Gestin del Capital Humano

Gestin Estratgica del Capital Humano: un plus para competir

Los desafos de las Gerencias de Personas son mltiples y complejos. Hoy nadie discutira el carcter estratgico que desempean en las empresas. Sus mbitos de influencia son diversos y pueden incluir desde la conduccin de un proceso de fusin hasta la bsqueda del equilibrio entre el trabajo y la familia.

En la clase anterior vimos en detalle el concepto de Gestin del Capital Humano. Establecimos su carcter de staff y su tendencia a la descentralizacin en la ejecucin de su rol. Es decir: la gestin del desempeo realizada desde la lnea. Lo que ahora nos ocupar ser responder acerca de la connotacin de la funcin: podemos decir que sta es estratgica? La respuesta no es en ningn caso absoluta. Como en muchas otras reas del management, la respuesta es un gran depende, donde hay una serie de factores que se mezclan. Entonces, podramos decir que la gestin del capital humano adquiere un carcter estratgico cuando se dan las siguientes condiciones: 1. Cuando se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratgica (visin, misin, estrategia), con los valores y filosofa directiva (vase caso BEME de la clase 4) y con el diseo organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnologa). Esto es lo que podemos apreciar en el siguiente cuadro:

Una de las condiciones que se debe dar para que la gestin de capital humano adquiera carcter "estratgico" es precisamente que se encuentre alineada con la visin, misin y estrategia de la organizacin

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Por ejemplo, la intensidad de la inversin en el desarrollo de las personas que trabajan en una empresa depender fuertemente de la visin de futuro (o mirada de largo plazo), de la estrategia definida, de las creencias y valores de los dueos y directivos (recordemos el enfoque X e Y de Douglas McGregor), y tambin de algunas dimensiones organizacionales como la cultura, la estructura y los procesos de negocios. 2. Cuando apoya la generacin de una ventaja competitiva sostenible a travs de las personas que componen la organizacin. En la actualidad parece haber consenso respecto de que la principal fuente de ventaja competitiva, por lo dems difcil de imitar, se encuentra en las capacidades humanas y organizacionales. Esto en la medida de que sean capaces, en su conjunto, de crear valor para todos los stakeholders. Imaginemos una empresa que ha logrado crear una cultura de orientacin cliente a travs del comportamiento objetivo y medible (desempeo) de su personal en contacto con clientes, lo que le ha significado el xito econmico y empresarial. Otros ejemplos: una empresa que es percibida por la fuerza de trabajo de profesionales como un gran lugar para trabajar o una compaa donde el aprendizaje de las personas se convierte en un propsito en s mismo (comunidades de aprendizaje), como ocurre en varias firmas de innovacin y desarrollo tecnolgico. En todos estos casos, la ventaja competitiva se origin en las personas, su desempeo y la calidad de la gestin que se estableci para lograrlo, y no en las mquinas, edificios, sistemas o marcas especficas. Por otro lado, existe suficiente evidencia emprica recogida a lo largo de 20 aos de estudios que seala que las empresas que presentan mejores ndices laborales son considerablemente ms rentables que el resto (revista Fortune, Indice de Rentabilidad de las 500 empresas del S & P)-

El nuevo rol de la Gerencia y los profesionales de Recursos Humanos Si retomamos la definicin de gestin del capital humano de la sesin anterior, y le aadimos la connotacin de estratgica que se ha desarrollado hasta el momento, queda claro que el rol de una Gerencia de Recursos Humanos (o cualquiera que sea su denominacin) debemos definirlo con especial cuidado. En el libro Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich da cuenta de cuatro roles centrales: Experto Administrativo: relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y organizacin, comenzado por los propios procesos y organizacin interna. Cuidado de las Personas: la Gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa, y ayuda a la lnea a cumplir su propio rol como gestor de Recursos Humanos. Agentes de Cambio: apoyar en el fortalecimiento de la capacidad de aprendizaje y adaptacin organizacional, y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada. Socio Estratgico: proveer mecanismos de alineamiento estratgico que le den cohesin al accionar de cada rea y cada individuo dentro de la organizacin. La relevancia y prioridad de cada rol depender de las expectativas e intereses de los stakeholders mecionados, del nivel de madurez que exista con relacin al rol de RRHH, de la capacidad propositiva y de influencia de la propia gerencia de RRHH y de las circunstancias competitivas especficas del negocio. Adicionalmente, para cada uno de los roles sealados, el rea de RRHH en la empresa acta como un proveedor tecnolgico, de polticas y de sistemas de aprendizaje. En la prctica, en muchas compaas se usa la distincin de profesionales generalistas , que actan como una especie de ejecutivos front office, recogiendo las necesidades de clientes internos y comprometindose ntegramente con el servicio. Estos generalistas se vinculan con especialistas (back office), que son los que producen el servicio a la medida de lo solicitado. Los desafos de futuro de la Gerencia de Capital Humano para esta nueva economa dicen relacin con los movimientos internacionales de personas (procesos de expatriacin y repatriacin), con el rol de RRHH frente a los procesos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones; con la gestin de la diversidad humana, cultural y social; con el equilibrio trabajo v/s familia; con la efectividad para atraer y retener talento; y con la posibilidad de llevar estas nuevas tcnicas y
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Gestin del Capital Humano enfoques al mundo de las pequeas y micro empresas.

Para Dave Ulrich, el rol de una Gerencia de Recursos Humanos incluye necesariamente cuatro funciones: Experto Administrativo; Cuidado de las Personas; Agentes de Cambo; y Socio Estratgico

Los procesos centrales en la gestin de personas: El ciclo de los Recursos Humanos El siguiente cuadro muestra de manera grfica el concepto de Ciclo de los Recursos Humanos, el que da cuenta de los procesos centrales en gestin de personas, ya sea desde el rol de la lnea o desde el staff de RRHH.

Ciclo de los Recursos Humanos

Como se aprecia en la imagen, el ciclo de los RRHH corresponde a la gestin de los procesos crticos organizacionales en diversos estados de interaccin empresa-persona. El ciclo comienza con los procesos de ingreso (reclutamiento y seleccin), sigue con la gestin del aprendizaje (capacitacin y desarrollo), contina con la gestin del desempeo (actividades de evaluacin y gestin). La gestin del desempeo se vincula con la gestin de compensaciones (monetarias y no monetarias) y finaliza con la salida o el egreso de las personas (bajo un prisma tico y de apoyo). En las siguientes sesiones abordaremos con mayor profundidad el alcance de hacer gestin en cada uno de estos procesos del Ciclo de los Recursos Humanos.

En resumen...
La gestin del capital humano adquiere un carcter estratgico cuando se dan las siguientes condiciones: que se encuentre alineada y guarde coherencia con la plataforma estratgica, con los valores y filosofa directiva y con el diseo organizacional existente. Tambin cuando apoya la generacin de una ventaja competitiva sostenible. En el libro Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich da cuenta de cuatro roles centrales de la gestin del capital humano: Experto administrativo, cuidado de las personas, agentes de cambio y socio estratgico.

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