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Businessplan

Gruppe 4
Inhaltsverzeichnis

EarSilc

1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4

Einfhrung.................................................................................................................................. 3 Methodik ................................................................................................................................... 4 Executive Summary .................................................................................................................... 5 Marketing .................................................................................................................................. 6 Einleitung ..........................................................................................................................................6 Vision, Mission ..................................................................................................................................6 Marketingziele ..................................................................................................................................7 Umweltanalyse .................................................................................................................................8 4.4.1 4.4.1.2 4.4.1.3 4.4.2 4.5 4.5.1 4.5.2 4.6 Mikro (Unternehmensnahe Einflsse)................................................................................8 Konkurrenzanalyse ............................................................................................................9 Standortauswahl ............................................................................................................. 10 Makro Umfeld................................................................................................................. 11 Marktforschung .............................................................................................................. 13 Wettbewerbsstrategie.................................................................................................... 13 4.4.1.1 Marktanalyse und Marktentwicklungen ............................................................................8

Marketingstrategie ........................................................................................................................ 12

Marketing Mix ................................................................................................................................ 14 4.6.1 Produktpolitik........................................................................................................................ 14 4.6.1.1 4.6.1.2 4.6.1.3 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.4.1 4.6.4.2 4.6.4.3 4.6.4.4 4.6.4.5 Produkteigenschaften, Design, Varianten, Verpackung ................................................. 14 Alleinstellungsmerkmal Unique Selling Proposition .................................................... 15 Der Produktlebenszyklus von EarSilc .............................................................................. 15 Preispolitik ...................................................................................................................... 16 Distributionspolitik ......................................................................................................... 17 Kommunikationspolitik................................................................................................... 17 Was wollen wir sagen? ................................................................................................... 18 Wie wollen wir es sagen?................................................................................................19 Womit/ Wodurch wollen wir es sagen? ......................................................................... 19 Was kostet uns das Gesprch? ....................................................................................... 20 Wie finde ich heraus ob mein Gesprchspartner mich richtig verstanden hat? Ob ich ihn ber zeugt habe? ........................................................................................... 20

4.7 5 5.1 5.2

Fazit Marketing .............................................................................................................................. 21 Verhalten, Management und Organisation ................................................................................ 22 Einleitung ....................................................................................................................................... 22 Management .................................................................................................................................. 22 5.2.1 Strategische Ziele............................................................................................................ 22

Businessplan
5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4 5.4.1 5.4.2 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 8 9 10

Gruppe 4

EarSilc

Unternehmensphilosophie ............................................................................................. 22 Organisationsstruktur ..................................................................................................... 24 Geschftsfhrerposition ................................................................................................. 26 Organigramm .................................................................................................................. 26 Arbeitsumfeld ................................................................................................................. 27 Arbeitszeiterfassung ....................................................................................................... 28 Personalentwicklungsmanahmen ................................................................................ 28 Interne Kommunikation ................................................................................................. 28 Administrative Organisation ........................................................................................... 28 Personalplan und notwendige Qualifikationen .............................................................. 28 Produktpalette und Expansionsmglichkeiten............................................................... 29

Personal ......................................................................................................................................... 27

Zeitplan .......................................................................................................................................... 28

Recht........................................................................................................................................ 31 Wahl der Rechtsform ..................................................................................................................... 31 Grnde fr die Entscheidung ......................................................................................................... 32 Der Gesellschaftsvertrag ................................................................................................................ 33 Finanzen ................................................................................................................................... 39 Investitionsplan .............................................................................................................................. 39 Erffnungsbilanz ............................................................................................................................ 40 Gewinn und Verlustrechnung ........................................................................................................ 40 Tilgungsplan ................................................................................................................................... 41 Personalaufwendungen ................................................................................................................. 42 Liquidittsplan ............................................................................................................................... 42 Jahresabschlussbilanz .................................................................................................................... 43 Break-Even-Point ........................................................................................................................... 43 Kennzahlenanalyse ........................................................................................................................ 44 Fazit und Zukunftsaussichten .................................................................................................... 46 Gruppenprozess ....................................................................................................................... 47 Literaturverzeichnis .................................................................................................................. 48 10.1 10.2 10.3 10.4 Bibliographie:.................................................................................................................. 48 Quellenverzeichnis: ........................................................................................................ 49 Kontaktaufnahme: .......................................................................................................... 51 Sonstige: ......................................................................................................................... 51

11

Eidesstattliche Erklrung ........................................................................................................... 52

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Einfhrung

In der 1. Periode des Studiums Internationale Betriebswirtschaft an der Hanze Hogeschool Groningen ist es die Aufgabe der Studenten einen Businessplan zu entwerfen. Ein Businessplan zeigt die Idee eines Unternehmens in seinem Wirtschaftsumfeld und soll so realistisch wie mglich sein, um potenziellen Investoren oder Kreditgerbern ein klares Bild zu vermitteln und sie fr das Projekt begeistern zu knnen. 1 Ein Businessplan ist dann wirklich erfolgreich, wenn die Bank sich zu seiner finanziellen Untersttzung bereit erklrt. Dabei ist es wichtig unser Vorhaben so klar und realistisch wie mglich zu prsentieren und auch Handlungsalternativen aufzuzeigen, die einen alternativen und somit flexiblen Umgang mit mglicherweise auftretenden Problemen oder Diskrepanzen zwischen geplantem Entwurf und Realitt ermglichen. Der Businessplan sollte aufzeigen, wo das Unternehmen heute steht, welche Ziele angestrebt werden und welches der beste Weg ist, dorthin zu gelangen. Er sollte nicht nur die Kreditgeber von der Durchfhrbarkeit des Projekts berzeugen, sondern auch den Unternehmern vor Augen halten, in welcher komplexen Umgebung sich Unternehmen heutzutage befinden. Dabei sollten auch sich ndernde Wirtschaftsfaktoren, finanzielle Anforderungen sowie schwierige Kunden bercksichtigt werden. Deshalb ist es wichtig, dass das Unternehmen auch eine dem gewachsene solide Organisationsstruktur vorstellt. Auf all diese Unternehmens-Variablen werden wir gezielt in unserem Businessplan eingehen, der sich aus folgenden Bereichen zusammensetzt:

- Marketing - Verhalten, Management und Organisation - Recht - Finanzen

Projekthandbuch Businessplan

Businessplan
2 Methodik

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EarSilc

In der zweiten Periode des ersten Semesters, war es unsere Aufgabe den bereits erstellten Fragenkatalog auszuarbeiten. Dazu wurden erneut die einzelnen Bereiche Marketing Recht Verhalten, Management & Organisation Finanzen (KLR)

auf Grundlage des Fragenkatalogs bearbeitet.

Bei aufgetretenen Fragen, haben wir uns an den jeweiligen Fachexperten gewandt, der uns hilfreich untersttzte. Um unser Projekt so realistisch wie mglich zu erarbeiten, haben wir versucht Informationen aus dem reellen Geschftsleben zu bekommen und bei potentiellen Nachfragern auf Geschftsebene das Interesse an unserem Produkt auszuloten auch um eine realistische Vorstellung zu erhalten, mit welchen Absatzzahlen wir rechnen knnten. Auch auf direkter Konsumentenseite haben wir Marktforschung betrieben, indem wir eine Umfrage zu unserem Produkt entwickelt haben, auf die im Marketingteil gezielter eingegangen wird. Beim Erstellen des Berichts haben wir hufig sowohl das Internet als auch die Literatur aus dem Unterricht verwendet. Innerhalb der Meetings, die verglichen mit der letzen Periode an Hufigkeit gewannen, haben wir hufig Pro- und Kontra-Listen benutzt, um Standpunkte visuell darzustellen sowie intensive Diskussionen gefhrt. Auch das Fhren der Protokolle sowie die zielstrebigere Arbeit mit dem erstellten Zeitplan halfen uns in schwierigen Situationen nicht den roten Faden zu verlieren und unser Projektziel immer wieder zu fokussieren. Zu Anfang der 2. Periode beschlossen wir in 2er-Teams an den Teilbereich: Marketing und VMO in Verbindung mit Recht zu arbeiten. Diese Arbeitsweise sollte Gewhr leisten, dass ein 2erTeam sich intensiv mit einem Bereich auseinandersetzte, whrend das andere auf Grund der nicht so starken Involvierung einen neutralen auenstehende Blick auf das Thema behielt, der in stressigen Situationen half, sich nicht zu stark in Details zu verrennen, sondern sich wieder auf das Wesentliche zu konzentrieren. Der komplexe Finanzteil wurde anschlieend von der ganzen Gruppe erarbeitet. Wir hoffen, dass diese von uns fr effektive erachtete Form der Arbeitsweise sich auch als solche herausstellt und sich in einem erfolgreichen Businessplan niederschlgt.

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3 Executive Summary

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EarSilc

The big things you can see with one eye closed.
But keep both eyes wide open for the little things. Little things mark the great dividing line between success and failure. Jacob M. Braude

Das Executive Summary eines Businessplans soll Lesern die Chance geben Interesse an einem prsentierten Geschftskonzept zu gewinnen. Wir mchten unsere Firma und unser Produkt deshalb einmal kurz vorstellen. Wir sind vier junge Studenten, die eine Marktlcke im Bereich von Serviceleistungen in der Unterhaltungselektronik, genauer im Kopfhrerbereich, entdeckt haben. Wir mchten mit unserem Produkt EarSilc den Kunden von Elektronikhndlern die Mglichkeit geben, den Kopfhrer ihrer Wahl zu kaufen, ohne auf Testberichte oder Ratschlge des Verkufers angewiesen zu sein und nach dem Kauf feststellen zu mssen, dass der vermeintlich qualitative Kopfhrer nicht den individuellen Anforderungen entspricht. Hier kommt unser innovatives Produkt ins Spiel: EarSilc Hygienisch. Einfach. Umweltfreundlich. EarSilc ist eine dnne, transparente Silikonhlle, die einfach vergleichbar mit dem Einmal-Fling beim Schuhkauf vor dem Probehren auf den Kopfhrer gezogen wird. So kann man beliebig viele Kopfhrer testen und die EarSilcs nach Benutzen einfach in ein dafr vorgesehenen Behlter zurcklegen. Wir mchten Hndlern verdeutlichen, wie wichtig und rentabel es sein kann, so eine Serviceleistung anzubieten. Dazu haben wir uns ein umfangreiches Marketingkonzept erarbeitet, dass sich verschiedener Instrumente bedient. Gegenwrtig ist das vorherige Testen von Kopfhrern aus hygienischen Grnden nicht mglich. Aus diesem Grund und durch stetig steigende Absatzzahlen von Unterhaltungselektronik-Zubehr vermuten wir hier ein hohes Marktpotential. Mit V.A.P.A. Innovative Solutions mchten wir ein junges, innovatives Unternehmen grnden, was sich durch eine moderne Unternehmensstruktur, sowie eine auf Nachhaltigkeit bedachte Unternehmenskultur auszeichnet, in der sich konomie und kologie die Waage halten. In den folgenden vier Bereichen, die aus Marketing, Verhalten, Management und Organisation, Recht und Finanzen bestehen, werden wir genauer auf die jeweiligen Themen, die damit verbundenen Chancen und Risiken eingehen und hoffen so eine klar zu greifende, berzeugende Vision unseres Produktes vermitteln zu knnen.

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4 Marketing

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EarSilc

4.1

Einleitung

Da wir als Jungunternehmen mit unserer Firma und unserem Produkt vor einer Existenzgrndung stehen, mchten wir erst einmal verdeutlichen, was wir unter einer Marketing-Konzeption verstehen: Eine Marketing-Konzeption kann aufgefasst werden als ein schlssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (Fahrplan), der sich an angestrebten Zielen (Wunschorten) orientiert, fr ihre Realisierung geeignete Strategien (Route) whlt und auf ihrer Grundlage die adquaten Marketinginstrumente (Befrderungsmittel) festlegt. 2 Wir werden im folgenden Marketing-Teil Ideen und Lsungen vorstellen, die wir auf Grundlage des Fragenkataloges aufgebaut haben und von denen wir uns eine erfolgreiche Realisierung unserer ProduktVision erhoffen.

4.2
Vision:

Vision, Mission

Unsere Vision ist es, dass Kunden mit Hilfe von EarSilc die Kopfhrer kaufen knnen, die ihnen auf Grund der Klangfarbe, Qualitt und dem Halt am besten gefallen und nicht mehr auf Testberichte, Empfehlungen oder auf den Rat des Verkufers angewiesen sind. Von EarSilc profitieren sowohl die Kunden als auch die Verkufer, da jene dem Kunden nun jeden Kopfhrer zum Probehren anbieten knnen und so in den Genuss eines Wettbewerbsvorteils gegenber den Hndlern kommen, die ihren Kunden nicht so eine kostenlose Serviceleistung anbieten. Die Verkaufszahlen qualitativer Kopfhrer steigen, whrend Reklamationsbeschwerden und klgliche Umtauschversuche reduziert werden. Mission:
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Becker, Jochen, Marketing-Konzeption Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, S. 16 3 http://www.marktpraxis.com/leistungen/marketingberatung/marketing-vs-werbung/

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EarSilc

Unsere Mission sehen wir darin, Elektronikhndler von dem EarSilc-Nutzen zu berzeugen. Wir mchten mit unserem Produkt an die langfristige Kundenorientierung appellieren und ihnen verdeutlichen, wie wichtig es ist den Kunden seine eigene Kaufentscheidung treffen zu lassen. Denn dieser wird seine positiv getroffene Entscheidung dann mit dem angebotenen Service vor Ort und eine eventuelle trotzdem negativ ausfallende Nachkaufreaktion eben nicht mit dem Verkufer oder der dort mangelnden ServiceLeistung assoziieren. Wir streben eine Etablierung von EarSilc am Markt an, die uns internationale Expansionsmglichkeiten ermglicht und Raum fr Produkterweiterungen lsst.

4.3

Marketingziele

Nachdem wir die Vision und Mission illustriert haben, gilt es nun diese weiter zu konkretisieren und somit das Marketingziel festzulegen. Um dies zu erreichen, mssen wir uns ber Zielinhalt, Zielperiode, Zielraum, Zielsegment (Zielgruppe) sowie das Zielausma, also die dafr bentigten finanziellen Mitteln, im Klaren sein. Psychologische Ziele, die wir verfolgen sind ein sich stetig vergrernder Bekanntheitsgrad, eine steigende Kundenzufriedenheit und das Abwehren von mglichen Konkurrenten sowie der Imageaufbau zu einem kundengerechten, umweltfreundlichen und innovativem Jungunternehmen. Dieses mchten wir mit Hilfe von verschiedenen Werbemitteln erreichen. konomische Ziele, die es zu verwirklichen gilt, sind in erster Linie die Erwirtschaftung von Gewinn sowie eine mgliche Erweiterung unserer Produktpalette. Als Zielraum sehen wir primr den deutschen sowie den europischem Raum an, dessen Erreichung durch die hohe Filialdichte der von uns angesteuerten Grohndler, kaum ein Problem darstellen wird. Nach erfolgreicher Etablierung am europischen Markt mchten wir bald unseren Expansionsabsichten in den amerikanischen sowie asiatischen Markt nachgehen. Als Zielperiode sehen wir die Mitte des kommenden Geschftsjahres 2010 als realistisch an, da es einige Monate dauern wird, bis alle Startbedingungen wie: vollzogene Eintragung ins Handelsregister, Beginn der Produktion sowie komplette Einrichtung der Geschftsrumlichkeiten, bewltigt worden sind.

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4.4 Umweltanalyse

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Nachdem wir unsere Mission und Vision festgelegt haben, widmen wir uns der Erfassung und Beobachtung der relevanten Umwelt, sowie der Standort- und Konkurrenzanalyse. Denn um zu wissen, wo man hin will, muss man sich auch darber im Klaren sein, welche unternehmensnahen und welche unternehmensfernen Einflsse 4 zuknftig auf unser Unternehmen einwirken werden.

4.4.1

Mikro (Unternehmensnahe Einflsse)

4.4.1.1 Marktanalyse und Marktentwicklungen Die Frage nach der Nachfrage stand bei unserer Businessplanidee im Vordergrund. Gibt es Chancen fr unser Produkt, braucht man es oder wird man es brauchen? In unseren Augen gab es jene, denn unsere Produktidee war so entstanden, indem ein Gruppenmitglied das Fehlen eben eines solchen Produktes kritisierte. Um zu berprfen, ob es sich hierbei nur um ein individuelles oder um ein ausbaufhiges kollektives Bedrfnis handelt, haben wir eine Umfrage erarbeitet, auf die wir im Marktforschungs-Teil weiter eingehen werden. Das Ergebnis dieser Umfrage sowie persnliche Gesprche mit MediaMarkt und ExpertAbteilungsleitern sttzten die individuell geuerte Kritik. Die Tatsache, dass weder eines der Gruppenmitglieder noch jemand in der Umfrage die Existenz vergleichbarer oder hnlicher Produktes uerte, sowie Recherchen im Internet lieen fr uns den Schluss zu, dass wir mit EarSilc eine Marktnische gefunden haben. Auf dem groen Markt der Unterhaltungselektronik sehen wir dabei momentan mehr Chancen als Risiken. Als innovatives, dynamisches und zugleich umweltfreundliches Jungunternehmen sehen wir seit Jahren eine berproportional positive Entwicklung von Mp3/ Mp4-Playern in der UnterhaltungselektronikBranche. So prognostizierte die GfK (Gesellschaft fr Konsum-, Markt- und Absatzforschung) fr 2009 eine Absatzmenge von 38,1 Millionen MP3/MP4-Playern. Gerade der Bereich der Mp3/Mp4-Zubehrprodukte scheint in den kommenden Jahren keinen dmpfenden rcklufigen Bewegungen ausgesetzt zu sein, sondern eher von den Boom der Mp3/Mp4-Playern zu profitieren, 5 weshalb wir eine hohe Absatzmenge bei Grokunden und eine damit verbundene stetige Nachfrage sehen, die auch eine Etablierung auf dem internationalen Markt ermglichen wrde. Bei der Frage welche Ansprche der Markt an uns und an unser Produkt stellt, denken wir, dass der berproportional schnell wachsende und sich verndernde Unterhaltungselektronikmarkt insofern einen An-

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Becker, Jochen: Marketing-Konzeption Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, S. 285 http://www.marktforschung.de/information/nachrichten/marktforschung/gfk-innovative-produkte-sorgen-im-bereichunterhaltungselektronik-it-und-telekommunikation-fuer-wachstum/9/

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spruch stellt, als dass unser Produkt praktisch, einfach, funktional und durch den offensichtlich geringen Produktionsaufwand einen gnstigen Preis hat. Unseren Zielmarkt sehen wir im Bereich von Elektronikwarenhusern und dem Fachhandel. Wir erhoffen nach erfolgreicher primrer Etablierung von EarSilc im Bereich des Elektronikhandels eine sekundre Etablierung unseres Produktes bei den privaten Verbrauchern als Nachfolgeprodukte in Form eines modischen und zugleich funktionalen und hygienischen Accessoires. Auch mgliche Kooperationen mit Branchenfhrern wie SONY oder anderen Kopfhrerherstellern halten wir fr effektive und zugleich realisierbare Manahmen, von denen beide Seiten einen attraktiven Nutzen htten. Whrend wir von ihrem Namen profitieren, profitieren sie von einer Erweiterung ihres ServiceDienstleistungsangebotes. Die Expansionschancen auf diesem beschriebenen Zielmarkt sehen wir als attraktiv, weil alle von uns anvisierten Elektronikfachhndler auch auf internationaler Ebene agieren und weil unsere angestrebten Expansionsabsichten durch die Einfachheit unseres Produktes und die positiv verlaufende Trendentwicklung vom Mp3-Playern und den damit erforderlichen Zubehr von Kopfhrern ebenso im asiatischen sowie im amerikanischen Raum untersttzt werden.

4.4.1.2 Konkurrenzanalyse
Um der Konkurrenz voraus zu sein, mssen Sie den Kunden nicht nur zufrieden stellen, sondern ihn mit Ihrer Leistung begeistern. (Philip Kotler)

Da es sich bei unserem Produkt um etwas wirklich Innovatives handelt, haben wir in dem Bereich gegenwrtig keine bezugsfhigen Vergleichsgren oder Firmen-Referenzen. Was allerdings realistisch erscheint, sind mgliche potentielle Marktfolger, bspw. sog. Kloner, die versuchen unser Produkt so gut es geht zu kopieren, Nachahmer, die bis auf Details wie bspw. Verpackung o. . versuchen das Produkt nachzuahmen oder Anpasser, die versuchen das Produkt in wichtigen Details zu verbessern. 6 Um unsere Pionierstellung langfristig gegen Marktfolger zu verteidigen, gedenken wir uns an der Strategie von Red Bull zu orientieren, die sog. mee-too-Produkte durch eine stimmig und einzigartig aufgebaute Marke 7 auf groer Marktanteil-Distanz halten. Hier knnte man bei erhoffter erfolgreicher Positionierung unserer Marke an Kooperationen oder Sponsoring-Vertrge bspw. mit Musik-Events denken. Darber hinaus wollen wir mglichen Konkurrenten dadurch zuvorkommen, dass wir mgliche Nachfolgeprodukte zeitlich flexibel bereithalten, sie quasi schon fertig in der Schublade haben, um unseren Konkurrenten immer einen Schritt voraus zu sein.
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Kotler, Philip: Grundlagen des Marketings, S. 603 http://www.brandeins.de/archiv/magazin/porsche-puma-und-andere-sexsymbole/artikel/copy-co-wie-man-sich-rechtlichgegen-nachahmer-schuetzen-kann.html

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Wir streben eine so feste Etablierung unserer Marke, dass jeder wei, was und wofr EarSilc steht und wofr es da ist. Die ungesttzte Wiedererkennung, die auch als Unaided Recall 8 bezeichnet wird, sehen wir dabei als effektive Manahme, die uns bei der Erschaffung von fr uns notwendigem Markenbewusstsein helfen soll. Darber hinaus sind auch gute Vertrge mit Grokunden essentiell fr uns, auf die wir im Rahmen der Preispolitik noch genauer eingehen werden.

4.4.1.3 Standortauswahl Bei der Standortauswahl ging es und primr darum einen bestmglichen Lieferstandort zu whlen. Dabei haben wir auch die zahlreichen Standorte von Elektronikfachmrkten wie Media Markt, Saturn, Expert und Euronics bercksichtigt. Die Hauptkonzentration von diesen Mrken sehen wir im Ruhrgebiet, sodass wir es fr gnstig erachten auch hier unsere Firma anzusiedeln, weshalb wir uns fr den Standort Duisburg entschieden haben. NRW ist in Deutschland der attraktivste Wirtschaftsstandort, der sich durch perfekte Verkehrsanbindungen und kurze Lieferwege auszeichnet. 9 Auch Autbahnanbindungen, Flug- Schifffahrts- und Bahnwege sind in sehr groer Zahl vorhanden. Auerdem ist das Ruhegebiet eine der dicht bevlkertsten Regionen Deutschlands. Die Rahmenbedingungen einer geschftlichen Niederlassung sind somit sehr attraktiv. Auch der Immobilienmarkt ist voller lukrativer Angebote. Ein weiterer Grund dafr ist auch das Image. Wir mchten ein junges deutsches Unternehmen sein, dass in Deutschland Arbeitspltze schafft und sich nicht aus reinen Profit-Grnden nach alternativen Lnderstandorten umsieht und je nach Wirtschaftslage in immer produktionsgnstigere Lnder abwandert vergleichbar mit einer Nomadenfirma, die immer weiter zieht und mit der man kein bestimmtes Land assoziiert.

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http://www.marketicon.info/homepage/dictionary/definition.php?id=472 http://www.nrwinvest.com/nrwinvest_deutsch/NRW_im_Ueberblick/Daten_Fakten/Transport_Verkehr/index.php

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4.4.2 Makro Umfeld Die Makro-Umfeld-Analyse beschftigt sich mit der Frage inwiefern sich Krfte wie demographische Entwicklung Natur und Umwelt Kultur und modische Trends Technologische Entwicklung Wirtschaft und Wirtschaftspolitik auf das Kaufverhalten unserer Zielgruppe auswirken werden. Beherzigt man die Cassandra Rufen von Beobachtern der demographischen Entwicklung, so knnte die Vermutung aufkommen, dass aufgrund zurckgehender Geburtenraten auch die potentiellen Hauptzielgruppen von Unterhaltungselektronik und den dazugehrenden Kopfhrern kleiner werden. Dabei wird allerdings nicht bercksichtigt, dass auf einen Jugendlichen noch lngst nicht nur ein Kopfhrer oder ein Mp3-Player entfllt. Der Natur- und Umweltaspekt liegt uns besonders am Herzen, weshalb wir bemht sind mit nachwachsenden und recycelbaren Stoffen wie Silicon zu arbeiten. Sptestens seit dem Klimagipfel in Kopenhagen ist Konsumenten sowie Produzenten klar geworden, wie wichtig es ist auf Nachhaltigkeit und kurzarmige Produktionsablufe zu achten. Dies entspricht unserer Unternehmensphilosophie, in der sich konomie und kologie die Balance halten Kunden herantragen mchten. Was kulturelle oder modische Trends angeht sind wir bzgl. unseres Produktes optimistisch, da es sich nicht auf kurzlebige Modeerscheinungen wie bspw. Tamagochies konzentriert, sondern auf Produkte wie bspw. Mp3/Mp4-Player oder Musikhandys, die aus dem heutigen Statusdenken von Jugendlichen nicht mehr wegzudenken sind und die ihren Entwicklungsursprung schon vor drei Jahrzehnten als Walkman hatten. 11 Die zuknftige technologische Entwicklung sehen wir deshalb ebenso als positiv wirkenden Katalysator fr unser Produkt. Schlielich ging der MP3-Player aus dem Discman und der Discman aus dem Walkman12 hervor. Diese weitergehende Entwicklung lsst uns positiv in die Zukunft von unserem Produkt sehen.
siehe Funote 12 10

und die wir auch gezielt durch unser Produkt nach auen an unsere

Im Bereich der Wirtschaft oder Wirtschaftspolitik knnte man annehmen die Wirtschaftskrise wrde den Absatz hemmen, wenn sie noch lnger andauert und sich auf das Kaufverhalten unserer Zielgruppe aus10 11

Siehe S. 21 http://www.focus.de/digital/multimedia/generation-mp3_aid_108153.html 12 http://www.businessinsider.com/walkman-outsells-ipod-in-japan-for-the-first-time-in-four-years-2009 9?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Falleyinsider%2Fsilicon_alley_insider+%28 Silicon+Alley+Insider%29

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wirken wrde. Dem scheint allerdings nicht so zu sein, was statistische Zahlen belegen, die einen ungehemmten Anstieg in der Sparte Audio-/ Videozubehr (d.h. Kopfhrer, Universalfernbedienungen, Dockingstations, Minilautsprecher) von 33% verzeichnen. 13 Alles in allem stehen wir den gegenwrtigen sowie zuknftigen Einflussfaktoren des Makro-Umfelds positiv gegenber.

4.5

Marketingstrategie

Nachdem wir uns mit unserem Umfeld auseinandergesetzt, sowie die Marketingziele festgelegt haben mssen wir auch eine Marketingstrategie, die in der Einleitung sog. Route auswhlen. Die Suche nach einer Marketingstrategie wirft aber einige Fragen auf. Zur Klrung der Marketingstrategie mssen wir uns ber unsere Ziele im Klaren sein. Wollen wir in der Nische, die wir gefunden haben bis zum Marktfhrer aufsteigen? Wollen wir eine Premiummarke aufbauen oder reizt uns die Kostenfhrerschaft, mit der wir der preisgnstigste Anbieter im Markt sind? Da wir eine Nische gefunden haben, wollen wir diesen Vorsprung auch langfristig fr uns nutzen. Wir streben daher eine Marktfhrerschaft an, mit der wir uns gegen potentielle Folgekonkurrenten preislich sowie qualitativ behaupten mchten. Was die Auswahl unserer Zielgruppe angeht sind wir uns darber im Klaren nicht jeden Kunden mit EarSilc ansprechen zu knnen, da es sehr speziell ist. Deshalb werden wir kein fr uns ineffizientes Massenmarketing betreiben, sondern unseren Zielmarkt segmentieren. Unter einer Marktsegmentierung versteht man die Bildung von Kundengruppen, die unterschiedliche Bedrfnisse oder Prferenzen haben oder sich durch ein bestimmtes Verhalten auszeichnen.14 Es lsst sich allgemein nach folgenden Kriterien segmentieren: Demografisch: Alter, Beruf, Einkommen etc. Geografisch: Wohnortgre, Bevlkerungsdichte Psychografisch: Persnlichkeitsstruktur, Wertekriterien, Einstellungen und Lebensstile oder nach verhaltensorientierten Kriterien: Kaufverhalten, Preisbewusstsein, Mediennutzung, Kaufvolumen

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http://www.golem.de/0905/67232.html http://www.saz.com/de/glossary.html

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4.5.1 Marktforschung Um unsere Zielgruppe besser erfassen zu knnen haben wir eine Umfrage entwickelt , die wir ber das Internet freigeschaltet

haben und in die wir gezielt einige fr uns wichtige Segmentierungskriterien eingearbeitet haben. Fr die genaue Erschlieung unserer Kernzielgruppe halten wir lediglich eine Segmentierung nach demografischen und psychografischen Faktoren sowie verhaltensorientierten Kriterien fr sinnvoll, da eine Segmentierung nach geographischen Kriterien nicht zweckmig erscheint. Auf die Auswertung wollen wir nun genauer eingehen: Als Fazit unserer Umfrage knnen wir festhalten, dass unsere Zielgruppe zwischen 16-25 Jahre ist, ber 80% einen Mp3-Player besitzen, sie an technischen Neuheiten und trendigen Features interessiert sind und sich vorstellen knnten unser Produkt sowohl in den Geschften als auch im alltglichen Gebrauch zu benutzen. Ihre Zahlungsbereitschaft liegt dabei bis zu vier Euro. 4.5.2 Wettbewerbsstrategie Hand in Hand mit der Frage nach der Marketingstrategie geht allerdings auch die Frage nach der Wettbewerbsstrategie, die wir hier auf Grund des noch fehlenden Wettbewerbs nur kurz umreien mchten. Wir mchten unsere Wettbewerbsstrategie so gestalten, dass wir auf unsere Pionierstellung setzen und versuchen so lange es geht eine Monopolstellung auf dem Markt inne zu haben und sobald Konkurrenten auftreten einen groen Marktfhrervorsprung zu haben, den wir durch Nachfolgeprodukte gedenken zu halten. Im Bereich der Positionierung wollen wir eine unmittelbare Assoziation mit unserem Produkt bei den Kunden hervorrufen. Wir streben eine so feste Etablierung unserer Marke an, dass jeder wei, was EarSilc ist und wofr es steht. Den ungesttzten Wiedererkennungs- oder Bekanntheitsgrad, der auch als Unaided Recall 16 bezeichnet wird, sehen wir dabei als effektive Manahme, der uns bei der Erschaffung von fr uns notwendigem Markenbewusstsein helfen soll. Darber hinaus sind auch gute Vertrge mit Grokunden essentiell fr uns, auf die wir im Rahmen der Preispolitik noch genauer eingehen mchten. Auch unsere flexible Unternehmensstruktur, die wir genauer im VMO-Teil vorstellen werden, mchten wir zu einem Wettbewerbsvorteil ausbauen, der uns eine effizientere und unmittelbare Organisation ermglichen soll.
15 16

http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=suJHGs2cM1i1vm0YiG_2bSzg_3d_3d http://www.marketicon.info/homepage/dictionary/definition.php?id=472

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EarSilc

Wir denken, dass wir durch unsere aufschlussreiche Analyse unserer Zielgruppe sowie die Festlegung unserer Wettbewerbsstrategie ein klares Ergebnis erzielen konnten. Nun gilt es eine Positionierung unseres Produktes zu erreichen, die es ermglicht unsere Zielgruppe am wirkungsvollsten anzusprechen. Dabei soll uns ein ausgewogener Marketing-Mix als effektives Mittel helfen.

4.6

Marketing Mix
Werben heit, auf den Kopf zielen und die Brieftasche treffen. Henry Ford

Nachdem wir die Marketingziele, sowie die Marketingstrategie festgelegt haben widmen wir uns den Marketing-Instrumenten, dem so genannten 4-P-System. In dem Marketing-Mix, der sich auf der dritten. Ebene unsere Marketing-Pyramide befindet, werden wir uns mit der Frage befassen, welche Marketing-Instrumente wir zur Erreichung unserer Ziele einsetzen mssen. Dabei kann der Marketing-Mix als qualitative, quantitative und zeitliche Kombination der Marketinginstrumente, mit der ein Unternehmen seine Marketing-Ziele zu erreichen versucht, gesehen werden.17

4.6.1 Produktpolitik 4.6.1.1 Produkteigenschaften, Design, Varianten, Verpackung EarSilc ist ein hygienisches, einfaches und umweltfreundliches Produkt. Es ist eine dnne, transparente Silikonhlle mit einer Membran, die es ermglicht Kopfhrer vor dem Kauf zu testen. Durch die Membran wird die Klangfarbe nicht verndert und wird so unverflscht an den Tester weitergegeben. Durch EarSilc bieten wir Elektronikhndlern eine Erweiterung ihres Servicespektrums an, whrend wir es den Kunden ermglichen vllig individuell und beratungsunverflscht Kaufentscheidungen zu treffen. Der Anwendungsbereich von EarSilc ist vergleichbar mit dem Einmal-Fling beim Schuhkauf. Jedes Paar EarSilcs befindet sich in einer transparenten Verpackung und kann nach dem Probehren in einem dafr vorgesehenen Behlter gelegt werden. Die gebrauchten EarSilcs werden wir recyclen, was uns die Verwendung des Silikonmaterials ermglicht. Wir werden EarSilc zuerst an Grohndler verkaufen, bevor wir es als Trendvariante gezielt fr den privaten Endverbraucher anbieten.

17

HTTP://WWW.WZW.TUM.DE/WDL/LEHRE/VORLESUNGEN/MARKTLEHRE/M3OHNE_WS0708.PDF

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4.6.1.2 Alleinstellungsmerkmal Unique Selling Proposition Eine Unique Selling Proposition (USP) ist ein "einzigartiges Verkaufsversprechen" oder zu Deutsch: ein Alleinstellungsmerkmal, das im Rahmen einer Werbebotschaft gemacht wird.
19

Die besondere Beto-

nung eines spezifischen Nutzens eines Produktes durch die Werbung soll es bei der Zielgruppe von den Konkurrenzangeboten abheben. Der konkrete Nutzen, der von unserem Produkt ausgeht ist, dass mit

EarSilc jeder Kopfhrer getestet werden kann, was momentan aus hygienischen Grnden nicht mglich ist. Von unserem Produkt profitieren gleich zwei Ebenen. Zuerst der Kunde, der alle Kopfhrer nach Belieben Probehren kann und anschlieend eine individuell herbeigefhrte Kaufentscheidung trifft. An zweiter Stelle profitiert aber auch der Hndler von EarSilc, da er weniger Reklamationen zu verzeichnen sowie mehr zufriedene Kunden hat und womglich teurere oder zumindest qualitativ hochwertigere Kopfhrer absetzen kann. Darber hinaus hat er noch einen Wettbewerbsvorteil gegenber Filialen oder Hndlern, die nicht so eine kostenlose Serviceleistung anbieten.

4.6.1.3 Der Produktlebenszyklus von EarSilc Der Lebenszyklus ist ein phasenorientiertes Marktreaktionsmodell, der die Absatz- bzw. Umsatzentwicklung eines Produktes ber einen variablen Zeitablauf darstellt.
20

Zielsetzung ist es, die verschiedenen

Marketinginstrumente phasengerecht einzusetzen. Er dient als Prognose-Modell, aber auch als Frhwarnsystem, wenn man bestimmte unternehmerische Symptome deuten kann, andererseits dient er als Orientierungshilfe fr Marketingentscheidungen. Generell gibt es zwei Arten von Produktlebenszyklen. Der typische Produktlebenszyklus, der aus Einfhrungs-, Wachstums-, Reife-, Abschwung- und Degenerationsphase besteht und bei dem sich irgendwann eine Sttigung des Marktes einstellt und der atypische Produktlebenszyklus, bei dem zumindest keine Degenerationsphase eintritt. Diese Produkte haben verglichen mit denen des typischen Produktlebenszyklus eine lange Produktlebensdauer. Wir denken, dass EarSilc einen atypischen Produktlebenszyklusverlauf nehmen wird, da es keine Trenderscheinung, sondern ein Produkt mit hohem Nutzwert ist. Man wird es einfach brauchen, solange man Kopfhrer verkaufen mchte. Und da Kopfhrer bis jetzt jede portable Musikmedium-Weiterentwicklung berlebt haben (Walkman, Discman, Mp3-Player) gehen wir auch bei ihnen von einer langen Produktlebensdauer aus.

18 19

http://www.manalex.de/d/unique-selling-proposition/unique-selling-proposition.php http://www.manalex.de/d/unique-selling-proposition/unique-selling-proposition.php 20 http://www.4managers.de/themen/produktlebenszyklus/

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Businessplan

Gruppe 4

EarSilc

4.6.2 Preispolitik Neben den risikoreduzierenden und vertrauensbildenden Manahmen ist die Kaufentscheidung auch vom Preis abhngig. Es stellt sich die Frage, zu welchen Preisen und Bedingungen Produkte den Kunden angeboten werden, da Unternehmen darauf angewiesen sind, mit ihren Produkten und Leistungen Gewinn zu erzielen. Hierbei ist der wichtigste Aspekt ist, dass sich der Preis nach dem Markt richtet, der aus den Komponenten Anbieter, Nachfrager sowie den Wettbewerbern zusammensetzt und dass der Preis den Nutzen unseres Produktes nicht bersteigt. Durch den einfachen Produktionsprozess von EarSilc und den niedrigen Silikon-Rohstoffpreis wird es uns mglich sein, unser Produkt zu niedrigen Preisen herzustellen. Dieser niedrige Preis ermglicht uns die unproblematische Umsetzung der Penetrationsstrategie,
21

die durch einen niedrigen Preis einen hohen

Absatz ermglicht. Durch unsere Preiskalkulation 22 ergab sich ein Brutto-Verkaufspreis von 3,3 Cent/ EarSilc. In diesen Preis ist bewusst ein hoher prozentualer Gewinn eingeschlossen, der es uns ermglichen soll bei Auftreten von Konkurrenten mit dem Preis nach unten hin variieren zu knnen.

Was die Langfristigkeit unserer Preise angeht, sind wir davon berzeugt das preisliche Leven halten zu knnen, da wir fr den Rohstoff Silicon keine gravierenden Vernderungen erwarten, da der Aktienkurs schon seit Jahren auf den gleichen Level ist.

Da wir so sehr von unserem Produktnutzen berzeugt sind, werden wir im Bereich von Preisdifferenzierungen und Verkaufsbedingungen (Skonti, Rabatte, Lieferkosten) unseren Geschftskunden in der Anfangsphase ein umfassendes Rckgaberecht einrumen, was ihnen ermglichen wird eine Menge ab 3600 unbenutzten EarSilcs zurckzugeben. So knnen wir ihnen die Sicherheit geben, nicht auf nicht nachgefragten EarSilcs sitzen zu bleiben.

Auch ber einen Mengenrabatt wollen wir unsere Kunden zu einer hheren Abnahmemenge anregen. So knnten wir ab einer Bestellmenge von 10.000 Stck von 15% gewhren.

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http://www.marketing-lexikononlne.de/index.php?option=com_content&view=article&id=300:penetrationsstrategie&catid=1:lexikon&directory=2 22 Siehe Anlage Nr. 9

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EarSilc

4.6.3 Distributionspolitik Die Distributionspolitik stellt sich der Frage, wie die Produkte bzw. Leistungen zu den Kunden gelangen, also ob das Produkt oder die Dienstleistung direkt vom Anbieter den Nachfrager erreicht oder ob sog. Intermedire 23 zwischen geschaltet sind. Da wir ein sehr kleines Unternehmen sind, was sich auf sein Kerngeschft konzentrieren mchte, haben wir uns dafr entschlossen, nicht nur den Produktions-, sondern auch den Logistikbereich auszulagern. Wir mchten uns eines modernen Logistiksystems bedienen, das Just-in-time-Liefersysteme umfasst, da wir nach anfnglicher Vorratsproduktion hauptschlich nach Auftrag produzieren mchten. Von der Auslagerung der Logistik versprechen wir uns eine Effizienzsteigerung und Kostenersparnis, was uns ein Unternehmen wie DHL auf Grund der Spezialisierung ermglichen knnte. Auerdem kann man durch die Auslagerung ein europaweites Distributionssystem aufbauen, ohne den Kostenaufwand, Verzgerungen und Risiken zu bernehmen, die beim Aufbau eines eigenen Systems anfallen wrden. Dies wird gerade bei unseren Expansionsabsichten auf dem europischen Markt von Vorteil sein. So wird Viktoria Wirth als Logistikleiterin unserer Organisation die Aufgabe haben, sich um die Kontrolle und die Optimierung der Ablaufprozesse des Logistikbereichs zu kmmern. Wir mchten EarSilc in der Anfangsphase im Rahmen einer kostenlosen Testwoche in ausgewhlten groen Filialen der Grohndler prsentieren. Den Vertrieb von EarSilc wollen wir durch die gezielte Ansprache von Chef-Einkufern groer Elektronikfachhandelketten und die Zugabe von Samples, sowie durch den Einsatz eines Promotionteams erreichen. Dieses soll unser Produkt vorstellen und die Kunden der Hndler auf die Mglichkeit dieser Serviceleistung aufmerksam machen, sodass sie EarSilc gezielt nachfragen, was skeptische Hndler von EarSilc berzeugen knnte. Nach erfolgreicher Etablierung im Geschftskundenbereich, wollen wir auch den Verkauf an private Endverbraucher ansteuern.

4.6.4 Kommunikationspolitik Unter Kommunikation versteht man im Marketing die bermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen gem spezifischer Zielsetzungen. 24 Diese Definition stellt also zwei Funktionen in den Vordergrund: Die Informations- sowie die Beeinflussungs- bzw. Steuerfunktion. ber die Informationsfunktion sollen die Kunden ber das Unternehmen und seine Angebote (Produkte, Preise, Bezugsquellen) informiert werden, whrend sie durch die Beeinflussungs- bzw. Steuerfunktion in ihren Einstellungen und Verhaltensweisen dem Dienstleistung bzw. dem Unternehmen gegenber beeinflusst werden.
23 24

Kotler, Philip: Grundlagen des Marketing, S. 1011 Meffert, Heribert: Marketing, S. 412

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EarSilc

Hierbei ist die Gestaltung der Werbebotschaft sehr wichtig, da sie festlegt, was den Zielpersonen mitgeteilt werden soll. Im Bereich unserer Kommunikationspolitik haben wir einen 5-stufigen W-Fragenplan aufgebaut: 1. Was wollen wir sagen? 2. Wie wollen wir es sagen? 3. Womit/ Wodurch wollen wir es sagen? 4. Was kostet uns das Gesprch? 5. Wie finde ich heraus ob mein Gesprchspartner mich richtig verstanden hat? Ob ich ihn ber zeugt habe?

4.6.4.1 Was wollen wir sagen? Unser Produkt wird den Namen EarSilc tragen. Dies ist ein kurzer prgnanter Name, der Funktion und Bestandteil unseres Produkts in einem Wort zusammenfasst. Kurzum: Es ist eine Silikonhlle fr das Ohr. Als englisches Wort klingt es modern und cool und ermglicht uns eine jugendgerechte Ansprache. Im Slogan unseres Produktes wollten wir drei Eigenschaften von EarSilc zusammenfhren, die der Kunde mit EarSilc assoziieren soll: Hygienisch. Einfach. Umweltfreundlich. Whrend die ersten zwei Attribute sich von selbst erklren, mchten wir das Attribut Umweltfreundlich noch durch Untersttzung von Umweltprojekten Nachdruck verleihen.

Unser Unternehmen wird den Namen: V.A.P.A. GmbH Innovative Solutions tragen. Die Anfangsbuchstaben unserer Vornamen als Symbol dafr, dass jeder in der Firma gleichermaen am Erfolg (Misserfolg) unserer Firma beteiligt ist und der Zusatz Innovative Solutions als Hinweis fr unser Ttigkeitsfeld. Bei der Frage wofr unser Unternehmen steht und wie wir das mit dem Firmenlogo verknpfen wollen, haben wir uns berlegt, wer wir sind und was wir als Firma erreichen wollen. Wir mchten als junges, modernes Unternehmen gesehen werden, das umweltfreundlich und innovativ arbeitet. Daraus haben wir eine kleine Unternehmensphilosophie unserer Firma abgeleitet: konomie und kologie in Balance.
25

Das damit ver-

bundene Image mchten wir nicht nur nach auen verkaufen, sondern auch dahinter stehen. Wir mchten unsere Unternehmensphilosophie unserem Image zu Teil werden lassen, und nicht umgekehrt.

25

Siehe S. 21

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EarSilc

4.6.4.2 Wie wollen wir es sagen? Da wir keine Konkurrenz haben, wollen wir mglichst schnell eine hohe Penetration erreichen und das bei einem niedrigen Angebotspreis. Dabei halten wir die Push-Strategie fr die beste, da wir davon ausgehen, dass die Verkufer vor Ort die Kunden von sich aus darauf aufmerksam machen werden, da sie durch unser Produkt eine zustzliche Serviceleistung anbieten knnen.

4.6.4.3 Womit/ Wodurch wollen wir es sagen? a) Above-the-line-Kommunikation Dieser Ausdruck beschreibt medienbezogene Kommunikationsmanahmen, die ihrer Art nach meist konventionell sind und unpersnlich "ber die Medien" gestreut werden.
26

An klassischen Werbemanah-

men werden wir nur Informationsbroschren sowie eine 7-seitige Homepage gestalten lassen, die uns reprsentiert und eine Kontaktaufnahme sowie die Abgabe von Feedback ermglicht, da wir uns von den restlichen Kommunikationsmitteln dieses Bereichs zielgruppenspezifisch nicht viel Erfolg versprechen.

b) Below the line Dieser Ausdruck beschreibt die eher unkonventionellen und persnlicheren Kommunikationsformen der Werbung. Sie ermglichen eine zielgenaue und kostengnstigere Zielgruppenansprache, die diese Manahmen verglichen mit den Above-the-line-Kommunikationsmitteln gar nicht als bewusste Werbung wahrgenommen werden. Vor der Markteinfhrung wollen wir viel Direct-Marketing betreiben. So gedenken wir bspw. in MediaMarkt-Filialen unsere Promotionsdisplays im Rahmen einer Promotiontestaktion aufzubauen und die Kunden persnlich mit unserem Produkt anzusprechen und es vorzustellen. In dieser Phase sollen sie EarSilc kennen und schtzen lernen. Dieser erste direkte Kontakt mit der Zielgruppe soll uns spter helfen, skeptische Grohndler von der Listung von EarSilc zu berzeugen, da wir hoffen, dass die EarSilc-Idee den Menschen in den Kpfen bleibt und sie dieses kleine praktische Produkt nicht missen wollen, so eine Art Pull-Wirkung entsteht. Nach erfolgreicher Markteinfhrung werden wir hauptschlich auf die Internetprsenz und unsere Broschren, sowie von uns angebotene Testlufe in kleineren Elektronikhndlerketten oder Filialen setzen. Allerdings werden wir versuchen Eventmarketing zu betreiben, um das Markenbewusstsein fr EarSilc zu festigen und den Bekanntheitsgrad weiter auszubauen. Denkbar sind Events im Musikbusiness sowie Kooperationen mit groen coolen Elektronikmarken wie SONY. Auch den Bereich des Sponsoring erachten wir als effektive Marketingmanahme zur Erreichung unserer Zielgruppe, den man bspw. durch Sponsoring Vertrge fr die coolen MTV-Music-Video-Awards umsetzen knnte.

26

http://www.markenlexikon.com/markenglossar.html

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EarSilc

Als dauerhafte Werbemanahmen mchten wir auf Messen auf uns aufmerksam machen und Promotionsstnde bspw. bei unseren Testwochen aufbauen sowie immer wieder mal Samples einsetzen. Darber hinaus werden wir noch eine Homepage gestalten, die uns reprsentiert und eine Kontaktaufnahme sowie die Abgabe von Feedback ermglicht. Im Bereich der ffentlichkeitsarbeit, den Public Relations, mchten wir umweltfreundliche Aktionen frdern, sobald wir uns mit unsere Firma am Markt behaupten konnten. So knnten bspw. mit jedem verkauften EarSilc 5 Cent an ein gemeinntziges umweltfreundliches Projekt wie die WWF-Organisation gehen. (bspw. mit Slogans wie: Musik hren fr den Regenwald o..) Um neue Hndler als neue Kunden zu erreichen, werden wir uns keiner gezielten Werbemanahe bedienen, weil wir auf die Sog-Wirkung unserer groen, namenhaften Kunden wie MediaMarkt, Saturn, Expert und Euronics, zhlen. Wenn es uns gelingt diese Grohndler so von EarSilc zu berzeugen, dass sie es ihren Kunden als kostenlosen Service anbieten, werden die kleinere Hndler nachziehen mssen, wenn auch sie ihren Kunden im Kopfhrerbereich diesen Service anbieten wollen. Von all diesen eher unkonventionellen Mitteln versprechen wir uns, den Kunden da zu erreichen, wo er nicht mit Werbung rechnet. So mchten wir uns zu einem alternativen Markenauftritt jenseits der klassischen Kanle verhelfen.

4.6.4.4 Was kostet uns das Gesprch? Unser Werbebudget fr das erste Jahr, das die Kosten fr 10.000 Falt-Broschren fr 452,56, eine Homepage fr 700, 20 Promotiondisplays fr 23.980, ein Promotionteam fr 50.000 und ein Messestand fr 6.121,28 umfasst, beziffern wir insgesamt mit 81.253,84.

4.6.4.5 Wie finde ich heraus ob mein Gesprchspartner mich richtig verstanden hat? Ob ich ihn ber zeugt habe? Ob unser Produkt und unsere Werbemanahmen unsere Zielgruppe erfolgreich ansprechen, werden wir primr und unmittelbar an den Verkaufszahlen erkennen. Darber hinaus werden wir eine virtuelle Umfrage auf unserer Homepage anbieten, die es Kunden und Interessenten ermglicht Feedback in einer fr uns vergleichbaren Form zu uern. Auch durch den sog. Unaided Recall wird eine Werbeerfolgskontrolle mglich sein, die wir nach erfolgreicher Positionierung am Markt anwenden mchten.

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4.7 Fazit Marketing

Gruppe 4

EarSilc

Da wir ein unbekanntes Unternehmen mit einem unbekannten Produkt sind, ist Marketing fr uns von essentieller Bedeutung. Wir mssen ein in sich schlssiges Marketing-Konzept aufbauen, das sich unterschiedlicher, effektiver Kommunikationsmanahmen bedient, um unser Produkt bekannt zu machen und ein Markenbewusstsein zu generieren. Dabei wollen wir ein schlssiges Produkt-Konzept von EarSilc aufbauen sowie ein innovatives und kologisches Image pflegen. Um unsere Gesamtsituation bersichtlich darzustellen, haben wir unsere Startbedingungen mit Hilfe der SWOT-Analyse27 zusammengefasst, die Strken, Schwchen, Chancen und Risiken eines Unternehmens nach internem und externem Ursprung analysiert. 28 S: Unsere Strken sind, dass wir ein innovatives Produkt und eine Marktnische gefunden haben, dass wir ein junges, motiviertes und kreatives Team sind und dass sich unser Unternehmen auf eine nachhaltige Unternehmensphilosophie sttzt. W: Unsere Schwchen sind neben dem finanziellen Risiko die geringe Gre unseres Unternehmens sowie die fehlende Berufserfahrung und die Unbekanntheit. Allerdings denken wir, dass uns die geringe Gre durch ihre Flexibilitt und die fehlende Berufserfahrung zu einer unkonventionellen Herangehensweise verhelfen knnen, die wir wiederum von einer Schwche in etwas Positives umwandeln knnen. O: Unsere Chancen sind eine Marktfhrerschaft, eine Erweiterung der Produktpalette, der boomende Markt der Unterhaltungselektronik, der uns globale Expansionsmglichkeiten ffnet sowie der atypische Produktlebenszyklus, der eine lngere Produktlebensdauer aufweist als der normale. T: Unsere Risiken sind Nachahmer, evtl. Probleme Kooperationspartner zu finden, sowie eine Technologieentwicklung zu unserem Nachteil, die bspw. den Gebrauch von Kopfhrern berflssig macht. Diesen externen Bedrohungen gedenken wir durch eine effektive Konkurrenzstrategie, sowie effiziente berzeugungsarbeit zuvorzukommen. Gegen eine technologische Weiterentwicklung knnen wir uns zwar nicht wehren, allerdings erscheint eine Eliminierung von Kopfhrern in den kommenden Jahren noch sehr unwahrscheinlich. Nach dieser genauen SWOT-Analyse sowie der wie wir finden viel versprechenden Umweltanalyse und einer effektiv gewhlten Marketingstrategie denken wir EarSilc erfolgreich am Markt etablieren zu knnen

27 28

http://i.ehow.com/images/GlobalPhoto/Articles/5093047/228910-main_Full.jpg Kotler, Philip: Grundlagen des Marketings, S. 100

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Businessplan
5
5.1

Gruppe 4

EarSilc

Verhalten, Management und Organisation


Einleitung

Die interne Struktur der Organisation ist ein Hauptbestandteil, der zum Erfolg oder Misserfolg unseres Unternehmens beitrgt. Die strukturellen Beziehungen, in denen Menschen arbeiten, haben einen wesentlichen Einfluss auf ihre Einstellung und ihr Verhalten.

5.2

Management

5.2.1 Strategische Ziele Nach Prfungen des Marktes und Bewertungen unserer Produktlinie, sind wir davon berzeugt, dass wir eine Strategie zur Positionierung unserer Produkte in einer vorteilhaften Marktnische entwickelt haben. Wir schtzen die Gre des Marktes so ein, dass wir in den ersten Jahren stetig wachsen knnen und in diesem Zeitraum auch potenzielle Konkurrenten verdrngen und den grten Marktanteil bewahren knnen. Unsere Strategie ist des Weiteren von hoher Spezialisierung auf Produktqualitt sowie von der Verbesserung der Produktionsprozesse geprgt. Langfristige Ziele sind die Erschlieung des grtmglichen Marktanteils, eine Produktivittssteigerung, eventuelle Einstellung von neuem Personal zur Erreichung unserer langfristigen Zielvorgaben, ein erheblich hherer Bekanntheitsgrad und die Etablierung einer Marke die sich mit hoher Qualitt und Innovation identifiziert.

5.2.2 Unternehmensphilosophie Unternehmensphilosophie bezeichnet eine Orientierung des Unternehmens, die es ihm erlaubt, die alltglichen Probleme und Aufgaben ohne sonderlichen Aufwand zu bewltigen. Sie soll dem Handeln der im Unternehmen Ttigen einen Sinn geben und es verstndlich machen. Eine Unternehmensphilosophie kann sich im Rahmen der Unternehmenskultur nur dann wirklich niederschlagen, wenn die formulierte Philosophie auch gelebt wird.29 Die Unternehmensphilosophie setzt sich aus drei Komponenten zusammen dem Gesellschaftsbild, dem Leitbild und dem Menschenbild.

29 HTTP://WWW.TEIALEHRBUCH.DE/KOSTENLOSE-KURSE/UNTERNEHMENSFUEHRUNG/23078-UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE.HTML

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Auf dieser Grundlage prgt sie das Unternehmen nachhaltig und ist daher von enormer Bedeutung. Durch die Philosophie wird automatisch geregelt, wie das Unternehmen nach auen und innen wahrgenommen wird. Unser Gesellschaftsbild: Wir wollen uns nicht nur der kologisch denkenden und stetig wachsenden Gesellschaft anschlieen, wir wollen sie frdern und untersttzen, indem wir unsere Produktionen anpassen. Unser Leitbild: Unser Leitbild ist es den Konkurrenten durch Innovation und Flexibilitt immer einen Schritt voraus zu sein und gleichzeitig ethische und moralische Grundstze zu vertreten. Wir wollen uns vor allem mit Unternehmen zusammenschlieen, die krperlich benachteiligte Menschen in ihrem Unternehmen beschftigen und ausbilden, um so einen Beitrag zur Entwicklung des Diversittsmanagements leisten zu knnen. Unser Menschenbild: Der Kunde als Individuum mit seinen Bedrfnissen und Ansprchen an unsere Produkte ist Mastab fr all unsere Aktionen und Produkte. Die Bedeutung seiner Zufriedenheit an die Elektronikhndler heranzutragen und sie von den Vorzgen unseres Produkts zu berzeugen sehen wir es als Aufgabe und Inhalt unserer Unternehmung. Die Qualitt unserer Produkte ist nur durch eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation zu gewhrleisten, weswegen wir sehr groen Wert auf Partizipation und Kooperation im Bezug auf unsere gemeinsame Zusammenarbeit legen. Wir wollen als das junge, moderne, umweltfreundliche und dynamische Unternehmen gesehen werden, das wir sind. Bei uns stehen die Kunden und die Zufriedenheit mit unseren Produkten im absoluten Mittelpunkt. Aus diesem Grund versuchen wir uns stetig zu verbessern und mit gezielten Marketingmanahmen regelmiges Feedback von unseren Kunden zu bekommen. Dies soll uns helfen, unserem Leitbild gerecht zu werden und Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Unsere Unternehmenskultur Die V.A.P.A GmbH ist ein innovatives, dynamisches und umweltfreundliches Unternehmen, das sich durch Innovation auf dem Markt etablieren mchte. Da wir ein noch sehr junges Unternehmen sind, wird sich unsere Unternehmenskultur mit der Zeit weiterentwickeln und strker ausprgen. Die Basis fr diese Entwicklung setzt sich aus unserem Unternehmensleitbild zusammen. konomie und kologie in Balance

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Unser Ziel ist es unsere Werte so umfassend wie mglich intern wie auch extern umzusetzen, damit sich unsere Kunden mit der V.A.P.A GmbH identifizieren knnen und sich ein starkes Zusammenhaltgefhl entwickeln kann. Dies wiederum sorgt fr eine hohe Solidaritt, die die Motivation und Hingabe unsererseits erhht. Wir wollen eine persnliche Umgangsform mit der Anrede Du einfhren, um die Team- und Gemeinschaftsbildung innerhalb der V.A.P.A GmbH nachhaltig zu untersttzen. Wir sind uns dessen bewusst, dass ein stark ausgeprgtes Ma an Individualitt 30 in Deutschland herrscht, welchem wir durch gemeinschaftliche Ausflge und Veranstaltungen entgegentreten wollen, die der Frderung unseres Teamgeistes und des Zusammenhaltes dienen.

5.2.3 Organisationsstruktur Die Kriterien zur Bestimmung einer Organisationsstruktur sind Strategie, Gre, Technologie und Umwelt. 31 Anhand dieser Kriterien wollen wir die Grnde unserer gewhlten Strukturgestaltung genauer erlutern. Da unser Unternehmen von einer Innovationsstrategie geprgt ist bentigen wir eine Unternehmensstruktur, die einen freien Informationsfluss gewhrleistet. Da wir ein kleines Unternehmen sind, das aus vier gleichberechtigten Bereichsleitern besteht, gibt es bei uns hohes Ma an Dezentralisierung, sowie ein niedriges Ma an Formalisierung. Da wir als Unternehmen flexibel auf die Umwelt reagieren mssen, bietet es sich an eine Struktur zu whlen, die es zulsst, schnell und unmittelbar handeln zu knnen. Angesichts der gegebenen Umstnde empfiehlt es sich eine weitgehend organische Struktur zu whlen. Zu solch einer Struktur gehrt auch die virtuelle Organisation, die auch als Netzwerkorganisation bezeichnet wird. Dabei handelt es sich um eine im Kern kleine Organisation, die wichtige Prozesse an externe Partner abgibt.
32

Wir denken, dass die virtuelle Organisation die Beste fr unser Unternehmen ist, weil

wir aufgrund der beginnenden geringen Gre unseres Betriebes das grte Ma an Flexibilitt brauchen. Die Nachteile dieses Systems liegen in der dezentralen Struktur und der damit verbundenen Schnittstellenproblematik, sodass es zu Missverstndlichen Kompetenzaufteilungen kommen kann. Auerdem ist so eine Organisation schwer zu kontrollieren. Durch die starke Abhngigkeit zwischen den Partnern kann es vorkommen, dass einige sie zu ihrem Vorteil ausnutzen und bspw. Vertrauliche Daten an Dritte weitergeben. Deshalb ist es umso wichtiger fr uns nur mit vertrauenswrdigen Geschftspartnern zusammenzuarbeiten.

30 31

http://www.geert-hofstede.com/hofstede_germany.shtml Stephen P. Robbins: Organisation der Unternehmung, S.502 32 Stephen P. Robbins: Organisation der Unternehmung, S. 497

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Die Vorzge fr uns hingegen sind umso grer. Die langfristigen Risiken und die damit verbundenen Kosten werden geringer und es ist effizienter fr uns nicht selber zu produzieren, sondern diese Arbeitsschritte an Unternehmen auszulagern (Outsourcing), die Spezialisten auf ihrem Gebiet sind. Der Gefahr von Machtkonflikten und Kompetenzberschneidungen gedenken wir mit Hilfe unserer Unternehmenskultur entgegenzuarbeiten. So knnen wir den Vorteil der Kostensenkung und der erhhten Flexibilitt voll ausschpfen.

Finanzen

Marketing

V.A.P.A
Logistik

Produktion

Symbolische Darstellung unserer Organisationsstruktur

Umsetzung der Organisationsstruktur Insgesamt gibt es in unserem Unternehmen vier Abteilungen. Es sind kaum Leitungsspannen vorhanden und wir haben eine dezentralisierte Struktur sowie ein ausgeprgtes Mitarbeiter-Envolvement: Jeder wird gleichermaen in die Entscheidungsfindung mit einbezogen. In der Anfangsphase haben wir keine zustzlichen Mitarbeiter, auer uns vier Gesellschafter. Durch das gemeinsame Studium kennt man sich, man kann sich einschtzen und so produktiv arbeiten, was fr den Kern unserer Netzwerkorganisation von groer Bedeutung ist. Wir suchen fr uns am besten geeignete Partnerunternehmen, an welche wir unsere Auftrge verteilen. Diese Art der Struktur ermglicht uns fr jede Anforderungen die passenden spezialisierten Unternehmen auszusuchen, anstatt sich auf das vorhandene Personal zu beschrnken.

25

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EarSilc

5.2.4 Geschftsfhrerposition Laut Gesetz wird eine GmbH durch die Geschftsfhrer gerichtlich und auergerichtlich vertreten.33 Wir haben uns dafr entschieden, die Geschftsfhrung Philipp Bohne, einem der vier Gesellschafter zu bertragen. Ein Einsetzen mehrerer Geschftsfhrer wre bei der anfnglichen Gre ein strategischer Fehler, da wir weder Ressourcen noch Arbeit genug besitzen, um mehrere Geschftsfhrer tragen zu knnen. Weiterhin obliegt ihm die Geschftsfhrung sowie smtliche Vertragsabschlsse bis zu einem Betrag von 5.000 zu ttigen. Sollte das Rechtsgeschft ber diesen Betrag hinausgehen, bedarf es einem Mehrheitsbeschluss der Gesellschafterversammlung. Philipp Bohne fungiert als symbolischer Kopf der Organisation, er muss eine Reihe Routineaufgaben juristischer und gesellschaftlicher Natur erfllen. 34 Fr den Posten des Geschftsfhrers eignet sich Philipp Bohne unter anderem besonders aufgrund seiner Strken in Finanzen. Zu seiner fundierten Ausbildung kommt seine Fhigkeit zu koordinieren und organisieren hinzu, die er in den diversen Team-Projekten im Laufe seines Studiums an der Hanzehogeschool Groningen weiterentwickelt hat. Sein offenes und kontaktfreudiges sowie charmantes Wesen macht ihn zu einem angenehmen Kontaktpartner, whrend seine Zielstrebigkeit und sein Selbstvertrauen ihm die Mglichkeit geben als starker Reprsentant fr unser Unternehmen aufzutreten.

5.2.5 Organigramm

Geschftsfhrer P.Bohne

Marketig A.Namyslowski

Finanzen A.Ridinger

Produktion P.Bohne

Logistik V.Wirth

Um die Hierarchieform unseres Unternehmens zu verdeutlichen, stellen wir hier unsere grafische Darstellung der Unternehmensstruktur vor, in der die einzelnen Bereiche klar zu erkennen sind. Gefhrt wird die V.A.P.A GmbH von dem Geschftsfhrer Philipp Bohne, der den anderen Gesellschaftern gegenber Rechenschaft ablegen muss. Die anderen drei Grndungsmitglieder werden im Betrieb fhrende Positionen besetzen.
33 34

35 GmbHG Stephen P. Robbins: Organisation der Unternehmung, S. 22

26

Businessplan

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EarSilc

Alexandra Namyslowski ist fr den Bereich Marketing zustndig aufgrund des Beitrags der Idee und weil sie Auenstehende von der Marketingmission berzeugen kann. Angelina Ridinger ist in der Finanzabteilung ttig, da ihre Strken in der Finanzverwaltung liegen. Die Logistikabteilung obliegt Viktoria Wirth, da sie aufgrund ihrer weltweiten Kontakte und Sprachenkenntnisse die bentigen Fhigkeiten mit einbringt. Durch das in der gemeinsamen Studienzeit gewonnene Vertrauen zueinander wird eine gute Grundlage fr eine produktive und angenehme Zusammenarbeit gelegt, was dem Ziel der Unternehmung dienlich ist. Auch ist der Umstand, dass die Geschftsidee der V.A.P.A GmbH von den Grndungsmitgliedern entwickelt wurde, neben der Tatsache, dass das Stammkapital von diesen aufgebracht wurde, ein groer Vorteil, da dies die Gesellschafter zu hheren Leistungen im Unternehmen antreiben wird.

5.3

Personal
35

In der anfnglichen Phase bedienen wir uns des Outsourcingverfahrens.

Darunter versteht man das

Auslagern von einzelnen Arbeits- und Produktionsschritten. Diese Methode halten wir fr besonders effizient, da sie uns in der Anfangsphase ermglicht Kosten einzusparen im Bezug auf Maschinen, Personal und Gebude. Da wir ein Unternehmen sind, welches sich auf den Kernbereich konzentriert, haben wir zu Beginn kein festangestelltes Personal. Deshalb besteht der Arbeitsvertrag in unserem Unternehmen als solcher nicht, da fr die vier Gesellschafter der Gesellschaftsvertrag gilt, der Regelungen fr die Bereiche Bezahlung, Gehalt und Aufgabenbereiche enthlt.

5.3.1 Arbeitsumfeld Fr unseren Kern der virtuellen Organisation empfehlen wir die Rumlichkeiten anzumieten, dies entlastet uns in der Anfangsphase finanziell. Fr jeden Bereich gibt es ein offenes Bro. In der Mitte des Raums befindet sich ein groer Tisch, der Platz fr Meetings interner und externer Art bietet. Diese rumliche Aufteilung unseres Bros symbolisiert auch unsere virtuelle Organisationsstruktur sowie unsere Unternehmensphilosophie. Was das Personal in den outgesourcten Bereichen betrifft, auf das wir keinen direkten Einfluss haben, wollen wir darauf achten, dass Sicherheitsvorschriften eingehalten werden und die Arbeitsbedingungen unserer Unternehmensphilosophie entsprechen.

35

http://www.foerderland.de/154+M5c5f21dd205.0.html

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Businessplan

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5.3.2 Arbeitszeiterfassung Eine Arbeitszeiterfassung ist im internen Bereich nicht notwendig, da wir fest davon berzeugt sind, dass alle vier Gesellschafter in ihren Bereichen volle Leistung erbringen, was wir durch festgelegte Urlaubszeiten im Gesellschaftsvertrag beschlossen haben. Die Zeiterfassung bei den externen Unternehmen ist nicht entscheidend, da wir nach Auftragslage und Stckzahl abrechnen. Fr unser Unternehmen sind nur die Lieferzeiten entscheiden.

5.3.3 Personalentwicklungsmanahmen Den Bereich der Personalentwicklungsmanahmen knne wir nur so weit beeinflussen, als das wir vor allem Unternehmen frdern, die krperlich beeintrchtigte und sozialschwache Menschen beschftigen. Darber hinaus wollen wir ihre Schulungen und Frderungsmanahmen finanzieren und frdern umso Motivationsanreize fr Weiterbildungsmanahmen zu schaffen.

5.3.4 Interne Kommunikation Unsere interne Kommunikation wollen wir so gestalten, dass wir uns internen Meetings bedienen und via Intranet mit den outgesourcten Unternehmen kommunizieren knnen. Das gewhrleistet direkte und effiziente Kommunikationswege zwischen uns, dem Logistik- und dem Produktionsbereich, wodurch wir Schnittstellen vermeiden und gleichzeitig eine schnelle Lieferzeit gewhrleisten.

5.3.5 Administrative Organisation Die administrative Abteilung wird von Angelina Ridinger geleitet, wo sie vor allem die Finanzen der V.A.P.A GmbH erfasst, kontrolliert und berwacht. Fr das Buchhaltungssystem haben wir uns fr das SAP R/3
36

entschieden. SAP steht fr Qualitt,

Zuverlssigkeit und eine langjhrige Erfahrung in der administrativen Organisation.

5.4

Zeitplan

5.4.1 Personalplan und notwendige Qualifikationen Wie bereits erwhnt ziehen wir es am Anfang vor, das Produkt EarSilc aus Kostengrnden nicht selbst zu produzieren, sondern verlagern die Produktion auf auenstehende Unternehmen, die bereits die notwendigen Maschinen besitzen. Aus diesem Grund bentigen wir zu Beginn kein eigenes Personal, da diese von den Unternehmen gestellt werden.
36

http://www.amazon.de/EDV-gesttzte-Konsolidierungssysteme-3-Komponente-Konsolidierungsfunktion-INZPLASystem/dp/3836488949

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Die Personalplne fr die Zukunft sind absatzabhngig. Ist die Nachfrage nach unserem Produkt im Verlauf der Zeit so gro, dass die Eigenproduktion aus finanziellen Grnden fr uns in Betracht kommt, so werden wir diese Option, auch in Hinsicht der Produktpalette, in Erwgung ziehen. Demnach werden wir selbst eine Produktionshalle mit den notwendigen Maschinen fhren, womit wir einen Bedarf an Maschinenfhrern und anderen Arbeitskrften fr diesen Bereich haben werden. Bei den erforderlichen Qualifikationen waren wir uns einig den Mastab nicht zu hoch zu setzen. Damit wollen wir in den Bereichen Produktion und Logistik auch den Menschen eine Stelle ermglichen, die keine hohen Qualifikationen und nicht so gute Schulabschlsse vorweisen knnen. Die notwendigen Kenntnisse knnen ber Schulungen und Lehrgnge vermittelt werden, womit dann alle Mitarbeiter auf demselben Wissensstand sind um die Arbeit zu verrichten. Der Vorteil darin ist, dass wir keine hohen Personalkosten tragen mssen und wir gehen ebenfalls davon aus, dass die Fluktuation bei diesen Mitarbeitern nicht so stark ausgeprgt sein wird, wie die bei hher qualifizierten. Fr die Posten wie die berwachung der Maschinen und Entwicklung brauchen wir ein dafr angelerntes und qualifiziertes Personal, lediglich in den Bereichen Marketing, Forschung und Buchhaltung/Finanzierung wollen wir einen groen Wert auf die sehr guten Kenntnisse und die hohen Fachkompetenzen legen.

5.4.2 Produktpalette und Expansionsmglichkeiten Der Grundgedanke unserer Zukunftsplne liegt darin, die potentiellen Kunden und den potentiellen Markt erst mit unserem Produkt bekannt zu machen. Deshalb haben wir uns dafr entschieden, die EarSilcs erstmals als Hrproben zu produzieren und damit die Gromrkte zu beliefern, bevor wir anschlieend den Markt groflchig mit Einzelprodukten von Dauer abdecken. Diese Methode bietet die Mglichkeit, die potentiellen Kunden mit dem Produkt bekannt zu machen, kostenlos zu testen und greres Interesse dafr zu entwickeln. Das hat den Vorteil, dass wir nicht blind produzieren mssen mit der Gefahr auf unserem Produkt sitzen zu bleiben und hohe Verluste einzuben. Auerdem werden die Grohndler direkt mit dem Interesse der potentiellen Kunden an EarSilcs von Dauer konfrontiert. Somit knnen sie sich selbst ein Bild von den Absatzmglichkeiten machen. Das erspart uns die langen Gesprche um die Grohndler von der Listung zu berzeugen und ermglicht uns ggf. hhere Mengen abzusetzen, als wenn wir es zu Beginn htten knnen. Ist der Kunde also dann von unserem Produkt informiert und hat bereits Interesse gezeigt, so planen wir zu diesem Zeitpunkt die Produktpalette nicht nur um die EarSilcs von Dauer zu erweitern, sondern mchten dann auch verschiedene Variationen und Modelle anbieten. Als weiteren Schritt planen wir eine Erweiterung an Stoffberzgen, die fr die groen Kopfhrer und Headsets, sowohl zum Probehren in den Geschften aber auch festere, die von lngerer Dauer und somit

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fr den Privatgebrauch geeignet sind. Diese Kopfhrer werden zwar nicht so oft gekauft wie die kleinen, womit auch die Absatzmenge nicht so gro sein wird wie bei den EarSilcs. Allerdings haben wir mit den Stoffberzgen die Mglichkeit einen stabilen und kontinuierlichen Absatz zu erzielen, wenn wir diese an Schulen und Internetcafs verkaufen knnen. Aus hygienischen Grnden erhoffen wir uns hier groe Abnehmer. Vorerst wollen wir unser Produkt auf dem deutschen Markt anbieten um hier die ersten Reaktionen und Ergebnisse auf unser Produkt abzuwarten. Erhalten wir hier ein fr uns zufrieden stellendes Feedback, so planen wir in den nchsten Jahren uns auf dem europischen Markt zu expandieren. Langfristig visieren wir jedoch den amerikanischen und vor allem ostasiatischen Markt an, da in diesen Lndern eine hohe Bevlkerung zu verzeichnen ist und diese ein hohes Interesse an technischen Neuheiten und Unterhaltungselektronik in jeglicher Form haben. Zu aller Letzt hatten wir die Idee unsere Homepage um einen Onlineshop zu erweitern, auf dem wir unser Produkt anbieten. Jedoch nicht die handelsblichen, sondern ganz individuelle, von den Kunden fr sich persnlich zusammengestellt. Dabei hat man dann die Wahl zwischen unterschiedlichen Farben, Formen und die Mglichkeit, seinen Namen, die eigenen Initialen oder ein Symbol drauf drucken zu lassen. Ob dieser Internetauftritt jedoch je zum Einsatz kommen wird, hngt davon ab, wie der Markt und die Nachfrage sich entwickeln. Auerdem muss dann eine genaue Kostenanalyse durchgefhrt werden um sicher zu stellen, dass das Unternehmen damit keine Verluste erwirtschaftete und die Produktion im Finanzierbaren Bereich, sowohl fr uns als auch fr die Abnehmer, bleibt.

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6 Recht

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6.1 Wahl der Rechtsform


Im Rahmen unserer Unternehmensgrndung gilt es eine Gesellschaftsform zu whlen, die fr unsere Firma am geeignetsten ist. Da es fr jede Unternehmensform unterschiedliche rechtliche, steuerliche und finanzielle Aspekte zu beachten gilt, muss festgestellt werden, unter welchen Umstnden der wirtschaftliche Zweck unserer Unternehmung am besten erreicht werden kann. Bei der Wahl der Rechtsform haben wir folgende Entscheidungskriterien herangezogen: 1. Haftungsumfang 2. Organisation 3.Kapital-Aufbringung/ Liquiditt 4. Steuer- und Kostenbelastung 5. Publizittserfordernisse 6. Ma an Mit-/Fremdbestimmung Da wir mit unserer Firma vor einer riskanten Existenzgrndung stehen und weil wir junge Gesellschafter sind, spielt der Umfang der Haftung die magebendste Rolle. Aus diesem Grund kam fr uns nur eine Kapitalgesellschaft in Frage, bei der die Gesellschafter nur mit ihrem Gesellschaftsvermgen und nicht mit ihrem Privatvermgen haften, es sei denn der Geschftsfhrer hat bei der Erfllung seiner Pflichten nicht die "Sorgfalt eines ordentlichen Geschftsmannes angewendet" 37, also gegen Sorgfaltspflichtverletzungen verstoen oder unerlaubte Handlungen begangen. Wir hatten die Wahl zwischen einer AG und eine GmbH und haben uns auf Grund des niedrigeren Kapitalbedarfs fr die GmbH entschieden. Auch die Organisation einer GmbH sagt uns zu, weil sie durch das Organ der Gesellschafterversammlung
38

unseren bereits im VMO-Teil erwhnten Vorstellungen von mehr39

heitlichen und gemeinschaftlich getroffenen Beschlssen in Unternehmensfragen zusagt. Darber hinaus muss eine GmbH mindestens einen Geschftsfhrer haben. bertragen. Diesen Posten haben wir Philipp Bohne

37 38

43 I GmbHG 48 GmbHG 39 6 GmbHG

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Die vergleichsweise hohe Stammkapitalaufbringung von 25.000 40 scheint auf den ersten Blick eine groe finanzielle Hrde fr ein Jungunternehmen darzustellen, allerdings ist uns dies im Hinblick auf die Haftungsbeschrnkung auf das Gesellschaftsvermgen wert. Auch den relativ umfangreichen Steuer- und Kostenbelastungen, die sich in Form einer Krperschaftssteuer, einer Kapitalertragssteuer, einer Gewerbesteuer und der Umsatzsteuer 41 niederschlagen, stehen wir auf Grund unserer Buchfhrungskenntnisse optimistisch gegenber. Auf die in 238 HGB geforderte doppelte Buchfhrung sehen wir uns durch die Erfahrung unserer Finanzleiterin Angelina Ridinger ebenfalls gut vorbereitet. Eine GmbH ist gem. 7 GmbHG zur Eintragung in das Handelsregister verpflichtet. Da wir ein junges, transparentes Unternehmen sind, das sich in der Grndungsphase befindet, sehen wir im Bereich dieses Publizittserfordernisses allerdings keinerlei Schwierigkeiten. Nach eingehender Prfung dieser Kriterien sowie der Abwgung von Vor- und Nachteilen dieser Gesellschaftsform denken wir, dass wir unserer Firma und unseren gewnschten Organisationsstrukturen mit der Entscheidung fr eine GmbH am besten gerecht werden.

6.2

Grnde fr die Entscheidung

Trotz des relativ hohen finanziellen Aufwands, den die GmbH als Kapitalgesellschaft mit sich bringt und den strengeren Verpflichtungen, die das HGB im Bereich der Fhrung von Handelsbchern und Erstellung von Handelsbilanzen an eine GmbH stellt, sind wir von den Vorzgen dieser Rechtsform fr unsere Firma berzeugt. Auch die oftmals als aufwendig verschriene Formanforderung der notariellen Beurkundung sowie die Eintragung ins Handelsregister sehen wir nicht als Nachteil, sondern vielmehr als einen positiven Sicherheitsaspekt fr unser junges Unternehmen, da wir trotz unsrer Freundschaft nicht wissen, wie sich unsere einzelnen Persnlichkeiten unter gewissen Umstnden entwickeln knnten. Unser Hauptargument ist und bleibt die Haftungsbeschrnkung, mit der wir uns auf der sicheren Seite fhlen.

40 41

5 GmbHG http://www.ratgeber-recht24.de/Existenzgruendung_Teil_1/Steuerbelastung_als_Entscheidungskriterium.html

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6.3 Der Gesellschaftsvertrag

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Zur Errichtung einer Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) ist ein schriftlicher Vertrag notwendig, der der notariellen Beurkundung bedarf 42 und an den das Gesetz inhaltliche Mindestanforderungen, wie Firma und Sitz der Gesellschaft, Gegenstand des Unternehmens, Betrag des Stammkapitals, sowie den Betrag der von jedem Gesellschafter auf das Stammkapital zu leistenden Einlage, stellt. 43 Da das GmbHG darber hinaus keine anderen inhaltlichen Anforderungen vorschreibt, kann es leicht zu Unklarheiten kommen, die wir durch einen schriftlichen, vorab formulierten Vertrag vermeiden mchten. Hinzu kommt, dass einige im GmbHG bestehende Regelungen nicht unseren Vorstellungen entsprechen wie bspw. die Gewinnverteilung, die wenn nichts anderes vereinbart wurde nach dem Verhltnis der Geschftsanteile der einzelnen Gesellschafter geht. 44 Darber hinaus ist ein Gesellschaftsvertrag allein schon aus Grnden der erleichterten Beweisbarkeit von Bedeutung, sollten spter Meinungsverschiedenheiten oder Streitflle unter den Gesellschaftern auftreten. Unseren Gesellschaftsvertrag haben wir nun in einer Grundform niedergeschrieben, die wir allerdings nach einer erfolgreichen Etablierung am Markt bspw. in Gehaltsfragen an unsere finanzielle Situation anpassen mchten.

Gesellschaftsvertrag zur Grndung einer Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) Zwischen: Philipp Bohne Welzbachstrae 35 55437 Appenheim Angelina Ridinger Blumenstrae 2 49688 Lastrup Viktoria Wirth Drieendorfer Strae 46 47798 Krefeld Alexandra Namyslowski Am Kleft 6 49324 Melle

wird folgender Gesellschaftsvertrag zur Grndung einer Gesellschaft mit beschrnkter Haftung geschlossen:

42 43

2 GmbHG 3 GmbHG 44 14, 29 III GmbHG

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1 Firma und Sitz, Dauer, Geschftsjahr

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1. Die Firma der Gesellschaft lautet: V.A.P.A. Innovative Solutions GmbH. 2. Die Gesellschaft hat ihren Sitz in 47051 Duisburg, Am Parallelhafen 20. 3. Die Gesellschaft ist auf unbestimmte Zeit geschlossen und wird durch Tod eines Gesellschafters nicht aufgelst. 4. Das Geschftsjahr ist das Kalenderjahr. Das erste Geschftsjahr der Gesellschaft beginnt mit der Eintragung der Gesellschaft in das Handelsregister und endet mit dem 31. Dezember des Eintragungsjahres. 2 Gegenstand der Gesellschaft Gegenstand der Gesellschaft sind die Herstellung und der Vertrieb von EarSilc, sowie die Beratung in diesen Bereichen. Die Gesellschaft kann alle damit zusammenhngenden Geschfte ttigen und sich an anderen Unternehmen des gleichen oder hnlichen Geschftszweiges in jeder geeigneten Form beteiligen oder solche Unternehmen erwerben oder Zweigniederlassungen errichten. 3 Stammkapital und Stammeinlagen 1. Das Stammkapital der Gesellschaft betrgt 25.000. Es ist zu 50% sofort fllig. Der Restbetrag wird sptestens mit vollzogener Eintragung fllig. 2. Von dem Stammkapital bernehmen:

Alexandra Namyslowski Viktoria Wirth Philipp Bohne Angelina Ridinger Insgesamt

4.000 7.000 7.000 7.000 25.000

4 Organe 1.Gesellschaftsversammlung 2. Geschftsfhrung

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5 Geschftsfhrung

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1. Die Gesellschaft hat Phillip Bohne zum Geschftsfhrer ernannt. 2. Er ist der Reprsentant der GmbH und vertritt diese nach Auen. Allerdings sind Absprachen mit den anderen Gesellschaftern zu treffen und seine Geschftsfhrungsbefugnis ist beschrnkt (siehe 8). 6 Stellvertretende Geschftsfhrung Stellvertretende Geschftsfhrerin ist Alexandra Namyslowski. I. Ihr obliegt die Geschftsfhrungsbefugnis, wenn der Geschftsfhrer dazu auf Grund von Krankheit oder Abwesenheit nicht in der Lage ist. II. Ist der Geschftsfhrer vorzeitig ausgeschieden obliegt ihr die Geschftsfhrungsbefugnis bis die Gesellschaftsversammlung einen neuen Geschftsfhrer durch Mehrheitsbeschluss ernennt. 7 berwachung der Geschftsfhrung Die Gesellschafterversammlung berwacht die Geschftsfhrung. Sie hat ein unbeschrnktes Recht auf Auskunft und Untersuchung. Die Geschftsfhrung hat ihren Weisungen Folge zu leisten. 8 Beschrnkung der Geschftsfhrung Die Geschftsfhrungsbefugnis von Philipp Bohne (folgend Geschftsfhrer genannt) wird finanziell auf 5.000 (in Worten: EUR Fnftausend) beschrnkt. Geschften darber hinaus muss von allen Gesellschaftern im Vorfeld zugestimmt werden. 9 Verteilung von Vollmachten Der stellvertretenden Geschftsfhrerin und Marketingleiterin Alexandra Namyslowski obliegt eine finanzielle Handlungsvollmacht im Marketingbereich bis 4.000 (in Worten: EUR Vier Tausend). 10 Stimmrechte: Jeder Gesellschafter ist zu gleichen Teilen stimmberechtigt, ungeachtet der Hhe seiner Stammeinlage. 11 Jahresabschluss und Gewinnverwendung, Geschftsverkehr 1. In den ersten drei Monaten des Geschftsjahres hat der Geschftsfhrer den Jahresabschluss (Bilanz nebst Gewinn- und Verlustrechnung) sowie, falls gesetzlich oder durch Gesellschafterbeschluss vorge-

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schrieben, den Lagebericht fr das abgelaufene Geschftsjahr aufzustellen und, falls Gesetz oder Gesellschafterbeschluss eine Prfung vorsehen, dem Abschlussprfer vorzulegen. 1. Der Geschftsfhrer hat den Gesellschaftern den Jahresabschluss und einen etwaigen Geschftsbericht - soweit eine Prfung zu erfolgen hat - gemeinsam mit dem schriftlichen Prfungsbericht des Abschlussprfers unverzglich nach Fertigstellung mit ihren Vorschlgen zur Gewinnverwendung zur Beschlussfassung vorzulegen. 2. Beschlsse der Gesellschafter, Betrge in die Rcklage einzustellen oder als Gewinn vorzutragen, bedrfen der Mehrheit von 75% der abgegebenen Stimmen. 3. Die Gesellschaft darf Gesellschaftern auerhalb von Gewinnausschttungen aufgrund von Beschlssen nach dem Gesellschaftsvertrag keine Vorteile gewhren, die sie einem Dritten bei ordentlicher Geschftsfhrung nicht gewhren wrde oder die steuerlich als verdeckte Gewinnausschttungen zu qualifizieren wren. Sofern eine unzulssige Vorteilsgewhrung rechtskrftig festgestellt wird, muss der - ggf. auch mittelbar - begnstigte Gesellschafter die entgegen dieser Bestimmung erhaltenen Vorteile nach Wahl der Gesellschaft zurckerstatten oder wertmig ersetzen. 12 Gewinnverteilung I. An jeden Gesellschafter wird eine monatliche Vergtung von 1.500 (in Worten Eintausendfnfhundert Euro) gezahlt. II. Eine Gewinnausschttung erfolgt am Ende jedes Jahres zu gleichen Verhltnissen von 10% des erwirtschafteten Gewinns, unabhngig von den Gesellschaftern geleisteten Einlagen. III. Sollte die Gesellschaft nach Feststellung des Jahresabschlusses in die Verlustzone geraten, sind die Gesellschafter zu entsprechendem Ausgleich verpflichtet. 13 Krankheitsregelung I. Erkrankt ein Gesellschafter bis zu zwei Monaten wird nur noch die vereinbarte Vergtung an ihn gezahlt. II. Jeder Gesellschafter ist verpflichtet eine private Krankenversicherung abzuschlieen. 14 Urlaubsregelung Jedem Gesellschafter stehen 30 Tage Urlaub zu. Urlaubsantrag ist zwei Wochen im Voraus bei den Gesellschaftern einzureichen. Er wird durch Mehrheitsbeschluss abgesegnet. 15 Abfindungsregelung (Bestimmung des Abfindungsbetrages) Bei Ausscheiden eines Gesellschafters verpflichtet sich die Gesellschaft ihm/ ihr eine Abfindung in Hhe

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seiner Stammeinlage halbjhrig, verteilt auf vier Raten, ber zwei Jahre zu zahlen. Dies gilt nur bei ordentlicher Kndigung und nicht bei fristloser Kndigung von einem Gesellschafter.

16 bertragbarkeit von Gesellschaftsanteilen Den Gesellschaftern ist es untersagt ihre Geschftsanteile ohne vorherige Abstimmung mit den anderen Gesellschaftern an Dritte (Ehepartner, Erben, oder sonstige Personen) abzutreten, zu veruern oder zu vererben.

17 Tod eines Gesellschafters Gesellschaftsanteile sind nicht vererblich. Die Gesellschaft besteht unberhrt fort. 18 Kndigung Die beidseitige Kndigungsfrist der Gesellschafter betrgt drei Monate. Bei Einverstndnis ist der sofortige Austritt eines Gesellschafters durch Mehrheitsbeschluss mglich. Die Kndigung bedarf zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Sie ist mittels eingeschriebenen Briefes an die Gesellschaft auszusprechen. 19 Wettbewerbsverbot I. Die Gesellschafter unterliegen einem umfassenden vertraglichen Wettbewerbsverbot. Dieses beinhaltet auch eine direkte oder indirekte Beteiligung oder Beratung an Konkurrenzunternehmen. II. Die Gesellschafter unterliegen ebenso einem nachvertraglichen Wettbewerbsverbot ber die Dauer von zwei Jahren. III. Verletzt ein Gesellschafter das Wettbewerbsverbot, so hat er eine Vertragsstrafe von 25.000.000, (in Worten: Euro Fnfundzwanzig Millionen) an die Gesellschaft zu zahlen. 20 Neuaufnahme von Gesellschaftern Die Neuaufnahme von Gesellschaftern ist grundstzlich durch Mehrheitsbeschluss der Gesellschafter mglich. 21 Schriftform Alle das Gesellschaftsverhltnis betreffenden Vereinbarungen zwischen Gesellschaftern oder zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern bedrfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform, soweit nicht kraft Geset-

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nis der Schriftform. 22 Salvatorische Klausel

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zes notarielle Beurkundung vorgeschrieben ist. Das gilt auch fr einen etwaigen Verzicht auf das Erforder-

Falls einzelne Bestimmungen dieses Vertrages unwirksam sein oder werden sollten oder dieser Vertrag Lcken enthlt, wird dadurch die Wirksamkeit der brigen Bestimmungen nicht berhrt. Anstelle der unwirksamen Bestimmung gilt diejenige wirksame Bestimmung als vereinbart, welche Sinn und Zweck der unwirksamen Bestimmung entspricht. Im Falle von Lcken gilt diejenige Bestimmung als vereinbart, die dem entspricht, was nach Sinn und Zweck dieses Vertrages vereinbart worden wre, htte man die Angelegenheit von vornherein bedacht. 23 Gerichtsstand Gerichtsstand fr alle Auseinandersetzungen der Gesellschaft ist der Sitz der Gesellschaft in 47058 Duisburg. 24 Bekanntmachungen Bekanntmachungen der Gesellschaft erfolgen nur im deutschen Bundesanzeiger. 25 Haftungsbeschrnkung im Innenverhltnis im Grndungszeitraum der GmbH Gesellschafter, die bis zur vollzogenen Eintragung im Handelsregister eigenmchtig Rechtsgeschfte im Namen der Gesellschaft ttigen, haften dafr im vollen Umfang und persnlich. Der finanzielle Schaden wird nicht auf die Gesellschafter umgelegt, sondern wird von den verantwortlichen Gesellschaftern alleine getragen. 26 Auflsung der Gesellschaft Die Gesellschaft wird durch mehrheitlichen Beschluss der Gesellschafterversammlung aufgelst. Den vorliegenden Gesellschaftsvertrag habe ich gelesen, verstanden und akzeptiert. Groningen, den ________

______________ Angelina Ridinger

___________ Philipp Bohne

_____________ Victoria Wirth

___________________ Alexandra Namyslowski

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Finanzen

Im folgenden Abschnitt mchten wir potentiellen Kreditgebern einen Einblick in unsere finanzielle Situation geben. Er beinhaltet gettigte Investitionen, unsere Erffnungsbilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung, eine Schlussbilanz, eine Preiskalkulation, einen Liquiditts- und einen Tilgungsplan, einen Abschreibungsplan sowie die Analyse des Break-Even-Points.

7.1

Investitionsplan

Der Investitionsplan ist einer der wichtigsten Schritte und Grundlage fr alle anderen Kalkulationen. In diesem Plan sind alle Investitionen und Kosten aufgelistet, die fr unser Unternehmen notwendig sind. Darunter fallen nicht nur die fixen und variablen Kosten, die fr uns laufend anfallen, sondern auch die einmaligen Anschaffungskosten. Auf Grund dieser Kosten wird das meiste Kapital bei der Grndung unseres Unternehmens bentigt. Unser Brogebude befindet sich in Duisburg, Am Parallelhafen. Hier liegen die durchschnittlichen Mietpreise bei 8,25 pro m. Bei der Planung des Bros sind wir auf einen Flchenbedarf von ca. 100m gekommen, womit sich unsere Miete auf 825 monatlich beluft. Die grte Kapitalmenge fllt in unserem Unternehmen fr den Fuhrpark an. Da wir vier Gesellschafter haben, die alle fr einen unterschiedlichen Zweig zustndig sind, haben wir uns dazu entschlossen zwei Fahrzeuge anzuschaffen, da bei einem Auto nicht der gewnschte Kundenkontakt gewhrleistet werden kann und noch mehr Fahrzeuge zu kostspielig werden. Ein weiterer groer Finanzaufwand wird fr die Broausstattung bentigt, jedoch fallen diese Kosten ebenfalls einmalig an und sind von langer Dauer. Die Kosten fr den Werbeaufwand sind im ersten Jahr hher als in den folgenden. Grund dafr ist die Anschaffung von Werbedisplays, der Erstellung einer Homepage, Broschren und dem Messestand sowie dem Promotionteam. Diese Kosten entfallen, bzw. reduzieren sich stark in den folgenden Jahren. Eine genaue Auflistung unserer erforderlichen Investitionen befindet sich in der Anlage Nr. 1.

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7.2 Erffnungsbilanz

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Da wir ein kleines Unternehmen sind, haben wir unsere Brorume angemietet. Dadurch weist unser Anlagevermgen keine Gebude auf. Wir haben nur zwei Fahrzeuge, Betriebsausstattung sowie eine Bromaschine angeschafft. Unsere flssigen Mittel bestehen aus einem Kassenbestand von 4.000,00, dem eingezahltem Stammkapital von 25.000,00, das wir auf einem separaten Bankkonto eingezahlt haben, sowie einem Bankguthaben von 170.661,00, das auf den gewhrten Kredit von 220.000,00 nach Abzug des Anlagevermgens sowie des Kassenbestandes zurckzufhren ist. Auf der Passivaseite befindet sich unser Stammkapital von 25.000,00 als Gezeichnetes Kapital sowie die Verbindlichkeiten gegenber dem Kreditinstitut in Hhe von 220.000. Unsere Erffnungsbilanz befindet sich unter der Anlage Nr.2.

7.3

Gewinn und Verlustrechnung

Auf der folgenden Seite befindet sich unsere GuV Rechnung, zu deren Aufstellung wir als GmbH nach 275 HGB verpflichtet sind. Diese wurde nach dem geforderten Gesamtkostenverfahren erstellt. In der GuV-Tabelle haben wir unsere geschtzten Umsatzerlse unseren jhrlichen Aufwendungen gegenber gestellt. Wir sind davon ausgegangen, dass im Bestcase 300 EarSilcs am Tag in einer Filiale verwendet werden. Diese Summe haben wir mal 24 Werktage im Monat genommen. Sie ergab eine monatliche Absatzmenge von 7.200 Stck pro Filiale. Hoch gerechnet auf ein Jahr ergibt dies eine Summe von 86.400 Stck. Diese Summe haben wir mit der Gesamtanzahl der anvisierten Filialen von 2942 Stck multipliziert (86.400 x 2942 = 258.188.800 Stck). Diese Filialanzahl von 2942 setzt sich aus den vier grten Elektronikfachmrkten in Deutschland zusammen: Euronics 2000, Expert 500, MediaMarkt 224, Saturn 218. Nachdem wir eine Preiskalkulation durchgefhrt haben, in der wir unseren Basisbruttoverkaufspreis von 3,3 Cent ermittelt haben, haben wir diesen als Grundwert bei der Ertragskalkulation genommen. Diesen haben wir mit der jhrlichen geschtzten Verkaufsmenge multipliziert, sodass wir im ersten Jahr zu einer Ertragssumme von 0,033 x 84.729.600 (1/3 x 254.188.800 Stck) = 2.796.076,80 gekommen sind. Im zweiten Jahr sind wir von einer Abnahmemenge von 2/3 der mglichen 254.188.800 Stck ausgegangen. Im dritten Jahr sind wir von einer vollen Abnahmemenge, die 254.188.800 Stck entspricht., ausgegangen.

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Die Fahrtkosten in Hhe von 22.050 setzen sich aus folgender Annahme zusammen: unsere zwei Skoda Octavia Geschftswagen verbrauchen auf 100 km ca. 7 Liter Dieselkraftstoff, der zurzeit einen Preis von 1,05 hat. Wir gehen davon aus, dass wir mit einem Geschftswagen jhrlich eine Strecke von 150.000 km zurck legen werden. Grere Strecken legen wir zum Zwecke des Klimaschutzes mit der Bahn zurck. Die Strecke von 150.000 km x 2 ergibt eine Gesamtstrecke von 300.000 km pro Jahr. Die Gesamtrechnung lautet daher: (1,05 x 7 l) x 3.000 = 22.050. Den Bezugspreis des Wareneinsatzes haben wir mit 0,006 angesetzt, der durch Recherchen einen realistischen Preis darstellt. Da wir eine GmbH sind, mssen wir unseren Gewinn mit einem Gewerbesteuersatz von 3,5%, einem Solidarittszuschlag von 5,5% und einer Krperschaftssteuer von 15 % versteuern. Die ausfhrliche Gewinn- und Verlusttabelle befindet sich in der Anlage Nr.3.

7.4

Tilgungsplan

Unter einem Tilgungsplan versteht man die zahlenmige Darstellung des Rckzahlungsvorganges einer Schuld (z.B. Anleihe, Darlehen), die in Teilbetrgen (Tilgungsraten) zurckgezahlt wird.45 Bankinstitute erstellen einen solchen Plan, um sowohl fr den Kunden als auch fr sich selbst eine bersichtliche Darstellung ber die zu zahlenden Beitrge zu erhalten. Ein solcher Plan wird tabellarisch aufgefhrt und muss die Kreditart, -hhe, Zinssatz, Tilgungsrate und die noch bestehende Restschuld beinhalten. In unserem Fall haben wir uns fr das Annuittendarlehen entschieden, da in diesem Fall der am Ende anfallende Betrag am geringsten ist. Diese Art der Finanzierung bietet uns durch die jhrlich konstant bleibenden Annuitten eine bessere bersicht und erleichtert zugleich die Kalkulation unserer Ausgaben. Unter Bercksichtigung unserer vorigen Berechnungen, haben wir ein Darlehen von 220.000 eingeplant. Bei einem Zinssatz von 5,05% fallen somit in Laufe der drei Jahren eine Zinssumme in Hhe von 22.584,75 an. Unter Anlage Nr.4 ist der Tilgungsplan abgebildet.

45

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/tilgungsplan.html

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7.5 Personalaufwendungen

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Die Personalkosten sind mitunter der grte Kostenfaktor in unserem Finanzplan. Um die Kosten zu Beginn gering zu halten, haben wir uns als Gesellschafter darauf geeinigt, uns ein monatliches Netto-Grundgehalt in Hhe von 1.500 zu zahlen. Dadurch fallen die jhrlichen Kosten in Hhe von 72.000 an. Des Weiteren kommen Personalkosten fr den Steuerberater und Rechtsanwalt hinzu, diese variieren jedoch leicht innerhalb der aufgefhrten Jahre. Ein weiterer Kostenfaktor fr unser Unternehmen ist das beauftragte Promotionteam, das bei den Grohndlern wie Saturn und MediaMarkt unser Produkt vorstellt und die Kunden darauf aufmerksam macht. Unter diesem Gesichtspunkt planen wir im ersten Jahr 50.000 fr das Team. In den folgenden gedenken wir die Kosten zu halbieren, da bereits ein gewisser Grad an Bekanntheit und Interesse erzielt wurde. Wie bereits in dem Gesellschaftsvertrag erwhnt, planen wir nach etwa drei Jahren unser Grundgehalt zu erhhen, da sich zu diesem Zeitpunkt unsere finanzielle Lage verbessert hat und wir daher die hheren Personalkosten problemlos verbuchen knnen. Die Tabelle fr die Personalaufwendungen befindet sich in der Anlage Nr.5.

7.6

Liquidittsplan

Mit Hilfe unserer teilweise geschtzten Kosten und berechnetem Umsatz, haben wir unseren Liquidittsplan aufgestellt, der das Betriebsergebnis angibt. Diese Gegenberstellung zeigt uns, dass unser Unternehmen im ersten Jahr voraussichtlich ein Ergebnis in Hhe von 2.086.877,82, im zweitem Jahr 4.169.937,15 und im dritten Jahr in Hhe von 6.373.236,35 erzielen wird. Fr den Liquidittsplan haben wir Jahreseinheiten gewhlt aus dem Grund, da auf unser Produkt nicht so hohe externe Einflsse wirken wie auf andere Produkte. Wir haben den potentiellen Mark errechnet und sind davon ausgegangen, dass wir im ersten Jahr 1/3, im zweiten Jahr 2/3 und erst im dritten Jahr den bestmglichen Absatz erzielen. Da die anderen Ausgaben ebenfalls konstant sind, lassen sie sich gut in Jahren zusammenfassen. Des Weiteren wird an dieser Tabelle sehr gut deutlich, dass einige Kostenstellen nur im ersten Jahr, das heit mit der Unternehmensgrndung anfallen, wie zum Beispiel der Fuhrpark und die Broeinrichtung. Deshalb werden die Ausgaben fr uns von Jahr zu Jahr immer geringer und da der Umsatz immer weiter steigt, wchst unser Gewinn berproportional. Der Liquidittsplan ist unter Anlage Nr.6 zu finden.

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7.7 Jahresabschlussbilanz

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Die dargestellte Jahresabschlussbilanz vom 31.12.2010 ist nach 266 HGB, dem Bilanzschema kleiner Kapitalgesellschaften gegliedert und fhrt folgenden Posten auf. Durch unseren berzeugenden Produktnutzen konnten wir gute Vertrge mit unseren Geschftspartnern aushandeln, die uns eine hohe Absatzmenge ermglichten. So erwirtschafteten wir innerhalb des ersten Jahres einen Jahresberschuss von 1.524.055,61. Durch die lineare Abschreibung sind die Anlageposten auf einen Betrag von 29.521,30 reduziert worden. Die Jahresschlussbilanz ist unter der Anlage Nr. 7 vorzufinden.

7.8

Break-Even-Point

Gibt die Umsatzmenge an, bei der die Erlse gerade die fixen und variablen Kosten decken, d.h. eine Firma weder mit Gewinn noch Verlust arbeitet. 46 Bei uns befindet sich dieser bereits in den ersten Monaten des ersten Geschftsjahres. Die Berechnungen des Break-Even-Points ist unter der Anlage Nr.8 zu finden.
9000000 8000000 7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 Gesamtkosten

Erlse

0
2010 2011 2012

46

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/break-even-point/break-even-point.htm

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7.9 Kennzahlenanalyse

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Im Folgenden werden wir unsere Anfangsbilanz mit der Schlussbilanz mit unterschiedlichen, fr uns wichtigen Kennzahlen analysieren. Wir mchten damit aufzeigen, wie rentabel unser Unternehmen bereits im ersten Jahr wirtschaften wrde.

7.9.1 Eigenkapitalrentabilitt Eigenkapitalrentabilitt= Gewinn / Eigenkapital *100 Erffnungsbilanz: Nicht mit einbezogen, da noch kein Gewinn. Schlussbilanz: 1.937.049,59 / 1.549.055,61 *100= 125,05% Die Eigenkapitalrentabilitt eines Unternehmens gibt an, wie viel Prozent Gewinn auf das eingesetzte Eigenkapital entfllt. Die Eigenkapitalrentabilitt zeigt somit die Verzinsung des Eigenkapitals an und ist aus diesem Grund vor allem aus Sicht der Anteilseigner wichtig. Die Eigenkapitalrentabilitt der V.A.P.A. GmbH ist schon nach dem ersten Geschftsjahr mit 125,05% sehr rentabel. Das liegt zum einem daran, dass bei Abschluss von Geschftsvertrgen mit groen Elektronikmarktketten eine hohe Absatzmenge unseres Massengutes garantiert ist. Dadurch, dass unserer Investitionsbedarf gering ausfllt erhht sich diese Kennziffer in einen extrem hohen Prozentsatz. 7.9.2 Eigenkapitalquote Eigenkapitalquote= Eigenkapital / Gesamtkapital *100 Erffnungsbilanz: 25.000 / 245.000 *100= 10,20% Schlussbilanz: 1.549.055,61 / 1.699.340,03 * 100= 91,16 % Die Eigenkapitalquote gibt an, wie hoch der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital ist. Sie wird zur Beurteilung zur Kapitalkraft des Unternehmens herangezogen. Je hher sie ist, desto unabhngiger ist das Unternehmen gegenber Fremdkapitalgebern. Die Quote von 10,2% bei der Erffnungsbilanz wies eine hohe Abhngigkeit von externen Geldgebern auf. Innerhalb unseres ersten Geschftsjahres vermochten wir diese Quote allerdings schon auf 91,16% anzuheben. Diese Entwicklung ist sehr positiv hervorzuheben. 7.9.3 Fremdkapitalquote Fremdkapitalquote= Fremdkapital / Gesamtkapital *100 Erffnungsbilanz: 220.000 / 245.000 *100= 89,80 % Schlussbilanz: 150.284,42 / 1.699.340,03 * 100= 8,84 %

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Die Fremdkapitalquote gibt an, wie hoch der Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital ist. Bei Grndung unserer Unternehmung gehen wir eine sehr hohe Verschuldung ein diese liegt bei 89,80%. Unser Eigenkapital war sehr gering und daher bentigten wir ein hohes Startkapital. Aufgrund des hohen Umsatzes im ersten Jahr war es uns mglich, den Fremdkapitalanteil auf 8,84% zu senken.

7.9.4 Verschuldungsgrad: Verschuldungsgrad= Fremdkapital / Eigenkapital *100 Erffnungsbilanz: 220.000 / 25.000 *100= 880% Schlussbilanz: 150.284,42 / 1.549.055,61 *100= 9,70% Der Verschuldungsgrad eines Unternehmens errechnet sich aus dem Fremdkapital im Verhltnis zum Eigenkapital. Grundstzlich gilt, umso hher der Verschuldungsgrad eines Unternehmens ist, umso abhngiger ist das Unternehmen von externen Glubigern. Der Verschuldungsgrad der V.A.P.A GmbH ist bei der Grndung der Geschftsform der GmbH mit 880% natrlich erschreckend hoch, aber dies ist beabsichtigt, um die anfngliche Liquiditt zu sichern. Dieser hohe Wert relativiert sich auch bis zum Ende des ersten Geschftsjahres, bei dessen Abschluss er nur noch 9,7% betrgt und erwartend weiter gegen Null sinken wird.

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8 Fazit und Zukunftsaussichten

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An dieser Stelle mchten wir unseren Businessplan mit einem Fazit sowie damit verbundenen Zukunftsaussichten abschlieen. Nach eingehender Marktanalyse sind wir zu dem Schluss gekommen, dass wir mit EarSilc eine Marktnische gefunden haben, da es gegenwrtig kein einziges vergleichbares Service-Produkt gibt. Mit EarSilc wollen wir ein einfaches, innovatives und zugleich umweltfreundliches Produkt vorstellen. Das von EarSilc ausgehende Image wollen wir auch fest in unserer Unternehmenskultur verankern, in der sich konomie und kologie die Balance halten. Finanziell gesehen bedarf es keiner groen Anzahl von Investoren, whrend das Projekt mit vergleichbar geringen Geldmitteln durchzufhren ist. Unser Wareneinsatz ist verglichen mit unseren Gewinnaussichten sehr gering. Immense Kosteneinsparungen ermglichten uns die Wahl einer virtuellen Organisationsstruktur, die eine geringe Anzahl von festem Kernpersonal beinhaltet, sowie das Outsourcing des Produktions- und Logistikbereiches. Im Bereich des Marketings findet der Kern des Geschfts allerdings inhouse statt. Dennoch behalten wir uns die Option vor, qualifiziertere Fachkrfte fr grere Projekte mit einzubeziehen. Die von uns gewhlte Gesellschaftsform einer GmbH, soll uns vor privaten finanziellen Risiken schtzen, da wir noch vier sehr junge Gesellschafter sind. Durch den Gesellschaftsvertrag, den wir versucht haben, so genau und detailliert wie mglich an potentiellen Problematiken zu gestalten, fhlen wir uns sicher vor eventuellen Unklarheiten und damit verbundenen Diskrepanzen untereinander. Was die weiteren Zukunftsaussichten angeht, sind wir sehr optimistisch. Wie im Marketingteil bereits dargestellt befindet sich der Unterhaltungselektronikmarkt in einem stetigen Wachstum, welches im Bereich von Unterhaltungselektronik-Zubehr nicht mal die Wirtschaftskrise zu dmpfen vermochte. Deshalb denken wir, dass EarSilc ein immenses Expandierungs- und Wachstumspotenzial auf nationalen sowie internationalen Mrkten htte, was das Produkt noch attraktiver werden lassen wrde. Potentielle Marktfolger gedenken wir durch eine effektive Konkurrenzstrategie sowie durch das Bereithalten von neuen Produkten auf Distanz halten zu knnen. Die Gefahr als Netzwerkorganisation zu stark von seinen Partnern abhngig zu werden, wollen wir durch die Auswahl vertrauenswrdiger Partner reduzieren. Wir schauen mit groer Zuversicht in die Zukunft und

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sind mehr als optimistisch, dass unser Businessplan ein durchaus realisierbares und lukratives Projekt darstellt und stehen als V.A.P.A. GmbH zu 100% hinter unserem Produkt. Wir hoffen, dass wir mit der Erarbeitung unseres Businessplans potenzielle Kreditgeber von unserer Idee zu berzeugen vermochten.

Gruppenprozess

Nachdem unsere Gruppe jetzt knapp ein Semester an dem Businessplan gearbeitet hat, sind wir abschlieend zu folgendem Ergebnis gelangt. Ausgewiesenes Ziel der Gruppe war die ziel- und ergebnisorientierte Zusammenarbeit, um das Projekt erfolgreich abzuschlieen. Da wir uns jetzt in der Endphase des Berichts befinden gab es fters Situationen, in denen die Gruppe den roten Faden verlor, in solche Situationen hat der Vorsitzende durch die Erinnerung an den Zeitplan geholfen ihn wiederzufinden. Zu den Gruppentreffen selbst erschien jedes Mitglied pnktlich und vorbereitet. Die Treffen selbst verliefen wegen der eingehaltenden Tagesordnung strukturiert und effizient. Bei den Meetings fand immer ein reger Meinungsaustausch statt, bei dem alle Ideen, Vorschlge und Einwnde bei der Ausarbeitung und Recherche der notwendigen Zahlen und Informationen bercksichtigt und mit einbezogen wurden. Jedes Gruppenmitglied konnte zu jeder Zeit seine Meinung frei uern und es wurde darauf geachtet, dass anfallende Kritik in konstruktiver und angemessener Art und Weise geuert wurde. Gelegentlich kam es zu kleineren Meinungsverschiedenheiten und Unstimmigkeiten, die allerdings zeitnah bei den Treffen nach Diskussionen und Abstimmungen beseitigt werden konnten, bspw. durch Pro- und Contra-Listen und Diskussionsrunden. Somit wurden Beitrge aller Mitglieder bercksichtigt und die Ausarbeitung verlief reibungslos. Besonders gut verlief die Zwei-Mann-Arbeitsweise, in der man immer einen intensiven Diskussionspartner zur Seite hatte und man sich zustzlich noch an das andere Paar wenden konnte, die als neutrale Personen bei Problemen fungierten. Die Treffen verliefen demnach zufriedenstellend und ergebnisorientiert, Termine fr die angesetzten Meetings der Gruppe wurden eingehalten, die Umgangsart innerhalb der Gruppe war respektvoll, der Schriftverkehr und die Kommunikation via hanze-mail funktionierte und gesetzte Deadlines wurden wahrgenommen und erfllt.

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10.1

Literaturverzeichnis
Bibliographie: P.Robbins, Stephen: Organisation der Unternehmung. Mnchen: Pearson Education Deutschland GmbH 2001, 9. Auflage

Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing. Mnchen: Pearson Education Deutschland GmbH 2007, 4., aktualisierte Auflage

Bearbeitet von der NWB-Redaktion: Wichtige Wirtschaftsgesetze. Hamm: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe GmbH & Co. KG 2009, 22. Auflage

Hackenberg, Hanfried; Reichelt, Dr. Heiko; Sack, Alexander; Schley, Gnter: Kosten- und Leistungsrechnung, Schritt fr Schritt. Haan-Gruiten: Verlag Europa-Lehrmittel, Nourney, Vollmer GmbH & Co.KG 2005, 6. Auflage,

Becker, Jochen: Marketing-Konzeptionen. Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements. Mnchen: Vahlen Verlag 2006, 8. Auflage

Meffert, Heribert: Marketing. Wiesbaden: Gabler Verlag 1980, 5. Auflage

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10.2 Quellenverzeichnis: URL 1: Homepage

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EarSilc

http://www.webgaroo.de/webdesign-angebot/businesshomepage.html (Stand: 2.02.2009)

URL 2: EDV http://www.amazon.de/EDV-gesttzte-Konsolidierungssysteme-3-KomponenteKonsolidierungsfunktion-INZPLA-System/dp/3836488949 (Stand:2.02.2009)

URL 3: Broschren http://www.wir-machen-druck.de/category.htm?c=9405 (Stand: 30.11.2009)

URL 4: PKW http://www.skoda-auto.de/index.php?e=1-24 (Stand: 6.12.2009)

URL 5: Broraum http://www.immowelt.de/immobilien/ImmoSucheDetail.aspx?GeoID=10805112000&EType (Stand: 8.12.2009)

URL 6: Stromkosten http://www.finanztip.de/preislotse/stromtarif/strompreise-in-duisburg.htm http://www.energie.ch/daten/branchen/buero.htm (Stand: 8.12.2009)

URL 7: Standortauswahl http://www.nrwinvest.com/nrwinvest_deutsch/NRW_im_Ueberblick/Gute_Gruende_fuer_N RW/index.php (Stand: 25.11.2009)

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URL 8: Bromaschine

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http://cgi.ebay.de/KONICA-MINOLTA-BIZHUB-C-450-Farbkopierer-DruckerScaner_W0QQitemZ360213103419QQcmdZViewItemQQptZDE_Haus_Garten_Homeoffice_Kopie rgerte?hash=item53de5fc33b#ht_1049wt_1167 (Stand: 6.12.2009)

URL 9: Elektronikfachhndler http://www.wer-zu-wem.de/handel/Technikmarkt_0_f.html (Stand: 2.12.2009)

URL 10: KFZ-Autoversicherung http://www.autoversicherung-online.info/vergleich.htm (Stand: 8.12.2009)

URL 11: Brombel http://www.otto.de/shop-de_home?ls=0 (Stand: 25.11.2009)

URL 12: Messestand http://www.la-concept.de/messestaende.html (Stand: 6.12.2009)

URL 13: Werbedisplays http://www.medieninsel.net/Impact-Value-Display.516.0.html (Stand: 8.12.2009)

URL 14: Recht http://www.immobilienscout24.de/de/gewerbe2/dienstleistungen/ges_form/kosten_gg.jsp (Stand: 5.12.2009)

URL 15: Finanzen http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/tilgungsplan.html (Stand: 10.12.2009)

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URL: 16: Marketing

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http://www.saz.com/de/glossary.html http://www.businessinsider.com/walkman-outsells-ipod-in-japan-for-the-first-time-in-fouryears-2009-9 http://www.golem.de/0905/67232.html http://i.ehow.com/images/GlobalPhoto/Articles/5093047/228910-main_Full.jpg http://www.focus.de/digital/multimedia/generation-mp3_aid_108153.html http://www.marktforschung.de/information/nachrichten/marktforschung/gfk-innovativeprodukte-sorgen-im-bereich-unterhaltungselektronik-it-und-telekommunikation-fuerwachstum/9/ http://www.markenlexikon.com/markenglossar.html http://www.marketicon.info/homepage/dictionary/definition.php?id=472 http://www.marketicon.info/homepage/dictionary/definition.php?id=472 http://www.marktpraxis.com/leistungen/marketingberatung/marketing-vs-werbung/ http://www.nrwinvest.com/nrwinvest_deutsch/NRW_im_Ueberblick/Daten_Fakten/Transpo rt_Verkehr/index.php http://www.manalex.de/d/unique-selling-proposition/unique-selling-proposition.php (Stand: 15.11.2009-5.12.2009)

10.3

Kontaktaufnahme: Telefonische Kontaktaufnahme mit: Filialen von: MediaMarkt, Expert, Euronics, Saturn Christian Schmkel Baumann K3 Logistik GmbH Ruhrdeich 20 47059 Duisburg http://www.k3logistik.de/index.php?option=com_content&view=article&id=93&Item id=98&lang=de (14.12.2009)

10.4

Sonstige: Studentenhandbuch fr den projektorientierten Unterricht 2008-2009 Businessplanhandbuch 2009-2010

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Eidesstattliche Erklrung

Erklrung Hiermit erklren wir, dass wir die Arbeit selbststndig ohne fremde Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt haben. Insbesondere versichern wir, dass wir alle wrtlichen und sinngemen bernahmen aus anderen Werken als solche kenntlich gemacht haben.

(Ort, Datum)

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