Ministrio Pblico da Unio Tcnico Gesto de Pessoas Prof.

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1. GESTO DE PESSOAS ...................................................................................................... 3 1.1. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL. ............................................................................................ 3 1.1.1. Postulados bsicos .................................................................................................. 3 1.1.2. Conceitos bsicos .................................................................................................... 3 1.1.3. Participantes ........................................................................................................... 4 1.2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.................................................................................... 4 1.2.1. Liderana ................................................................................................................ 4 1.2.2. Habilidades e papis dos Lderes ............................................................................ 4 1.2.3. Teorias .................................................................................................................... 5 1.2.4. Motivao, Desempenho e Gesto de Conflitos ..................................................... 7 1.2.5. Cultura Organizacional ........................................................................................... 7 2. QUESTES DE CONCURSOS ........................................................................................... 9

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1. GESTO DE PESSOAS
Conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir as pessoas, incluindo movimentao, desenvolvimento e valorizao hoje, a GP contingencial. As pessoas so vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organizao. Todos os gestores da organizao devem ser, em um certo sentido, gestores de pessoas.

1.1.

Equilbrio organizacional.

Na viso da GP, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao. 1.1.1. Postulados bsicos Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. 1.1.2. Conceitos bsicos Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.) o Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo. Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.) o Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
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Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.

1.2.

Comportamento organizacional

um campo de estudo que investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o desempenho organizacional. Dentro do CO existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes (as consequncias). Variveis independentes: Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas e prticas de gesto, cultura etc. Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc. Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e atitudes, capacitao bsica etc. Variveis dependentes: produtividade, desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao, motivao etc. 1.2.1. Liderana Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes s relaes humanas. 1.2.2. Habilidades e papis dos Lderes

1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar. 2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao. 3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar. 4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
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Administrao Papis: Interpessoais (relacionamento): Figura de proa, Lder, Ligao De informao: Monitor, Disseminador, Porta-voz

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De deciso: Empreendedor, Solucionador de problemas, Negociador, Administrador

Habilidades: Tcnica, humana e conceitual; Relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos; processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de recursos; empreendedor; introspeco.

1.2.3. Teorias 1.2.3.1. Teoria dos traos de personalidade

O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, as quais o distinguem das demais pessoas (Fsicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa). 1.2.3.2. Teorias dos Estilos de Liderana (comportamentais)

O estilo de comportamento adotado para liderar. 1. Liderana Autocrtica, Democrtica e Liberal (laissez-faire): 2. Likert: Autoritrio coercitivo, Autoritrio benevolente, Consultivo e Participativo 3. Transacional e transformacional: Transacional guia ou motiva seus seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho; Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando individualmente as pessoas. 4. Universidade de Ohio: Estrutura de Iniciao - extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos; considerao - extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles.

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Administrao 5. Tannenbaum e Schmidt:

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6. Viso Bidimensional:

1.2.3.1.

Teorias Situacionais

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. 1. Modelo de Fiedler: o desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e inuncia ao lder. - Estilos: orientado para relacionamento ou para as tarefas. - Fatores situacionais: a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados tm por seu lder; b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e c) Poder da posio: o grau de inuencia que o lder tem sobre as variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio. - Relacionando os dois:
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2. Hersey & Blanchard: Maturidade. Quanto mais maduro o seguidor,

menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. A imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca nfase no relacionamento.

1.2.4. Motivao, Desempenho e Gesto de Conflitos Na apostila. 1.2.5. Cultura Organizacional Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a [] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional [...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra.
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Com base nas definies de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes caractersticas: Estabilidade Profundidade Largura Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes) Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao Cada organizao forma a sua prpria cultura No inata, aprendida No esttica, dinmica Composta por normas formais e informais Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar Orienta o comportamento das pessoas padro(es) Interfere no desempenho Holstica: viso do todo sendo mais do que a soma das partes Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.

Importante: no existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada necessrio avaliar se a cultura de uma organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.

2. QUESTES DE CONCURSOS
1. O desempenho humano no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados. ( )C ( )E 2. Nos tempos atuais, a nfase na gesto de pessoas se deslocou do controle, da padronizao, da rotinizao, para o estmulo ao envolvimento e ao desenvolvimento dessas pessoas. A falta de ateno s prticas da gesto de pessoas um grande problema para implementao da gesto pela qualidade. ( )C ( )E 3. A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos. ( )C ( )E
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4. A hierarquia na organizao surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz. ( ) C ( ) E 5. Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) servios ofertados pela organizao. ( ) C ( ) E 6. A cultura organizacional , tambm, instrumento utilizado para controlar os membros de uma organizao. ( ) C ( ) E 7. A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros. ( ) C ( ) E 8. A liderana contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo. ( ) C ( ) E 9. O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais. ( )C ( )E 10. De acordo com a teoria dos dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio. ( ) C ( ) E 11. Entre as teorias motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland, que trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de associao. ( )C ( )E 12. Quando bem planejados, instrumentos de gesto de desempenho contribuem positivamente para a eficcia organizacional, na medida em que permitem maior produtividade dos indivduos. ( ) C ( ) E 13. Constitui objetivo da rea de gesto de pessoas o alinhamento entre a estratgia da organizao e o desempenho de seus colaboradores. ( ) C ( ) E 14. As atividades relacionadas gesto de pessoas dificilmente envolvem aes de planejamento e organizao. ( ) C ( ) E 15. Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos. ( ) C ( ) E 16. Segundo as abordagens contingenciais dos estudos organizacionais, o comportamento humano no trabalho deve ser controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada. ( )C ( )E 17. A gesto de pessoas, como uma atividade de gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao. ( ) C ( ) E 18. De acordo com a administrao cientfica, corrente que contribuiu para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes, todo servidor tem necessidades sociais e econmicas que devem ser supridas pelas organizaes de trabalho. ( ) C ( ) E

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19. A gesto de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao. ( ) C ( ) E 20. O objetivo principal das teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento organizacional. ( ) C ( ) E 21. A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional. ( ) C ( ) E 22. O mapeamento de competncias origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a realizao de avaliaes de desempenho nas organizaes, o que representa uma tendncia da gesto de pessoas no setor pblico. ( ) C ( ) E 23. De acordo com Edgar Schein, a cultura organizacional composta por elementos em trs nveis, que vo desde o muito visvel ao muito tcito e invisvel. O nvel mais bsico e superficial da cultura composto pelos pressupostos bsicos. ( ) C ( ) E 24. Dentre as teorias da motivao, a Teoria X e Y sugere que os gerentes com caractersticas X devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los. J os gerentes Y acreditam que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho. ( ) C ( ) E 25. O modelo de liderana de Fiedler prope que o desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e inuncia ao lder. Dentre os fatores situacionais chave determinam a eccia da liderana est a relaes lder-liderado, que o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados tm por seu lder. ( ) C ( ) E 26. A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho. ( ) C ( ) E 27. A contnua busca pela efetividade no servio pblico possibilita que a gesto por desempenho ocupe cada vez mais espao nas organizaes governamentais. ( ) C ( ) E 28. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. ( ) C ( ) E 29. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o servidor de um hospital pblico insatisfeito com o seu trabalho no setor de radiologia tem sua motivao impactada por ausncia de fatores higinicos. ( ) C ( ) E 30. As teorias situacionais abordam a liderana no contexto ambiental em que ela ocorre, levando-se em conta as caractersticas do lder, dos liderados, da tarefa e dos objetivos. ( )C ( )E 31. O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre quando as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organizao. ( ) C ( ) E 32. O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel. ( )C ( )E
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33. O mtodo de incidentes crticos um mtodo de avaliao de desempenho que se baseia apenas nos eventos excepcionalmente negativos ocorridos ao longo do perodo avaliativo. ( )C ( )E 34. As normas de conduta constituem um dos componentes da organizao informal. So geralmente escritas e previamente estabelecidas, moldando o comportamento dos indivduosaos objetivos finalsticos da empresa ou entidade de que fazem parte. ( ) C ( ) E 35. No enfoque comportamental na administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado. ( ) C ( ) E 36. Uma das principais funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao. A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo, em contraposio ao individualismo e ao alheamento em relao aos interesses coletivos, diferenciando as organizaes e as sociedades. ( ) C ( ) E 37. A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro. ( ) C ( ) E 38. As avaliaes de desempenho possibilitam a aferio da eficcia das funes do setor de pessoal de uma organizao. Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspectos, a adequao das polticas de recrutamento e seleo, a validade das atividades de treinamento e aperfeioamento, e a justeza das decises sobre promoes e transferncias. ( ) C ( ) E 39. O mtodo da escolha forada um dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio dos avaliadores. ( ) C ( ) E 40. Estudos recentes mostram que h uma tendncia a tratar a competncia como um padro ou critrio interno que deve ser alcanado, assim como as qualidades do cargo. A gesto de pessoas mais focada na obteno de resultados do que propriamente no desenvolvimento e satisfao das pessoas. ( )C ( )E 41. O gerente de atendimento de um rgo pblico, no mbito da organizao, no possui responsabilidade com as atividades tcnicas de gesto de pessoas, que so prprias do setorespecializado nessa funo. ( ) C ( ) E 42. O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoaisdesembolsados. ( )C ( )E 43. O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais. ( )C ( )E 44. A reciprocidade organizacional preconiza que a interao entre indivduos e organizaes baseia-se em uma relao de troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e

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contribuies e as organizaes oferecem condies adequadas de trabalho e de suporte organizacional. ( ) C ( ) E 45. As lideranas transformacional e transacional assemelham-se quanto ao estilo comportamental do lder, sendo elemento comum dessas abordagens a capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto. ( ) C ( ) E 46. A gesto de pessoas uma funo de apoio deciso gerencial estratgica de alto nvel, cabendo aos gestores tticos e operacionais buscar suporte decisrio em consultores externos. ( )C ( )E 47. A gesto estratgica de pessoas apresenta-se como soluo aos desafios contemporneos das organizaes modernas e fundamenta-se nos princpios de controle e avaliao de desempenho, preditores de efetividade organizacional. ( ) C ( ) E 48. Caso determinado gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe. ( )C ( )E 49. Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360 graus. ( )C ( )E 50. Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de pessoas. ( )C ( )E 51. Os processos de tomada de deciso, o tratamento concedido aos empregados e aos clientes e a forma de socializao de novos empregados so subsdios para elaborao do diagnstico da cultura da organizao. ( ) C ( ) E 52. No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow. ( ) C ( ) E 53. Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado. ( )C ( )E 54. O grau de comprometimento organizacional e a rotatividade de funcionrios so aspectos dependentes, ou seja, quando o comprometimento do funcionrio alto, alta a tendncia deele sair da organizao. ( ) C ( ) E 55. O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura organizacional. ( ) C ( ) E 56. Um diagnstico de clima organizacional deve avaliar, entre outros aspectos, as percepes compartilhadas dos funcionrios acerca das caractersticas da organizao. ( ) C ( ) E 57. So nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos bsicos. ( )C ( )E

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58. A existncia de grande diversidade entre os membros de umaequipe desaconselhvel em situaes em que se busca oincremento da capacidade de trabalho. ( ) C ( ) E 59. Na construo de cultura organizacional, os heris figurascujo comportamento serve de modelo para seus seguidores epossuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios. ( ) C ( ) E 60. De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso deexercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao. ( ) C ( ) E 61. Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administraode uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectosque influenciam o colaborador, em uma hierarquia denecessidades, um dos ltimos consiste no status obtido emfuno do exerccio do cargo. ( )C ( )E 62. De acordo com a teoria da liderana situacional, noenfrentamento de situaes inerentes condio de lder, aliderana decorre de caractersticas da personalidade do lder. ( ) C ( ) E 63. Organizaes que adotam cultura individualista tm comoprincipal forma de controle o controle externo. ( ) C ( ) E 64. Para compreender a realidade organizacional, necessrioanalisar as inter-relaes que se estabelecem entre oselementos que a compem. ( ) C ( ) E 65. Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grandepreocupao da alta gerncia de rgo com o contedo dotrabalho desenvolvido pelos colaboradores. ( ) C ( ) E 66. O estilo de liderana situacional analisado pelos modelos deliderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e HerseyBlanchard caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividadeda execuo da tarefa e a satisfao da equipe. ( ) C ( ) E 67. A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esseque diferencia uma organizao das demais. ( ) C ( ) E 68. Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplascorrespondem a smbolos materiais que integram a cultura deuma organizao. ( ) C ( ) E 69. Uma das teorias comportamentais da administrao, denominada teoria X e Y, contrape fatores higinicos afatores motivacionais na abordagem da viso clssica danatureza humana. ( )C ( )E 70. Segundo a teoria da expectativa, h relao entre a motivao interna e o resultado, contudo, no h correlao entre odesempenho do indivduo e o esforo despendido por ele paraalcanar determinado resultado. ( ) C ( ) E 71. Para que um programa de incentivos seja implantado com sucesso, deve-se estudar o perfil dos colaboradores, por meioda identificao das suas motivaes, com objetivo de evitarerros ao oferecer recompensas que no despertem o interessedo colaborador. ( ) C ( ) E 72. Os sistemas de avaliao de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam traos, que so mais precisos do que os mtodos que avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos funcionrios avaliados. ( ) C ( ) E

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73. pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos. ( ) C ( ) E 74. Os critrios que definem o que o bom e o mau desempenho devem ser estabelecidos na segunda etapa do processo de avaliao, aps a aplicao do diagnstico de desempenho pelos supervisores. ( )C ( )E 75. A avaliao de desempenho pode ser usada como critrio de validao dos processos de seleo de pessoal. ( ) C ( ) E 76. O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. ( ) C ( ) E 77. possvel motivar por meio da delegao de metas desafiadoras, claras e factveis com as quais as pessoas se identifiquem. ( ) C ( ) E 78. O gestor, utilizando um processo decisrio mais participativo, tende a liderar com mais eficincia e a aumentar a motivao de seus colaboradores. ( ) C ( ) E 79. Considere-se que uma organizao queira avaliar caractersticas correspondentes a desempenhos altamente negativos de seus empregados em funo de uma atividade que venha apresentando muitas falhas. Nessa situao, a organizao pode utilizar o mtodo dos incidentes crticos. ( ) C ( ) E 80. Uma caracterstica das equipes autogerenciadas a ausncia de chefes, gerentes e lderes. ( )C ( )E 81. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. ( ) C ( ) E 82. A gesto de pessoas situacional e contingencial, o que impede ao gerente de pessoal de uma organizao implementar, do mesmo modo, as prticas e polticas de recursos humanos por ele adotadas em outra organizao e em outro momento. ( ) C ( ) E 83. O responsvel pela gesto de pessoas, segundo o atual paradigma da rea, dever capacitar o gerente intermedirio para que ele seja proprietrio de processos e lder de pessoas, e no mero seguidor de normas internas. ( ) C ( ) E

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Administrao Gabarito 1 2 C C 16 17 E C 31 32 C E 46 47 E E 61 62 C E 76 77 C C 3 C 18 E 33 E 48 E 63 E 78 C 4 C 19 C 34 E 49 E 64 C 79 C 5 C 20 C 35 C 50 C 65 C 80 E 6 C 21 C 36 C 51 C 66 C 81 C 7 E 22 C 37 E 52 E 67 C 82 C 8 E 23 E 38 C 53 E 68 C 83 C 9 C 24 C 39 C 54 E 69 E 10 C 25 C 40 E 55 C 70 E 11 C 26 E 41 E 56 C 71 C 12 C 27 C 42 C 57 C 72 E 13 C 28 C 43 C 58 E 73 C 14 E 29 C 44 C 59 C 74 E 15 C 30 C 45 E 60 E 75 C

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