomando en cuenta que las horas consideradas dentro de la jornada laboral tienen un tope de 9 horas y 30 min por da, el resto se considera horas extras. En el caso del proceso de planillas programado para 3 das tiles, las horas dentro de la jornada laboral equivalen a 28 horas y media y las horas extras equivalen en promedio segn el histrico del 2010 a 17 horas, de los cuales el 80% lo ocupa la primera fase, es decir 22.80 horas y 13.60 horas respectivamente.

Se obtuvo un total de 78 min por archivo. Para el procesamiento de 72 archivos dio como resultado un promedio de 22 horas y 48 minutos, los cuales representan en costo, un total de 1,039.32

1.2 Determinacin de los problemas y causas principales en el proceso seleccionado. 1.2.1 Identificacin de problemas, causas y efectos.

Luego del anlisis de las posibles razones por las cuales el subproceso de Recepcin de informacin de Planillas genera el mayor retraso a la hora del proceso de pago de planillas y por ende el consiguiente aumento del pago de horas extras en el rea de Sueldos y Salarios para completar el proceso de planillas se ha podido determinar las siguientes causas:

a) Data enviada por las sedes est con errores Se ha podido determinar como las causales de ello la falta de capacitacin de las personas encargadas de preparar las bases de las sedes lo que a su vez ocasiona un mal manejo de los archivos texto e inconsistencia en la data. b) Envo de archivos a destiempo. Esto se debe principalmente a que no existen plazos concretos para la entrega de los archivos. A ello se suma la diferencia de horarios que existe entre el rea de Sueldos y Planillas y las distintas sedes. c) No hay comunicacin en tiempo real entre las sedes y el rea de Sueldos y Salarios. Debido a la diferencia de husos horarios y la falta de un medio para estar en contacto permanente son las principales razones de la falta de comunicacin.

d) Manejo de planillas con volmenes elevados y variables Debido a la alta rotacin de empleados especialmente obreros ocasiona que no existe una adecuada programacin de los recursos necesarios a la hora de procesar la informacin.

Envo de archivos a destiempo

No hay plazos establecidos para la entrega archivos

Data enviada por las sedes est con errores

Falta de capacitacin de las personas Encargadas de preparar las bases en las sedes

Husos Horarios diferentes

Inconsistencia en la data

Manejo de archivo de texto

Falta de programacin de los recursos necesarios a la hora de procesar la informacin No existe un medio para estar en contacto permanente Alta rotacin de empleados especialmente obreros

Retraso en el Subproceso Recepcin de informacin para el clculo de de planillas

Manejo de planillas con volmenes elevados y variables

Husos horarios diferentes

No hay comunicacin en tiempo real entre las sedes y el rea de Sueldo y Salarios

1.2.2

Cuantificacin del impacto y priorizacin de los problemas.

El tiempo adicional que se invierte en el subproceso Recepcin de Informacin para el clculo de Planillas ha ido incrementndose, haciendo que los gastos del rea se eleven y que el servicio facturado del clculo de planillas no sea rentable para Nestl Per. Los costos excesivos se basan especficamente en el elevado nmero de horas extras que totalizan de la siguiente forma:

Anlisis de Valor Actual A continuacin se desarrolla el anlisis de Valor actual donde el mayor porcentaje est concentrado en el proceso de Revisin, generando desperdicio
Nro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Actividad
Envo de archivos texto con la informacin de la planilla (Region) Llegada y espera del archivo texto en la bandeja de entrada Revisin del formato del archivo texto (Per) Devolucin del archivo texto a RR.HH mal confeccionado (Per) Reenvo del archivo texto corregido (Regin) Transferencia del archivo texto al sistema de planillas (Per) Revisin de los reportes que emite el sistema (Per) Notificacin de los errores e inconsistencias (Per) Revisin de los errores e inconsistencias (Regin)

Tiempo Distancia (Minutos) (Metros)

3 10 20 3 25 10 25 3 25 15 15 2 0 5 3 3 1

Agregan Agrega valor valor al a la empresa cliente

Si No No Si No Si No Si Si Si No SI 12

10 Correccin del archivo texto para el reenvo (Regin) 11 Correccin en el sistema de planillas (Per) 12 Validacin de la transferencia de informacin a la planilla (Per)
Total Actividades

Total Tiempos

156

45
29%

70
45%

31
20%

10
6% 0% 0% 0%

156
100%

Porcentajes

Priorizacin de las causas del problema principal Con el fin de determinar las causas principales que generan el retraso y el consiguiente aumento de horas extras al momento de procesar las planillas por parte de los analistas de esta rea se les realiz un corta encuesta para que indicaran de las causales que se determin en diagrama de Causa Efecto cul era la de mayor relevancia en dicha demora. Analistas: 30 personas Finanzas

Encuesta

Le agradeceremos indicar cul de las siguiente opciones es la causa en la demora en el procesamineto de planillas

A La data enviada por las sedes est con errores B No hay comunicacin en tiempo real entre las sedes y el rea de Sueldos y Salarios C Envo de archivos a destiempo D El manejo de volumenes de la data por sede es elevado y variable

Causas de la demora en el procesamiento de planillas

La data enviada por las sedes est con errores Envo de archivos a destiempo No hay comunicacin en tiempo real entre las sedes y el rea de Sueldos y Salarios El manejo de volumenes de la data por sede es elevado y variable

Nmero de personas 13 11 3 3 30

43.33% 36.67% 10.00% 10.00%

%acum 43.33% 80.00% 90.00% 100.00%

total

Pareto de Causas de la demora en el procesamiento de planillas

14

100.00%

90.00% 12 80.00%
Nmero de personas encuestadas

70.00%

60.00%

8
50.00% 6

40.00%

30.00%

20.00%

2 10.00%

0.00%

Nmero de personas

Causas
%acum

De acuerdo al anlisis de Pareto las causas que son consideradas como las que tienen mayor peso en la generacin de los retrasos a la hora de procesar las planillas (aproximadamente el 80%) son: La data enviada por las sedes est con errores. Envo de archivos a destiempo.

% acumulado

10

Propuesta de Mejora 2.1 Alternativas especficas de solucin 1. Desarrollo de un programa de retroalimentacin continua Se establecer la generacin de un informe mensual donde se identifiquen los errores por tipo del envo recibido y puedan mencionarse los pasos respectivos con la finalidad de reducir su presencia en los siguientes envos. Ser necesaria la clasificacin de los errores que se presentan, el establecimiento de la estructura de un informe continuo, as como evaluar el posible impacto de errores presentados mensualmente en indicadores de desempeo de las reas responsables del envo. 2. Desarrollo interno de un software que permita la validacin de la informacin ingresada en los archivos mensuales, as como el envo bajo la estructura pre-establecida Se requerir la identificacin de los formatos, valores posibles y estructura de cada campo que se enva mensualmente en los archivos con la finalidad de que el software realice una validacin automtica previa al envo de los archivos, es decir, no permitir el envo de los archivos hasta que se corrijan los errores en la misma sede del envo. Se deber evaluar la posibilidad de tener un porcentaje de error permitido (tiempo de maduracin), el cual progresivamente podra ir reducindose hasta llegar a un 100% de informacin vlida. Adems se deber confirmar que todas las sedes de la regin podrn cumplir con las validaciones, formatos y estructura solicitada, ya que podran existir validaciones exceptuadas por sede. 3. Establecer un plan de mejora de las bases de planillas de cada sede El plan consistir en el envo de un equipo del rea de Finanzas en Per, a cada sede para efectuar la revisin, identificacin y correccin de errores en las bases de cada sede. El equipo de finanzas se encargar de ofrecer una capacitacin de confeccin de archivos planos en cada sede con la finalidad de lograr un conocimiento adecuado de los diferentes formatos de archivos as como tambin de los campos, tipos de campo y extensin que los conforman. Adems ofrecer capacitacin en la depuracin de su base de datos, identificando los posibles siguientes errores e inconsistencias para eliminarlos o corregirlos en el momento de la confeccin de sus Archivos: Cdigos de trabajadores inexistentes por error de digitacin Cdigos de trabajadores cesados o retirados, no activos en planillas Conceptos de remuneraciones inexistentes

Importes invlidos

Se deber establecer el porcentaje actual de errores y realizar la medicin continua del impacto de esta mejora en las bases para el pago de planillas. Asimismo se deber establecer el porcentaje aceptado de errores, ya que de peridicamente es probable que se requieran nuevas capacitaciones.

2.2 La mejor alternativa.

Se decidi elegir la alternativa N 2: Desarrollo interno de un software que permita la validacin de la informacin ingresada en los archivos mensuales, as como el envo bajo la estructura pre-establecida, por tener un mayor alcance de solucin que llegar a eliminar en un 100% despus de la etapa de maduracin, los errores e inconsistencias de los archivos confeccionados por RR.HH de la Regin. Adems estar programado para soportar diversos formatos de Archivos Texto abarcando todos aquellos que son enviados por cada Sede de la Regin, como por ejemplo: Ventas a Crdito, Movimientos Varios del mes, Asistencia, Servicio Mdico, Incentivos, etc.). Ventajas (Ver diagrama de flujo y anlisis de valor propuesto) Permitir reducir el tiempo de revisin y validacin de la informacin enviada. Permitir incrementar el tiempo en el anlisis y validacin del clculo de Planillas en s, funcin principal de nuestra rea de Sueldos y salarios. Es una inversin de bajo costo, porque puede ser gestionado y coordinado para su desarrollo e implementacin con el rea de TI, el que actualmente mantiene personal encargado de dar soporte y actualizacin al sistema de Planillas. El programa es de fcil adaptacin a cualquier tipo de formato de Archivo Texto a validar.

Diagrama de Flujo propuesto

2.3 Anlisis Econmico del retorno de la implementacin En el DAP propuesto se observa una reduccin de Procesos, en donde la mayor parte de ellos generan valor al cliente. El tiempo se reduce considerablemente, concentrndose mayormente en actividades de operacin.

Costos mensuales del subproceso Recepcin de Informacin para el clculo de Planillas Situacin Propuesta En el siguiente cuadro se detallan los 3 procesos a los que fueron reducidos bajo la responsabilidad del rea de Sueldos y Salarios despus de la implementacin del programa de depuracin de datos, con el tiempo que tomara procesar un archivo plano, el cual se ha reducido de 78 min a 28 min. Dicho cambio ha favorecido a la eliminacin total de las horas extras en esta primera fase o subproceso.

COMPARACION DE SITUACION ACTUAL VS SITUACION FUTURA PROPUESTA Criterio Tiempo total Tiempo de valor agregado Grado de desperdicio Riesgos Costos Flexibilidad Situacin Actual 156 61 61% Ausencia de empleados Horas extras excesivas Situacin Propuesta 101 71 30% Cada del sistema

Satisfaccin de usuario

Calidad del servicio

Mantenimiento del programa y horas laborales del programador Proceso mecnico, poco El programa permite ajustes y flexible actualizacin constante Menor tiempo de espera para Incomodidad de los usuarios obtener la informacin por las constantes correcciones transferida al sistema y mayor a la informacin enviada disponibilidad de tiempo para los siguientes procesos Informacin con Errores e Reduccin de los Errores e inconsistencias inconsistencias al 100%

Resumen de los Costos totalizados comparando Situacin actual vs Situacin propuesta

2.4

Estrategia de implantacin

Como primer paso cuando el software ya se encuentre desarrollado, debe considerarse finalmente la elaboracin tanto de un manual para la parte tcnica como la elaboracin de un manual de usuario, que permita identificar todas las posibilidades de interaccin del usuario con el aplicativo y despeje cualquier duda del proceso.

Como segundo paso del despliegue se deber desarrollar un programa de capacitacin que permita que por lo menos un usuario en cada sede conozca plenamente la utilizacin del software y pueda desplegar ese conocimiento hacia los dems integrantes.

Como tercer paso se encuentra el despliegue mismo del nuevo software, siempre que ya se hayan cumplido los primeros dos pasos indicados y teniendo en cuenta las dudas o el impacto del cambio en el proceso.

Por ello como inicio del despliegue se deber establecer un medio de consulta en lnea que permita absolver las dudas acerca del proceso, el manejo del aplicativo o cualquier otra consulta que pudiera afectar el proceso.

Se debe tener en cuenta que ante un cambio en un proceso establecido por aos podra haber cierto grado de rechazo y su impacto ser reducido al tener siempre las respuestas adecuadas y con celeridad.

Finalmente, ser de gran importancia el monitoreo de los problemas presentados, as como de los indicadores establecidos para el proceso ya que ello permitir la mejora

continua y establecer futuras necesidades del proceso que podran ser integradas en una siguiente versin del software.

2.5

Sistema de control que permita sostenerla

Indicadores de monitoreo

Se establecern fechas topes de envo de las bases a tramitar en la sede Per. Con ello se establecer un primer indicador de cumplimiento en los plazos establecidos.

Este tope permitir contar con un tiempo disponible para la correccin de errores admitidos en el proceso de validacin del sistema.

El sistema emitir reportes de seguimiento de las bases transmitidas, as como de los errores de carga y errores admitidos. Este seguimiento permitir conocer las necesidades de capacitacin de las diversas sedes para la elaboracin de sus archivos.

El porcentaje de errores se medir mensualmente por sede con la finalidad de manejar un indicador de calidad que ser presentado en los comits bimestrales.

Finalmente contaramos con dos indicadores para el seguimiento de la implantacin de la solucin:

Cumplimiento de plazos (Efectividad) Porcentaje de errores de carga (Calidad del proceso)

2.6

Cronograma tentativo de implantacin. 1. Anlisis y definicin de la necesidad a. Debe identificarse exactamente cul es la necesidad, para poder definir claramente el alcance y los objetivos del proyecto. b. Adems deben especificarse los riesgos considerados

2. Evaluacin de proveedores de software y/o desarrolladores a. La evaluacin de software debe realizarse previa a cualquier esfuerzo de desarrollo interno, con ello se pueden comparar los costos que significan desarrollar un software propio, as como sus posibles mejoras o actualizaciones posteriores, contra una herramienta ya desarrollada y probada.

3. Instalacin y/o desarrollo y personalizacin de la solucin a. Una vez definida la mejor alternativa se empieza con las adaptaciones de sistemas para el nuevo software y su posterior instalacin b. O se inicia el desarrollo personalizado de la solucin

4. Certificacin de la solucin a. Terminada la instalacin y pruebas en ambientes de prueba o desarrollo se debe proceder a certificar el correcto funcionamiento de la herramienta b. Esta certificacin evitar que se inicie la utilizacin del software teniendo deficiencias o errores que afectaran el proceso, adems e comprueba que el requerimiento especfico de los usuarios est completamente desarrollado 5. Correcciones y/o mejoras previas a. El proceso de certificacin podra encontrar mejoras por realizar o deficiencias por corregir b. Deben ser subsanadas antes del despliegue y poner en uso la herramienta.

6. Implantacin definitiva de la solucin a. Superado cualquier error o mejora encontrada durante la etapa de certificacin se procede a la instalacin del software. b. Se despliegan los accesos y se definen los niveles de acceso por usuario.

7. Seguimiento y control del proyecto a. Permanente y muy importante durante todo el desarrollo del proyecto y posteriormente por el tiempo de adaptacin de la empresa al proceso mejorado.

Se estima un tiempo de 6 meses para el proyecto, teniendo en cuenta el siguiente despliegue: