UNIVERSIDAD TECNOLGICA GRAL.

MARIANO ESCOBEDO

Carrera: Tecnologa de la informacin y la Comunicacin rea Sistemas Informticos

FORMACIN SOCIOCULTURAL Maestro: Jos Antonio Salinas

TEMAS Administracion de Valores. Nombre del alumno: ERICK PEREZ PEREZ Matrcula 301210653

VII La Administracin por Valores (APV) La riqueza del mtodo es muy amplia, aunque sencilla en su concepto y aplicacin. Consideraremos algunos elementos esenciales: 1. Pasos del proceso de APV o aclarar o definir nuestros valores, propsito y misin como empresa u organizacin o comunicar nuestros valores y nuestra misin a todos los participantes o alinear nuestras prcticas diarias con nuestra misin y nuestros valores. 2. Proceso para aclarar o definir los valores institucionales o obtener aprobacin del propietario para implantar el proceso de APV o los directivos aportan su punto de vista en cuanto a valores institucionales o el equipo administrativo, en ausencia del gerente, se manifiesta al respecto o los directivos y el equipo administrativo comparten y comparan posiciones o los grupos de enfoque de empleados aportan sus ideas en la materia o los participantes externos opinan y convalidan la declaracin de valores o formulacin y expresin de una declaracin de principios o cdigo de conducta institucional, para su aprobacin final en el Consejo. 3. Metodologa de implantacin A cada uno de los pasos o fases del proceso de APV corresponde una serie de acciones para establecer su implantacin: Primer Paso: Aclaracin o definicin de valores: o es indispensable la participacin de todos los miembros de la empresa, internos y externos, a fin de que autnticamente se trate de una declaracin de principios institucional. Segundo Paso: Comunicacin o difusin de valores: o es necesario el recurso a las actividades de integracin del personal de la empresa, como reuniones, celebraciones, etc. o emplear materiales como carteles, folletos, tarjetas de motivacin y otros o recurrir a mecanismos de comunicacin formal, como informes y artculos o valerse de comunicaciones informales, como memorndums, correos electrnicos, etc.

Tercer Paso: Alinear los valores con las prcticas diarias, de tres tipos

o prcticas individuales: como autoadministracin y desarrollo, solucin d problemas y toma de decisiones, prcticas de liderazgo, etc. o Prcticas de equipo: como las de miembro efectivo, dinmica y procesos formacin de equipos de alto desempeo, facilitacin en equipo u otros.

o Prcticas organizacionales: como administracin y desarrollo estratgico y procesos, administracin de recursos, prcticas de reconocimientos, etc. Proceso de Mejora Continua, por medio de: o revisin o evaluacin o mejora continua

4. Reacciones que se generan El cambio organizacional requerido por la APV genera reacciones que descubren una secuencia clara para establecer medidas preventivas. El proceso pasa por, al menos tres etapas, desde una primera en la que suele opinarse que la APV es conveniente y debe hacerse, hasta la conviccin de que es necesaria para los otros y no para m, pasando por un segundo momento donde se da la sensacin de que se trata de un proceso largo y continuo, para al fin llegar a una tercera donde prevalece el convencimiento de que se atiende una tarea til, necesaria, interesante y que requiere de la participacin de todos. 5. Gua para la toma de decisiones Una vez implantada, la APV exigir una gran congruencia en cuanto a la toma de decisiones, "hacia delante"; conviene, en consecuencia, valerse de las respuestas, en cada caso, a preguntas como las siguientes: Cules son los valores implicados en tal decisin?, A quines afecta directamente la accin?, Cul es la accin adecuada ante tal situacin?, etc.

6. Consecuencias previsibles En la implantacin de la metodologa de APV, es posible identificar una serie de consecuencias que pueden referirse como problemas o como oportunidades. En el primer caso se pueden sealar: la dificultad de difusin y generalizacin de la metodologa de APV; la deteccin de lagunas de operacin no centradas en la misin y los valores institucionales; complejidad en la incorporacin de todos los participantes de la empresa, entre otras. Como oportunidades, tambin hay ejemplos: el establecimiento de parmetros claros de administracin; la depuracin de participantes realmente comprometidos con la organizacin; la sinergia de capacidades orientadas a la misin y a los valores institucionales, etc.

VIII La APV: una alternativa para la responsabilidad social d empresas

De manera gradual, aunque por fortuna, progresiva, se observa la tendencia que manifiesta un gran inters por la promocin de valores ticos en las empresas, como piedra de toque en la que s de fundamentar las acciones en las que se compromete y aplica responsabilidad social empresarial.

Como siempre sucede frente a la vanguardia, la innovacin, la transformacin y el cambio, las organizaciones tratan de respon pregunta por los "cmos", desde luego dada previamente la dete la necesidad y la conviccin de resolverla.

Para la tarea que representa la responsabilidad social empresar metodologa de la Administracin por Valores resulta el camino en la medida en que implica un proceso estrictamente prctico, dinmico y viable, sostenido y recurrente, pero sencillo, para log empresa "ponga el acento" en el factor humano, no desde un pu vista filantrpico o romntico, religioso, confesional o moralista desde la ptica existencias, en la que se promueva el desarrollo hombre integral, en su dignidad de persona con afanes de trasce de crecimiento y desarrollo, de "ser ms" y mejor, tanto en el as individual, como familiar y social en sentido amplio, desde su lu trabajo. Es posible, sin la menor duda, como consecuencia de estas estrategias de promocin de los derechos de las personas, la responsabilidad social y el bien individual y comn hacia el interior de las organizaciones y las empresas, darle al mundo un color y un tono ms congruente y ms humano

I Prembulo La tica en los negocios, hacia el interior de las organizaciones y las empresas, ha sido siempre un requisito indispensable, ya que sin un mnimo de confianza entre las partes, es imposible efectuar una transaccin en la que prestemos o percibamos un bien o un servicio, o en la que dejemos nuestro patrimonio en manos de algn tercero con el que celebremos un pacto o un convenio.

A lo largo de la historia se han puesto por escrito diferentes instrumentos en los que se manifiestan los principios y valores ticos que rigen las relaciones, de toda ndole, entre los hombres. A partir del siglo XVIII y con el advenimiento de la Revolucin Industrial, hubieron de realizarse nuevos esfuerzos para, por ejemplo, combatir la esclavitud, la discriminacin y la explotacin por el trabajo, plasmndose todo esto en la declaracin de los derechos del hombre, hacia 1789 y, posteriormente, en 1948, por parte de la Organizacin de las Naciones Unidas, en donde se establece la precisin de sealar, especificndolos, tanto las libertades como los derechos humanos fundamentales. En el primer caso, se alude a libertades tales como la de pensamiento, opinin, expresin, ideologa poltica, trnsito, asentamiento, agrupacin, religin, etc. En el seg refieren, por ejemplo, el derecho a la vida, la nacionalidad, la seguridad, la propiedad privada, la salud, la participacin poltica, la educacin, la justicia, el trabajo y otr II El entorno actual

Si todos estos factores se dimensionan en el marco del mundo contemporneo, es necesario tener presente que, precisamente en el umbral del siglo XXI, la comunidad se ha visto sacudida por el fenmeno de la globalizacin, ante la movilidad de los factores econmicos principales: capital, tecnologa, informacin y trabajo.

Cmo, entonces, es posible preservar y, ms an, promover los derechos humanos en las circunstancias del mundo actual, es decir, frente a factores que pareceran " especfico propio de la persona individual, en su dignidad plena e integral?

En primera instancia se debe conservar la conviccin, ante cualquier tipo de criterio "metalizante", de que las principales organizaciones, como la familia, la escuela, e empresa, estn constituidas por personas, por lo que no se legitima de ninguna forma, todo proceso que atente contra su desarrollo y bienestar. III Una nocin preliminar

Es as que, en el mbito en el que propongo esta reflexin, el mundo de la empresa, nace el concepto de la "responsabilidad social", cuyo fundamento, congruente y lg la atencin a la vida digna y sostenible de todos cuantos en ella participan, tanto interna como externamente (inversionistas, directivos, empleados -sus familias-, clie proveedores, etc.).

Sin duda, es tambin responsabilidad de la empresa generar valor agregado que "alcance" a todos los miembros de la empresa y, desde luego, como deber de primer o riqueza. En esta lnea, es factor de reconocimiento mundial creciente, el hecho de que, tal como se expresa: las empresas conscientes de y comprometidas con su resp social, es decir, con los valores humanos y los principios ticos universales, son ms rentables y ms competitivas. IV Algunas reacciones Ante los hechos descritos, observamos una serie de reacciones entre las que destacan las siguientes: 1) Los lderes empresariales se preocupan porque se establezcan cdigos de conducta que hagan explcitos globales de la planeacin estratgica.

2) Los organismos globales establecen normas y reglamentos internacionales para que las operaciones se ce confianza. As surgen las Normas ISO, los Contratos Internacionales y los tan de moda Tratados Multilaterale

3) Los hombres de negocios promueven y se comprometen con el proceso de "Transparencia Internacional" busca la cooperacin de todos para el combate a la deshonestidad, estableciendo protocolos contra la corrup simulacin y los negocios ilcitos.

V Factores de Competitividad Es claro que los valores ticos, tanto en su dimensin individual como social, tienen su calidad de tales, es decir, de valores, por s mismos. Pero, sin duda, el involucrarlos en la empresa, sobre todo estructuralmente en la misma planeacin estratgica, concede a la organizacin un significativo "plus" o "extra" de rentabilidad y, por ende, de competitividad. En congruencia, el nuevo motor que deber promover la conducta empresarial es la competencia con fundamento en tales factores. VI Alternativas Para la promocin de la competitividad, la empresa puede valerse de varias alternativas que, por lo que implican, deben darse de manera complementaria: 1) La Administracin por Valores, que consiste en un mtodo de implantacin de los valores ticos en la empresa y que se explicitar en el prximo apartado. 2) Los Benchmarks de Conducta, que son medidores de gestin en cuanto a valores ticos, con base en: o indicadores internacionales estndar o diseo de un cuestionario o encuesta entre empresas por sector o publicacin de estadsticas (resultados).

3) La Auditora Integral, que consta de 4 niveles: o operativo o estadstico o de muestreo o opciones de mejora