Cap 6 El pbjetivo: una ventaja absoluta Es importante resaltar que para una jerarquia hay que crear un enfoque

de equipo para desarrollar los productos que se requieren para porner por encima de todo al usuario. Hay unos modelos que hacen que los componentes sean el fuerte como lo son una formul para la innovacion en el cual el tiempo es un recurso no renovable por eso se tiene que preveer y actuar a la hora indicada y el necesario crear productos y servicio nuevos ya que la sociedad es cambiante dia a dia y no da espacio a no estar al nivel que lo requiere. Por consiguiente podemos encontrar que tabn esta el componente que dice que un territorio donde no cabe la mediocridad en donde se creeen que si se le permite la entrada a un simplon despues llegaran mas la logica es desarrollar hicspas de ideas y esto solo sucede entre personas con un nivel alto de esta forma se acelera el aprendizaje por que existe y se crea un ambiete de competencia. El componente impresionante plana radicalmente desentralizada quiere decir que la decentralizacion radica en la compa!"a. El componente de experimentacion rapida a bajo costo es la adaptacion evolutiva que no se produce atraves de un gran plan si no de experimentacion pero el problema aqu" esque cuant demora hacer dicha cosa#. El ocmpnenete de una definicion amplia de negocio es la magnitud de la ambicion y el alcance de sus esfuerzos innovadores son la poliza de seguridad contra la clase de conservadurismo y gradualismo. En este capitulo tambien encontramos una lecciones que son tentativas $. %a propia internet debe ser la mejor metafora de la administracion de siglo xxi. &. %os gerentes eperimentados quiza no sean los mejores innovadores de la dministarcion. '. %os innovadores gerenciales que humanizan el trabajo son arrolladores. (e puede deducir que realmente no hemos sabido llegar al final de la administraci)n pues es importante tener claro que podemos llegar a reinventar la forma de estructurar y manejar grandes empresas pues no hay no existe una ley que le impida a grandes empresas ejercer una actividad que sea interesante innovadora y adaptable.

Cap. *. Imaginar el futuro de la administracin Hay que reconocer que una vez alcanzado el momento de la Eure+a se deduce que se combinaron los ingredientes adecuados pues lo que se necesita es una metodolog"a para generar nuevo avances evolutivos y significativos en la filosof"a de la administraci)n este el fundamento de librarse de los grilletes. ,ueno y por otro lado no todas nuestras pr-cticas tienen origen en la ley natural por que nuestra estructura debe manejar todos los instintos del comportamiento que forma parte de nuestra estructura antes de la era industrial de el tiempo de los granjeros y artesanos diariamente de sus compradores esto se realizada de una forma diaria y directa de esta forma cuando los organizadores industriales crecieron en tama!o y escala se cre) una situaci)n en la cual millones de empleados se encontraron desconectados de sus clientes finales y gracias a que supieron descubrir las creencias comunes. Encontramos que la innovaci)n general no es un proyecto de seis meses es una b.squeda interminable de mejores formas de emancipar y sumar la capacidad humana. Entre m-s una empresa se centre en el por qu/ de sus acciones es decir mientras m-s pronto se demore en deshacerse de los c.mulos de creencias m-s pronto estar- lista para enfrentarse a una realidad y aun inesperado futuro.

Cap. 0. Acoger los nuevos principios 1escifrar el genoma de la administraci)n no es tan f-cil como parece por que antes de salir a ponernos a buscar nuevos principios administrativos debemos detenernos un momento a comprender los principios constitutivos de nuestro actual genoma gerencial y la forma como pueden limitar el desempe!o de la organizaci)n. Hay que producir ideas capaces de inspirar cambios dr-sticos en los procesos y procedimientos aferrados por la tradici)n. %as pr-cticas y los procesos de las administraciones modernas se han construido a trav/s de un n.cleo peque!o de principios medulares que son estandarizaci)n especializaci)n jerarqu"a lineaci)n planeaci)n y control.

Entonces es cuando nace una inc)gnita y es la de 2Cu-les son entonces las lecciones que un innovador gerencial en potencia puede aprender de la vida# 3 cu-les son las implicaciones de la variedad y la selecci)n para las organizaciones del siglo xxi# 3 encontramos que es mejor experimentar que planear pues la mayor"a de las veces la pasamos planeando y planeando y a la final hacemos todo lo contrario entonces hay que aferrarse al concepto de sea lo que decidamos lo .nico seguro es que el futuro ser- sorprendente y podemos citar algunos principios como todas las mutaciones son errores pues la mayor"a de las empresas se preocupan por lograr la perfecci)n en sus operaciones pero esto no es totalmente alcanzado por qu/ un ejemplo calo aqu" seria la naturaleza ni ella misma es perfecta.

Cap. 4 Aprender de la periferia Partimos de una pregunta que es como el punto base a nuestro 516 y es 2Por qu/ las ideas movedoras generalmente vienen de donde menos se espera. Para llegar a tratar de responder esta pregunta primero hay que reflexionar un poco sobre nuestras ideas si son lo suficientemente audaces para expresarle a nuestra empresa ese sentido de pertenencia y de grandeza.los rebeldes positivos son sistemas sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales en tantas ramas como lo son la ciencia estas anomal"as se!alan el camino hacia los nuevos perfiles y verdades puesto que estas contradicen la l)gica y por esta raz)n suele hacerse caso omiso a ellas pues las anomal"as perturban son una afrenta para la sabidur"a convencional pero hay que tener cuidado y resistirse a la tentaci)n de desechadas a base de razonamientos pues el objetivo principal no es validar las practicas de la administraci)n que ya existe la actual si no reinventarlas. %a busca de la periferia necesita una estrategia que comience por identificar el problema gerencial que se desea resolver y buscar organizaciones exc/ntricas que hayan encontrado una soluci)n novedosa y que tenga una analog"a .til. %uego para resolver un problema sist/mico es necesario conocer sus ra"ces adelantar un plan nuevo en paralelo con el viejo comprometerse con metas revolucionarias pero siempre dado pasos evolutivos comenzar con riesgos mininos apoyarse en voluntarios que sean posibles disipar las posibles objeciones de tal forma que los experimentos sean amenos hacer las cosas de manera iterar"a experimentar aprender y tener siempre presente que hay obst-culos que

siempre se presentaran pero que los innovadores tienen la facilidad de ser perseverantes y hacer que las cosas que se proponen tengan el /xito total para el cual se han propuesto un fin y que no hay que desviarse si no ser estrat/gico y entrelazar todo de tal manera que encontremos el camino de llevar el control absoluto.

Cap. $7 La construccin del futuro de la administracin Para llegar a ser un innovador de la administraci)n primeros hay que tener presente como enfrentar los problemas que son principalmente 8 el primero se centra en las incubadoras de negocios nuevos los cuales son refugio en los cuales se desarrollan negocios pero que en muchas veces a"slan a los nuevos emprendimientos de las destrezas criticas presentes dentro de las unidades operativas el segundo se centra en la idea de que es dif"cil lograr que los altos ejecutivos se dediquen a unas oportunidades no comprobadas aunque estas se encuentren en reci/n competencia la terceras son las iniciativas de nuevos negocios y rara vez salen de los recortes presupuestales y ya la ultima la cuarta que dice que no hay una forma m-s certera de socavar un negocio nuevo que medirlo con base en las utilidades generadas y no con base en el aprendizaje acumulado. Pues en los .ltimos estudios realizados como lo dice el cap"tulo del libro el futuro de la administraci)n todas las empresas del planeta han tratado de encontrar formas de reinventar sus procesos de negocios y log"stica pero en la mayor"a de las veces estos intentos y esfuerzos han sido fallidos no han sido del nivel de reinventar nuevos procesos de la administraci)n que se lleven a cabo y sean eficaces en todo el sentido de la palabra. Cap. $$ 5dministraci)n &.7 (e llega al aspecto en el cual las herramientas y los m/todos conocidos de la administraci)n moderna se inventaron para resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes antes de puntualizar todo aquello ser"a bueno imaginar la administraci)n como un medio para cumplir un objetivo general en cuanto a multiplicar los logros humanos pues el objetivo como tal de una buena administraci)n es ampliar el esfuerzo obtener m-s de los individuos de los que podr"a esperarse de ellos al proporcionarle ls herramientas y condiciones %aborales y los incentivos apropiados y de estas forma que se unen y logren

juntos lo que ha sido imposible solos encontramos que un gran m/todo aplicado en la administraci)n moderna es la internet pues es una nueva tecnolog"a pues amplifica la creatividad y aglutina los esfuerzos mediante una conectividad generada en tiempo real ayudada por todas las nuevas tecnolog"as sociales que les permitan a las personas conversar. 9pinar y colaborar en el mudo virtual. %as dimensiones de la eficiencia gerencial se evidencian en una grafica que es esfuerzo de amplificaci)n versus esfuerzo de aglutinaci)n los componentes que se miden son pasi)n creatividad iniciativa intelecto diligencia y obediencia. En lo que concierne a las empresas aptas para el futuro llegamos a un momento en el que es propicio decir basta de pronosticar pues por primera vez desde los albores de la era industrial en general son necesarios nuevos ingedientes a los negocios de este nuevo milenio en todo aspecto.