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Y parte de estas respuestas nos revela el vnculo de la Inteligencia Emocional con la responsabilidad: 1) En el trabajo, la demostracin mxima de responsabilidad personal

puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de nimo. Todos sabemos que nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento, la memoria y la percepcin. Cuando estamos enojados recordamos con ms facilidad los incidentes que slo apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo nuestra visin del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil. Resistirse a esta desptica cualidad del humor es esencial para trabajar productivamente. 2) En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos seales de decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente recargada. Un lder que puede manejar sus estados de nimo es alguien que tambin entiende el estado de nimo de sus subordinados. Los malos jefes tratan a sus subordinados como si fueran todos iguales. Rara vez se preguntan: Cmo es la composicin emocional de mis subordinados? Por qu tengo tanta dificultad con ellos? No tienen conciencia del modo en que los temperamentos armonizan o chocan entre s. Pero la mezcla tal vez sea la faceta ms esencial de una buena organizacin. Manejar un grupo o una compaa no tiene que ver slo con las habilidades para el liderazgo, sino ms especficamente con la obligacin de un lder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada persona. Por ejemplo, un lder iracundo puede ayudar a sus asistentes a sentirse menos intimidados, dicindoles: Eh, no soy ms que yo. Cuando me enoje, no se lo tomen como algo personal. De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno por ciento del tiempo, eso afectar la calidad del resto del tiempo, porque las personas nunca estarn seguras de cundo volver a producirse -y qu significa- otro estallido. 3) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en las que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo. El xito de un hombre o de una empresa est conformado de fracasos, porque experimenta y se arriesga cada da, y cuanto ms cadas sufre ms rpido avanza... Se sabe que, en equitacin, no es el buen jinete quien nunca ha sido arrojado, sino que nunca llegar a serlo hasta que no sea arrojado; entonces no se ver obsesionado por el terror a caer y cabalgar con seguridad. Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos: a) AUTOCONCIENCIA: Superando el miedo o la culpa, para seguir adelante.

b) CONTROL EMOCIONAL: evitando reacciones o desbordes que perjudican la moral de grupo.

c) MOTIVACIN Y PERSISTENCIA: recordando que el xito es la suma de pequeos esfuerzos... que se repiten da tras da. d) EMPATA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas para mantener la armona en las relaciones. e) LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expres el filsofo Friedrich Nietzsche: No hay fracasos, slo hay lecciones.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO


Para lubricar los mecanismos de la mente grupal, a fin de que pueda pensar y actuar brillantemente, se requiere inteligencia emocional. No bastan un intelecto superior ni el talento tcnico para hacer de alguien un gran miembro de equipo.

Cada vez tenemos ms presente que para conseguir una mente grupal, que piense, acte y se desarrolle correctamente, es necesaria la inteligencia emocional. Nos hemos dado cuenta de que ya no es suficiente con un coeficiente intelectual superior o el talento tcnico para conseguir que una persona sea un gran miembro de un equipo. En la Universidad de Cambridge se realizaron una serie de experimentos relacionados con este tema. En uno de ellos se crearon 120 equipos gerenciales que deban decidir el nombre de una empresa ficticia. Algunos de estos equipos estaban formados nicamente con personas cuyo coeficiente intelectual era superior a la media, por lo que tericamente partan con ventaja. Pero a medida que el experimento se desarrollaba, los resultados indicaban que estos equipos con personas tericamente ms inteligentes, realmente desempeaban su trabajo peor que los grupos con trabajadores no tan inteligentes. Los investigadores se dieron cuenta de que los miembros de los equipos con un elevado coeficiente intelectual se centraban en un inacabable debate competitivo y que adems todos los miembros de estos grupos elegan el mismo tipo de tarea, obcecndose en trabajos de gran inters intelectual, mediante el anlisis y el contraanlisis. Nadie se preocupaba de planificar, recopilar e intercambiar informacin, coordinar un plan, etc. Todos queran destacar por encima de los dems.
Por lo que hemos visto, que los miembros de un equipo de trabajo tengan un coeficiente intelectual elevado no es sinnimo de xito, ms bien al contrario. Es ms conveniente el fomento de una armona interna, ya que de esta forma se aprovecha mejor el talento de todos los miembros. Se ha destacado en varios estudios que son muchos los elementos que intervienen en la efectividad de un grupo de trabajo, pero el ms destacado es el factor humano, cmo interactan entre s los miembros del equipo y con aquellos que se relacionan con dicho equipo.

La Inteligencia Emocional en la Empresa viene precedida del libro del mismo autor Daniel Goleman "Inteligencia Emocional" que cambi el concepto anterior de inteligencia. Con Inteligencia Emocional en la Empresa Goleman nos da pautas para comprender nuestro comportamiento en la empresa, como lderes, y por extensin como integrantes de equipos de trabajo.

Es muy importante actualmente considerar que para desarrollarnos en las empresas, obtener una posicin satisfactoria y permanecer en las mismas, debemos comprender que es fundamental para obtener esos logros. Goleman en su obra considera que la obsesin sobre el coeficiente intelectual, con el que hasta ahora se han manejado ejecutivos y gerente de grandes empresas para ser considerados, y no quedar fuera del sistema ante los grandes cambios y reestructuraciones producidas por la tecnologa y la economa global, ha sido equivocada. El factor a considerar no es el cociente intelectual, ttulos y grados universitarios, sino la inteligencia emocional. Goleman predica aptitudes tales como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo y el autocontrol, el compromiso, la integridad, la comunicacin eficaz. Estas son caractersticas que intentamos desgranar en el presente trabajo. A medida en que nos internamos en el concepto de liderazgo se hace evidente la importancia de encauzar la Inteligencia Emocional si queremos salir airosos en nuestra carrera profesional. El desarrollo de este trabajo se encuentra dividido en dos partes: La primera est referida, exclusivamente al desarrollo de qu es la inteligencia emocional y cmo est compuesta, para que el que no conozca del tema pueda entender a grandes rasgos, de que se trata. Y en la segunda parte nuestro objetivo ser poder relacionar este concepto con equipo de trabajo. Modestamente, los autores.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA TOMA DE DECISIONES

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