AUTOR: Lic.Julio A.

Cabrera Rodrguez Grupo de Tcnicas de Direccin Universidad Agraria de La Habana Fructuoso Rodrguez Prez TTULO: REPENSAR LA EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

UNIVERSIDAD DE MATANZAS CAMILO CIENFUEGOS 24 Y 25 DE FEBRERO DEL 2004-01-10

INTRODUCCIN En la actualidad ha cobrado importancia creciente la problemtica relacionada con la evaluacin de la capacitacin y su impacto en el desempeo individual y organizacional; de manera que se ha constituido en elemento clave para cualquier dispositivo de formacin que se desarrolle en una organizacin cualquiera. En el caso cubano la cuestin adquiere mayor relevancia en la medida en que los nuevos cambios y perspectivas de formacin general integral de los individuos se ha convertido en el paradigma educativo, consecuente con el desarrollo actual de la sociedad cubana. La temtica es controvertida y existen diversos, repetidos y singulares enfoques que avalan el inters que a nivel internacional ha despertado la etapa de evaluacin, insoslayable para cualquier proceso que quiera demostrar su eficacia e imprescindible cuando se trata de dispositivos de formacin. A tenor con el creciente inters y estudio del problema presentamos en estas pginas el resultado de investigaciones realizadas que, teniendo en cuenta las caractersticas del evento; constituyen solo la esencia de reflexiones y anlisis realizados hasta el momento y nos han permitido definir diversos trminos utilizados indistintamente para referirse a una misma problemtica, y que para poder llegar a una uniformidad de criterios fue preciso su conceptualizacin. Por otra parte, se presenta un modelo de medicin de impacto concebido como un continuon, perspectiva que nos permite abordar la etapa a lo largo de todo el proceso e integrar cada uno de los momentos que interviene en ella. De igual modo hacemos referencias a otros modelos utilizados a los cuales le sealamos las que creemos constituyen debilidades y que en ocasiones nos han hecho caer en sus propias trampas. Esperamos compartir nuestros criterios para que lleguen a convertirse en un modesto aporte a los esfuerzos que se realizan para la creacin de la Escuela Cubana de Direccin

Repensar la evaluacin de la capacitacin.

Tema recurrente en la actualidad, en todo el mundo, cuando se trata de la formacin en las organizaciones; lo constituye el relacionado con el seguimiento y la evaluacin de la capacitacin, sobretodo a directivos y su impacto en la organizacin. Una de las cuestiones con las que nos tropezamos a la hora de abordar el tema es que aparecen diversos trminos que no hacen distinciones en sus significados; podemos encontrar vocablos como: resultado, efecto, impacto; indistintamente utilizados. Partimos del criterio de que para poder llegar a una valoracin objetiva y consecuente de lo que consideramos constituye el impacto de la capacitacin, deben establecerse distinciones entre uno y otro trminos; puesto que para nosotros cada uno de ellos est en correspondencia con una etapa bien definida de todas las que integran un proceso de capacitacin. Se hace necesario, entonces, asumir y adaptar sus acepciones a nuestro objeto. Resultado, segn el Diccionario de La Lengua Espaola (1995), significa efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin. El vocablo est en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos producidos por la accin, en relacin directa con los objetivos y deben encontrarse previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la propia capacitacin. Como puede observarse, la consecuencia inmediata y directa del proceso de enseanza aprendizaje, su evaluacin, partiendo de objetivos previamente definidos; me proporcionar los datos que consideramos como resultado. La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las acepciones del trmino efecto las siguientes: Lo que sigue por virtud de una causa. Impresin hecha en el nimo. Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al efecto. Sentir efecto, dar una medida...

Efecto, son las incidencias de la accin sobre los medios fsicos y humanos circundantes. Ellos conjugan los resultados de la accin con otras dinmicas o limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la accin. El efecto de la capacitacin lo concebimos como el grado en que se modifica el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas, habilidades y actitudes que puede aplicar en su situacin laboral. La evaluacin del efecto se convierte en tarea difcil si tenemos en cuenta que depende de dos factores: la capacitacin y el medio en que se desenvuelven, a saber; la organizacin; en la que los dispositivos encargados de la capacitacin, por mltiples razones, no establecen de antemano adecuadamente los objetivos de esta y los efectos esperados, de manera que no cuentan con un referente formalizado que les permita controlarlos debidamente; a lo anterior pueden adicionarse otras cuestiones; tales como: Considerar como beneficiarios directos de la capacitacin solo a los capacitados y no a todo el personal. La aplicacin de los conocimientos y habilidades adquiridas resultan difciles de identificar con precisin.
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Las acciones de capacitacin conducidas en diferentes momentos, con diversos programas y por distintos centros pueden sesgar los resultados.

Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha reducido el anlisis a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La valoracin que se realiza resulta, por tanto, focalizada puntualmente en dos etapas del proceso sin considerar otras variables que intervienen en l. Teniendo en cuenta esta idea inicial, cuando hablamos de impacto de la capacitacin nos referimos a una situacin que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad. Dicho de otro modo, la evaluacin del impacto es un juicio de valoracin sobre la dinmica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la accin de capacitacin estableciendo un vnculo de causalidad directo o indirecto. La rpida evolucin del trmino impacto ha influido en que se utilice esta palabra para definir los cambios producidos por una accin sobre la economa, la poblacin, el medio ambiente y otras variables seleccionadas. Una de las acepciones del trmino (Diccionario de La Lengua Espaola, 1995) es, precisamente, huella o seal que deja. As, el impacto debe verse como: Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos. Cambios significativos: importancia que implican los cambios Cambios durables: permanencia despus de la accin, considerando un margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo. Cambios positivos y negativos: incluye a ambos en relacin con el sistema de referencia o estndares previamente seleccionados. Cambios previstos e imprevistos: incluye espontneas y otras acciones en curso. interferencias, respuestas

Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que hagan de lo aprendido. Cambios con vnculos de causalidad directa o indirecta con la superacin y la capacitacin: debe establecerse previamente la relacin con la accin para que puedan establecerse con certeza.

Las diferentes visiones sobre el impacto antes compartidas apuntan a que la evaluacin del impacto es siempre un empeo difcil pero necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la relacin entre la accin de superacin y las personas que son afectadas por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia compartido. La diversidad de enfoques ayuda a constatar que la medicin del impacto debe hacerse desde una perspectiva multifactorial que integre las personas, los objetivos establecidos,
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las acciones de capacitacin, importancia de los cambios operados; comparado con un sistema referencial compartido y establecido de antemano. En el siguiente grfico puede observarse cmo se toman momentos previos como referentes: los resultados y los efectos. La evaluacin permite medir a lo largo de todo el proceso los resultados y los efectos que en su conjunto son el impacto, como consecuencia de la capacitacin. De esta manera resulta menos complejo establecer la brecha entre la evaluacin previa y la evaluacin de lo aplicado, para determinar los efectos duraderos y la influencia de la capacitacin en las transformaciones que se operan en el individuo, la organizacin y la sociedad. Grfica No 1. Momentos claves de la evaluacin. EFECTOS
Evaluacin previa Capacitacin

Evaluacin Resultados del curso

Evaluacin de lo aplicado EFECTOS

Evaluacin de impacto

FUENTE: Colectivo de autores SIDISED, 2002

Claro est que la evaluacin de impacto, adems, debe considerar la interaccin entre la capacitacin y el conjunto de personas que es afectado por ella. Generalmente, la complejidad de la situacin requiere se seleccione lo ms significativo para, a partir de ah, comparar con el sistema de referencia los cambios operados, ponderando su importancia. La evaluacin del impacto debe permitir: Establecer la utilidad de la capacitacin durante su ejecucin. Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitacin. Mejorar la calidad de las acciones futuras.

Conocer con precisin el impacto de la capacitacin requiere una adecuada recopilacin y valoracin frecuentes de datos que suministren informaciones sobre: Calidad de la informacin. Calidad de la valoracin de los resultados y de la identificacin de los efectos. Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que pertenece la organizacin. Calidad de la sntesis y el anlisis sistmico.

Y estos respondan a una proyeccin en sistema, cuyos resultados deben analizarse teniendo en cuenta multiplicidad de variables que abarquen toda la realidad organizacional. Muchos estudiosos han abordado la problemtica de la evaluacin de la capacitacin desde diferentes posiciones, con resultados de mayor o menor relevancia.
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Quizs uno de los modelos ms seguido y utilizado es el establecido por Donald Kirkpatrick que aparece en 1975, resultado de anteriores estudios y de una serie de cuatro artculos que fueron publicados entre 1959 y 1960, recogidos en Evaluating Training Programs, coleccin compilada por el autor para las pginas del ASTD Journal. 1 A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que signific para el anlisis de la problemtica, no est exento de debilidades. El autor establece cuatro niveles de evaluacin que presentamos a continuacin: Primer nivel: Reaccin. Satisfaccin del capacitando con las acciones de capacitacin.. Segundo nivel: Aprendizaje. Qu se aprendi y asimil en las sesiones? Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeo. Cuarto nivel: Impacto en la organizacin. Reduccin de costos, reduccin de la fluctuacin y ausentismo del personal, reduccin de quejas, incremento de la productividad, en cantidad y calidad, mejora de la calidad. Como puede observarse en el modelo de Kirkpatrick, los puntos uno, dos y tres se centran en el individuo, mientras que el cuarto se orienta hacia los cambios en el negocio. I. La reaccin, concebida tradicionalmente, es medida al final de la capacitacin como la percepcin de la efectividad de las acciones. La medicin se centrar por lo general en la evaluacin del cumplimiento de objetivos y contenido del curso, diseo, actividades, materiales, mtodos, actuaciones de profesores, etc. Este anlisis nos conduce por una apreciacin sumativa que se lleva a cabo una vez concluidas las acciones de capacitacin; cuando en realidad la reaccin puede irse midiendo a lo largo de todo el proceso, fundamentalmente por la propia apreciacin del profesor; por otra parte, durante algn tiempo despus de transcurrido el proceso, los formandos aun continan expresando sus reacciones en su situacin laboral; de manera que concebir la evaluacin de la reaccin solo al final del proceso, limitara el alcance de la informacin que esta etapa de evaluacin nos podra proporcionar. A esto hay que aadir que es muy comn que en este momento se obvien las opiniones de los formadores, de los responsables de la formacin y, sobre todo, no se tome en cuenta el papel de los capacitandos, es decir, no se evalan sus esfuerzos y aportes. En la prctica se descubren errores que se cometen en esta etapa de la evaluacin: Aplicacin de cuestionarios u otras tcnicas en los ltimos momentos o solo posterior a la accin formativa, de forma atropellada y sin la atencin necesaria. No se explica adecuadamente la importancia de dicha evaluacin. Se estandarizan los cuestionarios de manera rutinaria, lo cual asla el verdadero sentido e inters de lo que se quiere evaluar. El diseo y aplicacin de las tcnicas generalmente se realiza por los propios instructores presentes frente al grupo, lo cual puede ocasionar sesgos en las valoraciones. Se realizan anlisis superficiales de lo resultados.

Kirkpatrick, D.L. 1975; Techniques for Evaluating Programs. Partes 1, 2, 3, 4. Evaluating Training Programs ASTD. 6

II. El aprendizaje, concebido como la asimilacin de nuevos conocimientos, el grado en que los capacitandos han logrado alcanzar los objetivos de aprendizaje declarados; no puede establecerse como definitivo y como resultado de la formacin si no se ha investigado el conocimiento de entrada de los capacitandos, de esta situacin se deriva la necesidad de medir el conocimiento antes, durante y despus de las acciones de capacitacin. Aunque no est incluido en el modelo de Kirkpatrick, desde este instante podemos anticipar la utilidad de los nuevos conocimientos y sus posibilidades, ventajas y desventajas de su aplicacin; de manera que no necesariamente deben esperar momentos posteriores para conocer la factibilidad de la aplicacin de los conocimientos. Esto nos llama a reflexionar acerca de los riesgos que entraa limitar la perspectiva temporal a evaluar en uno u otro momento las acciones de capacitacin y su utilidad, de manera que es necesario interactuar desde la temporalidad con la utilidad de los nuevos conocimientos alcanzados. III. Existe la tendencia de medir los cambios en el comportamiento teniendo en cuenta si los formandos estn utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas, cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido 2 Para valorar estos cambios deben ser mantenidos en las mentes de los formandos para transferirlos o no a su situacin de trabajo; pero no pueden ser evaluados solo en este momento de desempeo del individuo; tambin pueden medirse durante el proceso de capacitacin, teniendo en cuenta que cualquier dispositivo de formacin debe tender cada vez ms a crear un ambiente adecuado que coadyuve al aprendizaje y a su transferencia al puesto de trabajo si se tienen en cuenta los principios de la andragoga; esto sera una forma anticipada y til para conocer los cambios que se van generando. Para ello es necesario contar con las caractersticas personales de los participantes y los factores situacionales. Las caractersticas personales ayudan a comprender si los capacitandos presentan la habilidad para poder hacer y la motivacin para aprender y aplicar lo aprendido al contexto de trabajo : (querer hacer) 3 Considerar los factores situacionales implica favorecer la participacin de los formandos en el proceso formativo solicitando sus preferencias sobre los contenidos y los mtodos de formacin a utilizarse, permitiendo la libre eleccin de los cursos e informando sobre los contenidos reales del curso 4 Se aconseja la utilizacin de la tcnica conocida como "vestibule training" que es el resultado de la combinacin de tcnicas on -the-job ( en el puesto) y off-the-job (fuera del puesto), pero siempre teniendo en cuenta la experiencia como recurso de aprendizaje y referente para relacionar aprendizajes nuevos. Los sistemas de capacitacin concebidos deben tambin influir el ambiente de trabajo del formando, de manera que favorezcan el apoyo social dentro de la organizacin, garantizar los recursos, generar cultura organizacional que favorezca la transferencia al puesto y su mantenimiento.
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Vargas, J.N. 2003: evaluacin de impacto de la capacitacin. Una reflexin desde la prctica. www.canalwork.com, p: 3 Golstein, I.L. 1993: Training Organizations. . Citado por Llorens, G. 2003; en Indicadores de calidad en el diseo de la formacin continua. www.Proseres.com, p: 3 4 Tannenbaurm y Yukl. 1992: Training and Development in Work Organizations. (EU) Annual Review Psychology, 43, pp: 399-441 7

Esta posicin nos conduce a valorar el entorno de la formacin, preferiblemente optamos por lugares y contenidos que se relacionen con el puesto de trabajo y las necesidades de los formandos, de manera que el aprendizaje se transforme en una experiencia que ocurre en interaccin con un contexto o ambiente que debe semejarse cada vez ms al entorno del puesto de trabajo con el que cada individuo interacta y que de respuesta a objetivos establecidos inicialmente, para facilitar la transferencia. Entonces podemos deducir que la evaluacin del comportamiento no solo se debe efectuar despus de las acciones de capacitacin; es necesario tener en cuenta los conocimientos con que contaba cada formando para poderlo comparar con los adquiridos; as se manifiesta nuevamente la necesidad de asumir la perspectiva temporal de evaluar conocimientos antes, durante y despus. IV.Resultados: No se cuenta tampoco con una definicin formal para este elemento del modelo. Se concibe a partir de indicadores estadsticos relacionados con reduccin de costos, reduccin de la fluctuacin y rotacin de personal, ausentismo, disminucin de quejas, crecimiento en cantidad y calidad, productividad y un nico indicador cualitativo vinculado con la tica de la organizacin. Estos elementos tambin pueden evaluarse en el mbito personal, o sea; en el comportamiento del individuo y su influencia en el puesto de trabajo. Limitar la evaluacin de la capacitacin y su impacto a medir solo en estos cuatro niveles sera reducir un proceso que puede estar condicionado y debe dar respuesta a mltiples factores traducidos en objetivos iniciales como verdaderos puntos referentes que permitan establecer la medicin de lo logrado. Quedaran por evaluar aristas de la personalidad relacionadas con su "saber estar", entendida, segn Fiol (2000); como la capacidad para un manager de estar en relaciones armoniosas con los componentes de su entorno de trabajo, identificados como: contenido del puesto, superior jerrquico, colaboradores, colegas, tiempo, clientes y p roveedores5 En estos componentes del entorno de trabajo se intercala una abundante carga subjetiva presente en toda organizacin, de la cual depende sobremanera su desempeo. En la actualidad se experimenta un cambio en los paradigmas referidos a la capacitacin y paralelamente se crea la necesidad de ver la evaluacin de manera diferente. Mientras la capacitacin se ha ido desplazando de la satisfaccin individual de los capacitandos al perfeccionamiento del desempeo organizacional; la evaluacin tambin transita por todos los niveles y necesita una ampliacin de su propuesta. Otras variantes destacan la necesidad de darle a la capacitacin un enfoque de cliente; puesto que en ella se involucra el individuo, la unidad de negocio y toda la organizacin; por lo tanto, la gestin capacitacin pasa de resolver problemas a prevenirlos. En este sentido la evaluacin de la formacin debe reflejar el grado de satisfaccin de los clientes, informacin crucial para continuar perfeccionando el desempeo organizacional. Son mltiples y variados los anlisis y las propuestas que se realizan con el objetivo de establecer un modelo de evaluacin de la capacitacin en las organizaciones. La problemtica requiere un anlisis integrado que permita verificar con certeza los beneficios obtenidos como resultado de la capacitacin para los individuos y la organizacin y esta evaluacin no debe quedarse en la valoracin del aprendizaje y las posibles actitudes asumidas por los formandos despus de la capacitacin, sino que
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Fiol, M. 2000. La formacin accin. Documentos DEADE, Ciudad de La Habana. P: 1

debe ser ms abarcadora que permita llegar a establecer el impacto final de la capacitacin y las consecuencias que trae para la organizacin y la sociedad. OTRA DIMENSIN DE LA EVALUACIN: LA RENTABILIDAD DE LA FORMACIN (ROI). El inters que en el entorno empresarial ha suscitado el tema de la rentabilidad de la formacin est marcado por un sinnmero de controversias que lo sitan en posiciones extremas opuestas. Algunos consideran la validez nica de evaluar la rentabilidad de las acciones formativas y la eficacia del retorno de la inversin; otros abrazan la versin de buscar en la evaluacin de la formacin resultados relacionados con las puras actividades motivacionales sociales. Ante tales disyuntivas y teniendo en cuenta el cambio del contexto en el que tienen que desarrollarse los negocios que demandan nuevas perspectivas de gestin y cambios conceptuales, con respecto al xito empresarial y a su mensurabilidad; se hace necesario optar por modelos que, asumiendo la idea de Mamolar (20 00), deben ser comprensivos e integradores de la complejidad del hecho formativo que pueden ser explicado sin excesivos costes para conocer la calidad y la efectividad de tales inversiones. Quien ms adelante aade: O bien nos orientamos hacia un enfoqu e econmico integrando la inversin formativa como un componente ms de una inversin global y utilizamos modelos de clculo de rentabilidad como los anlisis financieros de tipo pay-back (perodo de recuperacin), ROI (retorno de inversin) o VAN ( valor actual neto) o como alternativa por otro lado no excluyente- optamos por un enfoque en el que tomen peso las dimensiones cualitativas y la bsqueda de nuevos indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin6 Los que opten por la primaca de la evaluacin de la rentabilidad de la inversin se refieren estrictamente a la aportacin econmica fundamentada en datos precisos y expresada en trminos econmicos financieros. Evaluar la rentabilidad de la formacin puede hacerse mediante la comparacin de los ingresos con los costos. Sin embargo, si la determinacin de los costos no entraa grandes dificultades; el clculo de los ingresos es ms complicado. Cuando se habla de costos de formacin pueden tenerse en cuenta, entre otros: Presupuestos Alquiler de locales Costos de imparticin Costos de desplazamientos Costos de asistentes Costos de actividades no realizadas Otros

Al analizar la rentabilidad o el retorno de la inversin (ROI) de la formacin, nos encontramos con dificultades en su determinacin; puesto que son mltiples los factores que inciden en una mayor o menor generacin de ingresos en un negocio: Inicialmente la formacin no genera una va automtica de ingreso explcito, tal como pueda ser la facturacin de una empresa.

Mamolar, P.2000: El problema de la rentabilidad de las inversiones formativas: Nuevos enfoques de evaluacin. Capital Humano (Esp), No. 132,abril, pp: 24 25. 9

Hay que considerar tambin que la formacin puede contribuir a una generacin de ingresos por distintas vas ramificadas que finalmente inciden en el conjunto general de ingresos de la empresa. Todo ello hace que la determinacin de los ingresos sea un captulo suficientemente complejo y difcil de establecer... 7 Este clculo no resulta nada sencillo; puesto que se precisa identificar con veracidad las vas concretas por las que surgen los ingresos. Segn Mamolar (2000), La rentabilidad econmica es difcil comprobar en la prctica si se opta por aislar la inversin formativa de otras inversiones, materiales o no (tecnolgicas, de investigacin y desarrollo, de procesos), y de aspectos organizativos tanto internos como externos 8 Son mltiples las variables externas e internas que influyen en una organizacin que complejizan la evaluacin de la rentabilidad econmica de un dispositivo de formacin: no podemos saber con seguridad qu parte de la modificacin producida corresponde a los efectos de la formacin y qu se debe a los efectos de otras variables intervinientes 9 (Pineda,1995). Decidir sobre formacin expresa Duart (2002) significa empezar preguntndose por qu debemos hacerlo 10 En esta reflexin aparece un elemento clave para el diseo de cualquier dispositivo de formacin, incluyendo su evaluacin: los objetivos de formacin, estrechamente vinculados con la finalidad que persigue la empresa, expresin genrica de sus estrategias, de manera que los objetivos estn en lnea con la consecucin de esa finalidad. Los objetivos deben expresarse en trminos concretos respecto a lo que se persigue, reflejan los responsables de llevarlos a cabo, en qu tiempo y con cules indicadores se medirn los resultados obtenidos. Las afirmaciones anteriores sitan a los objetivos como el punto de partida para cualquier dispositivo de formacin que se disee y ponga en prctica, ya que esta puede fracasar si no se realiza un adecuado anlisis previo de las necesidades de aprendizaje, carencias, puntos dbiles, metas y objetivos que se pretenden alcanzar o mejorar, al invertirse en programas de formacin. Adase a esto que la evaluacin es un acto de valoracin individual; por lo tanto, sus resultados estn dirigidos a diferentes pblicos, lo que le confiere cierto valor relativo, esta relatividad refuerza la idea de la necesidad de definir con exactitud los propsitos de la evaluacin. Por lo tanto, el diseo de un dispositivo de formacin debe partir del conocimiento de las necesidades de aprendizaje que permitan declarar los objetivos individuales en mutua correspondencia con la finalidad de la organizacin y as poder determinar los aspectos concretos sobre los que una formacin se supone va a actuar y se convierten en el principal referente de la eficacia de la formacin recibida.

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Carrasco,J.C. 2003: Cmo evaluar la rentabilidad y utilidades de la formacin. www. educaweb.com P:6 Mamolar, P. 2000: Ob cit; pp: 24 - 25 9 Pineda, P. 1995: Auditora de Formacin. Ediciones Gestin 2000, S.A.;Citada por Mamolar, P. En ob. Cit. P: 25. 10 Duart,J.M. 2002: ROI y e-learning: ms all de beneficios y costes. www.educaweb.com. Extrado 15 de octubre del 2003, p:1. 10

La seleccin debe realizarse con la mayor rigurosidad posible; teniendo en cuenta la multiplicidad de factores externos e internos que pueden incidir en los resultados finales en una organizacin, de lo cual podemos inferir que aun haciendo una adecuada seleccin de los parmetros que se van a evaluar, estos pueden verse influidos por diversas circunstancias. As, la formacin debe verse como la determinacin de lneas de accin que se deben establecer para solucionar debilidades y dar respuesta a necesidades concretas. Al respecto apunta Carrasco (2003): "Hay que insistir en la idea de que, aunque hay muchas vas por las que la formacin genera ingresos, nos tenemos que centrar en la que verdaderamente nos afecta por la existencia de un problema o una debilidad, y que la formacin se quiere utilizar, usar y aplicar como solucin al problema aplicado" 11 Siguiendo la lgica de su anlisis, el propio autor considera que para conocer la rentabilidad de un proceso de formacin, se debe utilizar un mtodo fcil y accesible que parta de un punto inicial para alcanzar un determinado objetivo: "El punto inicial es la situacin en el momento actual, pero en una sola dimensin que coincida con la debilidad observada en la empresa, es decir, frente a problemticas distintas se debern seguir caminos distintos. Cada problema se deber aislar y establecer el punto inicial en el que se encuentra la empresa. Ello implica que, necesariamente, hace falta un diagnstico global de la misma que determine que cada una de las debilidades aparezcan cuantificadas como valoracin de la situacin actual". 12 Para Duart (2002): "cuando hablamos del objetivo de la formacin no estamos hablando de "mi" objetivo de la formacin (ya sea director de formacin, profesor o jefe de departamento), sino del de la organizacin. Y si sabemos que la finalidad de una empresa es la rentabilidad, podemos deducir que sus objetivos especficos debern estar en lnea con la consecucin de esa finalidad y debern ser concretos y cuantificables"13 El ROI (Return On Investment) es el resultado de calcular el retorno de una inversin habitualmente expresado en porcentaje. En el caso del retorno de una inversin en formacin, su validez viene dada porque debe formar parte de la etapa de diagnstico del sistema, o sea; un mecanismo "post antes" y no "post facto". Este retorno en cada una de las acciones particulares de formacin que se realizan, debe estar considerado en los objetivos iniciales propuestos, dicha concepcin concreta facilita y mejora el anlisis de los programas de formacin, adecuados a la situacin global de la organizacin y que influyen en su desempeo y resultados. El ROI de cualquier accin formativa pertenece a la etapa de su diseo y requiere coherencia con todo el proceso, de manera que la relacin del diseo con los resultados arroje las mejores posibilidades de xitos: "Tomar conciencia del proceso de diseo de una accin formativa es sentar las bases para su correcta implementacin y evolucin. Si, adems, difundimos sus objetivos implicamos a sus participantes, as como a las personas que se van a ver afectadas por sus resultados; creemos que una parte del xito est ya garantizada, (...). Conocer por qu me estoy formando, qu se espera de m y cmo el resultado esperado va a incidir en mi trabajo y en el de la institucin da sentido a mi esfuerzo formativo" 14 La planificacin de la evaluacin de cualquier proceso de formacin es un factor clave del xito antes de la implementacin del programa. O sea; el diseo de planificacin y de
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Carrasco, J.C. 2003: Cmo evaluar la rentabilidad y utilidad de la formacin?.www.educaweb.com; p:4. Carrasco, J.C. 2003: Ob.cit.; pp: 6-7 13 Duart, J.M. 2002. Ob.cit. p: 3. 14 Duart, J.M. 2002. Ob.cit. p: 9. 11

evaluacin deben hacerse de forma conjunta y no dejar el diseo de la evaluacin a posteriori. El hecho de evaluar el retorno de la inversin necesita partir del concepto de inversin y lo que este significa. Como explica Mamolar (2000): "Definimos el concepto de inversin como un tipo de gasto actual que se utiliza para incrementar la capacidad de produccin o de conocimiento de una organizacin a medio plazo, es decir, para crear valor aadido. La diferencia en cuanto al gasto corriente es que este tiene un consumo actual, esto es, mantiene al da las condiciones de aprendizaje necesarias para la marcha de la organizacin. Los gastos corrientes en formacin son como la energa, los consumibles y la infraestructura necesaria para estar en un negocio, aunque insuficientes para competir".15 Estas aseveraciones nos conducen a afirmar que el problema de la evaluacin del ROI de la formacin tambin necesita un anlisis que tenga en cuenta el tipo de formacin. Tomemos como ejemplo dos tipos fundamentales: 1. Formacin para el mantenimiento de competencias 2. Formacin para el cambio y la innovacin La formacin para el mantenimiento es aquella que proporciona conocimientos que facilitan la adaptacin, para "que el sujeto se enfrente a situaciones problemticas, tanto prcticas como cognitivas, cuyos rasgos fundamentales se suponen no mudables, y obtenga en ellas resultados ya probados" 16 Este tipo de aprendizaje resulta bsico para cualquier actividad humana y rea del conocimiento, es poco inductor de crecimiento y no prepara a los individuos para sobrevivir en un entorno en el que se necesitan soluciones a nuevos problemas "complejos y mudables". Esencialmente no requiere de un rebuscado sistema de evaluacin, en tanto se consideran gastos consumibles a corto plazo. Por otra parte: "Su rentabilidad est ms relacionada con las prdidas que su ausencia produce - costes de la no intervencin - que con el impacto que produce" 17 Su ausencia puede ocasionar prdidas de competencias para el negocio y gastos para actualizarlas. Por su parte, el aprendizaje innovador aporta al individuo capacidades, habilidades y actitudes que le permiten enfrentar la diversidad de problemas que se le pueden presentar, nuevos o viejos, y encontrarle las soluciones pertinentes. Su carcter proactivo permite anticiparse a futuros cambios que requieren nuevas formas de conocimiento; este es responsable de la generacin del cambio organizativo, su conduccin, bsqueda de soluciones y alternativas que atenen el efecto de los riesgos que todo proceso innovador engendra. Mientras que la formacin para el mantenimiento requiere gastos consumibles a corto plazo; una evaluacin de la formacin para la innovacin ha de tener en cuenta lo siguiente: (Mamolar, 2000)18.
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Definir las principales necesidades, oportunidades o problemas de aprendizaje, as como los posibles niveles de impacto, de cambio o de mejora relacionados con ellos.

Mamolar, P. 2000: Ob. Cit.; p: 27 Capella, J .R. 1995: Citado por Mamolar, P. (2000), en Ob. Cit.; p: 27 17 Mamolar, P. 2000: Ob. Cit.; p: 28 18 Mamolar, P. 2000. Ob. Cit.; p: 29 12

Especificar las competencias (conocimientos, habilidades o comportamientos) en relacin con ese aprendizaje. Definir qu indicadores nos sern tiles (fiables, coherentes, de coste moderado) para recoger la informacin esencial de tales cambios.

El enfoque dirigido a valorar el retorno de la inversin desde la perspectiva del tipo de formacin requiere conocer cul necesitan los individuos y la organizacin. Cada una de ellas utiliza mtodos, indicadores diferentes; de manera que el anlisis nos conduce a la afirmacin de que no podemos hablar de evaluacin del retorno de la inversin en todos los casos, como muchos pretenden fijar como dogma. Entonces podemos considerar que no siempre vale la pena evaluar el retorno de la formacin; esto est relacionado con la importancia de la formacin que se va a impartir y el monto de la inversin en ella; aspecto que puede ayudar a diferenciar la que es eficaz y rentable de la que no lo es y justifica la evaluacin de su impacto y la rentabilidad. Otra barrera que puede presentarse a la hora de evaluar el retorno de la inversin en formacin lo constituye el hecho de que cuando se valora la rentabilidad depende del lugar que cada uno ocupa en la organizacin: "Usamos valores de medida de la rentabilidad diferentes segn el lugar que ocupamos en la empresa, de la misma form a que establecemos objetivos y realizamos planes de actuacin acorde con nuestras responsabilidades en la empresa y con sus objetivos y finalidades globales. La formacin no se ve igual desde una butaca del consejo de administracin que desde el despacho del gerente de una unidad de negocio, de la misma forma que no se ve igual el producto o servicio que se realiza en la empresa o la calidad o la poltica de seleccin e incorporacin del personal. Debemos ser capaces de adaptar los objetivos y los valores de medida de cada uno de los programas de formacin a los diferentes niveles de gestin de la empresa. Slo as podemos justificar su rentabilidad." (Duart,2002). 19 La diferencia se hace extensiva hasta los formandos que tienen una percepcin distinta, puesto que para ellos los beneficios de la formacin sobrepasan aquellos que se traducen en valores monetarios para la organizacin. Los individuos capacitados pueden o no invertir su capital humano - integrado por la capacidad, el comportamiento y el esfuerzo que el hombre aporta a la organizacin en un tiempo determinado -. Esta inversin se realiza condicionada por la idea de las "expectativas intercambiadas" en las que el individuo transfiere a la organizacin y espera de ella recompensas. Al respecto seala Davenport (2000): "El trabajador comprometido y consagrado trabaja en aras de la empresa, recibe una recompensa y luego prosigue actuando en inters de la organizacin. Sabemos lo que el empleado aporta a la transaccin: capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo. Qu aporta la empresa al individuo a cambio?. La respuesta es esta: los rendimientos de la inversin. En un sentido estricto, este significa el sueldo ganado gracias al capital humano invertido. De manera ms amplia, rendimiento de la inversin abarca todos los incentivos requeridos para suscitar un incremento de la inversin del trabajador o evitar su disminucin"20 El autor seala cuatro categoras de factores relacionadas con el rendimiento de la inversin:

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Duart, J. M. 2002: Ob. Cit,; pp: 3-4. Davenport, T.O.; 2000: Capital Humano.Creando ventajas competitivas a travs de las personas. Edit.Gestin 2000,Espaa,p:51. La negrita es nuestra 13

1. Satisfaccin intrnseca en el empleo: Ante reto del trabajo, buen desempeo. Grado de inters del trabajo. Si permite la creatividad. Uso de capacidades valoradas. Volumen de satisfaccin personal que otorga el puesto. Interaccin social.

2. Oportunidad de desarrollo: Incremento de capacidades Aumento del volumen de capital humano Nuevas oportunidades de aprender y desarrollo personal Progreso dentro de la organizacin

3. Reconocimiento de logros: Compaeros y superiores reconocen su aportacin a la organizacin Respeto de compaeros Poner la estima en funcin del xito de la organizacin Implicacin en la declaracin de estrategias Reconocimiento del exterior: clientes, amigos, otras organizaciones, la comunidad.

4. Recompensas econmicas: Formas diversas de compensacin y beneficios, basados en el rendimiento y la productividad del trabajo.

Como puede apreciarse, los trabajadores capacitados, una vez que invierten su capital humano; esperan menos gratificaciones econmicas que de otra naturaleza. La idea nos conduce a valorar el lugar que ocupan los intangibles, los cuales raras veces aparecen concebidos en las declaraciones monetarias cuando se valora el retorno de la inversin, a partir de su aporte econmico. "Los indicadores financieros estn anclados en un modelo de contabilidad que ya tienen varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos fijos, no los intangibles. Por qu los indicadores financieros ya no alcanzan? Porque no son suficientes para medir si se estn logrando o no ventajas competitivas, las que hoy provienen de: crear valor para los clientes, crear valor de capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnologa e innovacin. Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo, son insuficientes, porque estando inmersos en el ao 2000 tenemos claro la existencia de un capital intangible que hoy es necesario medir y que tiene tanto o ms valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su empresa..." (Vogel, 2003) 21

21

Vogel, M.H. 2000: Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicidio. www.tablerodecomando.com; pp:1-2 14

Vlganos la extensin de la cita para que nos ayude a enriquecer la idea de lo limitado que resulta evaluar el impacto de un dispositivo de formacin solo desde una perspectiva financiera. El desarrollo social actual le ha otorgado a los intangibles un lugar preponderante, como los principales inductores de beneficios organizacionales; de manera que podemos hablar de una "rentabilidad social" de marcada importancia a la que no podemos ponerle medida. Esta idea puede verse resumida en la propuesta de Norton y Kaplen (1997) en su modelo de Cuadro de Mando Integral en el que varan la perspectiva de valoracin de los activos intangibles; al respecto expresan: "la capacidad de alcanzar ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organizacin" y agregan: "los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas". 22, o sea; la perspectiva financiera, la perspectiva cliente y la perspectiva procesos. Por lo tanto hay un reconocimiento de la posibilidad e importancia de medir el cumplimiento de los objetivos a partir de indicadores no nicamente financieros, entre los que incluyen: capacidades de los trabajadores, las capacidades de los sistemas de informacin, el clima laboral, motivacin, la creatividad del personal, entre otros. Las reflexiones anteriormente expuestas nos permiten conducirnos por un camino de mayor coherencia a la hora de disear el proceso de evaluacin de cualquier dispositivo de formacin, en la medida en que se considera la posibilidad de medir el impacto de la formacin desde diferentes perspectivas; la prioridad de una u otra ser decidida por los implicados en correspondencia con las principales necesidades y objetivos de formacin individuales, alineados con las estrategias de la organizacin. Mamolar (2000) 23enumera muy acertadamente los principales retos que debe asumir un proceso de evaluacin en la actualidad: 1. Desarrollar una teora y prctica de la evaluacin requiere entrar en la problemtica ms amplia de las estrategias de formacin a implantar. La evaluacin tiene que estar en correspondencia con el enfoque y el tipo de intervencin formativa que se seleccione, como una de sus partes constitutivas. 2. La planificacin de la evaluacin es un factor clave de xito antes de la implementacin del programa. El diseo de la evaluacin debe hacerse conjuntamente con el de la formacin, de manera que preveer los efectos se erige como el primer acto de evaluacin. Cuando Barbier (1993) se refiere al asunto expresa: "La rentabilidad de las acciones de formacin se encuentra en la evaluacin; probablemente la evaluacin no permite medir la rentabilidad de las acciones, sino que por el contrario la favorece" 24
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Norton, D. Y Kaplen, R: 1997: El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Edit. Gestin 2000. Citado por Mamolar, P; en Ob. Cit.; p: 25 23 Mamolar, P. 2000: Ob. Cit.;p: 26 24 Barbier, J.M. 1993: La Evaluacin en los procesos de formacin. Temas de Educacin; p:230.

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3. Delimitar cules son las dimensiones y objetos de evaluacin que ms nos interesan (inicial, de proceso, de resultado) y seleccionar los indicadores pertinentes constituyen elementos clave de toda evaluacin. Teniendo en cuenta las reflexiones anteriormente expuestas, presentamos un modelo de evaluacin de la formacin y su impacto en la organizacin que recoge algunos de los momentos ms importantes del proceso:

EVALUACIN PREVIA DECLARACIN DE OBJETIVOS

Durante las acciones Evaluacin de la accin de capacitacin (RESULTADOS)

Tiempo despus de las acciones

Crecimiento Evaluacin de influencia de la capacitacin en el individuo (EFECTO)

Aporte al trabajo de direccin

Con el sistema de capacitacin de la organizacin

Satisfaccin

Con las acciones de capacitacin

Con las posibilidades de aplicacin

Indicadores de eficacia Indicadores de eficiencia individuales Influencia en la organizacin (IMPACTO)

Clima laboral

in

Satisfaccin cliente

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A MODO DE CONCLUSIN De todo lo expuesto se puede concluir expresando algunas reflexiones generales que nos facilitarn la comprensin de la problemtica: El conocimiento del grado de satisfaccin solo ser posible con un adecuado mtodo de evaluacin que abarque todo el dispositivo de formacin, desde su concepcin hasta los resultados a ms largo plazo, de manera que pueda determinarse el verdadero impacto que ha tenido el sistema. El impacto de la capacitacin no puede realizarse independiente de la medicin de los resultados y los efectos. El impacto de la capacitacin en el desempeo organizacional no debe medirse desde una sola perspectiva, sino que debe buscarse un modelo integrado que proporcione un equilibrio entre el pasado (enfoque financiero), presente (enfoque de cliente y proceso), futuro (enfoque de renovacin y desarrollo) y el impacto hacia la sociedad No pueden preconcebirse variables si no se parte del diagnstico inicial de la organizacin y de la determinacin de necesidades de capacitacin como referente; ya que cada organizacin tiene su personalidad bien diferenciada. Para comprobar el impacto de la capacitacin se necesitan herramientas apropiadas que se correlacionen con el modelo utilizado. La valoracin del impacto debe convertirse en un instrumento que pueda ser til para analizar desde los objetivos primarios establecidos hasta la concepcin de recomendaciones priorizadas, apropiadas al sistema, es decir; debe ser una preocupacin desde el inicio del proceso, no a posteriori La medicin debe verse como un instrumento que aporte datos de la pertinencia del sistema aplicado y sobre la eficiencia de la inversin realizada. El seguimiento y la evaluacin de la capacitacin debe contemplar los resultados, los efectos y el impacto, mediante el anlisis de: el propio proceso de capacitacin, el individuo capacitado y la organizacin.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Barbier, J.M. 1993: La Evaluacin en los procesos de formacin. Temas de Educacin. Carrasco,J.C. 2003: Cmo evaluar la rentabilidad y utilidades de la formacin. www. educaweb.com. Davenport, T.O.; 2000: Capital Humano.Creando ventajas competitivas a travs de las personas. Edit.Gestin 2000,Espaa. Duart,J.M. 2002: ROI y e-learning: ms all de beneficios y costes. www.educaweb.com. Extrado 15 de octubre del 2003. Fiol, M. 2000. La formacin accin. Documentos DEADE, Ciudad de La Habana. Golstein, I.L. 1993: Training Organizations. www.Proseres.com, Kirkpatrick, D.L. 1975; Techniques for Evaluating Programs. Partes 1, 2, 3, 4. Evaluating Training Programs ASTD. Mamolar, P.2000: El problema de la rentabilidad de las inversiones formativas: Nuevos enfoques de evaluacin. Capital Humano (Esp), No. 132,abril. Norton, D. Y Kaplen, R: 1997: El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Edit. Gestin 2000. Pineda, P. 1995: Auditora de Formacin. Ediciones Gestin 2000, S.A Tannenbaurm y Yukl. 1992: Training and Development in Work Organizations. (EU) Annual Review Psychology, 43. Vargas, J.N. 2003: evaluacin de impacto de la capacitacin. Una reflexin desde la prctica. www.canalwork.com, Vogel, M.H. 2000: Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicidio. www.tablero-decomando.com;

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