LIDERANA

MODELO SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

ANDR GONALO OLIVEIRA AMARO Aluno N 20101007

EDGAR FERNANDO CARDADOR AGOSTINHO Aluno N 20101024

RESUMO: Este artigo aborda a Liderana, concretamente o Modelo Situacional de Hersey e Blanchard. Comea pelo enquadramento deste Modelo nas vrias Teorias de Liderana, descrevendo numa breve referncia aos autores do Modelo e obras produzidas at ao momento. Antes da descrio do Modelo, feita uma breve comparao com a Grelha Gerencial de Blake e Mouton. O artigo descreve essencialmente o Modelo Situacional da Hersey e Blanchard e a evoluo do Modelo at aos dias de hoje, ou seja, a Liderana Situacional II. Por fim so retiradas algumas concluses sobre o Modelo descrito.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2007

NDICE
1. Introduo . 2 2. Breve descrio dos autores Paul Hersey e Kenneth Blanchard .. 3 3. Descrio geral da Grelha Gerencial de Blake e Mouton . 4 4. Descrio do Modelo Situacional de Hersey e Blanchard . 5
4.1 O Comportamento do Lder ...................................................... 6 4.2 A Maturidade dos Liderados ..................................................... 7 4.3 O Estilo do Lder e a Maturidade dos Liderados .................... 8

5. Aspectos Gerais da Liderana Situacional II 11 6. Concluso . 14 7.Conceitos-chave includos no trabalho ... 15 8. Bibliografia ... 15

1. INTRODUO
Ao longo dos tempos, diversas teorias sobre Liderana tm surgido. Apesar de este artigo estar direccionado para o Modelo Situacional de Hersey e Blanchard, fica uma breve e simples referncia ao enquadramento deste Modelo no contexto geral da Liderana. Podemos classificar as teorias de liderana em quatro grupos: teoria dos traos de personalidade (at aos anos 40, baseiam-se em traos especficos do lder), teorias sobre estilos de liderana/comportamento do lder (at aos anos 60, em que o comportamento do lder funo da personalidade e da situao), as teorias Situacionais/Contingncias da liderana (desde anos 50, em que cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferenciado), nas ltimas duas dcadas tem-se assistido a um certo retorno a aspectos da teoria dos traos e da teoria do carisma [1]. Em estudos feitos sobre liderana, tanto os autores que procuram delinear o perfil do lder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana omitiram nas suas pesquisas a anlise do ambiente que cerca a relao lder/subordinado. Estes procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o lder, que seria o mais indicado em qualquer situao. Um terceiro grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da organizao, sendo este pormenor que define as Teorias Situacionais. No existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, mas um estilo mais adequado situao existente, da as Teorias Situacionais [2]. Deste modo, diversos autores procuraram conceituar liderana. Uma definio usual trata a liderana como o acto de conduzir as pessoas para o atingir de um objecto comum. Mas para Hersey e Blanchard [3]: a liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objectivo em determinada situao. O Modelo de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard parte de um modelo, a Grelha Gerencial de Blake e Mouton, do qual Hersey e Blanchard acrescentam uma nova varivel ao modelo: o estilo de liderana adoptado maturidade dos liderados, ou seja, a situao. Este Modelo de Liderana Situacional tem tido considervel aceitao por um nmero elevado de gestores de grandes empresas. Ao longo dos tempos, o modelo tem vindo a evoluir, havendo j um Modelo de Liderana Situacional II.

2. BREVE DESCRIO DOS AUTORES PAUL HERSEY E KENNETH BLANCHARD

O professor Dr. Paul Hersey reconhecido como uma das autoridades proeminentes do mundo da gesto e no desenvolvimento na liderana. Alm de ter uma importante presena no ensino, consultor na rea industrial, nos governos e nas organizaes militares. O Dr. Hersey actualmente um distinto professor de estudos da liderana na New Southeastern University. Membro da faculdade da Universidade do Norte de Illinois, Faculdade do estado de Califrnia em Chicago, Universidade de Arkansas e Universidade de Ohio.

Figura 1. Paul Hersey

Foi tambm presidente do departamento da gerncia e do decano da escola do negcio, director da Kaiser Aluminum & Chemical Company e director de departamento na Sandia Corporation. O Dr. Hersey foi o autor de artigos e livros incluindo Management of Organizational Behavior: Utilizando. Os seus livros mais recentes incluem The Situational Leader, Situational Selling, Situational Service: Customer Care para Practitioner e Situational Parenting [I1].

Autor, orador e consultor de negcio, Dr. Kenneth Blanchard caracterizado como um dos indivduos mais evoludos, poderoso e entendido nos negcios actualmente. Dr. Blanchard fala do corao com o calor e sempre com o seu caracterstico humor. O seu dom original falar para uma audincia e comunicar com cada pessoa como se estivessem sozinhos. Ele simplifica as palavras quando discursa para se tornar perceptvel. Foi co-autor do livro The One Minute Manager, um bestseller que vendeu mais de 12 milhes de exemplares. Foi tambm co-autor de outros livros, tais como Raving Fans, Gung Ho, Big Bucks e High Five.

Fig. 2. Ken Blanchard

Ken Blanchard o principal oficial espiritual da Ken Blanchard Companies, um gestor internacional, consultor da empresa que ele e a sua esposa, Dr. Marjorie Blanchard, fundaram em 1979, em San Diego, Califrnia. tambm professor na Universidade de Cornell, onde um administrador. Blanchard co-fundador do The Center for FaithWalk Leadership, que dedicada ajuda dos lderes na sua gesto. Blanchard recebeu muitas concesses e honras para suas contribuies nos campos da liderana. A associao nacional dos oradores concedeu-lhe sua honra mais elevada, "Council of Peers Award of Excellence [I2].

3. DESCRIO GERAL DA GRELHA GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON

A Grelha Gerencial de Blake e Mouton est relacionada com o Modelo de Liderana proposto por Hersey e Blanchard, uma vez que a Grelha Gerencial representada por duas dimenses: as pessoas e as tarefas, deste modo Hersey e Blanchard pegaram nesta ideia e acrescentaram uma terceira dimenso: o estilo de liderana adoptado maturidade dos liderados, ou seja, a situao. Por este motivo fica aqui uma breve descrio da Grelha Gerencial de Blake e Mouton. Robert Blake e Jane Mouton [4] procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs da Grelha Gerencial (Figura 3). Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a tarefa e preocupao com as pessoas. A preocupao com a tarefa refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objectivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se em mensurar a quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. Com o recurso a um teste, numa escala de 1 a 9, consegue-se representar as combinaes possveis, como se pode ver na figura 3. Com base no teste, bastante fivel, o lder pode localizar o seu prprio estilo passando a dispor de um ponto de partida para analisar implicaes resultantes, identificar mudanas pessoais e organizacionais e melhorar a sua eficincia e o clima organizacional [5].

Figura 3:Grelha Gerencial de Blake e Mouton

Adaptado de Blake e Mouton (1989)

O inter-relacionamento entre as duas dimenses da Grelha Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder a partir de cinco estilos bsicos definidos por Blake e Mouton [4]:
(9,1): a preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas caracteriza o lder

que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o

lder que faz do ambiente do trabalho um Country Club. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
(1,1): a preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que

desempenha uma gesto empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adopta uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao.
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas

caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
(9,9): a mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que v

no trabalho em equipa a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interaco entre seus subordinados na busca de objectivos comuns. Blake e Mouton [4] caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para atingir os objectivos das organizaes. Os treinos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adoptassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados. A crescente insatisfao dos autores, em termos de solidez do modelo e sua aplicabilidade, a preocupao com a identificao das caractersticas do lder universal substituda por orientaes mais contingenciais, em que o contexto quem desempenha o papel fundamental na determinao do comportamento mais apropriado [6].

4. DESCRIO DO MODELO SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

O Modelo de Liderana Situacional, foi desenvolvido por Hersey e Blanchard (pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califrnia, EUA), com base em observaes acerca da eficcia dos estilos de liderana. O Modelo parte da premissa de que a liderana eficaz uma funo de trs variveis: o estilo do lder (L), a maturidade do liderado (l) e a situao (s). A eficcia (E) da liderana seria, ento, expressa atravs da seguinte frmula: E = f (L, l, s).

4.1. O Comportamento do Lder

Hersey e Blanchard [7] estabeleceram quatro quadrantes bsicos de comportamento do lder, em funo da nfase dada aos aspectos da produo (tarefa) e do subordinado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinaes: tarefa alta (muita nfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca nfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A figura 4 apresenta os quatro quadrantes de comportamento do lder. O comportamento de tarefa relaciona-se estruturao do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o lder se empenha em planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o lder deixa estas actividades a cargo do subordinado. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o lder se empenha em oferecer apoio scio-emocional e canais de comunicao ao subordinado.

Figura 4: Os quatro estilos de comportamento do lder Hersey e Blanchard [7] apontam para a necessidade de acrescentar uma terceira dimenso a este modelo, a dimenso da eficcia. O estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a situao. A tabela 1 apresenta cada estilo aplicado a situaes nas quais apropriado e nas quais no apropriado, resultando em sua eficcia ou ineficcia. Um dos aspectos condicionantes da eficcia do comportamento do lder diz respeito maturidade dos liderados. Para cada tipo de maturidade haveria um estilo mais apropriado de liderana, tal como descrito frente.

Tabela 1: Situaes de eficcia e de ineficcia do comportamento do lder

FONTE: Hersey e Blanchard (1986)

Estilo Tarefa Alta Relacionamento Baixo

Tarefa Alta Relacionamento Alto

Tarefa Baixa Relacionamento Alto

Tarefa Baixa Relacionamento Baixo

Eficcia Ineficcia Visto como tendo mtodos bem Visto como algum que impe definidos para atingir os mtodos aos outros; s vezes objectivos que so teis aos visto como desagradvel e subordinados interessado s em resultados de curto prazo Visto como algum que satisfaz Visto como algum que usa mais s necessidades do grupo estruturao do que o necessrio estabelecendo objectivos e para o grupo e que muitas vezes organizando o trabalho, mas no parece ser sincero nas tambm oferecendo um alto nvel relaes interpessoais de apoio scio-emocional como interessado Visto como algum que tem Visto confiana implcita nas pessoas e principalmente em harmonia; s que est interessado vezes visto como no disposto a principalmente em facilitar a cumprir uma tarefa se esta implicar no risco de romper um consecuo dos objectivos delas relacionamento ou perder a imagem de uma pessoa boa Visto como algum que delega Visto como algum que oferece adequadamente aos subordinados pouca estruturao ou apoio as decises sobre como fazer o scio-emocional quando isso trabalho e oferece pouco apoio necessrio aos membros do scio-emocional quando o grupo grupo no precisa muito disso

4.2. A Maturidade dos Liderados

Segundo Hersey e Blanchard [7] (p.187) "maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento", e dividese em duas componentes: a maturidade no trabalho (capacidade) e a maturidade psicolgica (motivao). A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e compreenso. As pessoas com alta maturidade no trabalho numa determinada rea do conhecimento, tem a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direco do lder. Esta avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. Pouca maturidade; 2. Alguma maturidade; 3. Bastante maturidade; 4. Muita maturidade. Como exemplo, uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: Os meus conhecimentos permitem que o meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe.

A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Est ligada autoconfiana, empenho e realizao pessoal. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Esta tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. Raramente; 2. s vezes; 3. Frequentemente; 4. Geralmente. Como exemplo, uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: Meu chefe no precisa de ficar em cima de mim ou de me incentivar nessa rea. O nvel de maturidade (capacidade + motivao) dos indivduos assume assim quatro estdios: M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e motivao); M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram vontade; tem motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas e assumir um nvel maior de responsabilidade (baixa capacidade e alta motivao); M3: pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder (alta capacidade e baixa motivao); M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado (alta capacidade e motivao).

O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos ou a grupos. O lder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade atravs da observao da predominncia de maturidades individuais. Hersey e Blanchard [7] salientam tambm que a maturidade de um indivduo ou de um grupo no absoluta, mas varia de situao para situao. Dependendo da atribuio, o indivduo ou o grupo podem assumir diferentes nveis de capacidade e disposio.

4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade dos Liderados

De acordo com Hersey e Blanchard [7], para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana, conforme ilustra a figura 5.

Figura 5: Modelo de Hersey e Blanchard de Liderana Situacional O estilo de liderana, a cada um dos quatro nveis de maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direco) e comportamento de relacionamento (apoio): Determinar/Dirigir (E1) para maturidade baixa (M1). Pessoas que no tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si. Consequentemente um estilo directivo (E1) que d uma orientao e superviso clara e especfica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nvel de maturidade. Persuadir/Guiar (E2) para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As pessoas que no tem capacidade mas sentem disposio para assumir responsabilidades, tem confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adopta um comportamento directivo por causa da falta de

capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas, ser o mais apropriado para esse nvel de maturidade. Compartilhar/Apoiar (E3) para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas desse nvel de maturidade tem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer. A sua falta de disposio muitas vezes consequncia da falta de confiana em si mesmas ou inseguras. um estilo participativo (E3), de apoio no directivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. Delegar (E4) para maturidade alta (M4). As pessoas desse nvel de maturidade tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de delegao, que d pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz com indivduos desse nvel de maturidade. Embora possa ainda ser o lder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projecto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como so psicologicamente maduros, no necessitam de uma comunicao bidireccional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas: E1: Tarefa alta e relacionamento baixo; E2: Tarefa alta e relacionamento alto; E3: Tarefa baixa e relacionamento alto; E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.

Para promover o crescimento do indivduo para o nvel de maturidade mais alto (M4), no basta apenas que o lder determine o nvel de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderana mais adequado. Este um requisito necessrio mas no suficiente. O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 e M4. A Liderana Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e motivao (M1) preciso mais controle e estruturao das tarefas. medida que a pessoa v se tornando capaz (M2), o controle deve ir diminuindo e o apoio scio-emocional deve ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposio tornam-se ainda maiores (M3), o lder deve diminuir ainda mais seu controle e tambm seu comportamento de relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade (M4), j no mais necessrio apoio scio-emocional. Estas pessoas preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decises so deixadas por sua conta. Porm, isto no quer dizer que haja menos confiana mtua e amizade entre lder e liderado. Pelo contrrio, a confiana e a amizade so maiores ainda, mas o lder precisa adoptar menos comportamento de apoio para provar isso" [7] (p.193). Hersey e Blanchard [7] ressaltam que as pessoas esto sujeitas, por factores internos e externos organizao, a regredir em seu nvel de maturidade. Neste caso, o lder deve reavaliar a maturidade do subordinado, voltando ao estilo de liderana adequado, a fim de lhe fornecer apoio scio-emocional e direco apropriados. Os lderes devem estar constantemente atentos s situaes de regresso, pois, o processo de retorno a um

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estgio j anteriormente alcanado ser to mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a regresso e a efectiva interveno de apoio. Na tabela 2 est apresentado um resumo do modelo, quatro estilos de liderana para quatro nveis de maturidade. Tabela 2: Resumo do modelo de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard [8] Adaptado de: Hersey e Blanchard (1988), Hersey (1989)
M4 capaz de assumir responsabilidades, simultaneamente, tem vontade ou confiana empenhado e competente Estilo E4 - Delegar - Observar - Monitorizar Delega as responsabilidades na tomada de decises e na sua implementao; d a bola e deixa jogar Baixo Baixo M3 capaz mas no tem vontade de assumir responsabilidades ou inseguro No empenhado mas competente Estilo E3 - Participar - Encorajar - Colaborar -Comprometer Partilha ideias, discute, apoia, facilita, leva participao na tomada de decises Baixo Elevado M2 incapaz de assumir responsabilidade s, mas tem vontade ou confiana empenhado mas incompetente Estilo E2 - Vender - Explicar - Clarificar - Persuadir Explica decises e proporciona oportunidade para clarificar; dialoga; explica o porqu Elevado Elevado M1 No capaz e no quer assumir responsabilidades ou inseguro No empenhado nem competente Estilo E1 - Dar ordens - Guiar - Dirigir - Estabelecer Proporciona instrues especficas e superviso rgida; diz o que fazer, quando e como Elevado Baixo

Nveis de maturidade dos colaboradores

Estilos de liderana apropriados

Comp. De tarefa do lder Comp. de relacionament o do lder

5. ASPECTOS GERAIS DA LIDERANA SITUACIONAL II

Blanchard, Zigarmi & Zigarmi [9], com base no conceito de Gerente Minuto proposto por Blanchard e Johnson [10], modificaram a nomenclatura de diversos elementos do Modelo Situacional. Assim, a maturidade passou a se denominar por desenvolvimento, a capacidade por competncia e a motivao por empenho. Estas modificaes levaram tambm a uma nova denominao do modelo, Liderana Situacional II. Ao longo do tempo, o Modelo Situacional tem sofrido constantes alteraes, causando diversas divergncias e inconsistncias quanto ao seu desenvolvimento. Existem alguns autores que quando se referem ao modelo de Liderana Situacional, misturam conceitos da Liderana Situacional e da Liderana Situacional II. Para salvaguardar estas situaes, Graeff [11] sugere que se procure definir primeiramente com qual modelo se est a trabalhar, de maneira a no confundir os diferentes conceitos. A criao do modelo da Liderana Situacional tem como principal objectivo ajudar as pessoas que tentar exercer liderana, independentemente do seu papel, a serem mais

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eficazes nas suas interaces quotidianas com os outros. Ou seja, o modelo busca enfatizar um papel tcnico no sentido de proporcionar uma abordagem prtica da eficcia da liderana. O modelo de Liderana Situacional II, apresenta quatro estilos bsicos de liderana seguindo os mesmos princpios do modelo de Liderana Situacional. Entretanto, Blanchard, Zigarmi & Zigarmi [10] esclarecem que Estilo de liderana a maneira como uma pessoa se comporta quando procura influenciar o desempenho de outros. Os estilos de liderana constituem uma combinao de direco e apoio, como se segue: - Comportamento de direco, implica dizer com clareza pessoa que, como, onde e quando fazer e, em seguida, supervisionar-lhe o desempenho. - Comportamento de apoio, implica escutar, fornecer apoio e incentivo aos esforos do indivduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na soluo de problemas e tomada de decises. Blanchard & Zigarmi [10] resumem os estilos de liderana em: E1: DIRECO, o lder fornece instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas (Comportamento de direco alto e apoio baixo). E2: TREINO, o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao das tarefas, mas explica tambm decises, solicita sugestes e incentiva a desenvolvimento (Comportamento de direco alto e de apoio alto). E3: APOIO, o lder facilita e apoia os esforos dos subordinados para cumprir tarefas e compartilha com eles a tomada de decises (comportamento de direco baixo e apoio alto) E4: DELEGAO, o lder transfere a responsabilidade do processo decisrio e da soluo dos problemas aos subordinados (Comportamento de direco baixo e apoio baixo). Duas formas de abordar os nveis de desenvolvimento caracterizam a Liderana Situacional II. A primeira apresentada por Blanchard & Zigarmi [10], parte de um contnuo em que o subordinado pode-se encontrar em um dos quatro nveis que partem do estgio de desenvolvimento dos membros, como exposto na tabela 3. Tabela 3: Nveis de desenvolvimento da Liderana Situacional II Fonte: Blanchard Zigarmi, 2002 Alta competncia Alta competncia Alta competncia Baixa Competncia Empenho alto Empenho varivel Empenho baixo Empenho alto D4 D3 D2 D1 DESENVOLVIDO EM DESENVOLVIMENTO A segunda abordagem do nvel de desenvolvimento no um modelo contraditrio, mas complementar ao primeiro, expressando por meio de um grfico a aplicao dos nveis de desenvolvimento no trabalho em equipa. Neste caso, os Estgios de

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Desenvolvimento do Grupo (EDG) so correlacionados com os nveis de desenvolvimento dos subordinados. Logo, a figura 6 consiste num modelo integral de Liderana Situacional II, considerando todos os aspectos acima destacados.

Figura 6: Liderana Situacional II e como adequar o estilo de liderana ao Estgio de Desenvolvimento do Grupo.
Adaptado: Blanchard Zigarmi, 2002

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Blanchard, Carew & Parisi-Carew [12] refere que todos os grupos quando iniciam um trabalho, comeam por uma necessidade de orientao nos trabalhos, onde o lder fundamental para estabelecer os objectivos. Depois passa-se por uma etapa de insatisfao, quando as grandes expectativas iniciais do grupo so consideradas difceis de serem alcanadas. A terceira etapa, de resoluo, quando o grupo passa a aprender a trabalhar em conjunto, esclarecendo diferenas e desenvolvendo confiana e coeso. Finalmente chega-se produo, onde a equipa colhe os frutos de forma eficiente. Interessante observar que as cores do modelo representam uma associao de uma conduta autoritria (vermelha), restringindo a conduta do subordinado at uma conduta mais livre, democrtica (verde). Entre as alteraes dos modelos da Liderana Situacional e Liderana Situacional II, alm da nomenclatura dos elementos, podemos observar diferenas significativas entre os nveis de maturidade e desenvolvimento ao analisar os conceitos de capacidade versus competncia, e empenho versus vontade. Nesta perspectiva, Graeff [11] afirma que h uma inverso entre os nveis M1 que corresponde ao D2 e entre o M2 que na Liderana Situacional II corresponde ao D1. O modelo de Liderana Situacional II oferece aos lderes portanto, uma maior compreenso da relao entre um estilo de liderana eficaz e o nvel de desenvolvimento dos seus liderados.

6. CONCLUSO
Analisado a definio de liderana, o processo histrico de sua aplicao atravs dos tempos e a teoria da liderana situacional proposta por Hersey [7], pode-se concluir que no h um estilo bsico e ideal. As duas dimenses (relacionamento humano e estruturao da tarefa) no se opem nem so interdependentes. As trs variveis bsicas devem ser consideradas ao delimitar um estilo de liderana: o lder, o subordinado e a situao, sendo o nvel de maturidade do subordinado condio necessria para que o lder planeie a sua estratgia. O comportamento adoptado ser sempre o desempenho constatado e no atitudes interiores ou sentimentos. O estilo de liderana no esttico e depende intrinsecamente do estado de alerta e do planeamento do lder, alm de sua sensibilidade para perceber as mudanas dos subordinados. Um lder eficiente, portanto, adapta seu estilo de liderana a situao na qual exerce poder e deve possuir uma "mente aberta", no s para perceber mudanas como tambm para isolar as variveis que mantm relaes causais com os desempenhos a serem estudados.

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7. CONCEITOS - CHAVE INCLUDOS NO TRABALHO

Ao longo dos tempos, diversas teorias sobre Liderana tm surgido. O Modelo de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard, partiu de outro modelo proposto anteriormente por Blake e Mouton (Grelha Gerencial). Os conceitos de Liderana no so estticos, existindo j um modelo mais evoludo designado de Modelo de Liderana Situacional II.

8. BIBLIOGRAFIA
[1] Jorge, Ftima e Silva, Paulo Silva, Instrumento p o desenvolvimento organizacional de PMEs, pp. 47-60 [2] Bergamini, Ceclia Whitaker, Liderana. -. Administrao do Sentido, So Paulo: Ed. Atlas, 1994 p.52 [3] Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth H. Psicologia para Administradores de Empresas, 2a ed., So Paulo, 1977. [4] Blake, Robert R. & Mouton, Jane S. O Grid Gerencial III. So Paulo Editora Pioneira, 1989. [5] Cardoso, L., Gesto estratgica das organizaes, Editorial Verbo, 1995 pp. 178 [6] Ferreira J. M. Carvalho, Neves J., Abreu P. Nunes, Caetano A. Psicossociologia das Organizaes, McGrowHill, 1996, pp. 246 [7] Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. [8] Cunha, M.; Rego, A.; Cunha, R.; Cardoso, C., Manual de comportamento organizacional e gesto, Editora RH, 3 Edio, 2004, pp.291 [9] Blanchard, Kenneth & Zigarmi, D. Liderana e o Gerente Minuto. Rio de Janeiro. Editora Record, 2002. [10] Blanchard, Kenneth & Johnson, S. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro. Editora Record, 2003 [11] Graeff, C. L. Evolution of Situatinal Leadership Theory: A Critical Review. Leadership Quartely, N2, 1997. [12] Blanchard, Kenneth. Carew, D. Parisi-Carew, E. O gerente minuto desenvolve equipas de alto desempenho. Rio de Janeiro. Editora Record, 2003.

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SITES CONSULTADOS:
[I1] http://www.situational.com/paulhersey.htm [I2] http://www.kenblanchard.com/about/bios/ken_blanchard/ [I3] http://como-liderar.blogspot.com [I4] http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm [I5]http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/situational_leadership_hersey _blanchard.htm [I6] http://www.mftrou.com/ken-blanchard.html

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