Talento Humano

POLTICAS Y ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO
DEL TALENTO HUMANO EN INSTITUCIONES DE CRDITO

EDUCATIVO EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE
MARA CAROLINA GARAY
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
PROGRAMA ESPECIALIZACIN EN GERENCIA ESTRATEGICA
Bogot
2005
POLTICAS Y ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO

DEL TALENTO HUMANO EN INSTITUCIONES DE CRDITO
EDUCATIVO EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE
MARA CAROLINA GARAY
ASESOR
Dr. RAFAEL RICARDO BRAY
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
PROGRAMA ESPECIALIZACIN EN GERENCIA ESTRATEGICA
Bogot
2005
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL: HACIA UNA CONCEPCIN DEL TALENTO
HUMANO EN LAS ICES Y EN LOS PCES DE AMRICA Y EL CARIBE.
1.1 E
L POTENCIAL HUMANO EN LAS
INSTITUCIONES
DE
CRDITO
EDUCATIVO:
EL
ACTIVO QUE FORMA PARTE DE LA GLOBALIZACIN.
1.2 EL
ARTE DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA COMO FACTOR CLAVE DEL TALENTO
HUMANO.
1.3 IMPORTANCIA
DE LA TICA EN LA ADMINISTRACIN DE LAS DE LAS INSTITUCIONES
COMO PROFESIN.
1.4 LA ADMINISTRACIN Y SU TALENTO HUMANO

1.4.1
Funciones del DRH
1.4.2
Objetivos de la Gerencia de RH
1.4.3
El DRH como rea de Staff
1.4.4
El papel de la Direccin de Lnea
1.4.5
Ubicacin del departamento de Talento Humano (TH)
1.4.6
Composicin del Departamento de Recursos Humanos (DRH)
1.4.7
Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH
1.4.7.1
Reclutamiento de Personal
1.4.7.2
Seleccin
1.4.7.3
Evaluacin de Desempeo
1.4.7.4
Compensacin
1.4.7.5
Beneficios Sociales
1.4.7.6
Higiene y Seguridad
1.4.7.7
Entrenamiento y Desarrollo
1.4.7.8
Relaciones Laborales
1.4.7.9
Desarrollo Organizacional (DO)
1.4.7.10
Base de datos y sistemas de Informacin
1.4.7.11
Auditoria
1.4.8
Aporte de los DRH a las empresas
1.5
LA CALIDAD PERSONAL EN LA EMPRESA
1.5.1
Factores clave
1.5.2
Calidad de producto y de servicio
1.6
LA DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA DE

NEGOCIOS
1.6.1
Objetivos
1.6.2
Definicin general de la administracin del capital humano
1.6.3
Visin, misin y estrategia empresarial
1.6.3.1
Visin
1.6.3.2
Misin
1.6.3.3
Estrategia Empresarial
1.7 GESTIN INSTITUCIONAL: PLANIFICACIN
DEL CAPITAL HUMANO
1.7.1
Gestin del talento y el capital humano en la empresa.
1.7.2
Talento Humano.
1.7.3
Visin actual de la concepcin de la gerencia del Talento

Humano y su apoyo en la estrategia de la Institucin empresa.
1.7.4
Bsqueda del valor agregado: el aporte de las personas
1.7.5
La motivacin, integracin y satisfaccin laborales, atributos

del talento humano
1.7.5.1
Integracin
1.7.5.2
Motivacin
1.7.5.3
Satisfaccin laboral
1.7.5.3.1
Reto del trabajo
1.7.5.3.2
Sistemas de recompensas justas
1.7.5.3.3
Satisfaccin con el salario
1.7.5.3.4
Condiciones favorables de trabajo
1.7.5.3.5
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
1.8.
DIRECCIN
ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO: EVALUACIN DEL DESEMPEO Y
CAPACITACIN DEL PERSONAL.
CAPITULO II. ESTADO ACTUAL DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN

LAS ICES Y LOS PCES DE AMRICA LATINA Y EL CARIBE
2.1
METODOLOGA UTILIZADA EN L DIAGNOSTICO
2.2
DIAGNSTICO
CAPITULO III. PROPUESTA DE MODELO DE GERENCIA DEL TALENTO

HUMANO PARA LAS ICES Y LOS PCES DE AMRICA LATINA Y EL
CARIBE
3.1
POLTICAS
3.1.1
Gestin del talento humano
3.1.2
La comunicacin institucional
3.1.3
Satisfaccin del personal o cliente interno
3.1.4
La alineacin estratgica del capital humano a la gestin

organizacional
3.1.5
Formacin permanente de los lderes: un anlisis por los

procesos de formacin
3.1.6
Gerencia y talento humano
3.1.7
La importancia de la administracin del capital humano
3.1.8
Asignacin de roles y estatus
3.1.9
Competencias laborales
3.1.10
Participacin del hombre en el proceso de trabajo
3.1.11
Alimentar el talento humano
3.1.12
El talento humano en las organizaciones
3.1.13
Analizando la importancia del capital humano
3.1.14
Como el talento promueve el talento
3.1.15
Una persona puede hacer la diferencia en
el desempeo de una
institucin
3.1.16
Como una institucin puede buscar el equilibrio entre trabajo y la vida

personal sus trabajadores
3.1.17
3.2.
Hay que crear la universidad dentro de las instituciones

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
3.2.1
Diseo de cargos y perfiles ocupacionales
3.2.2
Seleccin y contratacin
3.2.3
Formacin y desarrollo
3.2.4
Planes de sucesin
3.2.5
Gestin del desempeo
3.2.6
Compensacin basada en competencias
3.3.
TCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS
3.4.
PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN BASADA EN COMPETENCIAS
3.4.1
Conformacin del equipo panel de expertos
3.4.2
Identificar el plan estratgico de la institucin
3.4.3
Identificar la misin del rea o grupo a estudiar
3.4.4
Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado
3.4.5
Verificacin de desempeos exitosos
3.4.6
Estandarizacin de las competencias:
3.4.7
Definicin de Competencias
3.4.8
Seleccin por competencias
3.4.9
Conocimiento Integral del Candidato o Empleado.
3.4.10
Plan Integral de Desarrollo
3.5. LIDERAZGO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXO
LISTA DE GRAFICAS
GRAFICA 1.
EL ARTE DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL.
GRAFICA 2.
SATISFACCIN DEL PERSONAL O CLIENTE INTERNO
GRAFICA 3.
GESTIN ADMINISTRATIVA
GRAFICA 4.
PERTINENCIA DE LA FORMACIN ACADMICA
GRAFICA 5.
GESTIN ESTRATGICA
LISTA DE TABLAS
TABLA 1.
DIAGNSTICO SOBRE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS

INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE CRDITO EDUCATIVO DE
AMRICA
TABLA 2.
RESULTADOS DEL DIAGNSTICO SOBRE GERENCIA DEL

TALENTO HUMANO EN LAS INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE
CREDITO EDUCATIVO DE AMRICA (EN %)
TABLA 3.
PLAN ESTRATGICO APICE 2004-2009 VISIN PANORMICA
INTRODUCCIN
El objetivo del presente trabajo es formular polticas y disear estrategias para la
construccin de una gerencia integral del potencial Humano de las Instituciones de
Crdito Educativo. Esta gerencia estar
fundamentada en la utilizacin de
concepciones y herramientas administrativas, que organizadas en un proceso lgico

de direccin contribuyan
a mejorar la productividad organizacional
del Crdito
Educativo.
El crdito educativo (CE) es un servicio financiero mediante el cual se suministran
recursos a un cliente (estudiante) para que compre un servicio educativo
(normalmente educacin superior) y lo pague mientras continua con sus estudios
(crdito de corto plazo) o lo pague una vez que est en el mercado laboral y ya es un
profesional (crdito de largo plazo).
Si bien el CE es un servicio financiero tambin tiene carcter social en cuanto
promueve la equidad y el acceso a la educacin superior. Ahora bien, el tipo de
crdito educativo que tiene un mayor componente social es el denominado largo
plazo en cuanto permite, a personas de bajos recursos y buen nivel acadmico,
ingresar a la universidad aunque no tengan dinero para pagar los valores de la
matrcula semestral o colegiaturas.
El CE es ofrecido en Amrica Latina y el Caribe por diferentes tipos de entidades.
Algunas dedicadas exclusivamente a ese negocio como el ICETEX o COLFUTURO
en Colombia, FUNDAPEC en Costa Rica o FUNDAPLUB en Brasil. Estas entidades
pueden ser privadas, pblicas o mixtas. Tambin es ofrecido por el sector bancario,
por universidades, cajas de compensacin y cooperativas.
Segn datos de la Asociacin Panamericana de Instituciones de Crdito de

Educativo, APICE, la cartera al cobro de las principales ICEs de Amrica Latina
durante 2002 ascendi a US $104 millones mientras que la cartera en desembolso
fue de US $36.7 millones. Igualmente estas mismas entidades han ofrecido servicios
de crdito, desde su fundacin hasta 2003, por valor de US $1.386 millones.
El cuello de botella de buena parte de los estudiantes que terminan su educacin
bsica en Amrica Latina y el Caribe, incluida Colombia, es disponer de los recursos
necesarios para pagar una carrera universitaria, bien sea en una Institucin pblica o
privada. No se trata nicamente de pagar la matrcula, sino tambin de financiar los
gastos que se generen durante el tiempo de estudio, tales como alimentacin libros e
implementos.
La respuesta ms fcil que se suele dar a los estudiantes, a la hora de solicitar ayuda
para adelantar los estudios universitarios, es: busquen trabajo y cancelen sus
estudios, esta suele ser una frustrante frase de cajn para muchos y que motiva a
otros en la tarea de conseguir un auxilio econmico o un crdito que resulte fcil de
pagar.
En seguimiento del objetivo general planteado y de acuerdo con las caractersticas
del crdito educativo los objetivos especficos del presente trabajo son:
Elaborar un estado del arte sobre la produccin intelectual acerca del tema de
gerencia del talento humano.
Establecer un diagnstico sobre la gerencia del talento humano en las

Instituciones y programas de crdito educativo de Amrica latina y el caribe.
Plantear polticas y estrategias para la gestin Humana orientadas al logro de

un clima organizacional positivo de manera que las Instituciones sean
eficientes y competitivas.
Disear el plan operativo que atienda los principios que dinamice los factores
determinantes del servicio con eficiencia y calidad.
Resulta oportuno informar que el desarrollo de este trabajo, adems de cumplir un

cometido acadmico, satisface los planteamientos del Plan Estratgico de desarrollo
de la ASOCIACIN PANAMERICANA DE INSTITUCIONES DE CRDITO
EDUCATIVO APICE, organismo internacional que agrupa la gran mayora de las
Instituciones y programas de Crdito Educativo de Amrica Latina y el Caribe.
En el anexo 1 se puede apreciar la sntesis del Plan Estratgico de Desarrollo de
APICE, al igual que la misin y la visin de esta organizacin, la cual se beneficiar
con el presente trabajo y de la que se recibi un apoyo importante para el desarrollo
del mismo.
CAPITULO I.
MARCO CONCEPTUAL: HACIA UNA CONCEPCIN DEL TALENTO HUMANO EN
LAS ICES Y EN LOS PCES DE AMRICA Y EL CARIBE.
1.1.
EL POTENCIAL HUMANO EN LAS INSTITUCIONES
DE CRDITO EDUCATIVO: EL
ACTIVO QUE FORMA PARTE DE LA GLOBALIZACIN.
Todos los gerentes se proyectan a futuro, preparando sus empresas, introducindose

en estas nuevas filosofas en aras de ser ms competitivas en el mercado de bienes
y servicios.
Durante los ltimos aos ha surgido gran cantidad de modelos para gerenciar de
forma eficiente y eficaz; stos con sus respectivas filosofas tales como Calidad
Total, Reingeniera, Rediseo de procesos, Apertura Comercial y Globalizacin en
general.
Es as como vemos los efectos de estas nuevas filosofas en reduccin de salarios,
minimizacin
de
contrataciones,
despidos,
reduccin
de
equipo,
espacio,
presupuestos globales y para capacitacin, etc.

Los gerentes partidarios de estas nuevas filosofas dejan de lado o al margen, el
recurso ms preciado de la empresa: "el humano". Slo aquellas empresas que
capitalicen en este recurso podrn sobrevivir o hacer frente a este mundo
empresarial tan cambiante y competitivo.
Para un gerente puede ser ms fcil reducir o eliminar un salario, que verificar el
porqu se est dando una reduccin en los ingresos de la empresa, es decir el
culpable de todo es siempre el empleado.
Es claro que el camino ms fcil no es siempre el correcto, reducir presupuestos,
capacitacin y salarios entre otros, no es precisamente la solucin; hacer esto es
castigar a nuestra propia empresa, porque en un horizonte no muy lejano, veremos
florecer estas decisiones en bajas de desempeo, reduccin de la calidad en el
servicio, altos ndices de rotacin, desmotivacin; caractersticas sin lugar a duda de
gerenciar una empresa para el corto plazo.
Hay otra variable an ms importante, que el gerente olvida en su proceso decisorio
para hacer la empresa competitiva y es La Calidad de Vida del Colaborador. sta se
refiere a varias cosas, por ejemplo Qu posicin econmica posee el colaborador?,
qu posibilidades le da la empresa de desarrollarse? qu posicin social tiene?,
qu cultura posee? Pero sobre todo, comprender que el trabajador pertenece a
otra organizacin no menos importante, la cual tiene en l una fuerte influencia en su
manejo conductual y por la cual siente un slido sentimiento de pertenencia: su
familia.
El gerente debe ponerse en los zapatos de su cliente interno y saber qu es lo que
piensa este, cuando por ejemplo se le dice: hay que incrementar produccin, hay que
incrementar la jornada de trabajo, debemos hacer el trabajo con calidad total,
seamos conscientes; el colaborador est dispuesto a trabajar pero; A costa de qu?
Acaso no debemos, adems de pedir ms, dar un poco ms? Es por eso que
algunos tratadistas han expresado algunas ideas interesantes al respecto en las que
concluyen que es probable que se nos haya pasado la mano con la globalizacin. Se
concluye igualmente que debe haber globalizacin, pero con calidad de vida, y tienen
razn; como vamos a pretender que todo se nos d y nosotros no dar nada?
El colaborador podr estar dispuesto a jornadas de trabajo especiales, mejoramiento

de los bienes y servicios, responsabilidades; pero el empresario debe recompensar
su esfuerzo con un manejo adecuado de incentivos econmicos y reconocimientos
los cuales sern el motor que impulse su motivacin.
La Institucin debe propender por el cumplimiento de los objetivos empresariales
pero previamente debe haberse coordinado con los objetivos personales de acuerdo
con las capacidades y posibilidades de los trabajadores. De tal forma que se sienta
que es parte de la empresa, la identifique como suya.
Se debe tener en cuenta que ya pasaron los tiempos en donde se Gerenciaba con
rdenes, buscando los culpables de los problemas y atacndolos, donde se
diseaban organigramas verticales y en donde se tena un colaborador autmata.
Con el propsito de que nuestra Institucin sea cada vez ms eficiente y eficaz,
debemos adoptar nuevos valores, buscar soluciones y no culpables, atacar las
acciones y no las personas, gerenciar inculcando el liderazgo participativo y no la
obediencia, disear organigramas ms horizontales y menos complejos, escuchar al
trabajador de los niveles operativos, hacerlo parte del proceso decisorio Quines
mejor que ellos, conocen las necesidades de la empresa?
Pero, sobre todo, el gerente debe concientizarse de que el Talento Humano es lo
ms importante de una empresa y qu slo a travs de un mejoramiento de la
Comunicacin y la Capacitacin Continua, podremos llegar a tener un desarrollo
pleno de nuestros recursos y as poder enfrentar el cambio exitosamente. El talento
humano constituye por tanto la ventaja competitiva de las empresas, su verdadero
conocimiento.
1.2.
EL
ARTE DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA COMO FACTOR CLAVE DEL TALENTO
HUMANO.
En una empresa, la comunicacin corporativa se entiende como el conjunto de

mensajes que se intercambian entre los integrantes de la organizacin, as como
entre sta y el entorno donde se est desarrollando. Sin ella, es casi seguro que no
podra existir nada, ya que es la base para construir estrategias y planear la
subsistencia de la actividad empresarial.
La comunicacin constituye por tanto un pilar que permite al empleado el logro de
todos los objetivos empresariales. Constituye herramienta fundamental de la
planeacin, ejecucin y posterior control de las estrategias administrativas, de la
retroalimentacin de las fallas y de la prevencin de las mismas.
Dentro de las empresas se presentan inconvenientes, problemas y malentendidos
porque la comunicacin no es realmente efectiva y las directrices para el desarrollo
de un trabajo no son las adecuadas. Muchas empresas han fracasado en sus
intentos por implementar programas de cambio o estrategias de transformacin,
porque sus sistemas de comunicacin, tanto internos como externos, han sido
deficientes gastando una gran cantidad de esfuerzo y dinero difciles de recuperar
posteriormente.
Para que el proceso y control de la comunicacin corporativa se lleve a cabo de
forma exitosa, existen asesores profesionales encargados de que sta no falle
manejando el desarrollo, implantacin y planeacin del proceso, logrando persuadir a
los diferentes tipos de empleados para lograr un fin en comn. Los asesores deben
impulsar en los trabajadores la adquisicin de destrezas comunicacionales, basadas
en los siguientes aspectos:
Diagnstico
Al conocer a una persona, lo primero que impacta es su forma de vestir, sus

movimientos corporales, su fsico y el contacto personal con los dems. Para lograr
dicha sensacin de impacto con los clientes, es muy importante cuidar el
comportamiento NO VERBAL, ya que es la primera impresin que se llevan y en el
caso de la organizacin, son los empleados a quienes se intentar persuadir para
llevar a cabo eficientemente el proceso de comunicacin.
La habilidad de diagnosticar se refiere a que las personas, no slo los clientes,
incluso nosotros mismos, determinamos por las primeras apreciaciones, niveles de
calidad o necesidades relacionadas con la apariencia. la importancia del
comportamiento no verbal para llevar a cabo la comunicacin en la organizacin
parte de un mensaje que se genera a travs de la comunicacin no verbal.
Escuchar
El sentido del odo es uno de los cinco sentidos con los que la mayora de los seres
humanos contamos al nacer, sin embargo or es un comportamiento deliberado,
mientras que escuchar va ms all: es un acto o habilidad natural que debe ser
desarrollada.
Existen varias razones que revelan por qu el ser humano escucha la mayor parte
del tiempo en la que permanece en una organizacin. Una de ellas es debido a que
es una manera natural de adquirir informacin y de entablar relaciones laborales o
interpersonales; de igual forma al hablar, el individuo se siente reconocido.
Finalmente escuchar es poder disfrutar de la comunicacin.
Preguntar
La tercera habilidad de la comunicacin es muy importante pues es la manera ms

directa y sencilla de obtener informacin de las personas que nos rodean, adems de
ser una forma de mostrar inters y empata por el interlocutor.
Para el correcto desarrollo de esta habilidad se debe cuidar la forma en que se hace
la pregunta y la expresin de la misma.
Sentir
sta es la habilidad que nos ayuda a lograr empata y formar un camino para obtener
buenos resultados en el proceso de la comunicacin. El sentir se refiere a ser
enfticos, es decir, ponerse en lugar del cliente o bien del empleado. Para desarrollar
la habilidad de sentir, se debe saber diagnosticar, escuchar y preguntar, as como
desarrollar las capacidades de la empresa para comprender ms fcilmente y poder
llevar a cabo un proceso de comunicacin efectivo en la organizacin.
Con el desarrollo de las cuatro habilidades en la empresa se logra acercar ms a los
clientes tanto externos como internos y adelantar estrategias que permiten acortar la
brecha entre lo que se ofrece y las expectativas tanto del empleado como del cliente.
Una empresa unida y comprometida siempre tendr un mejor desempeo. Para
lograr esto, se debe implantar un sistema de comunicacin que ayude a lograr todos
los objetivos de la empresa y conseguir el dominio total de este arte apasionante: el
arte de la comunicacin.
1.3
IMPORTANCIA
DE LA TICA EN LA ADMINISTRACIN DE LAS INSTITUCIONES COMO
PROFESIN.
La profesin siendo un legado personal fructificado, y tras ingentes sacrificios y

vicisitudes, exige responsabilidad, honestidad, entrega, idoneidad, comunicacin
permanente y actualizacin, as, la profesin se ejerce para el beneficio a la
comunidad la cual espera y deposita la confianza en que la solucin de las
requisiciones se realicen con pleno consentimiento.
La vocacin como la inclinacin natural de una persona por la profesin, expresa una
realidad compleja que le permite al individuo, a travs de su parte laboral lograr la
plenitud como persona, hace factible que las personas seleccionen la profesin
adecuada y en esta forma desarrollen ptimamente las funciones que competen a
esta profesin.
Se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado
ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho. Se podra establecer que
un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico,
ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas
partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista
de la expectativa. Frente a estas posiciones encontradas, es necesario que hagamos
un alto en el camino, reflexionemos sobre nuestros actos como profesionales, y
emitamos un juicio auto crtico por medio del cual podamos establecer una posicin
slida, en cualquiera de los dos polos, que nos defina como profesionales ticos, o
como todo lo contrario.
Nos cuesta mucho aceptar que somos codiciosos. Todos sabemos lo duro que
debemos trabajar para llegar hasta la cima; sin embargo, la bsqueda incansable y
competitiva de ms poder y ms estatus se vuelve en un fin en s mismo. El

problema real comienza cuando el apetito por adquirir ms se convierte en el factor
dominante de cualquier decisin. No solo lo queremos todo, sino que sentimos que
tenemos derecho a todo. Eso puede ocurrir con demasiada facilidad debido a la
tendencia humana a no asignarles valor a las cosas que antes eran un estndar de
progreso y xito. El profesional alerta trata de combatir su codicia entregando de
vuelta algo positivo a la sociedad.
1.4
LA ADMINISTRACIN Y SU TALENTO HUMANO
La Administracin del Talento Humano consiste en la planeacin, organizacin,

desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin, trabajando
y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable
.Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en
la organizacin1.
1.4.1 Funciones del DRH
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su
vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos.
1
ESPARRAGOZA Alberto J.(Ao), Administracin de recursos humanos (talento humano), editorial, ciudad de
impresin, pp
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.
Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del

liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en

funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la

armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan
entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o

revisados,
todos
los
empleados,
mediante
boletines,
reuniones,
memorandums o contactos personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la empresa

triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
El papel y la funcin primordial de Recursos Humanos de la empresa debe contener

como mnimo los siguientes aspectos:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para

respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias
para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es
tambin responsable de monitorear el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Potencial
Humano de la empresa que es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con

mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos
presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros,
incluyendo la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los

valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para realizar,
implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la
evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa
identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la
evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la

actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.
1.4.2 Objetivos de la Gerencia de RH

Teniendo en cuenta que los objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con
la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Potencial Humano
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin,
son la creacin o distribucin de algn producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico,
tico y social.
El objeto del Potencial Humano es contratar y trasladar personal, mantener informes
y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Talentos Humanos con

habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin

plena del Potencial Humano y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con el Potencial Humano disponibles.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en

general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Redisear la funcin corporativa del Potencial Humano para convertirla en una

consultora de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin,
gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la
organizacin.
Cumplir con las obligaciones legales
Todos estos objetivos pueden agruparse as: Objetivos corporativos, funcionales,

sociales y personales.
1.4.3 El DRH como rea de Staff

Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio,
que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos
son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es
un rgano de Staff.
1.4.4 El papel de la Direccin de Lnea
Con el cambio de las funciones de PH se espera que la direccin en lnea
desempee muchas actividades de PH tradicionales. Esto es posible por la
automatizacin de herramientas y procesos de PH.
Se espera que los directivos de lnea:
Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender

tanto del personal de PH.
Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,

comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de
cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestin por resultado.
Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el

proceso en marcha.
Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la

eficacia de una estrategia en la empresa.
Compartan responsabilidades con PH de la empresa, en el desarrollo de

ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que
se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus
habilidades y competencias.
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) para cada uno de sus jefes tiene
una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una
funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y
consultora,
los
cuales
solo
dan
recomendaciones
de
cmo
mejorar
el
funcionamiento de un departamento x (por ejemplo produccin) a sus jefes o

gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben
tomar, ni plantean las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta
razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el
percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes
de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los
jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y
prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso
productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.
1.4.5 Ubicacin del departamento de Talento Humano (TH)
Conforme las organizaciones crecen, el departamento de Recursos Humanos se va
especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se
crean subdepartamentos que funcionarn de diferente manera en la organizacin
con funciones altamente definidas y especializadas.
1.4.6 Composicin del Departamento de Recursos Humanos (DRH)
El DRH est compuesto por las siguientes reas:
Seleccin
Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin del desempeo humano
Compensacin
Beneficios Sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Entrenamiento y desarrollo del personal
Base de datos y Sistemas de informacin
Auditoria de RH
Desarrollo organizacional
1.4.7 Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH

1.4.7.1
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al

respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos
y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un
programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o
externas. Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento

ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige
informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la
decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen
de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organizacin.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.
1.4.7.2
Seleccin
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.
El reclutamiento y seleccin de TH deben ser considerados como dos fases de un
mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se
han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la seleccin del TH como la escogencia del hombre adecuado para
el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
La adecuacin y eficiencia del hombre al cargo
Diseo, descripcin y anlisis de cargos
La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las

condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante
hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.
Un cargo, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo
de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros
cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organizacin.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de
esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace)
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.
1.4.7.3
Evaluacin de Desempeo
Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El

procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en
una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeo en el cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.
1.4.7.4
Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
1.4.7.5
Beneficios Sociales
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas

ofrecen a sus empleados.
Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.

Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio
de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a
sus empleados.
1.4.7.6
Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar

condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de
Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no slo
la ausencia de enfermedad.
Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos,
sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el
tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del
empleado enfermo.
1.4.7.7
Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los

puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta
manera mayor productividad de la empresa.
Su funcin es llevar la calidad de los procesos de productividad de la empresa,
aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de
determinado cargo o trabajo por medio de estos programas.
1.4.7.8
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como

representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin
poltica inteligente.
1.4.7.9
Desarrollo Organizacional (DO)
El DO, se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y

estudia la organizacin como sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la
empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la
estructura de las organizaciones.
1.4.7.10
Base de datos y sistemas de Informacin
El concepto de sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa

informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de
programas especficos para procesar datos e informacin. Su funcin es recolectar,
almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan
tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados.
1.4.7.11
Auditoria
La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias
para mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn
justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse.
1.4.8 Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Talento
Humano se encuentran:
Influir sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de

operaciones y financieras.
Influir sobre el cuidado y alimentacin del personal.
Influir sobre la defensa del empleado.
Influir sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que

visin o misin esta tenga.
1.5
LA CALIDAD PERSONAL EN LA EMPRESA
Para ser competitiva, alcanzar y mantener el xito en el futuro, la empresa necesita

satisfacer las demandas actuales del mercado, adaptarse al cambio continuo y a los
deseos futuros de los clientes. Para lograrlo, debe tener altamente desarrollada su
poltica de calidad interna, as como la de personal.
Para que una organizacin opere a unos buenos niveles de competitividad, su grado
de calidad interna debe estar bien desarrollado. Sin embargo, por encima de todas
las calidades de producto, servicio, empresa se encuentra la calidad personal. Si
todas las personas de la compaa se encuentran plenamente involucradas, tienen
apoyo en sus tareas, acceden a formacin continua y se incentiva su creatividad, el
xito est asegurado.
Una parte importante de esta labor reside en la disposicin de cada empleado para
dar lo mejor de s mismo. El xito de la empresa requiere del trabajo, el esfuerzo
conjunto y el deseo de mejora personal y profesional de todos los empleados. No
obstante, son los directivos quienes tienen la tarea adicional de procurar el marco de
desarrollo apropiado para la cultura de la calidad.
1.5.1 Factores clave
El primer paso para crear la cultura de la calidad es ayudar a cada profesional a
elevar su nivel de calidad personal y compenetracin con la Institucin. El directivo
sabe que el mejor mtodo para aumentar la autoestima y la motivacin de su gente
es fomentar la comunicacin, la formacin continua, el reconocimiento y ambiente de
trabajo creativo. Si no se cumplen estas premisas, la persona no puede dar lo mejor
de s mismo.
Una de las funciones esenciales del directivo es ayudar a los dems a alcanzar el
ideal de su calidad personal, como valor significativo para el ser humano. Cuando el
directivo brinda apoyo a su equipo por lograr sus objetivos, afrontar los retos y
satisfacer los niveles de calidad personal, el directivo est trabajando para mejorar su
propia calidad y la de la empresa.
Cuando mejora el nivel de calidad personal, el empleado tiene ms posibilidades de
que:
Otras personas confen en l y le respeten
Se le estimule.
Aumenten sus posibilidades de promocin.
Cometa menos errores.
Fortalezca su autoestima.
Su trabajo represente su mejor garanta profesional.
El mbito personal y profesional se equilibren.
La imagen y percepcin de marca al cliente, esta a cargo de los empleados, por tanto
resulta indispensable que exista un verdadero grado de compromiso de la empresa
con sus trabajadores y ello se enfoca en el valor agregado que da la empresa frente
a la calidad de vida de su trabajador
1.5.2 Calidad de producto y de servicio
La calidad de un producto es juzgada tanto por el productor como por el consumidor.
Adems, puede ser tangible y objetiva, pero tambin subjetiva y emocional. Desde el
punto de vista del cliente, el producto tiene que satisfacer todas sus necesidades y
exigencias, pero esto nicamente no basta para asegurar su fidelizacin.
En la relacin entre el cliente y la Institucin, el primero es quien determina su futuro.
La calidad de un servicio slo es mejor si el cliente as lo cree, sin importar las
mejoras tcnicas que se hayan incorporado, aunque stas son indispensables. El
cliente percibe la calidad de un producto o un servicio como alta o baja dependiendo
de sus experiencias.
El cliente satisfecho basa su valoracin ms en la calidad del servicio y la atencin
que ha recibido que en las mejoras objetivas del producto.
Aunque la organizacin establezca sus propios controles internos de calidad con
intencin de ajustarlos continuamente a los niveles del mercado, para el cliente el
factor humano es el elemento ms importante. Un buen servicio o uno no tan bueno
se hace latente en los momentos de verdad a la hora de obtener el servicio, y es aqu

donde la gente crea su opinin sobre la compaa y sus empleados.
En el momento en que la empresa se compromete con sus empleados y clientes en
la creacin de una cultura de la calidad, todos los antiguos parmetros quedan
olvidados. La organizacin se convierte en un punto cardinal del cambio social,
personal y profesional de su entorno, con la calidad total en el objetivo de todos sus
procesos.
Con el fin de no perder de vista esta meta, se han creado una serie de premisas que
facilitan el cumplimiento de todas las fases del proceso:
Enfocar el desarrollo de la calidad: hacer de la calidad un proyecto diario de la

empresa.
Hacer partcipe a la direccin: la direccin de la Institucin participa y se

compromete activamente con el desarrollo de la calidad en todos los niveles
de la organizacin.
Conseguir la satisfaccin del cliente: la satisfaccin del cliente con los

productos y servicios de la empresa asegura su fidelidad.
Obtener el mximo compromiso: cuanto mayor es el compromiso de los

empleados, menor es el nmero de errores que se cometen y mejores son los
resultados.
Dar calidad continua: la inversin en el mantenimiento de la calidad reduce los

costes a largo plazo y redunda en beneficios.
Invertir en formacin: el desarrollo del capital humano y su mantenimiento es

el principal activo de la empresa.
Incentivar la creatividad: la empresa aprende que existen errores aceptables.

Los errores estimulan el crecimiento, ponen a prueba nuevos conocimientos y
son un signo de experimentacin.
Reconocer su papel en la sociedad: la empresa reconoce su responsabilidad

global y asume su papel de contribucin a la sociedad.
1.6
LA
DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA DE
NEGOCIOS
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por

personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para
desempear sus funciones, el xito sera imposible.
1.6.1 Objetivos
Definir el rol de Recursos Humanos como agente de cambio y asegurador de

la implantacin de las estrategias de la organizacin.
Identificar los elementos crticos que intervienen en la optimizacin de los

equipos con el fin de asegurar el mximo rendimiento de los mismos.
Analizar la totalidad de las funciones de Gestin de Recursos Humanos para

conseguir traducir y trasladar la estrategia de las organizaciones a
responsabilidades y actuaciones grupales e individuales.
Conocer, de forma prctica y a travs de experiencias y herramientas

concretas, metodologas de actuacin en todo el ciclo de Gestin de Recursos
Humanos tomando las competencias como eje central.
1.6.2 Definicin general de la administracin del capital humano
La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin

principal de la sociedad actual: la organizacin. En efecto, las organizaciones no slo
estn formadas por personas sino que adems presentan, al menos, dos niveles de
decisin, este ltimo aspecto en el que las distingue de la figura del grupo. De estas
dos notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestin de los recursos
humanos como parcela del management o la Administracin de la empresa2.
En la actualidad la principal preocupacin de los departamentos de Gestin de
Recursos Humanos es convertirse en parte del proceso y contribuir directamente en
el mismo, es decir, dejar de ser un gasto para convertirse en un costo, buscando, con
estrategias creativas, que el capital humano est direccionado a la creacin de valor
y empiece a formar parte del mercado competitivo.
Es importante consolidar las reas de gestin humana como parte fundamental de
las estrategias desde el inicio de las mismas y no como una opcin de solucin al
vislumbrar problemas.
1.6.3 Visin, misin y estrategia empresarial
La tendencia actual de la direccin de personal hay que entenderla desde el Marco
Estratgico de la empresa, aqu el orden de los factores s altera el producto. La
empresa debe tener un marco estratgico para construir su negocio, y dentro de ste
dirigir a las personas, es as y no al revs.
CARPIO, Jos Alberto (2004), El talento humano en las organizaciones, En: Revista Tecnia, San Jos
de Costa Rica, INA. V. 3, n. 11, ene-abr, p. 24-28
El Marco Estratgico es el conjunto de definiciones que orientan el accionar de una

empresa, las cuales le permiten encontrar, explotar y mantener ventajas
competitivas, y con base en ste, se desarrolla el plan de negocio de la organizacin.
1.6.3.1
Visin
Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealizacin del futuro de la

empresa.
Ejemplo: Ser la Institucin ms slida y eficiente en Crdito Educativo en el 2005.
1.6.3.2
Misin
Se puede definir como la gua de navegacin, los principios y los mecanismos que se
utilizarn para cumplir con los objetivos.
Para su cumplimiento se requiere la atencin permanente a un nmero limitado de
variables, a las que se les denomina como Factores Crticos de xito, los cuales
necesitan el logro de resultados estratgicos para su cumplimiento, a estos
resultados se le ha definido como Desafos Estratgicos.
Tanto los factores crticos de xito como los desafos estratgicos, pertenecen al
Marco Estratgico de la empresa.
Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, tcnico y
organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la
operacin de la Institucin.
La misin, visin y los objetivos empresariales son la base del plan estratgico, se
puede afirmar que las compaas ms exitosas, son las que definen ms
adecuadamente su visin, misin y objetivos, cuando se determinan claramente las
polticas de la empresa y se mantienen los valores fundamentales. Es importante

mencionar que en cuanto al cumplimiento de los valores, debe haber una
consecuencia con respecto a los objetivos planteados y los valores de la
organizacin.
1.6.3.3
Estrategia Empresarial
En primer lugar por estrategia de Capital humano debe entenderse: el plan maestro y
deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja
competitiva sobre sus competidores.
La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como: la
poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos.
En el actual contexto, donde el xito surge a partir de la diferenciacin y la celeridad,
donde los productos y servicios cuentan con mayor cantidad de puntos en comn, es
necesario centrar nuestros esfuerzos en diferenciarnos en el capital ms importante
de las organizaciones: las personas que las conforman.
El rol de la Gestin del Capital Humano se debe centrar en el desarrollo de las
competencias conocimientos, habilidades y actitudes) que vinculen lo que el
individuo es capaz de lograr, con los objetivos estratgicos y tcticos que la
organizacin pretende alcanzar. 3
Competencias: Muchos de los modelos de GTH ms desarrollados en el nivel de las empresas en Amrica
Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland 3. 3- David McClelland, cuyas investigaciones en los
60 y 70 aclararon mucho sobre la influencia de las competencias en el desempeo de las personas
Por lo tanto, acercar a los integrantes de la empresa al negocio para conseguir la

absoluta implantacin de dichas metas, es uno de los desafos que la actual gestin
del Capital Humano debe ser capaz de resolver.
El
concepto
COMPETENCIA
se
est
aplicando
progresivamente
en
las
organizaciones, enfocado hacia la gestin del capital humano. En el marco de la

nueva realidad econmica y las cambiantes condiciones del entorno; las Instituciones
han empezado a preguntarse por las competencias claves que deben estimular y por
la forma en que estas competencias pueden ser compartidas y desarrolladas con
todos sus colaboradores.
Las competencias claves en una organizacin definen cierta identidad corporativa,
los valores y las habilidades de negocios con los cuales se genera para la empresa
una ventaja competitiva. Un mayor acercamiento a una conducta competitiva se est
logrando a partir de la definicin de un marco de competencias generalizado a la
organizacin.
El reposicionamiento de las reas de Gestin Humana debe estar direccionado hacia
la Planeacin Estratgica, buscando la participacin en el proceso productivo; de
esta manera la prioridad de Gestin Humana debe tener en cuenta los siguientes
puntos:
Promover el desarrollo de los ejecutivos de la organizacin, motivando su

participacin como sujetos activos, gestores y motivadores del cambio.
Desarrollar estrategias buscando un mejor entendimiento entre las unidades

de negocio y direccionando los procesos de transformacin organizacional.
Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano como provisin,

reclutamiento, seleccin, induccin, responsabilidad social y evaluacin del
desempeo.
1.7
GESTIN INSTITUCIONAL: PLANIFICACIN
DEL CAPITAL HUMANO
Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario Y

adecuado, por ende la importancia de la planificacin del Capital humano
es
esencial, que los cargos en la organizacin se ocupen con el personal calificado para
desempearlos.
La planificacin del Capital Humano permite a la Institucin suministrar el personal
adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir
el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia
fuera. Su propsito es utilizar estos capitales con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la Institucin.
La planificacin del Capital Humano con la planificacin estratgica van de la mano,
una planeacin exitosa de CH ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir,
la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida.
1.7.1 Gestin del talento y el capital humano en la empresa.
El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier
organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar, de lo contrario se detendr.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y
cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a
crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de
estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que
haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el entorno de las Instituciones implica que, ms que vivir

una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tendencias en el
mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de
una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente
para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su
supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a travs de
experiencias dolorosas, que estar "mejor preparado" significa contar con un
contingente humano integrado, slidamente formado, motivado, comprometido,
actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos
corporativos.
Es por ello, que la administracin del TH tiene como una de sus tareas proporcionar
las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades
y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su
evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuentan.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la
informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema
empresarial antiguo, la gente era considerada segn posicin, ttulos universitarios o
por la relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es sustituido por la
destreza y capacidad de accin de los empleados".
Si no existe un Talento
fracasarn.
1.7.2 Talento Humano.
humano capaz de innovar y aprender, las empresas
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras

en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento
prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que
lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su
conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo". En sentido
ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El
trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de
recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la
educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr
el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
1.7.3 Visin actual de la concepcin de la gerencia del Talento Humano y su
apoyo en la estrategia de la Institucin empresa.
Hace algn tiempo se conoca al rea encargada de administrar al talento humano
como administracin de personal, posteriormente pas a ser la administracin de
recursos humanos, hoy se habla de la gestin del talento humano, del capital
humano o del rea de aprendizaje organizacional. Solo esta evolucin de nombres
da la idea de los cambios que se vienen presentando en este frente.
Y es que el foco de la administracin de recursos humanos hace tiempo que dejo de
estar en el reclutamiento y la seleccin de personal o en la evaluacin de cargos,
aunque esas son tareas bsicas de la gestin de recursos humanos en cualquier
empresa. Hoy la organizacin enfrenta variables diferentes a las del pasado cercano;
rpidos cambios, nuevas tecnologas, mayor competencia, globalizacin, clientes con
mayor poder; que hacen necesario dar un giro y encarar cmo debe ser el nuevo
panorama econmico.
Vivimos en lo que algunos llaman la era del trabajador del conocimiento y es verdad,
hoy es menor la demanda de mano de obra no calificada y cada da es mayor la de
personas con altos conocimientos y habilidades muy especficas en determinadas
reas.
Por esto las empresas deben entender que la tarea principal de la administracin del
recurso humano, del talento humano, o como se quiera llamar, si quieren mantenerse
competitivas,
tiende
hacia
la
gestin
del
conocimiento
el
aprendizaje
organizacional.
Pero Que es la
gestin del conocimiento? es un proceso que ayuda a las
organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la

informacin y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el
aprendizaje dinmico, la resolucin de problemas, la planeacin estratgica y la toma
de decisiones.
1.7.4 Bsqueda del valor agregado: el aporte de las personas
Luego que una organizacin tiene definida su misin general es necesario que cada
una de las subdivisiones que la compongan elaboren sus propias misiones, las
cuales deben estar encaminadas en su conjunto al logro del objetivo supremo de la
empresa.
Dentro de estas subdivisiones es de gran importancia la del Capital Humano, pues
constituye un sistema cuya misin fundamental es concebir al hombre dentro de la
empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepcin
renovada, dinmica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera
interaccin entre lo social y lo econmico.
Por lo tanto, las funciones de la GTH tienen que estar interrelacionadas con las
dems funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo nico para asegurar
que la empresa pueda:
Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien,

para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
Contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que

busquen realizar las operaciones de forma ptima y sugieran mejoras.
Contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaces y dispuestos a

adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la
empresa.
Un TH con las caractersticas anteriores es imprescindible para que la empresa

pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a
adoptar programas de mejora en todas sus funciones.
1.7.5 La motivacin, integracin y satisfaccin laborales, atributos del talento

humano
1.7.5.1
Integracin
El lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable,

reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Aprender a descubrir los valores y sentimientos de los individuos que trabajan en la

organizacin es fundamental. La conformacin de equipos surge del compartir, del
integrarse ms all de las tareas de rutina, la calidad del tiempo que ponemos en
nuestro trabajo y que compartimos con personas que no conocemos es mucho, el
primer paso es mejorar la calidad del tiempo que compartimos.
1.7.5.2
Motivacin
Es la energa dirigida al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr

de satisfacer una necesidad insatisfecha.
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada

manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento
especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estmulo
externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del
individuo.
Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada

manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en
que direccin se encauza la energa.
Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un

sentido particular y comprometido.
Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo

lleva a cabo una actividad determinada.
Por lo tanto, la motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al
hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada seguramente nos
permitir llegar al objetivo.
Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a
travs de la gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con
ellos es una competencia clave para ser un lder efectivo. Si comprendemos los
factores de motivacin resulta ms fcil generar un ambiente de trabajo donde
florezca la auto-motivacin. No hay una receta nica de cmo lograr este ambiente
sino que se logra apalancando los distintos factores de motivacin de los individuos.
Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o
contraproducentes.
Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar
con sus compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de
la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la
experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificacin con el
equipo y orgullo por sus logros.
Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que:
Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no

tienen sus necesidades bsicas satisfechas.
En general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el

acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita
mucho empeo.
Se debe invertir en la capacitacin de los individuos para que se pueda

aprovechar la sinergia del equipo
El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en prctica sus

decisiones
El trabajador debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar,

esto es lo que se denomina: ponerse la camiseta
Slo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudar a

establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.
1.7.5.3
Satisfaccin laboral
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud
est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeo laboral.
Los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
1.7.5.3.1
Reto del trabajo
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfaccin.
1.7.5.3.2
Sistemas de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se

tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
1.7.5.3.3
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento
de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
1.7.5.3.4
Adems de que el trabajador, perciba su salario como un pago equitativo con

respecto a la prestacin de sus servicios y sentirse satisfecho con l, esto no es
suficiente para que exista una completa satisfaccin laboral. Un punto fundamental,
es que ste encuentre ptimas condiciones de trabajo, ya que as la productividad
del trabajador mejora, al estar en un ambiente favorable y en el cual se sienta a
gusto.
1.7.5.3.5
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin,

ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir
con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que
las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores
desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les genera
mayor satisfaccin4.
1. 8
DIRECCIN
ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO: EVALUACIN DEL DESEMPEO Y
CAPACITACIN DEL PERSONAL.
La evaluacin y revisin del desempeo es un punto importante en la gerencia de los

recursos humanos para evaluar los siguientes factores:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen

recibir aumentos
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeo anterior o en el previsto
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores

en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de
personal.
Se ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para
organizar "modelos de competencias" en las empresas. Algunas consultoras disponen de diccionarios que
desarrollan cientos de modelos e indicadores de conducta.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar

errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, entre otros, que pueden ser
identificados en las evaluaciones
Esta evaluacin y revisin del desempeo determina qu tan bien los empleados
estn realizando sus trabajos en comparacin con los estndares establecidos y qu
tan bien estn estos estndares.
El impacto que causa las evaluaciones se da en ambos sentidos desde el punto de
vista del empleado y de la empresa, ya que en el empleado puede causar un efecto
positivo o negativo en la moral del subordinado, la comunicacin es importante para
que el efecto sea positivo, mientras que para la organizacin determina la validez de
la seleccin del personal, as como los resultados son importantes por los puntos
mencionados anteriormente.
Existen varios mtodos para evaluar el desempeo estos incluyen enfoques de
caractersticas (como las escalas de evaluacin grfica, escalas mixtas, mtodos de
distribucin forzada y formas narrativas), los mtodos conductuales (como las
evaluaciones de los incidentes crticos, listas de revisin, escalas de evaluacin y
observacin del comportamiento) y los mtodos por resultados (gerencia por
objetivos). Las evaluaciones de resultados son mas objetivas y pueden relacionar el
desempeo de la persona con la organizacin en su totalidad. Aunque tal vez esta no
incluya aspectos sutiles o detalles que son importantes en el desempeo.
Se hace necesario orientar la capacitacin hacia los requerimientos actuales, ya que
en relacin, a la calidad de sta se dice que muchas veces es deficiente por que no
incluye en s, el desarrollo de destrezas laborales bsicas o Competencias

Genricas, que muchos trabajadores no tienen y que los empresarios estn pidiendo,
tales como el empoderamiento, la responsabilidad y disciplina. As, se plantea que si
la empresa cuenta con trabajadores bien educados la gestin de recursos humanos
se debe basar en propiciar la Flexibilidad Laboral donde los individuos cuenten con
iniciativa propia para actuar.
Hasta aqu una aproximacin terica de los principios bsicos a tener en cuenta para
fortalecer las habilidades y destrezas de nuestro Talento Humano.
CAPITULO II.
ESTADO ACTUAL DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS ICES Y
LOS PCES DE AMRICA LATINA Y EL CARIBE
El presente capitulo nos acercar a la obtencin de un diagnostico sobre gerencia
del talento humano en las instituciones y programas de crdito educativo de Amrica
Latina y el Caribe (LAC). El levantamiento de la informacin por parte de la autora del
trabajo, se realiz la aplicacin de un instrumento a representantes de 26 ICEs Y
PCEs de 14 pases de LAC durante un evento tcnico, realizado del 4 al 8 de
Octubre por APICE y la OEA, en la ciudad de Cancn (Mxico). All se detectaron las
debilidades y las fortalezas de las Instituciones. El anlisis
permiti disear las
polticas y estrategias para fortalecer el desarrollo del talento humano,
y as
optimizar la prestacin del servicio con eficiencia y calidad (capitulo III)

2.1
METODOLOGA UTILIZADA EN L DIAGNOSTICO
Para su realizacin se aplic el instrumento que se aprecia ms adelante. En l se

indaga sobre el estado de las variables ms representativas en la Gerencia del
Talento Humano, las cuales son:
La comunicacin Institucional
La satisfaccin del cliente interno
La gestin Administrativa
Pertinencia de la formacin acadmica
Gestin estratgica
TABLA 1. DIAGNOSTICO SOBRE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS

INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE CREDITO EDUCATIVO DE AMRICA
CANCUN (Mxico) Octubre 2-10
La descripcin del instrumento utilizado se realiza en la presente seccin. Cada
elemento en particular forma parte del archivo del trabajo 5.
GRAN
CAMPO DE GESTIN
El Arte De La
LEVE
DEBILIDAD DEBILIDAD EQUILIBRADO
Comunicacin
Institucional
Nivel de Escucha
Apertura a las preguntas
Nivel de sensibilidad
frente a situaciones
difciles
Satisfaccin Del
Personal O Cliente
Interno
Nivel de expectativas
personales
Comportamiento cvico.
Legalidad.
Respeto y tolerancia
Ayuda a otros
Nivel cultural
Relaciones familiares
entre diversos miembros.
Orden interno
Actividades fsico
deportivas
Canalizacin del ocio.
Condiciones econmicas
Medio ambiente
Nivel sanitario e higiene
Gestin Administrativa
5
Para consulta especfica del documento referirse a la autora.
LEVE
GRAN
FORTALEZA
FORTALEZA
Competencia de los
empleados
Planta fsica
Pertinencia de los
procesos
Relacin costo beneficio
Servicio al cliente
externo
Presupuesto para
capacitacin y
actualizacin
Equipos de oficina
Ofimtica
Tratamiento de datos
Pertinencia De La
Formacin Acadmica
Titulaciones
Pruebas de acceso
Gestin Estratgica
Actualizacin Del plan
estratgico de
desarrollo(PED)
Conocimiento de la
Misin y visin
Institucional
Compromiso con la
misin Institucional.
Conocimiento de las
estrategias y proyectos
del PED
Compromiso con las
estrategias y estrategias
del PED
Observaciones:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
PAS_______________________________________________________________________________
INSTITUCIN________________________________________________________________________
CARGO____________________________________________________________________________
NMERO DE
CONTACTO_________________________________________________________________________
2.2
DIAGNSTICO
A partir de la tabulacin del Instrumento indicado en el punto anterior, se obtuvieron

los siguientes resultados los cuales fueron aplicados a una muestra ( 10
ICEs,
equivalente al 38 %) de las 26 ICEs y/o PCEs de 14 pases:
TABLA 2. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO SOBRE GERENCIA DEL TALENTO

HUMANO EN LAS INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE CREDITO EDUCATIVO
DE AMRICA
(EN %)
CAMPO DE
GRAN
LEVE
GESTIN
El Arte De La
DEBILIDAD
DEBILIDAD
EQUILIBRADO
LEVE
GRAN
FORTALEZA
FORTALEZA
Comunicacin
Institucional
Nivel de Escucha
Apertura a las
20
10
10
20
40
20
20
30
10
20
preguntas
20
10
40
30
10
Interno
Nivel de expectativas
20
30
20
30
personales
Comportamiento
30
10
60
cvico. Legalidad.
Respeto y tolerancia
10
20
20
10
40
20
70
10
miembros.
Orden interno
Actividades fsico
10
30
20
40
50
10
10
20
10
0
deportivas
Canalizacin del
30
30
10
30
ocio.
Condiciones
30
20
30
10
10
econmicas
Medio ambiente
10
80
10
Nivel sanitario e
10
50
20
20
Administrativa
Competencia de los
20
20
40
10
10
empleados
Planta fsica
Pertinencia de los
0
40
20
10
30
20
30
20
20
10
procesos
Relacin costo
30
10
30
20
10
frente a situaciones
difciles
Satisfaccion Del
Personal O Cliente
Ayuda a otros
Nivel cultural
Relaciones familiares
entre diversos
higiene
Gestin
beneficio
Servicio al cliente
30
20
40
10
externo
Presupuesto para
30
20
20
20
10
0
0
0
20
60
60
50
10
20
20
20
20
10
10
0
0
20
20
40
50
20
10
20
20
0
40
10
20
10
20
30
20
20
20
10
Institucional
Compromiso con la
40
30
10
20
misin Institucional.
Conocimiento de las
30
30
10
10
20
30
20
20
10
20
capacitacin y
actualizacin
Equipos de oficina
Ofimtica
Tratamiento de datos
Pertinencia De La
Formacin
Acadmica
Titulaciones
Pruebas de acceso
Gestin Estratgica
Actualizacin Del
plan estratgico de
desarrollo(PED)
Conocimiento de la
Misin y visin
estrategias y
proyectos del PED
Compromiso con las
estrategias y
estrategias del PED
Es importante mencionar que el presente instrumento se dise para medir las

Debilidades y las fortalezas de la Gerencia del Talento Humano, al interior de las
ICEs y PCEs, es aqu en donde despus del anlisis, tabulacin y diseo de la tabla,
permitir a los Gerentes replantear o conservar las estrategias utilizadas en busca
del mejoramiento continuo.
Cabe anotar que dicho instrumento puede ser aplicado a cualquier compaa que
venda bienes o servicios y que deseen mejorar su clima organizacional.
GRFICA 1. EL ARTE DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL

45
40
35
30
25
Nivel de escucha
Apertura a las preguntas
20
15
10
0
GRAN DEBILIDAD
LEVE DEBILIDAD
FUENTE: Clculo de la autora
EQUILIBRADO
LEVE FORTALEZA
GRAN FORTALEZA
Como se observa en la grfica y partiendo de las debilidades y las fortaleza,

podemos observar que la comunicacin al interior de las Instituciones no constituye
un fuerte. Esto significa que posiblemente el Talento Humano no se siente con la
suficiente seguridad para expresar sensibilidades y demostrar sus habilidades, lo que
impide que se detecten falencias al interior. Evento que podra llevar a las
Instituciones o las Organizaciones al caos, pues el sentido de pertenencia no esta
muy definido y es lo que le apunta al xito en las compaas. Por tal motivo se
sugiere que los lideres fortalezcan esta rea, ya que es en este lugar en donde
nuestro Talento Humano ayudar al cumplimiento de nuestros objetivos a travs de
su entrega total con seguridad y confianza.
GRFICA 2. SATISFACCIN DEL PERSONAL O CLIENTE INTERNO

80
70
60
Expectativas
Legalidad
Respeto
50
Ayuda
Cultura
Familia
Orden interno
40
Fisico-deportivo
Ocio
30
Econmico
Medio ambiente
Sanitario
20
10
0
GRAN DEBILIDAD
LEVE DEBILIDAD
EQUILIBRADO
LEVE FORTALEZA
GRAN FORTALEZA
La grfica muestra una serie de debilidades que generan inestabilidad en nuestro

talento Humano. Lo que podra generar un clima organizacional poco motivado en
donde la escala salarial, el entorno, y las expectativas no constituyen un verdadero
incentivo para nuestra gente. Otros parmetros representados en la escala de las
debilidades no tan marcados pero existentes podran generar un mal funcionamiento
en nuestra Institucin y posiblemente no sea notorio en la alta gerencia, motivo por
el cual invito a los lderes a revisar y a buscar factores que incentiven a las personas
que
constituyen nuestro capital ms preciado y hacen realidad nuestras
Instituciones. No basta con generar un salario para obtener resultados, es importante

extraer lo ms valioso de nuestra gente SU TALENTO.
GRFICA 3. GESTIN ADMINISTRATIVA

70
60
50
Competencia
Infraestructura
Procesos
40
Costo-beneficio
Cliente Externo
Capacitacin
30
Equipos de oficina
Ofimtica
Tratamiento datos
20
10
0
GRAN DEBILIDAD
LEVE DEBILIDAD
EQUILIBRADO
LEVE FORTALEZA
GRAN FORTALEZA
La grfica nos muestra como las Instituciones presentan indiferencia en el entorno

ofrecido para el desarrollo del talento Humano. Se observa que existe escasez en
equipos y capacitacin lo que hace casi imposible el desarrollo estructural e
intelectual del cliente interno y por ende el cumplimiento de la misin de la Institucin,
no basta con estar posicionado en el mercado sino se alimentan las reas de
desempeo y desarrollo personal, el cual es posible con equipos y una
infraestructura acorde al desempeo de las personas, con incentivos permanentes
en capacitacin, motivo por el cual se invita a los Gerentes a reflexionar que tan
importante y como se puede alcanzar los estndares de eficacia y eficiencia del
talento Humano mediante mtodos que hagan realidad una verdadera Gestin
administrativa.
GRFICA 4. PERTINENCIA DE LA FORMACIN ACADMICA

60
50
40
Titulaciones
30
Pruebas de acceso
20
10
0
GRAN DEBILIDAD
LEVE DEBILIDAD
EQUILIBRADO
LEVE FORTALEZA
GRAN FORTALEZA
Se observa que las Organizaciones trabajan para tener cargos idneos con personas
idneas. Es decir, la titulacin del potencial Humano es un factor determinante para
poder acceder a un cargo, pero en simultanea se ve claramente que las pruebas
para acceder al cargo no son importantes o lo suficientemente anlizadas, esto es
una seal de alerta debido a que no basta con tener un titulo sino se verifica el
desempeo y desarrollo de habilidades. Se propone un esquema que permita poner
a prueba
sus capacidades en donde la relacin cerebro y corazn son factores
claves para que los cargos sean ocupados con personas racionales y con mucha
sensibilidad.
GRFICA 5. GESTIN ESTRATGICA
45
40
35
30
Actualizacin PED
25
Misin y visin
Compromiso misin
Conocimiento estrategias PED
20
Compromiso estrategias PED
15
10
0
GRAN DEBILIDAD
LEVE DEBILIDAD
EQUILIBRADO
LEVE FORTALEZA
GRAN FORTALEZA
El vivo ejemplo de que las organizaciones se preocupan solo por estar y no por ser lo
observamos en esta grfica y en muchas Instituciones que se han ido a la quiebra, la
cual debera estar ubicada claramente en el rea de fortalezas, es inminente la
problemtica de las grandes instituciones que no pretenden ser ni llegar ms all de
donde lo han planeado, el temor a la globalizacin genera un estancamiento que
perjudica la Organizacin como tal y disminuye las capacidades del talento Humano.
La estrategia de los Gerentes esta en determinar que espera mi cliente externo que
le puedo ofrecer y que tan competitivo puedo llegar hacer si mejoro los procesos y
los procedimientos de mi organizacin, no basta con saber que estamos ocupando
un nombre en el mercado recordemos que el canibalismo econmico esta dado para
desaparecer las organizaciones dbiles, por tal motivo se invita a los altos mandos
para que trabajen para crear condiciones de posicionamiento en un mundo que va
creciendo a pasos agigantados y parte de la base de nuestro capital ms preciado el

Humano.
Hasta ac el anlisis del diagnostico desarrollado con base en la encuesta aplicada
a las ICEs y o PCEs,
damos paso a las polticas y estrategias sugeridas en el
capitulo III de acuerdo a la informacin suministrada con base reales de las ICEs
para de esta manera lograr cumplir los objetivos institucionales
CAPITULO III.
PROPUESTA DE MODELO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO PARA LAS
ICEs Y LOS PCEs DE AMRICA LATINA Y EL CARIBE
Para lograr alcanzar el mximo aprovechamiento del Talento Humano de manera
eficiente y eficaz es conveniente tener en cuenta una serie de procesos y
procedimientos que nos permitirn tomar decisiones mucho ms justas y equilibradas
en cuanto a la formacin de una verdadera familia Institucional y a la construccin del
clima Organizacional deseado.
Para tal propsito se sugiere tener en cuenta algunas polticas estratgicas que
mencionaremos a continuacin con el fin de dar cumplimiento a nuestros objetivos
permitiendo aterrizar nuestra misin y visin, en aras alcanzar el
mejoramiento
continuo de nuestra Institucin.

A continuacin se proponen unas polticas que generan una relevancia considerable.
Tomando como factores claves las reas propuestas en la herramienta utilizada en
la evaluacin aplicada a los directivos de las ICES y los PCEs y de su diagnostico,
debido a que se detectaron una serie de debilidades, es en este momento en donde
sus Lderes deben fortalecer su pie de fuerza para cautivar su capital humano y
mantener el posicionamiento de sus Instituciones apuntndole al cumplimiento de los
objetivos propuestos por la Organizacin con estrategias que les permitan alcanzar
las polticas planteadas y volverlas realidad.
3.1
POLTICAS
3.1.1 Gestin del talento humano

La Gestin del Talento es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es
obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la
sociedad. Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer
en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin
de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro,
motivo por el cual hacemos una serie de recomendaciones para tener en cuenta a
la hora de saber qu quiero y para dnde va mi Institucin con base en los anlisis
de los resultados arrojados en la encuesta del diagnostico en la evaluacin del clima
organizacional ( Cancn - Mxico octubre de 2004 reunin de lideres de Instituciones
de crdito educativo de Amrica), para ello se hace necesario tener en cuenta cmo
es el desempeo de mi capital humano y su nivel de satisfaccin.
Poltica: Mejoramiento continuo del clima organizacional desde la gestin estratgica
del buen lder conociendo debilidades y fortalezas de mi Talento Humano.
3.1.2
La comunicacin institucional
La comunicacin al interior de su institucin es clara y amplia? Tenga en cuenta

que sta se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la
organizacin. Sin embargo en la realidad se le ha concedido una atencin muchas
veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicacin,
el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar.
La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades
de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms
inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de

cultura organizativa que predisponga a comunicarse de manera que el nivel de habla,
escucha y de preguntar sean lo suficientemente amplios de manera que permita
llegar al interior de la persona y generar una sensibilizacin de tal modo que sienta
un verdadero sentido de pertenencia con su Institucin.
Polticas: No se calle lo que siente ni lo que vea, cuntenoslo para mejorar.
3.1.3
Satisfaccin del personal o cliente interno
Qu tan motivada y satisfecha est su gente?

"Errar es de humanos" o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al
hombre, justamente, una de las caractersticas que lo identifica y diferencia de
algunas deidades de aparente perfeccin. Los errores siempre han sido vistos como
muestras de incapacidad, falta de atencin, desconocimiento e inexperiencia, entre
otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones terminales que
sirvan de ejemplo al comn para que eviten a todo riesgo la posibilidad de
equivocarse. Cmo se comporta el lder frente a una situacin si con la decisin
est ayudando al desarrollo personal y llenar sus expectativas personales, o por el
contrario le disminuye tanto su autoestima que no le quedan ganas de seguir
adelante.
Las polticas de respeto, lealtad, tolerancia y moralidad, Al interior de su institucin
deben estar enmarcadas dentro del contexto de la tica y la moral, la cual permitir
conocer hasta dnde van mis derechos y en dnde empiezan los de los dems.
3.1.4
La alineacin estratgica del capital humano a la gestin

organizacional
Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el

cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la
gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un
denominador comn: todos buscan alineacin entre CH y gestin organizacional
manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. Este denominador
comn est reflejando que la necesidad de lograr la alineacin se ha convertido en
un factor clave que busca la organizacin para lograr xito, tanto en su gestin
interna como en sus negociaciones externas.
3.1.5
Formacin permanente de los lderes: un anlisis por los

procesos de formacin
Hace referencia a los mtodos de formacin (aula, acroamtico, lecturas, entre otros)
utilizados en grandes Instituciones, porque, en este aspecto y en otros, se vive un
momento crtico dentro de la evolucin de la formacin continua, especialmente en lo
referido a los lderes. Vistos, por ejemplo, los movimientos del sector de la
consultora de formacin, caben ciertamente reflexiones. Sobre todo, parecen
necesitarse referencias: qu se persigue realmente con los cursos y dems
acciones formativas? Qu se entiende por desarrollo de directivos?. El
aprendizaje y desarrollo permanente parece inexcusable, pero, se obtiene retorno
de la inversin, o al menos de la expectacin? Cul es el papel de las reas del
Capital Humano en esta materia? Y el de los individuos? Hay mercado para todas
las consultoras del sector? Se mueven las grandes Instituciones por necesidades y
no por calidad? , hagamos un alto y visualicemos que debemos mejorar y que
cambiar en aras de tener el mejor maestro.
3.1.6
Gerencia y talento humano
El objetivo de la gerencia con respecto al uso eficaz del factor humano que permita
integrar a su grupo de trabajo en pro del cumplimiento de la misin, y objetivos
establecidos. Los resultados hasta el presente invitan a que se tome ms en cuenta
la relevancia de proporcionar conocimientos, herramientas que permitan despertar en
la gerencia esta necesidad, dado que los resultados han sido muy negativos por el
desconocimiento de no saber manejar el comportamiento humano, de no tener bien
claro su repercusin, efectos que muchas veces deterioran los resultados esperados
en las Instituciones.
3.1.7
La importancia de la administracin del capital humano
Es muy importante que los futuros gerentes o los grandes lderes tengan claro que
deben saber aprovechar y manejar el capital humano de las organizaciones, ya que
son ellos los que nos posicionarn de manera efectiva en el mercado. La bsqueda
de talento es una actividad constante e incluso infinita, sta no puede detenerse
frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios
laborales. Esa constante bsqueda pretende captar a quienes ofrecern a las
organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o
en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los
aos.
3.1.8
Asignacin de roles y estatus
Esta estructura es el entramado y la configuracin mas o menos permanente que

adquiere el grupo al construirse y desarrollar sus funciones y ha sido definida como
el total de regularidades pautadas en un sistema que permanece sin cambiar. Estas
regularidades pautadas constituyen aquellas caractersticas que sealan dentro del
grupo lo que se debe hacer, cundo, quin tiene que hacerlo y cmo, y son
relativamente independientes de los individuos que componen el grupo, as como
estables.
3.1.9
Competencias laborales
Se necesita una educacin que se base en los pilares bsicos: aprender a ser,
aprender a hacer, aprender a aprender y aprender, es hacer a cada hombre resumen
del mundo viviente, hasta el da en que vive. Es ponerlo a nivel de su tiempo, para
que flote sobre l, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que podr salir a flote; es
preparar al hombre para la vida.
3.1.10
Participacin del hombre en el proceso de trabajo
No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que ste
es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolucin
histrica de la gestin empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de
este sistema, y de forma explcita o implcita ha sido siempre el elemento
fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel
tecnolgico alcanzado por la mecanizacin y la automatizacin en los procesos
productivos o de servicios, detrs de ellos siempre est el hombre fuente inagotable
de Talento.
3.1.11
Alimentar el talento humano
La compensacin y los beneficios ya no dictan l por qu? y el cundo? una

persona talentosa se une o se aleja de una compaa. Hoy, los dos factores ms
importantes son la calidad del liderazgo y la habilidad de los empleados para trabajar
de manera relajada. Existe una contradiccin entre los objetivos de los individuos y el
de las organizaciones, donde muchas veces las ltimas se constituyen en negacin

de las primeras, por tal motivo la organizacin significa la puesta de lmites a la
variedad de las conductas individuales, y por lo tanto, a la satisfaccin de los
objetivos y necesidades.
3.1.12
El talento humano en las organizaciones
Como profesionales en Recursos Humanos o funcionarios de una organizacin, es

nuestra responsabilidad el captar, desarrollar y retener el personal que incremente
ste valor y que contribuya a la consecucin de los objetivos de la organizacin
alineados con la estrategia establecida. Dentro de las prcticas ms importantes del
Desarrollo Organizacional se encuentran las intervenciones enfocadas a mejorar la
eficiencia de las personas y las de los grupos con objeto de armonizar las relaciones
interdepartamentales y, por consiguiente, optimizar los resultados de la organizacin
total. Y una de las tcnicas para reducir los problemas interpersonales son los
Talleres de Sensibilizacin.
Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo,
a menudo pasamos por alto el elemento humano y ponemos ms nfasis en los
nuevos mtodos de produccin o en los sistemas cuantitativos que prometen
mgicamente incrementar la productividad sin el compromiso de los empleados.
El departamento de capital humano necesita herramientas para afrontar su trabajo
del da a da con la eficiencia y eficacia necesarias de manera integrada dentro de la
estrategia de la compaa.
3.1.13
Analizando la importancia del capital humano
El anlisis del impacto del CH (RRHH) ha sido histricamente la manzana de la

discordia entre los propios especialistas y directivos de las Instituciones, sin ponerse
de acuerdo, o tener un criterio aceptable por todos, de que se trata de una funcin
directiva principal, capaz de tener objetivos cuantificables, mensurables y de que es
posible medir su impacto de manera objetiva ya sea a nivel global de la organizacin
o sus partes siguen siendo un objetivo a perseguir, solo si el lder es absolutamente
inteligente para valorar su capital ms preciado, el HOMBRE y a su vez empoderarlo.
El empoderamiento significa delegar y confiar en todas las personas de la
organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo
olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones
se haca slo en los altos niveles de la organizacin. As, se reemplaza la vieja
jerarqua piramidal por equipos autodirigidos, donde la informacin se comparte con
todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s
consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas.
3.1.14
Cmo el talento promueve el talento?
La denominada GESTIN DEL TALENTO, se refiere al talento disponible en todas

las personas, pero se suele pensar, sobre todo, en el talento para asumir el relevo en
los puestos directivos. Hay ciertamente en las Instituciones personas jvenes, con
visible potencial para asumir tareas de gestin y liderazgo; un potencial que han de
desarrollar suficientemente antes de acceder a puestos de mayor responsabilidad. Y
si no se dispusiera de estos individuos, habra que buscarlos. Las Instituciones
dependen cada da ms del talento de sus personas, y especialmente del talento
directivo. Cabe preguntarse ahora qu entendemos por talento directivo y cmo ha
de gestionarse ste? al parecer no siempre se acierta al pretender identificarlo. Los
directivos poseen un papel importante, tanto en la deteccin como en el desarrollo

del potencial de sus colaboradores talentosos.
3.1.15
Una persona puede hacer la diferencia en el desempeo de una

institucin
Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los CH son el activo ms
importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratgico. Esto significa que da a da habr mayor inversin en la capacitacin,
retencin y sustitucin del personal que conforma una organizacin. Los cambios se
producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptacin de la empresa a los
mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificacin del
ser humano con la empresa es la nica base que har posible el cambio permanente
para evitar el avance de la competencia.
3.1.16
Como una institucin puede buscar el equilibrio entre trabajo y la

vida personal sus trabajadores?
LA VIDA PERSONAL SUS TRABAJADORES

Aunque en los ltimos aos las Instituciones han buscado soluciones creativas para
asegurar un mejor desempeo de sus empleados y a la vez un mayor equilibrio entre
sus trabajos y su vida personal, resulta casi imposible lograr que las polticas de
recursos humanos logren solucionar las situaciones en las que se enfrentan el
trabajo y la vida personal.
Si est en sus manos lograrlo, piense cul es el mejor camino. Desarrolle un plan
que le permita convertirse en estudiante del xito; un plan que le ayude a mejorar
constantemente, tanto a nivel profesional como personal.
Ante la pregunta cul es el activo ms valioso de su organizacin? la mayora de

los directivos seguramente respondern sin pensarlo "Nuestra Gente". Pero es
realidad?
Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades
inherentes a los individuos. La autorrealizacin se da en un gran porcentaje cuando
nos sentimos plenos en la labor que realizamos bien sea en el lugar de trabajo o
fuera de l.
3.1.17
Hay que crear la universidad dentro de las instituciones
Muchas Instituciones que no invierten en polticas de personal, an siendo muy

fuertes, estn en peligro de naufragar dentro del mercado. Se quedan slo en
estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo ms importante:
motivar a sus empleados, darles garantas de que en su sitio de trabajo existir un
desarrollo que derivar en beneficios significativos para ellos, la empresa y la
sociedad como un todo, es importante pensar en un plan permanente de formacin y
de estmulo para nuestro cliente interno.
Por esta razn se sugiere tener en cuenta algunos pasos estratgicos que el rea
del Talento Humano debe ejecutar para lograr de manera estratgica y gerencial
cautivar y aprovechar al mximo su Capital Humano, quienes son los autores en los
escenarios deseados en el posicionamiento de una Institucin en el mercado, pues
depender de ellos en gran parte que la calidad del servicio sea eficiente y eficaz,
invitamos a las instituciones en cabeza de sus lderes a revisar si las polticas
apuntan a la creacin de un verdadero y satisfactorio clima organizacional ofrecido a
su talento humano en aras a contribuir al cumplimiento de la misin Institucional.
3.2
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organizacin

es competitiva ser porque su personal es competitivo. La condicin de la empresa
es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente el Talento
Humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo del personal no es una exigencia
por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo
de toda organizacin.
Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el
cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la
gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un
denominador comn: todos buscan alineacin entre el Talento Humano y gestin
organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. Este
denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha
convertido en un factor clave, que busca la organizacin, para lograr xito tanto en su
gestin interna como en sus negociaciones externas.
Mucho se ha hablado acerca de teoras por competencias las cuales permiten que
el rea de gestin humana contribuya efectivamente al logro de los objetivos
organizacionales, desde los diferentes procesos que la componen. Por tal razn se
hace necesario revisar como es su aplicacin en la prctica y si se presenta como
una debilidad o una fortaleza, dicha sensibilizacin permitir que lo soado, lo real y
lo esperado sean efectivamente cumplidos, en cuyo caso ser ms fcil mejorar o
cambiar de estrategia. Para tal fin se sugiere tener en cuenta algunos pasos
importantes que permitirn generar estndares de optimizacin para escoger y
seleccionar el mejor talento humano:
3.2.1
Diseo de cargos y perfiles ocupacionales
En las distintas fases de este proceso, las acciones estarn orientadas a identificar
cules son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo
para asegurar un desempeo sobresaliente desde un principio (Competencias de
Diferenciacin) y poder garantizar que desde la ejecucin misma de la tarea los
resultados estn alineados con las estrategias del negocio, como complemento de
este proceso est el diseo de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las
caractersticas personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin
tal como lo establece el cargo diseado en una adecuada relacin de
complementacin. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crtico de xito sea
la constante innovacin, se requerir para garantizar su ejecucin una persona que
posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientacin al logro entre
otras; caractersticas que sabemos, no se logran a travs de programas de
capacitacin o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirn un
desempeo tan sobresaliente como quin posee estas caractersticas naturalmente.
Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las
personas con un buen entrenamiento lograrn iguales resultados.
3.2.2
Seleccin y contratacin
Continuando con el proceso anterior, ste est orientado a reclutar y seleccionar a

travs de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El
criterio de seleccin ser la identificacin de las competencias que deben estar
presentes en la persona para garantizar el desempeo exitoso del cargo. Pasarn a
un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo,
quizs la misma preparacin universitaria bsica, para dar relevancia a las
competencias de diferenciacin, sin importar otros factores pues son estas las que
garantizarn un desempeo exitoso. Es frecuente encontrar hoy en organizaciones
donde se viene implementando este concepto, cmo los criterios de seleccin se

basan nicamente en la identificacin de aquellas competencias que previamente se
han determinado como requeridas para cada cargo, y que sern condicin para
garantizar un desempeo altamente exitoso.
3.2.3
Formacin y desarrollo
La preocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin humana

ha sido la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los objetivos del
negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su funcin
es planear y ejecutar programas de capacitacin, muchas veces desconociendo si
existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relacin con los planes
estratgicos del negocio.
Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si comparamos
los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores,
surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este
proceso. Los programas de capacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su
oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de
tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los
procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.
Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que los
programas de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser
diseados segn las necesidades del cliente (reas, procesos o personas. Es decir,
estn orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser
-exitoso.
3.2.4
Planes de sucesin
Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha

denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya
intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de
suceder o reemplazar algunos cargos. Este procedimiento es mas frecuente en
lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por
Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y
desarrollar, si existe potencial para ello, las competencias que permitan movilidad
organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto
rendimiento.
3.2.5
Gestin del desempeo
Es importante distinguir entre evaluacin del desempeo, la cual ha estado asociada

a calificacin de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con
un incremento salarial y la gestin del desempeo como accin orientada a elevar el
nivel de calidad en el desempeo. Desde esta perspectiva ser necesario entonces
cotejar las caractersticas del puesto y sus requerimientos, con la formacin
acadmica y profesional as como el grado de actualizacin de conocimientos, las
habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias) De lo anterior se
desprendern los planes de accin tanto de los aspectos positivos para desarrollar
potencial como de los aspectos negativos para corregir deficiencias.
El plan de accin estar orientado a la realizacin de cursos cuando se trata de
apalancar la capacitacin; formacin en habilidades requeridas para el puesto, bien
de naturaleza tcnica o administrativa; definicin de indicadores de gestin que sern
definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolucin para analizar las
causas de su desviacin y poder establecer los correctivos pertinentes.
3.2.6
Compensacin basada en competencias
Tradicionalmente la retribucin del personal ha estado en funcin de aspectos como

la antigedad o el reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de
rendimiento, pero esta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la
remuneracin basada en competencias; esto supondra, por ejemplo, una
remuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la
contribucin efectiva en el logro de los objetivos del negocio en trminos de
resultados tangibles.
La compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un
salario mayor en tanto que est ms capacitado para desempear un mayor nmero
de funciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso para la
persona y eso le ser compensado; es una forma de retribucin variable.
3.3
TCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS
Se denominan TCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situacin, la

desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las tcnicas que se utilizan
para verificar o medir competencias son:
Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha, comunicaciones,

actitudes y reacciones.
Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que

simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el
candidato es preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes en
esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de
trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre

otros.
Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y

discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.
Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentacin, Sensibilidad,
Inteligencia Prctica, Capacidad de Escucha.
Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o

tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante
un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy
especificas.
Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para

resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas
suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solucin al
problema dado. Se evaluarn finalmente aspectos como rapidez en encontrar
la solucin, capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un

vdeo, se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de
preguntas que har el evaluador, valorando el grado de exactitud de la
informacin.
Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de Competencias los Test

de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoracin de Rendimiento,
Tcnicas Proyectivas, entre otros.
3.4
PROCESO DE IMPLEMENTACI DE UNA GESTIN BASADA EN COMPETENCIAS
Sin pretender sugerir un derrotero nico, y respetando el proceso propio de cada

organizacin, la implementacin de una gestin basada en Competencias obedece a
un proceso que incluye las siguientes fases:
3.4.1
Conformacin del equipo panel de expertos
Teniendo en cuenta que la implementacin de la gestin por competencias es un

proyecto organizacional en la medida que involucra todas las reas e incide en los
procesos que tienen que ver con las personas en toda la organizacin, se sugiere
conformar un equipo que frecuentemente est conformado por una persona
representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso
organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva de
su conocimiento general de la organizacin.
Otro miembro de este equipo deber ser el rea de Gestin Humana como rea
responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le
compete asesorar y acompaar a cada una de las reas que van vinculndose al
proyecto como quiera que es el rea responsable de los procesos que tienen que ver
con las personas a nivel de toda la organizacin.
Un tercer miembro ser el jefe del rea especifica que se va analizando, pues es
quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende sus factores crticos
de xito (del rea), adems de las caractersticas requeridas en las personas para
garantizar un desempeo exitoso.
3.4.2
Identificar el plan estratgico de la institucin
Si partimos de que ste direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere llegar

a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la visin
y misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los
retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida para empezar a
identificar
cules
debern
ser
las
caractersticas
organizacionales
ms
especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para garantizar a
futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico.
3.4.3
Identificar la misin del rea o grupo a estudiar
Desde un enfoque sistmico, es claro que cada una de las reas establece entre si
una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estn orientados con la
misin y visin de la organizacin, de tal forma que cada una de ellas cumpla una
parte de lo que podramos llamar, para efectos de ser ms explcitos en este punto
la Macro Visin Organizacional, de ste anlisis podra desprenderse entonces que
cada una de las reas define su propia misin, en concordancia con la misin
organizacional, y en la cual se establece en forma ms especfica sus contribuciones.
A modo de ejemplo podramos citar la misin del rea de Mercadeo es diferente a la
misin del rea de Produccin pero ambas, entre otras, harn posible el logro de los
retos de la organizacin.
Es este punto el que se tomar como tercer paso en la implementacin de una
gestin por Competencias, pues es en cada rea donde se debe definir en forma
especifica la contribucin al plan estratgico del negocio. En este paso ser
necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello
y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea.
3.4.4 Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado

Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las
competencias
que
deberan
tener
las
personas
para
lograr
resultados
sobresalientes, es como imaginar o soar las caractersticas deseadas en el

personal, sin hacer juicios del por qu en este momento no se tienen (las
Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Despus de analizar los
diferentes procesos del rea, se hace una relacin de las competencias de
diferenciacin. Como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas,
permiten un desempeo superior al considerado normal: en esta relacin se definen
las competencias personales, de desempeo y de resultado.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser
medible y definida a travs de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que
debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser.
3.4.5
Verificacin de desempeos exitosos
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que

trabajan actualmente y se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas que
siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que se distinguen por
resultados altamente satisfactorios o desempeos que se consideran sobresalientes,
en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio,
observacin y anlisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias,
simulaciones y dems medios que en la prctica nos permitan identificar y confirmar
las competencias que estn presentes en desempeos exitosos actualmente. Se
recomienda estudiar por lo menos 15 casos para determinar como vlida una
competencia para un oficio. Este punto lo podramos sintetizar en forma coloquial as:
es tratar de descubrir que es ese no s qu que hace exitosa a alguna persona en
el desempeo de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre

de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.
3.4.6
Estandarizacin de las competencias
La etapa anterior permiti confirmar o negar las competencias que en el paso hemos
considerado claves para un desempeo exitoso, este proceso obviamente demora
tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada (las que debe
tener la persona al ingresar a la organizacin) y las competencias que son factibles
de desarrollar. En esta fase y previo anlisis del Panel de Expertos se aprueban y
estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las
competencias que a futuro requerirn las personas que ingresen a la organizacin.
El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicin de las
competencias organizacionales, funcionales (de rea), especificas de grupo y de rol.
Este es un proceso que puede demorar varios aos dependiendo obviamente del
tamao de la organizacin.
3.4.7
Definicin de Competencias
Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de

eficiencia al conjugar la interseccin de sus conocimientos, la comprensin de su
labor, entorno, organizacin y las condiciones de personalidad e inclinaciones
personales.
3.4.8
Seleccin por competencias
El conocimiento y la experiencia han sido la combinacin por excelencia de la

frmula para la seleccin de personal. Sin embargo, las tendencias actuales han
hecho que en la seleccin se planteen otros rumbos: la configuracin adquirida por

las ocupaciones exige a los trabajadores un amplio rango de capacidades que
involucran no slo conocimientos y habilidades, sino tambin la comprensin de lo
que estn haciendo, la inclinacin a hacerlo, que se siten en el entorno competitivo
de hoy, ms las condiciones que tiene el hombre de potencializarlas en su
desempeo a futuro (competencias).
3.4.9
Conocimiento Integral del Candidato o Empleado
Informacin Bsica. En esta condicin y conociendo las competencias del cargo,

toda la informacin personal: tcnica, sicolgica (pruebas predictivas de seleccin y
de anlisis de potencial), socioeconmica, entre otras, sustentarn el sistema para
conformar un anlisis del candidato que obtendr con mayor certeza un alto nivel de
desempeo. Esta investigacin nos conducir a dejar pocas cosas al azar. Sin duda
los imprevistos surgirn, pero ser ms fcil para la seleccin y la posterior
administracin del empleado, tener dicho anlisis.
El tener la informacin ms detallada y actualizada de sus colaboradores, le dar a
cada jefe la oportunidad de hacer una labor administrativa, humana y tcnica, ms
personalizada. Y a la organizacin, conocer con anticipacin cul ser el Plan
Integral de Desarrollo al que orientar al empleado para su potencializacin y
ubicacin, con la certeza de tener el empleado adecuado y competente en el cargo
preciso.
Potencializacin de Competencias: Una vez que el empleado es enganchado
o promovido, se le realiza el Anlisis de Potencial para certificarle sus competencias
actuales (el nivel en que est frente al cargo que desempea o desempear), e
identificar cules est en proceso de potencializar, de cules adolece y puede
adquirir, y as, plantearle su Plan Integral de Desarrollo de acuerdo con las
necesidades de la organizacin, el Direccionamiento Estratgico, sus potencialidades

y su perfil organizacional.
3.4.10
Plan Integral de Desarrollo
Si conocemos ms a nuestros colaboradores, si les brindamos todas las

posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus competencias,
lograremos la profesionalizacin de cada uno y aseguraremos la disponibilidad de
empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organizacin que se ajusta
rpidamente al mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y gil.
Partiendo del Anlisis de Potencial del empleado, le propondremos orientar su
desarrollo de acuerdo con el nivel organizacional que ocupa, potencializndole sus
competencias, para hacerlo ms competente en su cargo y proyectarlo en la
organizacin de acuerdo con las necesidades de sta.
Con la Aplicacin de la Herramienta en las que se observa claramente las fortalezas
y las debilidades, pretendemos aterrizar a las Instituciones para que su mejoramiento
continuo les permita en cualquier momento contar con Talentos Humanos,
preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos, manteniendo
la eficiencia organizacional, respondiendo ms rpidamente a los cambios que
genere el entorno y en algunos casos, anticipndonos al xito.
El Diagnostico les permitir ejecutar las polticas y estrategias para incentivar el
desarrollo del Talento Humano optimizando sus procesos y sus procedimientos de
manera eficiente y eficaz en la bsqueda de la Calidad Total, tanto para el cliente
interno como para el externo proponiendo una movilidad horizontal en algunas reas
de la organizacin para enriquecer las competencias del empleado y los procesos de
ellas.
Para cerrar este documento hablar acerca del lder quien debe ser aquella persona
encargada de orientar y sensibilizar nuestro potencial humano, proporcionndoles
un clima organizacional adecuado en el que les permita desarrollar sus habilidades,
aumentar su sentido de pertenencia y contribuir al crecimiento de una verdadera
familia organizacional.
Motivo por el cual invito a los grandes orientadores institucionales a
que se
racionalicen y se sensibilicen para hacer que los grandes depredadores del mundo
globalizado no acechen nuestra organizacin.
3.5
LIDERAZGO
Corazn, cerebro y Cuerpo, la gente que se necesita. Las empresas estn colmadas
hoy de gente que pone el cuerpo y el cerebro a disposicin del trabajo diario, pero se
debe tener en cuenta que esto no basta. Son muy pocas las empresas que cuentan
con gente verdaderamente comprometida, que adems del cuerpo y el cerebro
ponen el corazn, la variable indispensable para que la organizacin tarde o
temprano se destaque.
La frmula del xito en las organizaciones modernas est relacionada directamente
con el esfuerzo de su gente y con poner realmente lo mejor de s para enfrentar las
adversidades. Las relaciones humanas son uno de los pilares que marcarn la
diferencia.
Es muy difcil que la gente que no est a gusto en su trabajo lo manifieste. Cuando
se estudia el clima Organizacional se puede observar que a diario se enquistan y
ayudan a veces inconscientemente a frenar el movimiento natural de la empresa,
buscan a alguien de confianza para contar lo que les sucede, pero rara vez lo
presentan abiertamente, seguramente por miedo al castigo o la represalia.
Es comn escuchar en las empresas hablar a sus ejecutivos o empleados de
nosotros y ellos, y esto ya marca una gran diferencia y nos genera un llamado de
atencin.
Una de las equivocaciones ms graves en que caen los empresarios actualmente es
la falta de motivacin y validacin de su gente, condicin esencial para generar el
espritu de equipo que toda empresa necesita para competir con posibilidades de
crecer. Pero tambin esto es algo que se debe hacer de corazn, no se puede fingir
validacin, ya que el efecto boomerang podra ser mucho peor.
Los empresarios deberan disfrutar ms a su gente, compartir ms, dejarlos crear
ms, participar activamente y escuchar con atencin sus puntos de vista, lo que
tienen para decir, mucho ms an en la Pequea y Mediana Empresa, donde el
director o el dueo conoce a todos por su nombre y seguramente muchos lo
acompaan hace largo tiempo.
El empresario debe confiar en su gente y en quin ms sino en ellos?, debe cuidar
la seleccin de personal (para poder confiar sin problemas) y sumar nicamente
recursos en los que pueda delegar (no hay manera de equivocarse si se hace como
se debe hacer), a los que pueda dejar hacer.
Las investigaciones ms modernas demuestran que las sociedades con alto capital
social son aquellas que gozan del predominio de la confianza en las relaciones que
entablan sus miembros, entendiendo por confianza: la expectativa que surge dentro
de una comunidad de comportamiento normal, honesto y cooperativo, basada en
normas comunes, compartidas por todos los miembros de dicha comunidad.
Las Instituciones deben concentrarse en la produccin, las relaciones humanas y la

calidad si quieren formar parte de las organizaciones que perdurarn en el tiempo.
Vale recordar que la edad de las Instituciones disminuye cada vez ms,
contrariamente a lo que ocurre con los seres humanos gracias a los adelantos de la
medicina. Mercados globalizados y extremadamente competitivos y altamente
exigentes son la razn en la mayor parte de los casos.
La realidad es que en los negocios sigue sin haber recetas mgicas, pero s puede
parecer mgico el efecto que se logra con un equipo de gente comprometida,
motivada, validada y alineada hacia un objetivo comn.
CONCLUSIONES
1. El xito fundamental del posicionamiento de las Instituciones son las
personas, pero no las personas por s solas, sino que con el apoyo y gestin
de una buena direccin del rea del Talento Humano. Dicha rea debe estar
integrada en la organizacin como un pilar fundamental en la que a travs de
una buena comunicacin aportar a todas las dems reas herramientas para
el cumplimiento de sus objetivos.
2. La direccin del Capital Humano deber ser canalizada desde una perspectiva
estratgica de negocios, ya que una estrategia implantada por la Institucin,
es la de lograr ventajas competitivas con respecto a las dems, pero no solo
en la prestacin de sus servicios o en la produccin de sus productos, sino
que tambin lograr tener una gran ventaja competitiva al obtener un personal
comprometido con los objetivos de la Institucin, y si ste es de alta calidad
porque se encuentra bien gestionado, la Institucin lograr sus objetivos,
alcanzando as una alta productividad y competencia con lo cual se aumentar
el valor agregado de la Institucin.
3. Si no existe un Talento Humano capaz de innovar y aprender las instituciones
fracasarn.
4. Las ICEs y PCEs deben fortalecer la comunicacin para que los procesos y
procedimientos se cumplan a cabalidad.
5. La verdadera importancia del Talento Humano en
las ICEs Y PCEs se
encuentra en sus habilidades para responder favorablemente y con voluntad a

los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el
ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada con la combinacin
correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el
momento adecuados para desempear el trabajo necesario.
6. Una Institucin esta compuesta de seres humanos que se unen para
beneficio mutuo, las Instituciones se forman o se destruyen por la calidad o el
comportamiento de su gente. Lo que distingue a una Institucin son sus seres
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.
7. Slo a travs del Talento Humano de las ICEs y PCEs los dems recursos se
pueden utilizar con efectividad. Para ello las organizaciones debern utilizar la
gestin del Talento Humano, como una estrategia fundamental para el logro
de sus objetivos.
8. La Administracin del Talento Humano, debe busca compenetrar las personas
con todos y cada uno de los procesos de la Institucin, haciendo que sta sea
ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores
talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de ellos.
As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo
depende de igual modo de la capacitacin de los capitales humanos para
hacer ms valederos sus conocimientos.
9. El DTH de una institucin o empresa debe buscar que las estrategias y
polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso
funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un
departamento que une de la manera ms eficiente a todo el personal con la
Institucin.
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe
para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es
necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas
de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza
laboral eficaz.
BARKER, Joel Arthur. 1995. Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. Bogot:
BIBLIOGRAFA
CARO, Arelly (2001), Gestin Humana: La Imagen del Servicio. McCraw-Hill,
Bogot, D.C.
DAVIS, Stanley M. (1987), Futuro Perfecto: Cmo dirigir una empresa hoy para
competir en el futuro. Barcelona: Editorial Folio.
GATES, Bill (1995), Camino al Futuro. Bogot. Edit. McGraw-Hill.
GIBSON, Rowan (1997), Repensando el Futuro. Negocios, principios, competencia,
control y complejidad, liderazgo, mercados y el mundo. Bogot: Editorial Norma.
McGraw-Hill.
MIKLOS, Tomas (1991), Planeacin Prospectiva: una estrategia para el diseo del
futuro. Mxico. Edit. Limusa.
PFIEZENMAIER, Wolfgang (2002), Direccin de Proyectos: El Proyecto de Dirigir.
Universidad del Bosque, Bogot, D.C.
TOFLER, Alvin (1985), La Empresa Sensible. Barcelona: Edit. Plaza y Janes
ANEXO
La propuesta preliminar del Plan Estratgico de APICE Noviembre 2004 Octubre
2009 ha sido estudiada ampliamente por la Junta Directiva y por la Direccin
Ejecutiva.
La versin que se ofrece en este documento recoge las reflexiones, comentarios y
sugerencias aprobadas durante durante las sesiones Nos. 88, 89 y 90 llevadas a
cabo en Bogot, Colombia, el 15 y 16 de marzo del 2004, en La Paz, Bolivia, 20 y 21
de abril del 2004 y en Bogot, Colombia, el 7 y 8 de julio del 2004.
La Direccin Ejecutiva incorpor las sugerencias y estructur cinco Vectores con 10
Proyectos y 6 Sub-Proyectos ubicados en torno a un hilo conductor lgico, tal como
se aprecia en la versin que se presenta aqu.
Al respecto, conviene destacar los siguientes aspectos novedosos incorporados al
plan:
1. Acrecentar el liderazgo terico, metodolgico y tcnico en Crdito Educativo
con el fin de consolidar la imagen y presencia nacional e internacional de
APICE como entidad lder en el tema.
2. Posicionar y expandir a APICE en los mbitos nacional e internacional con el
fin de ampliar, proyectar y multiplicar su presencia institucional.
3. Fomentar las alianzas entre APICE y aliados estratgicos con el fin de
complementar, ampliar y proyectar la accin de APICE mediante el
aprovechamiento de las sinergias resultantes de trabajar con otros.
4. Apoyar la internacionalizacin de la Educacin Superior mediante el
aprovechamiento del potencial de APICE y de sus afiliados con el fin de
cooperar en la formacin del talento humano necesario para el desarrollo de

los pases en un contexto globalizado.
5. Consolidar y hacer crecer a APICE estructurando la Asociacin como
entidad fuerte y slida con el fin de consolidar sus servicios, asegurar su
permanencia en el largo plazo y dar respuesta adecuada a los requerimientos
de los socios.
La Asociacin Panamericana de Instituciones de Crdito Educativo, APICE, con
apoyo de Instituciones externas trabaja en equipo para fortalecer la ayuda a los
aspirantes a una formacin profesional que no poseen recursos suficientes para
poder acceder a la educacin, dicha institucin canaliza las diferentes actividades
que desarrollan las Instituciones en los distintos pases cuyo objetivo es desarrollar
programas de crdito a travs de enlaces y apoyo de Instituciones quienes ven la
necesidad de aportar su grano de arena en el desarrollo intelectual de los
graduandos de los programas de la formacin bsica secundaria creando y
fortaleciendo instituciones que permitan ofrecer crditos educativos en los diferentes
pases de Amrica Latina y el Caribe, para concretar este plan es necesario tener
clara la misin y la visin que se pretende alcanzar, las cuales se mencionan a
continuacin:
MISIN
Estudiar, investigar, difundir, fomentar, promover, evaluar y desarrollar sistemas
de Crdito Educativo y de financiamiento de la educacin superior con el fin de
ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso y la permanencia en este nivel,
especialmente de los estudiantes capaces acadmicamente y de menores
recursos econmicos, y contribuir al desarrollo de los pases de la regin
Panamericana.
Para estos propsitos, partiendo de su conocimiento y experiencia acumulada,

impulsa y se apoya en la integracin de las instituciones afiliadas, y aprovecha las
experiencias y potencialidades de los programas existentes.
VISIN
Para el ao 2009 APICE ser la entidad lder en el estudio, investigacin,
difusin, fomento, promocin, evaluacin y desarrollo del Crdito Educativo en el
mbito global y, con base en su conocimiento, promover y apoyar el mejor
desempeo de las instituciones y programas de Crdito Educativo.
Igualmente, participar en la internacionalizacin de la educacin superior, y
mantendr fuertes lazos con instituciones de este nivel, gobiernos, agencias y
organismos nacionales e internacionales.
El tabla que se ofrece a continuacin presenta una sntesis de los cinco Vectores, las cinco
Estrategias, los diez proyectos y los seis Sub-Proyectos que integrarn el Plan mencionado.
Posteriormente se desarrolla cada uno de los Vectores, Proyectos y Sub-Proyectos, y se
incluye el correspondiente presupuesto donde aparecen discriminados los recursos
disponibles, es decir, los que se obtienen de las cuotas anuales de afiliacin que cubre cada
uno de los miembros de APICE, y los que ser necesarios procurar mediante estrategias
diseadas por la Junta Directiva y la Direccin Ejecutiva, para poner en prctica la totalidad
del Plan.
TABLA 3. PLAN ESTRATGICO APICE 2004-2009 VISIN PANORMICA

Proyectos
Vectores y Estrategias
Vector 1:
1.1.
Liderazgo
terico,
Estructuracin de la Ctedra Internacional sobre Crdito Educativo Gabriel Betancur

Meja.
metodolgico y tcnico en
1.1.1.
Generacin de conocimiento.
Crdito Educativo.
1.1.2.
Aplicacin del conocimiento.
1.1.3.
Transmisin de conocimiento.
Estrategia
1.2.
Fortalecimiento del Centro de Documentacin.
Gerenciar y gestionar el
1.2.1
Recopilacin del conocimiento.
conocimiento
1.2.2
Difusin de conocimiento.
1.2.3
Acceso al conocimiento.
sobre
Crdito Educativo.
Vector 2:
Consolidacin
crecimiento institucional.
Estrategia:
Integrar,
promover
2.1.
Identidad institucional.
2.2.
Afianzamiento de la membresa.
2.3.
Incorporacin de nuevos Miembros.
2.4.
Consolidacin administrativa y financiera.
fortalecer a APICE.
Vector 3:
Posicionamiento
expansin
nacional
3.1.
Presencia institucional.
3.2.
Comunicacin corporativa.
internacional.
Estrategia:
Proyeccin de la accin
de APICE en los mbitos

nacionales
internacionalesinternacion
ales
Vector 4:
Fomento
de
Alianzas
Estratgicas.
Estrategia:
4.1.
Concrecin de Acuerdos y Convenios estratgicos.
4.2.
Estructuracin de redes en reas estratgicas.
Identificar aliados estratgicos.

Vector 5:
Apoyo a la internacionalizacin
de la Educacin Superior
Estrategia:
Aprovechar
fortalezas
acadmicas
financieras
que
entidades
Superior,
ofrecen
las
Educacin
de
Crdito
Educativo y las de Cooperacin

Internacional.
Fortalecimiento del Centro de Informacin de APICE.
5.2.
Apoyo a la movilidad acadmica internacional.
oportunidades
de
las
5.1.
91

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POLTICAS Y ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO

DEL TALENTO HUMANO EN INSTITUCIONES DE CRDITO

MARA CAROLINA GARAY

POLTICAS Y ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO

MARA CAROLINA GARAY

L POTENCIAL HUMANO EN LAS

ACTIVO QUE FORMA PARTE DE LA GLOBALIZACIN.

ARTE DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA COMO FACTOR CLAVE DEL TALENTO

DE LA TICA EN LA ADMINISTRACIN DE LAS DE LAS INSTITUCIONES

1.4 LA ADMINISTRACIN Y SU TALENTO HUMANO

Funciones del DRH

El DRH como rea de Staff

El papel de la Direccin de Lnea

Ubicacin del departamento de Talento Humano (TH)

Composicin del Departamento de Recursos Humanos (DRH)

Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH

Desarrollo Organizacional (DO)

Base de datos y sistemas de Informacin

Aporte de los DRH a las empresas

LA CALIDAD PERSONAL EN LA EMPRESA

Calidad de producto y de servicio

LA DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA DE

Definicin general de la administracin del capital humano

Visin, misin y estrategia empresarial

1.7 GESTIN INSTITUCIONAL: PLANIFICACIN

DEL CAPITAL HUMANO

Gestin del talento y el capital humano en la empresa.

Visin actual de la concepcin de la gerencia del Talento

Bsqueda del valor agregado: el aporte de las personas

La motivacin, integracin y satisfaccin laborales, atributos

Reto del trabajo

Sistemas de recompensas justas

Satisfaccin con el salario

Condiciones favorables de trabajo

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO: EVALUACIN DEL DESEMPEO Y

CAPACITACIN DEL PERSONAL.

CAPITULO II. ESTADO ACTUAL DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN

METODOLOGA UTILIZADA EN L DIAGNOSTICO

CAPITULO III. PROPUESTA DE MODELO DE GERENCIA DEL TALENTO

Gestin del talento humano

Satisfaccin del personal o cliente interno

La alineacin estratgica del capital humano a la gestin

Formacin permanente de los lderes: un anlisis por los

Gerencia y talento humano

La importancia de la administracin del capital humano

Asignacin de roles y estatus

Participacin del hombre en el proceso de trabajo

Alimentar el talento humano

El talento humano en las organizaciones

Analizando la importancia del capital humano

Como el talento promueve el talento

Una persona puede hacer la diferencia en

Como una institucin puede buscar el equilibrio entre trabajo y la vida

Hay que crear la universidad dentro de las instituciones

Diseo de cargos y perfiles ocupacionales

Gestin del desempeo

Compensacin basada en competencias

TCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS

PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN BASADA EN COMPETENCIAS

Conformacin del equipo panel de expertos

Identificar el plan estratgico de la institucin

Identificar la misin del rea o grupo a estudiar