Anexos

Anexo 1: Principales anexos del primer informe Tabla Resumen de la Rentabilidad Promedio Actual

Cuadro Resumen Rentabilidad y atractivo del Sector Industrial Lcteo.

(-) Alto Alta Alto Alto Alta BAJA EFECTO ACTUAL (+) Bajo Baja Bajo Bajo Baja ALTA

Amenaza de nuevos competidores Intensidad de la Rivalidad Interna Poder de negociacin de los clientes Poder de negociacin de los proveedores Amenaza de sustitutos
RENTABILIDAD ACTUAL DE LA INDUSTRIA

Tabla de Rentabilidad Promedio actual y atractivo actual en Funcin de las Variables Subyacentes y de las Fuerzas Competitivas

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

EFECTO (-) Barreras de entrada Economas de Escala Identificacin de marcas y diferenciacin Acceso a canales de distribucin Necesidades de Capital Ventaja en costo independientes de Escala INTENSIDAD En nmeros : 4,4 Reaccin Esperada Tasa de Crecimiento Diferenciacin del producto Barreras de Salida INTENSIDAD En nmeros: 3 INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA Alta Bajo Bajas BAJA 1 2 3 4 5 Baja Alto Altas ALTA Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo BAJA 1 2 ACTUAL 3 4 5 Alto Alto Alto Alto Alto. ALTA (+)

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
EFECTO (-) Presencia de lderes en el sector Tasa de crecimiento del SI Empresas con distintos obj. Estratgicos para lograr xito Diferenciacin del producto Barreras de Salida INTENSIDAD PROMEDIO NO Lenta Muchas Baja Altas ALTA ACTUAL 1 2 3 4 5 S Rpida Pocas Altas Bajas BAJA (+)

En nmeros : 3,4

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE CLIENTES

En Base a los Grandes clientes( 65% de ingresos) EFECTO (-) 1 Nmero de clientes Importancia en los costos o compras del comprador Grado de estandarizacin del producto Amenaza de integracin hacia atrs de clientes Amenaza del SI de integracin hacia delante Informacin del cliente de la empresa INTENSIDAD PROMEDIO En nmeros: 2,5 Pocos Bajo Alto Alta Baja Mucha ALTA ACTUAL 2 3 4 5 Muchos Alto Bajo Baja Alta Poca BAJA (+)

CAPACIDAD NEGOCIADORA PROVEEDORES

EFECTO (-) 1 Nmero de Empresas Proveedoras Costo de cambio de proveedor para empresas del sector Amenazas del SI de integracin hacia atrs Amenazas de proveedor de integracin hacia delante Importancia de la industria para el proveedor Pocas Altos Baja Alta Poco 2 ACTUAL 3 4 5 Muchas Bajos Alta Baja Mucha (+)

Amenaza de los sustitutos de los proveedores INTENSIDAD PROMEDIO En nmeros: 3,1

Baja ALTA

Alta BAJA

AMENAZA DE SUSTITUTOS
EFECTO (-) INTENSIDAD PROMEDIO ALTA ACTUAL (+) BAJA

Tabla del riesgo Total Actual

RIESGO DEL SECTOR INDUSTRIAL EFECTO (-) ACTUAL 1 2 3

ASPECTOS SOCIOCULTURALES ASPECTOS ECONMICOS ASPECTOS POLTICOS ASPECTOS TECNOLGICOS ASPECTOS AMBIENTALES RIESGO NEGATIVO NEGATIVO NEGATIVO NEGATIVO NEGATIVO ALTO BAJO

(+) 4 5
POSITIVO POSITIVO POSITIVO POSITIVO POSITIVO

En nmeros: 3

Anexo 2: Tabla de determinacin de la Estrategia (Costo o Diferenciacin)

Watts
Identificacin del panorama competitivo 1 2 3 4 5 Lnea de producto Muchos x Pocos Productos por lnea Muchos x Pocos Cobertura Geogrfica Amplio x Estrecho Grado de Integracin hacia atrs Alto x Bajo Grado de Integracin hacia adelante Alto x Bajo Complejidad de la Red Conpleja x Poco compleja Grupo de Consumidores Muchos x Pocos

Razn: 2,43
1 Amplio 2 x 3 4 5 Estrecho

Identificacin de la ventaja competitiva 1 2 3 4 5 Grupo de Consumidores de la empresa Muchos x Pocos Sensibilidad de los grupos de consumidores al precio Alta x Baja Prestigio de la marca Baja x Alta Poltica de Precios Baja x Alta Grado de estandarizacin del producto Alta x Baja Curva de experiencia Alta x Baja Economas de escala Alta x Baja

Razn: 3,43
1 Costo 2 3 x 4 5 Diferenciacin

Coln
Identificacin del panorama competitivo 1 2 3 4 5 Lneas de producto Muchos x Pocos Productos por lnea Muchos x Pocos Cobertura Geogrfica Amplio x Estrecho Grado de Integracin hacia atrs Alto x Bajo Grado de Integracin hacia adelante Alto x Bajo Complejidad de la Red Compleja x Poco compleja Grupo de Consumidores Muchos x Pocos

Razn: 2,14
1 Amplio 2 x 3 4 5 Estrecho

Identificacin de la ventaja competitiva 1 2 3 4 5 Grupo de Consumidores de la empresa Muchos x Pocos Sensibilidad de los grupos de consumidores al precio Alta x Baja Prestigio de la marca Baja x Alta Poltica de Precios Baja x Alta Grado de estandarizacin del producto Alta x Baja Curva de experiencia Alta x Baja Economas de escala Alta x Baja

Razn: 3,29
1 Costo 2 3 x 4 5 Diferenciacin

Soprole
Identificacin del panorama competitivo 1 2 3 4 5 Lnea de producto Muchos x Pocos Productos por lnea Muchos x Pocos Cobertura Geogrfica Amplia x Estrecho Grado de Integracin hacia atrs Alto x Bajo Grado de Integracin hacia adelante Alto x Bajo Complejidad de la Red Compleja x Poco compleja Grupo de Consumidores Muchos x Pocos

Razn: 1,86
1 Amplio 2 x 3 4 5 Estrecho

Identificacin de la ventaja competitiva 1 2 3 4 5 Grupo de Consumidores de la empresa Muchos x Pocos Sensibilidad de los grupos de consumidores al precio Alta x Baja Prestigio de la marca Baja x Alta Poltica de Precios Baja x Alta Grado de estandarizacin del producto Alta x Baja Curva de experiencia Alta x Baja Economas de escala Alta x Baja

Razn: 2,57
1 Costo 2 3 x 4 5 Diferenciacin

Surlat
Identificacin del panorama competitivo 1 2 3 4 5 Lnea de producto Muchos x Pocos Productos por lnea Muchos x Pocos Cobertura Geogrfica Amplia x Estrecho Grado de Integracin hacia atrs Alto x Bajo Grado de Integracin hacia adelante Alto x Bajo Complejidad de la Red Compleja x Poco compleja Grupo de Consumidores Muchos x Pocos

Razn: 3,29
1 Amplio 2 3 x 4 5 Estrecho

Identificacin de la ventaja competitiva 1 2 3 4 5 Grupo de Consumidores de la empresa Muchos x Pocos Sensibilidad de los grupos de consumidores al precio Alta x Baja Prestigio de la marca Baja x Alta Poltica de Precios Baja x Alta Grado de estandarizacin del producto Alta x Baja Curva de experiencia Alta x Baja Economas de escala Alta x Baja

Razn: 3,43
1 Costo 2 3 x 4 5 Diferenciacin

Nestl
Identificacin del panorama competitivo 1 2 3 4 5 Lnea de producto Muchos x Pocos Productos por lnea Muchos x Pocos Cobertura Geogrfica Amplia x Estrecho Grado de Integracin hacia atrs Alto x Bajo Grado de Integracin hacia adelante Alto x Bajo Complejidad de la Red Competitivo x Poco competitivo Grupo de Consumidores Muchos x Pocos

Razn: 2,57
1 Amplio 2 3 x 4 5 Estrecho

Identificacin de la ventaja competitiva 1 2 3 4 5 Grupo de Consumidores de la empresa Muchos x Pocos Sensibilidad de los grupos de consumidores al precio Alta x Baja Prestigio de la marca Baja x Alta Poltica de Precios Baja x Alta Grado de estandarizacin del producto Alta x Baja Curva de experiencia Alta x Baja Economas de escala Alta x Baja

Razn: 3,43
1 Costo 2 3 x 4 5 Diferenciacin

Danone
Identificacin del panorama competitivo 1 2 3 4 5 Lnea de producto Muchos x Pocos Productos por lnea Muchos x Pocos Cobertura Geogrfica Amplia x Estrecho Grado de Integracin hacia atrs Alto x Bajo Grado de Integracin hacia adelante Alto x Bajo Complejidad de la Red Competitivo x Poco competitivo Grupo de Consumidores Muchos x Pocos

Razn: 3,71
1 Amplio 2 3 x 4 5 Estrecho

Identificacin de la ventaja competitiva 1 2 3 4 5 Grupo de Consumidores de la empresa Muchos x Pocos Sensibilidad de los grupos de consumidores al precio Alta x Baja Prestigio de la marca Baja x Alta Poltica de Precios Baja x Alta Grado de estandarizacin del producto Alta x Baja Curva de experiencia Alta x Baja Economas de escala Alta x Baja

Razn: 3
1 Costo 2 3 x 4 5 Diferenciacin

Anexo 3: Tabla de Dimensiones Estratgicas por empresa Empresas POLITICA DE PRECIOS PRECIOS LEALTAD DE MARCA PUBLICIDAD A FUERZA DE NIVEL VENTAS CONSUMIDOR Fuerte Media Dbil Fuerte Media Dbil x x x x x x x x x x x x

Alta Soprole Coln Nestle Watt's Surlat Danone

Media x x

Baja

x x x x

Empresas

CANALES DE DISTRIBUCION Amplia x Media x X X X X Estrecha

Soprole Coln Nestle Watt's Surlat Danone

CALIDAD DEL PRODUCTO ESPECIFICACIONES TECNICAS Alta Media Baja x x x x x x

Empres as

SEGMENTO DE CLIENTES Ampli Medi Estrech o o o x Soprole x Coln x Nestle x Watt's x Surlat x Danone

ESPECIALIZACION LINEA DE COBERTURA PRODUCTOS GEOGRAFICA Ampl Medi Estrec Pas Ciudad Pueblos ia a ha x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Anexo 4: Tabla resumen de las dimensiones estratgicas de los grupos estratgicos Parmetros Grupo A (Soprole) A M B x x x x x x Grupo B (Watt's, Nestl y Coln) A M B x x x x x x Grupo C (Danone y Surlat) A M B x x x x x x

Especializacin Canales de Distribucin Poltica de Precios Identificacin de la Marca Complejidad de la red Calidad

Anexo 5: Cartografiado de Dimensiones Estratgicas y Rivalidad

Anexo 6: Tabla para analizar la posicin competitiva dentro del grupo estratgico Grupo A Soprole GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO COSTO DE INGRESO AL GRUPO HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO

(-) Alta Baja Bajo Baja DEBIL

ACTUAL EFECTO x x x x x

(+) Baja Alta Alto Alta FUERTE

Grupo B Watt's GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO COSTO DE INGRESO AL GRUPO HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO Colun GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO COSTO DE INGRESO AL GRUPO HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO Nestle GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO COSTO DE INGRESO AL GRUPO

(-) Alta Baja Bajo Baja DEBIL (-) Alta Baja Bajo Baja DEBIL (-) Alta Baja Bajo x

ACTUAL EFECTO x x x x X ACTUAL EFECTO x x x x x ACTUAL EFECTO x

(+) Baja Alta Alto Alta FUERTE (+) Baja Alta Alto Alta FUERTE (+) Baja Alta x Alto

HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO

Baja DEBIL x

Alta FUERTE

Grupo C Danone GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO COSTO DE INGRESO AL GRUPO HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO Surlat GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO COSTO DE INGRESO AL GRUPO HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO

(-) Alta Baja Bajo Baja DEBIL (-) Alta Baja Bajo Baja DEBIL

ACTUAL EFECTO x x x x x ACTUAL EFECTO x x x x x

(+) Baja Alta Alto Alta FUERTE (+) Baja Alta Alto Alta FUERTE

Anexo 7: Actividades de la cadena de valor

Actividades primarias: Sabemos que por definicin son las actividades involucradas en la creacin del producto mismo, su distribucin, venta y servicios de post-ventas. Logstica Interna: Watts en este punto referido a forma de administrar sus distintas materia primas en cuanto a su abastecimiento, accesibilidad, almacenamiento y distribucin a lo largo de toda la empresa posee diversas formas de operar. Debido a la diversificacin de esta empresa y a que cada unidad estratgica de negocio si bien funciona desligada de las otras, a pesar de todas se someten a la lnea o

estrategia general de la empresa se complejiza describir la red de logstica interna de la organizacin. As por ejemplo: En el rea vitivincola la empresa cuenta con sus propias vias poseyendo 971 hectreas y adems cuenta con 1280 hectreas adicionales por contratos con productores particulares. En el sector lcteo tiene convenio con una serie de pequeos y medianos productores de leche, a los que compra la materia prima y luego se encarga de distribuirla y procesarla en las dos plantas cercanas a sus proveedores que posee en las regiones R.M. y X en el sur del pas. En la unidad estrategia de los productos elaborados en base a frutas (mermeladas y jugos principalmente) la empresa compra la fruta a terceros contando con 350 proveedores entre la IV y IX regin exigiendo un alto grado de calidad y supervisndolos constantemente, luego traslada las materias primas a la regin metropolitana a la planta de San Bernardo. Para su abastecimiento Watts cuenta con un rea especializada dentro de la empresa, la cual est en una constante bsqueda, tanto a nivel nacional como internacional, de insumos de la mejor calidad y a los mejores precios. Posee

proveedores extranjeros relacionados con el abastecimiento de aceites y concentrados de frutas (Argentina, Per, Brasil, Sudfrica, Tailandia, etc.), mientras que la mayora de sus proveedores son nacionales destacando los relacionados con distintas variedades de frutas, productores de leche, de azcar, insumos agrcolas, envases y aditivos. Por lo que podemos notar que a pesar de que la empresa sea un gran conglomerado de alimentos (ya de ndole mundial debido a sus exportaciones) y a que cada unidad de negocios tenga sus propios procesos de obtencin de materia prima distintos, Watts ha decidido no integrarse hacia atrs y mantener una gran red y alianza de proveedores agrcolas dedicados a la extraccin directa de las materia primas. Asi a pesar de la independencia de cada una de las lneas de productos la empresa se ha alineado con una sola estrategia de logstica interna obteniendo abastecimiento externo a excepcin del rea vitivincola. Watts transporta las materia primas a sus plantas y utiliza bodegas y locales de almacenamiento con los estndares normativos, de calidad y de salud que requieren cada tipo de producto. Operaciones:

La empresa posee 7 plantas productivas a lo largo del pas y 3 en el Per para la produccin y comercializacin de sus productos, Watts cuenta con diversas plantas, pero cada una est abocada a la elaboracin nica exclusiva de un tipo de productos o ms.
Majes- Per: LAIVE MAJES
Planta gropecuaria y evaporadora de Leche

Lima- Peru: LAIVE LIMA

Lacteos, cecinas, nectares y quesos.

Larequipa- Peru: LAIVE AREQUIPA

Lcteos

R.M- CHILE: SAN BERNARDO -Margarinas, mantecas y aceites -Pastas frescas -Salsa de tomate y Ketchup

R.M. - CHILE: LONQUN -Jugos, mermeladas y conservas -Leches liquidas, yogures larga visa y cremas de larga y corta vida R.M. - CHILE: OSORNO Leche en Polvo, leche cereal, suero, queso y mantequilla

VALLE DEL MAIPO: VIEDO LOS NOGALES Y VIEDO CATEMITO Bodegas de vinificacion y guarda de vinos

VALLE COLCHAGUA: VIEDO MIRAFLORES Y LOS LINQUES Bodegas de vinificacion y guarda de vinos

R.M- CHILE: SAN BERNARDO Bodegas de vinificacion y guarda de vinos

Debido a la forma en que obtiene sus materia primas (contratos especiales con sus proveedores) y la complejidad de los procesos productivos, junto con los alto estndares de produccin y la insercin del concepto de innovacin tecnolgica en todas sus lneas de producto Watts posee una red operacional casi nica. As por mencionar un ejemplo la leche en polvo solo de produce en la planta de Osorno mientras que la leche lquida se produce en la Regin metropolitana con un proceso operacional nico para ese producto, a pesar de que las materias primas vienen de la misma zona. As adems de una alta especializacin y diversificacin en sus producto, Watts ha destacado siempre por su diferenciacin en calidad gracias a los diversos procesos operacionales como la produccin en s,

caractersticas nicas del producto, el envasado y tamao de este ajustndose a las formas de consumo y otras caractersticas configurando una red de valor en bases a las actividades nicas que la empresa realiza, ofreciendo finalmente una amplia variedad en productos y sabores.

Logstica externa Watts posee 6 centros de distribucin a lo largo de todo Chile: Antofagasta, San Bernardo, Lonqun, Concepcin, Temuco y Punta Arena Luego de tener productos terminados abastece los distintos centros de distribucin ya

mencionados enviando camiones de la misma empresa con todos los productos que elabora Watts desde las distintas regiones del pas de donde fueron producidos. As cada centro de distribucin independiente de cun grande sea debe recibir y almacenar una cierta cantidad de los diversos productos y luego distribuirlos a los mayoristas, supermercados, y algunos locales minoristas de las regiones cercanas.

Marketing y ventas En cuanto a publicidad la empresa destina una gran inversin a este tem, aunque como cada lnea de producto es diferenciada de otra a travs de una marca distinta y variados enfoques, por lo que Watts posee productos y estrategias publicitarias distintas segregas dependiendo del producto, por mencionar un

ejemplo: la margarina Surea pertenece al grupo de los oleaginosos posee un eslogan y una imagen que apelan al sabor del sur, mientras que la margarina Calo busca ser percibida como un buen producto a bajo costo y a la vez su otra margarina Loncoleche apela a un pblico que valore y esa dispuesto apagar mas por productos saludables y de mayor calidad. Pero Watts destaca por su alto grado de liderazgo dentro de cada sector industrial y lneas de producto. Su enfoque siempre ha sido el de la percepcin de los clientes de un producto con un valor adicional, asi a pesar d que sean buenos productos a un costo accesible u otro enfocado en mayor Precio/ calidad siempre centra el trasmitir a sus consumidores los altos estndares de calidad q poseen todos sus productos.

Servicios La empresa se enfoca en 4 actores o temas que busacr beneficiar o impactar de la mejor manera posible: su personal, los productos que fabrica, el medioambiente y a los consumidores. En cuanto a servicios de post-venta la empresa tiene una red de apoyo a travs de sus oficinas comerciales y sus centros de distribucin para mantener antes de comunicacin constante con sus clientes directos como supermercados, mayoristas y y otro tipo de locales. Adicionalmente se preocupa de mantener su imagen de marca, para esto ofrece informacin en su pgina web, juegos en lnea y su principal enfoque en transmitir buenos hbitos de consumo de alimentos, El compromiso que Watts tiene con sus consumidores se refleja en cada uno de sus productos (referencia, Memoria 2012). Actividades de apoyo

Infraestructura: La empresa posee como loa mencionamos antes 7 plantas en chile, 6 centros de distribucin y una red de oficinas comerciales en el pas junto con una en China.

Administracin de Recursos Humanos:

Este gran conglomerado de marcas centra uno de sus 4 ejes de funcionamiento y generacin de compromiso en nuestra gente, como la llama la propia empresa. Estos e refleja a travs de una gran poltica de prevencin de riesgos debimos al riego natural que posee la actividad productora de este sector industrial que son los alimentos. Como polticas de administracin de recursos humanos destacan 3: Empleabilidad: Desarrollo profesional y apoyo de estudios. Watts busca contar con personas motivadas, comprometidas y competentes. Una filosofa que buscan promover la empleabilidad de su capital humano, priorizando la promocin interna, la capacitacin y el apoyo a estudios. Buenas relaciones laborales. Las relaciones laborales internas estn basadas en la confianza y dilogo permanente. Un hecho que se refleja en los buenos resultados de las Encuestas de Clima Laboral y de las negociaciones colectivas con los nueve sindicatos que posee. Calidad de vida laboral: Como la empresa busca que sus trabajadores se desarrollen de manera integral ha puesto en marcha variados programas de mejoramiento de calidad de vida, como apoyo escolar a hijos de

trabajadores, encuentros deportivos y recreativos, solo por mencionar algunos. . Desarrollo Tecnolgico: Esta rea cuenta principalmente con innovacin tecnolgica en lo que respecta a la maquinaria utilizada y en cuanto a la complejidad de la modificacin y creacin e nuevos procesos trados desde el extranjeros donde Watts por su trayectoria y conocimientos en el rae lctea ha sido pionero. Pero sin duda destaca la innovacin que trasmite no solo en la creacin de sus productos y las propiedades de estos, sino en el envasado que destaca en comparacin con sus competidores. Aprovisionamiento u abastecimiento: En cuanto a la logstica interna ya se mencion como Watts obtiene sus cientos de materias primas a travs de contactos y alianzas con proveedores agrcolas. En cuanto a su abastecimiento interno la empresa luego de tener su

productos los distribuye en sus camiones a los centros de distribucin y desde ah a sus clientes, porque este tipo de empresas comercializa sus productos a travs de intermediarios o clientes corporativos y luego estos locales venden a los consumidores finales de Watts. La empresa tiene algunas alianzas extranjeras para que en periodos de crisis pueda abastecerse con sus proveedores de apoyo, pero aun as no es suficiente.