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de Recursos Humanos Material para ejercicios en clase Casos, Test de Eficacia del Equipo, Ejercicios de Liderazgo-Poder-Conflictos
INSTITUTO PARA CALIDAD PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER Diplomatura de Especializacin Avanzada en Gerencia de Proyectos y Calidad Gestin de Recursos Humanos Material para ejercicios en clase Casos, Test de Eficacia del Equipo, Ejercicios de Liderazgo-Poder-Conflictos De ninguna manera!, exclama Jeff. Este proyecto Growin es demasiado importante para m quiero decir para nosotros. Yo me har cargo de ello. Mejor hablas con Jennifer, le dice Tyler. Jeff entra a la oficina de Jennifer. Ella est ocupada, pero l la interrumpe: Necesito tener a Tyler Bonilla en mi proyecto para Growin. l quiere trabajar en el proyecto, pero me dijo que debo hablar contigo. Eso es imposible. Est asignado al proyecto Goodold de Julie Capriolo durante los prximos cuatro meses, le dice Jennifer. Julie? Quin es ella? No te preocupes, yo me reunir con ella y lo arreglar. Probablemente tienes alguna otra persona que puedas asignar a su proyecto, le contesta Jeff mientras sale de inmediato de su oficina en busca de Julie. Esa es mi decisin, no es la tuya ni la de Julie!, le grita Jennifer, pero para entonces Jeff ya se haba ido y no escuch lo que ella le deca. Julie est reunida con su equipo del proyecto en la sala de conferencias, Jeff le toca la puerta y ella abre. Hay alguna Julie aqu?, pregunta Jeff. Yo soy Julie, le contesta ella. Necesito hablar contigo tan pronto como sea posible. Es importante, oh, por cierto, lamento haber interrumpido. Mirando hacia Tyler que se encuentra en la reunin le dice, Hola Tyler, te veo ms tarde, amigo, despus que hable con Julie. Jeff cierra la puerta y regresa a su oficina. Es evidente que Julie est molesta por la interrupcin. Despus de la reunin, Julie le habla por telfono a Jeff. Soy Julie. De que queras hablarme que era tan urgente?. Sobre reasignar a Tyler a mi proyecto. l est interesado y ya se ha hablado con Jennifer sobre ello, le contesta Jeff. Eso es imposible. Es vital para el proyecto Goodold, afirma Julie. Lo siento, pero si el proyecto Growin tiene xito, tendremos muchos ms negocios con ellos de lo que nunca podremos tener con la compaa Goodold, dice Jeff. Ya son ms de las seis y tengo que salir de la ciudad por una semana, pero discutir esto con Jennifer cuando regrese, le replica enojada Julie. Muy bien, claro, lo que quieras, responde Jeff. Al da siguiente Jeff cita a una reunin con Jennifer y Tyler. Comienza dicindoles, Convoqu a esta reunin para determinar qu tan pronto Tyler puede comenzar a trabajar en el proyecto Growin y ver como t (mir a Jennifer) puedes conseguir a alguien para que tome su puesto en ese proyecto, como se llame. Creo que Julie debe estar aqu para esta discusin, dice Jennifer. No pudo. Aparentemente estar fuera de la ciudad por una semana y necesitamos comenzar a trabajar en el proyecto Growin. Necesitamos prepararnos para una reunin con ellos la semana prxima. Adems, Tyler es de quin estamos hablando y l preferira trabajar en el proyecto Growin. Correcto Tyler?. Ah, bueno, ahora que me preguntan, ya me estoy cansando de trabajar en los proyec tos de Goodold. No estoy aprendiendo nada nuevo. Quiero decir, est bien, pero me gustara un cambio, contesta Tyler. Jennifer est asombrada, Nunca me mencionaste eso, Tyler.
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Jeff interrumpe, Bueno, creo que est todo arreglado. Jennifer, t asigna s al proyecto Goodold a otra persona que se sentir desafiada y cuando regrese Julie se lo dices. Mientras tanto, yo y mi amigo Tyler tenemos mucho trabajo que hacer para dar una buena impresin en nuestra reunin con la gente de Growin la semana prxima.
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Project Manager: Mi salario, promocin, y futuras oportunidades descansan solamente en el xito de este proyecto, y no de veinte.. Gerente de Laboratorio: Nuestra relacin debera ser un partnership basado en la confianza de que la gestin de proyecto ser un xito. Debes confiar en m cuando te digo que tus entregables sern realizados en tiempo, costo y calidad. Es mi trabajo hacerte esa promesa y velar porque se cumpla.. Project Manager: Pero que acerca de la moral del grupo? Ese ta mbin debera ser un factor de calidad. Hay tambin otra consideracin importante. El cliente requiere reuniones mensuales de seguimiento, en nuestras instalaciones. Gerente de Laboratorio: Lo s. Le los requerimientos en el documento. Por qu son las reuniones mensuales un problema? Project Manager: He trabajado con este cliente anteriormente. En las reuniones de equipo, les gusta escuchar el status tcnico de la misma gente que hace el trabajo, en lugar de escuchar al Project Manager. Esto significa que John Thornton debera directamente interfacear con el cliente al menos una vez al mes. Y Thornton se caracteriza por disparar balas perdidas, y no sabremos que palabras saldrn de su boca. Si no fuera por las reuniones de interfaz, yo estara gustoso de aceptar a Thornton. Pero basado en la experiencia anterior, el simplemente no sabe cuando disparar! l podra causar daos irreparables al proyecto. Gerente de Laboratorio: Yo me har cargo de John Thornton. Y para tranquilizarte, yo tambin asi stir a cada una de las reuniones de interfaz con el cliente de modo de mantener a Thornton en lnea. Considerando esto, Thornton ser asignado y el caso queda cerrado. El Proyecto continu John Thornton fue asignado al equipo del proyecto. Durante la segunda reunin de interfaz, Thornton se puso de pie, y se quej con el cliente diciendo que algunas de las pruebas (tests) requeridas por el cliente eran innecesarias, y que no tienen ningn propsito. Ms adelante Thornton se expres diciendo que si a l le dejaran solo, l podra desarrollar un producto de lejos muy superior al que el cliente haba requerido. El cliente se puso furioso por las declaraciones de Thornton, afirmando que ellos evaluaran el rendimiento del proyecto al da de hoy, as como el compromiso de INDUCOR al proyecto. Despus de la evaluacin, ellos decidiran si el proyecto debera ser terminado, o quizs asignado a otro contratista competidor de INDUCOR. El Gerente de Laboratorio no haba estado presente durante las dos primeras reuniones de interfaz con el cliente.
Preguntas Justifique adecuadamente sus respuestas utilizando los elementos tericos necesarios que fueron vistos en clase. Se evaluar la presentacin as como la redaccin de sus respuestas. 1. (2 puntos) Cmo creamos un partnership (alianza, sociedad) entre el Project Manager y los Gerentes de Lnea, cuando el PM se focaliza solo en los intereses de su proyecto y el GL se espera que sea imparcial en las decisiones de la compaa? 2. (4 puntos) Quien tendra que decir ms (mayor voz) durante la negociacin de los recursos: el Project Manager o los Gerentes de Lnea? 3. (4 puntos) Si existiera un conflicto de asignacin de recursos (staffing) entre el PM y el GL y este no se pueda resolver, Cmo debera ser manejado este conflicto? 4. (2 puntos) En un proyecto externo, tiene el cliente voz o poder de decisin a la hora de asignar recursos en un proyecto? 5. (4 puntos) Como podemos remover a un empleado que no tiene el rendimiento de acuerdo a lo esperado? Quin se hace responsable por removerlo?
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6. (4 puntos) Deberan los Project Managers negociar por personal o por entregables? En qu casos conviene negociar por uno o por otro?
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Las relaciones en el equipo ya no eran las mismas de antes. Babiln cada vez estaba ms tenso porque senta que no haba logrado integrar a sus colaboradores y comprometerlos hacia un mismo objetivo. Instrucciones: Leer de manera individual y detenidamente el caso. (10 minutos) Reflexionar individualmente sobre la situacin descrita en el caso. A continuacin encontrars algunas preguntas que apoyarn la reflexin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Cul era el estilo de Luis como lder del rea? Qu gener Luis en el rea? Cmo se sinti el equipo con la promocin de Luis? Cul fue la actitud del equipo hacia su nuevo jefe? Cmo acto Babiln como nuevo lder del rea? A lo largo del caso, Cul fue la actitud de Manuel? Qu creen que lo llev a que cambiar su actitud? Qu comportamientos resaltaran del equipo?
A continuacin enumere de manera individual tanto los comportamientos positivos y negativos observados en los lderes (Luis y Babiln) y los colaboradores (Manuel y sus amigos y el resto del equipo):
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2 En desacuerdo (D)
3 Indefinido/Neutral (N)
4 De acuerdo (A)
MD Objetivo Comn 1. Todos los miembros conocen el objetivo comn y estn dedicados a l 2. Las metas estn claras, suponen retos y son relevantes respecto al objetivo 3. Las estrategias para alcanzar las metas estn claras 4. Los roles individuales estn claros Potenciacin (Sinergia) 5. Los miembros experimentan un sentimiento de desarrollo individual y colectivo 6. Los miembros tienen acceso a las habilidades y recursos necesarios 7. Los procedimientos y polticas apoyan los objetivos de equipo 8. El respecto mutuo y el deseo de ayudarse unos a otros resulta evidente PUNTUACIN MD Relaciones y Comunicacin 9. Los miembros se expresan de forma abierta y sincera 10. Se expresa comprensin, cario y aceptacin 11. Los miembros se escuchan unos a otros de forma activa 12. Se valoran las diferencias de opinin y perspectiva Flexibilidad 13. Los miembros realizan diferentes funciones de tarea y funciones de apoyo a medida que se necesitan 14. Los miembros comparten con el lder la responsabilidad del liderazgo y desarrollo del equipo 15. Los miembros se adaptan a los cambios necesarios 16. Se estudian diferentes ideas y planteamientos PUNTUACIN 1 1 1 1 1 1 1 1
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MD Optimo Rendimiento 17. Los resultados son altos 18. Se alcanzan los objetivos marcados 19. La toma de decisiones es eficaz 20. Los procesos para la resolucin de problemas son eficaces PUNTUACIN 1 1 1 1
D 2 2 2 2
N 3 3 3 3
A 4 4 4 4
MA 5 5 5 5
MD Reconocimiento y Aprecio 21. Las aportaciones individuales son reconocidas y apreciadas por el lder y dems miembros del equipo 22. Los resultados del equipo son reconocidos y apreciados por sus miembros 23. Los miembros del equipo se sienten respetados 24. Las contribuciones del equipo son valoradas y reconocidas por la organizacin Motivacin 25. Los individuos se sienten satisfechos de pertenecer al equipo 26. Los individuos se sienten confiados y motivados 27. Los miembros tienen un sentimiento de orgullo y satisfaccin acerca de su trabajo 28. Existe un sentimiento fuerte de cohesin y espritu de equipo PUNTUACIN 1 1 1 1
D 2 2 2 2
N 3 3 3 3
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-3 -2 -1 0 +1 +2 +3
(MD) Muy en desacuerdo (D) En desacuerdo (LD) Ligeramente en desacuerdo (NO) No opina (LA) Ligeramente de acuerdo (A) De acuerdo (MA) Muy de acuerdo
Evale cada afirmacin y califique el puntaje ms adecuado segn lo que usted considera. Sea lo ms honesto posible.
MD 1. 2. La compaa donde trabajo me paga un salario razonable por el trabajo que realizo. La compaa donde trabajo cree que cada trabajo que hago representa un reto. -3 -3 -3 -3 -3
D -2 -2 -2 -2 -2
LD -1 -1 -1 -1 -1
NO 0 0 0 0 0
LA 1 1 1 1 1
A 2 2 2 2 2
MA 3 3 3 3 3
La compaa me provee con lo ltimo en equipamiento 3. (hardware, software, etc.) para realizar mi trabajo de manera efectiva. 4. La compaa me reconoce por el trabajo bien realizado. La antigedad en el trabajo, la seguridad, y derechos de 5. vestimenta son provistos por la compaa. Los ejecutivos les proveen a los managers (gerentes 6. funcionales) de feedback estratgico o de informacin de largo plazo que puede afectar el trabajo de los managers. La compaa fomenta las relaciones o solializacin de 7. empleados fuera de oficina, mediante reuniones en clubes, organizaciones o a travs de eventos sociales. A los empleados se les permite fijar sus objetivos o al 8. menos revisarlos o consensuarlos con sus respectivos jefes. En la compaa se fomenta que los empleados mantengan 9. membresas en sociedades profesionales (Ej. PMI) y/o asistan a seminarios o simposios relativos a su trabajo.
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La compaa continuamente me recuerda que la nica 10. forma de mantenerse seguro en un trabajo es compitiendo de manera efectiva en el mercado laboral. A los empleados que desarrollan una reputacin de 11. excelencia, se les permite mejorar su reputacin, si est relacionada al trabajo que realizan. 12. Los supervisores fomentan un ambiente de trabajo amigable, y cooperativo para los empleados.
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La compaa me provee una descripcin del puesto bien 13. detallado, identificando claramente mis roles y responsabilidades. 14. 15. La compaa da aumentos de salario o sueldos, de manera automtica a los empleados. La compaa me da la oportunidad de hacer lo que mejor se.
Mi trabajo me brinda la oportunidad de ser realmente 16. creativo, al punto que puedo resolver problemas complejos. Mi eficiencia y efectividad est mejorando porque la 17. compaa me provee de mejores condiciones fsicas (luz, ruido, temperatura, baos, buen edificio, etc.) 18. Mi trabajo me permite constante autodesarrollo. Nuestros supervisores tienen empata por los empleados 19. en lugar de considerarlos simplemente como "herramientas inanimadas". 20. En la compaa, hay un plan de participacin de utilidades para los empleados que son jubilados.
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Fuente: Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Tenth Edition. John Wiley & Sons 2009. Captulo 5: Management Functions. Motivational Questionnaire. Pgina 245. Traslade el puntaje correspondiente a cada pregunta segn lo indicado.
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1 Bsicas
14
17 Total
Ahora grafique su puntaje segn lo obtenido en cada tipo de necesidad. Luego compare sus respuestas con las de sus compaeros. Trate de explicar el porqu de sus resultados comparativos.
Seguridad
Pertenencia (sociales)
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Situacin 3.- Su equipo de proyecto parece estar teniendo problemas a la hora de calzar cronogramas realistas dentro de los hitos que el cliente ha solicitado. Ellos le mantienen informado de la situacin y parece ser que estn por el camino correcto aunque con cierta dificultad. A. No haga nada. Si el equipo es bueno, ellos eventualmente resolvern el problema. B. Motive al equipo a continuar pero de algunas ideas as como posibles alternativas. Luego deje a ellos resolver el problema. C. Involcrese activamente y ayude a su equipo a resolver el problema. Supervise la planificacin hasta que este completada. D. Hgase cargo usted y resuelva el problema por su equipo. Situacin 4.- Su equipo ha desarrollado un cronograma optimista para el proyecto. Los gerentes funcionales han revisado dichos cronogramas y creen que este cronograma no es realista o soportable. La moral de su equipo parece estar baja. Su equipo esperaba que sus cronogramas sean retornados para iteraciones adicionales y trade-offs, pero no con dicho feedback de sus gerentes funcionales. Usted debera: A. No hacer nada. Esto es comn a este tipo de proyectos y su equipo debera aprender a arreglrselas. B. Convocar a una reunin especial para discutir el problema de moral baja y preguntarles al equipo por recomendaciones. Tratar de solucionar el problema. C. Reunirse individualmente con cada miembro para reforzar su comportamiento y rendimiento. Haga saber a los miembros de su equipo que esto ha ocurrido otras veces y ha sido resuelto a travs de iteraciones adicionales y trade-offs. Hgasle saber que est disponible para proveerles consejera y apoyo (respaldo). D. Hgase cargo del tema y busque formas de mejorar la moral cambindoles el cronograma. Situacin 5.- El rendimiento de Bob (uno de los miembros de su equipo de proyectos) ha empezado a deteriorarse. Usted no est seguro si simplemente a l le faltan habilidades, no puede soportar la presin, o no puede asumir este reto nuevo que usted le ha asignado. Usted debera: A. No hacer nada. El problema puede ser temporal. B. Tener una discusin personal con Bob, identificar la causa, y preguntarle a l por una solucin. C. Llamar al equipo a una reunin y comunicar que la productividad y rendimiento estn bajando. Preguntarle al equipo por recomendaciones y esperar que Bob capte el mensaje. D. Entrevistar a los otros miembros del equipo y ver si ellos pueden encontrar una explicacin al comportamiento de Bob. Preguntarle a los otros miembros para que le asistan a usted y conversen con Bob.
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Un liderazgo ms humano puede ofrecer beneficios a su empresa Fuente: Diario Gestin Fecha: Lunes 20 Octubre 2008
THE NEW YORK TIMES
DAISY WADEMAN DOWLING Algunos meses antes de que naciera, mi padre fund una firma de ingeniera del medio ambiente. Yo literalmente crec viendo cmo iba desarrollndose la empresa. Inclusive cuando era una nia me asombr el inters obsesivo de mi padre por la compaa y la atencin que prestaba a las personas que trabajaban para l. Eran muy raras las noches en que las conversaciones de nuestra familia durante la cena no incluyeran discusiones sobre los empleados. Por ejemplo, Sally haba sido aceptada en un programa de administracin de empresas, o la esposa de John acababa de tener un beb. "Iremos este fin de semana a visitarla", anunciaba mi padre. Sus desvelos por los empleados eran autnticos, y se extendan a todos los aspectos de las vidas de los trabajadores. Cuando dos de los empleados se mataron en un accidente de aviacin, mi padre pas buena parte de su tiempo acompaando a las familias de los fallecidos. Leccin Ahora bien, la actitud y conducta de mi padre formaba parte de su personalidad. No era una simple maniobra para producir los resultados que apeteca. Pero, pese a ello, los resultados se producan. l convirti su empresa en un prspero negocio donde trabajaban 300 personas, y luego lo vendi a otra compaa ms grande, aunque continu administrndolo con xito. Hace dos aos, cuando mi padre inici una nueva empresa, ms de la mitad de sus ex empleados le enviaron sus currculum para que los contratara. Su ejemplo me ofreci una profunda leccin: si usted trata a cada uno de sus empleados como seres humanos nicos, le sern leales, y cumplirn a cabalidad. Y eso tambin ayudar a su empresa. Conocer personas Cuando ms tiempo paso en mi propia carrera profesional, ms esfuerzos hago para poner en prctica esa leccin. Como dirijo una organizacin global constituida por 5,000 personas, no puedo conocer a cada uno de los empleados a nivel personal. Pero puedo aplicar las tcnicas de mi padre de una manera que me permita conocer a la mayor cantidad posible de personas. Tambin aliento a los gerentes a que hagan lo mismo. Eso hace sentir a los empleados que trabajan en un sitio donde alguien se preocupa por ellos. Con frecuencia visito diferentes oficinas. Invito a almuerzos informales cada semana. Con regularidad envo mensajes electrnicos a todo el personal acerca de lo que anda bien y lo que necesita ser mejorado. Cada trimestre organizo sesiones de talento gerencial con mis subordinados. Y de manera constante recorro los corredores. Cuando alguien en Travelocity me enva un mensaje, le respondo a ms tardar en 24 horas. Leo cada palabra de los resultados de nuestra encuesta anual a los empleados y del desempeo de 360 grados de los gerentes. Y evalo a esos gerentes en buena parte por la manera en que conocen a sus subordinados y los lideran. Vale el esfuerzo
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Descripcin 1.- Parece que el real problema aqu no es la falta de comunicacin si no la falta de conocimiento de lo que necesitamos y para cuando lo necesitamos. Aqu tienen una copia del cronograma del proyecto. Este ayudar a ustedes a entender lo que necesitan saber 2.- !Hazlo como yo digo! 3.- Vamos a calmarnos y conseguiremos que el problema se resuelva! 4.- Vamos a tomar en cuenta un poco de lo que ambos estn sugiriendo 5.- Vamos a tratar con este problema la prxima semana. 6.- Ya hablamos lo suficiente sobre las nuevas computadoras. Yo no las quiero comprar y eso es todo! 7.- Mary, tu comentaste que el proyecto debe incluir la compra de nuevas computadoras y Steve dijo que el proyecto puede utilizar las computadoras que tenemos actualmente. Yo sugiero que los especialistas hagan una prueba con el software necesario en las computadoras que tenemos para ver si necesitan ser remplazadas o no 8.- Porque nosotros no podemos decidir sobre la compra de las nuevas computadoras debemos esperar hasta la reunin de la prxima semana 9.- Mary, por qu no compramos las nuevas computadoras para la etapa del diseo del proyecto y utilizamos las computadoras antiguas para el monitoreo de las funciones de los empleados?
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Caractersticas
17-31 puntos
32-40 puntos
4-8 puntos
16-20 puntos
8-16 puntos
17-31 puntos
32-40 puntos
Interpretacin Su equipo se encuentra en una fase inicial de desarrollo. Necesita clarificar las metas y objetivos, as como las relaciones de poder para establecer unas bases mnimas que permitan avanzar hacia la eficacia. Existen unas bases que sustentan la fase inicial del equipo, si bien necesitan ampliarse. La fase de iniciacin del equipo est consolidada. El equipo est preparado para avanzar en su proceso de desarrollo. En el equipo se detectan carencias en las relaciones entre los miembros. Se adoptan posturas individuales frente al trabajo y no existe una verdadera conciencia de equipo. La conciencia de equipo se va desarrollando. Los miembros comienzan a compartir responsabilidades y adaptarse a los cambios, aunque todava se necesita profundizar en estas caractersticas para alcanzar la eficacia. En el equipo existe un alto grado de aceptacin entre los miembros y un nivel de responsabilidad y comunicacin que impulsan la eficacia del equipo. El equipo no alcanza los resultados previstos. Tambin se siente incapaz de tomar decisiones y resolver problemas, por lo que en muchas ocasiones se producen bloqueos en su funcionamiento. El equipo consigue un nivel aceptable de consecucin de objetivos, si bien en ocasiones aparecen dificultades en los procesos de toma de decisiones y resolucin de problemas. El equipo tiene un nivel de competencia alto, lo que permite una productividad ptima. En el equipo no se percibe un sentimiento de orgullo de pertenencia y la motivacin es baja entre sus miembros. Las contribuciones del equipo tampoco son valoradas por la organizacin. En el equipo se comienza a desarrollar confianza y satisfaccin respecto al trabajo y un reconocimiento por parte del lder y otras personas de la organizacin. Existe una fuerte cohesin y visin de equipo, respeto y orgullo de pertenecer al equipo. Los resultados del equipo se reconocen por el lder y por la organizacin. El nivel de motivacin es alto.
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