LES FOCUS TECHNIQUES DE LINGNIEUR

UN AuTRE REGARD SuR LINNOVATION

Extrait

tat des pratiques et des modles organisationnels dans les grandes entreprises Charles Cuisinier, milie Vallet, Gwenola Bertoluci, Danielle Attias, Bernard Yannou

janvier / 2012

  PRFACE  FAUT-IL OPPOSeR INNOVATION INCRMeNTALe eT INNOVATION De RUPTURe ? P 4 / 5 LENTREPRISE EST INNOVANTE OU NEST PAS P 6 / 9

SO M M AIRE

UNE POSTuRE DOBSERVATEuR SANS A PRIORI

Logica Business Consulting a souhait tablir un tat des lieux de la performance de linnovation dans les grandes entreprises franaises, plutt caractre industriel. Pour aborder ce sujet avec lil de lingnierie, Logica Business Consulting sest tourne vers lcole Centrale Paris. Ltude a dur 10 mois dont 3 mois de prparation des interventions sur le terrain, 4 mois de rencontres et dinterviews en vis-vis, et 3 mois danalyse et de synthse. Il existe diffrentes dmarches denqute. Lune, fonde sur des questions fermes, pourrait tre qualie de positiviste ; une autre, fonde sur des questions exclusivement ouvertes, serait plutt qualie de constructiviste. En sen tenant ces dmarches classiques, nous courions le risque de produire soit un modle trop directif et donc contestable car construit a priori soit un cadre interprtatif trop large, dont les conclusions, entirement construites par lenquteur, pouvaient galement tre contestes. Aussi avons-nous choisi une posture originale. Nous lavons construite partir de questions de base, portant sur des domaines de management dont nous pensions quils pouvaient tre importants en matire dinnovation. Nous les avons confrontes au rel dans notre enqute de terrain, en acceptant de nous situer dans un rapport dtonnement. Il sagissait de privilgier la comprhension des mcanismes ou des situations dinnovation sans un modle interprtatif construit a priori, ainsi que de privilgier le point de vue des entreprises sur lefcacit perue de leurs pratiques dans le contexte qui est le leur. En effet, tout en progressant dans notre enqute, notre conviction sest renforce que fournir des clefs de comprhension des situations tait prfrable toute autre forme de production scientique. Cette approche permettra aux entreprises de se situer elles-mmes par rapport aux autres ou leur secteur dactivit, et de tirer des enseignements actuels qui leur seront propres et spciques. MILIE VALLET, Logica Business Consulting.

Ce dossier vous est offert par les ditions Techniques de lingnieur. Il sagit dun extrait de ltude Un autre regard sur linnovation . Pour commander ltude complte et ses conclusions, rendez-vous en page 10 de ce document.

LES FOCUS TECHNIQUES DE LINGNIEUR

PRFACE

FAuT-IL OPPOSER INNOVATION INCRmENTALE ET INNOVATION DE RuPTuRE ?

Plus de contenu, dactualits et dinformations sur www.techniques-ingenieur.fr

UN AUTRe ReGARD SUR LINNOVATION

Le budget 2011 des tats-Unis fait la part belle lenseignement et la recherche alors que lensemble des autres dpenses a gnralement subi un gel. En pleine crise, le fait que ce budget croisse de plus de 30% rete la conviction amricaine selon laquelle lenseignement et linnovation sont les moteurs de sa croissance. LEurope en revanche ne fournit pas autant deffort en matire denseignement suprieur alors que lenjeu est identique. Il consiste lever son niveau de capital humain an doffrir la population qualie ncessaire pour la Recherche et le Dveloppement des entreprises. Le lien entre enseignement et progrs technique rside dans le fait que le niveau denseignement affecte la croissance long terme en impactant la vitesse dadaptation aux changements technologiques. Ce retard europen se double dun effort dinvestissement en Recherche et en Dveloppement trop faible. Alors que la zone Euro a du mal atteindre les 2% de PIB allous la Recherche et Dveloppement, les tats-Unis ou mme la Sude ont dj dpass ce seuil. Lobjectif de Lisbonne, x en 2000, qui consistait atteindre 3% de Recherche et Dveloppement en 2010, a d tre repouss 2020 sans que toutes les leons de ce rat naient t tires. ce propos, rappelons que les deux tiers de lobjectif devaient tre remplis par les entreprises prives le restant par les tats dans lesquelles le nombre de chercheurs est deux fois plus faible quaux tats-Unis. Il convient galement doprer une distinction entre innovation de rupture et innovation incrmentale, car elles nont pas les mmes effets sur le taux de croissance. La premire renforce la croissance de long terme : cest la stratgie des tats-Unis dcrite plus haut. La seconde permet un rattrapage conomique, cest--dire une croissance temporaire plus forte. Cest ce qua fait lEurope, qui a rattrap son retard de productivit par rapport aux tatsUnis sur la priode 1945-1970, grce un effort important dans lenseignement primaire et secondaire ainsi que dans

des secteurs programms (nergie, transports) largement favoriss par une politique centralise de linnovation. Dsormais, le renforcement du potentiel de croissance de lEurope ncessite de promouvoir linnovation des entreprises et lenseignement suprieur pour sortir dun dveloppement jusqu prsent trop bas sur les innovations incrmentales. On observe en effet qu mesure quune conomie sapproche de la frontire technologique mondiale, une nouvelle priorit doit tre donne lenseignement suprieur pour que les efforts dploys par les entreprises en matire dinnovation ne soient pas vains. Le retour un rythme soutenu de croissance de la productivit en France passera par la capacit de son conomie exploiter les opportunits technologiques offertes par les TIC, les bio et les nanotechnologies Or cette capacit produire des innovations de rupture repose sur des institutions qui ne sont pas les mmes que celles ayant soutenu le dveloppement des innovations incrmentales en Europe. Concrtement, linnovation incrmentale est plutt favorise par des investissements de long terme dans des entreprises de grande taille bnciant de crdits bancaires. Au contraire, linnovation de rupture doit requrir plus dinitiatives et davantage de prise de risque. Un pays qui veut produire des innovations de rupture doit par consquent favoriser les institutions bases sur le march et sa exibilit, et permettre lentre de nouvelles rmes (start-up, PME-PMI). Avec une vision et du courage pour construire long terme, ces recommandations sont ralisables en Europe. ce titre, les tentatives rcentes de rapprochement de laboratoires des universits et de centres de Recherche et Dveloppement des entreprises qui ont lieu en Europe (en France travers les LABEX) semblent positives. PASCAL DA COSTA conomiste et enseignant chercheur cole Centrale Paris

LES FOCUS TECHNIQUES DE LINGNIEUR

LENTREPRISE EST INNOVANTE OU NEST PAS

La quasi-totalit des entreprises que nous avons rencontres se peroivent comme innovantes ou trs innovantes. Elles ne sont pas toutes daccord sur le sens du mot Innovation, mais elles partagent son but : crer de la valeur et, pour cela, rencontrer un march et rpondre un besoin des clients. Toutefois, la capacit de lentreprise produire de linnovation ne dpend pas seulement de son activit de Recherche et Dveloppement. Stratgie dinnovation, animation du processus dinnovation, espace de libert laiss ou non aux apporteurs dides innovantes sont autant daspects qui contribuent la transformation de linnovation en valeur pour lentreprise et pour ses clients. Dans ce contexte, nous avons cherch savoir sil existait des variants et des invariants dans les pratiques dinnovation, qui caractriseraient certains types dentreprises ou certains secteurs. Linnovation au cur de lADN de toute entreprise
La quasi-totalit des entreprises interroges (93%) se considrent comme innovantes ou trs innovantes aujourdhui et toutes pensent quelles le seront demain. Peu dentreprises se prsentent spontanment comme peu moyennement innovantes. Elles parviennent lexpliquer, en ce qui concerne le pass, soit par la nature de leur activit (entreprise de processus, qui ne produit pas la technologie utilise dans ses processus), soit par leur position sur la chane de valeur qui fait que linnovation quelles contribuent mettre sur le march est faite en majeure partie par dautres, essentiellement leurs fournisseurs. Nous constatons un dcalage entre cette premire perception afche et lanalyse plus fouille de la capacit relle dinnovation qui peut sexpliquer, dune part, par la ert normale dappartenance de linterlocuteur rencontr son entreprise surtout quand elle occupe une position de leader dans son secteur et dautre part, par le concept mme dinnovation, qui recouvre des acceptions et des ralits trs diffrentes selon les secteurs et les entreprises rencontres. Plus de contenu, dactualits et dinformations sur www.techniques-ingenieur.fr
Auto-valuation de la capacit dinnovations (nombre dentreprises)

Aujourdhui

Demain Moyennement innovante Innovante Trs innovante

UN AUTRe ReGARD SUR LINNOVATION

LA CRATION De VALeUR : point commun toutes les df initions de linnovation

Le terme innovation est frquemment employ dans les entreprises et dans les mdias, mais en tablir un sens partag par tous demeure un exercice dlicat. En effet, linnovation est polysmique tant par la diversit des sciences et des mtiers qui sy intressent que par la variabilit des primtres pris en compte dans les dnitions qui lui sont consacres. Pour nos interlocuteurs, linnovation est clairement en relation avec lorigine tymologique du mot. En tmoignent les mots nouveau et nouveaut cits dans de nombreux entretiens. Dans la quasi-totalit des cas, la nouveaut est associe aux concepts de mise sur le march et de cration de valeur pour lentreprise et pour le client1. Une innovation ne se limite donc pas une ide nouvelle, de la production de connaissances, la matrise dune technologie ou dun processus, au dpt de brevets, etc., mme si ces lments y contribuent. Les formes dinnovation sont videmment multiples : innovation dans le produit (performances accrues), de processus, sous forme de service, dans lusage du produit ou du service, dorganisation (nouveau canal de distribution, nouvelle organisation industrielle pour la production), sous forme de business model. Cette diversit se retrouve dans lchantillon de lenqute. Cependant, une distinction assez nette stablit entre les entreprises qui produisent de la technologie produit et/ou processus, typiquement les secteurs arospatial, automobile, pharmachimie, et NTIC ( des degrs divers pour ce dernier), et celles qui, soit nutilisent pas la technologie de faon intensive, tels que les secteurs de la grande distribution consommation courante et construction soit runissent des entreprises de processus utilisant principalement des technologies produites par dautres, comme dans le secteur Energy & Utilities. Ce dernier cas nexclut cependant pas de la Recherche et du Dveloppement sur les processus dutilisation de produits innovants crs par dautres. Les entreprises qui produisent de la technologie sont segmentes en deux groupes. Premirement celles dans lesquelles nos interlocuteurs parlent dinnovation uniquement quand il y a rupture. Cette innovation est le plus souvent ralise par les dpartements de Recherche et Technologie situs en amont de la Recherche et du Dveloppement, avec un cart de performance technique du produit ou du processus trs signicatif par rapport lexistant. Dans ces entreprises,

linnovation incrmentale ou la rponse des besoins client par le dveloppement de nouveaux produits, bass sur des technologies et/ou des processus dj matriss, relve de lingnierie de dveloppement, pour ne pas dire de la vie courante des affaires ! Deuximement celles qui ne font pas cette distinction. Elles englobent dans le terme innovation tout ce qui est nouveau, indpendamment du caractre plus ou moins disruptif de la nouveaut, et qui cre de la valeur lors de sa mise en uvre en interne (nouveau processus de conception ou de fabrication comme, par exemple, la conception et le maquettage numriques dans laronautique) ou lors de sa mise sur le march. titre dexemple, chez un industriel qui fait partie du peloton de tte de son secteur, trs concurrentiel et atomis, linnovation est majoritairement localise dans les divisions produits et fortement centre sur le dveloppement de produits rpondant des besoins clients qui voluent en permanence. Pour les entreprises qui ne produisent pas directement de la technologie, linnovation concerne plutt lorganisation, les usages du produit, les services offerts, ventuellement la mise en uvre de nouveaux business models.

Linnovation de rupture diffre le plus souvent de la simple rupture technologique dans les produits et processus existants.
Prenons lexemple du secteur de la grande distribution et de la consommation courante. Au cours des 20 dernires annes, les entreprises ont beaucoup investi dans leurs marques de distributeurs, dans lesquelles, toutefois, linnovation produit est porte principalement par les fournisseurs. Elles se trouvent aujourdhui confrontes des volutions socitales, telles que le vieillissement de la population qui change les habitudes de consommation, la pression environnementale, qui incite la limitation des dplacements tant des produits que du client, aux nouveaux canaux de vente arrivs maturit tels quInternet, etc. Ces volutions les amnent dvelopper de nouvelles gammes de produits et services, de nouveaux schmas de distribution (vente distance, monte en puissance des rseaux spcialiss et de proximit, changement de format des magasins) et une meilleure connaissance des clients et de lusage quils ont des produits offerts. Dans le secteur Energy & Utilities, les grands producteurs dlectricit sont confronts la monte en puissance du concept de smart grid. Celui-ci doit tenir compte de la multiplication des
1- Un seul interlocuteur a rcus la notion de rencontre entre linnovation et le march, au motif que dans son secteur le temps de gestation dune innovation de rupture est particulirement long et que cette longueur implique que lon ne puisse garantir que linnovation engage rencontrera in ne un march.

LES FOCUS TECHNIQUES DE LINGNIEUR

producteurs intermittents dnergie renouvelable et de la part croissante de ce type de production, qui ne sera plus marginale dans les prochaines dcennies. Cela leur impose de repenser leurs systmes de gestion de lquilibre offredemande et de pilotage des rseaux. Ils doivent aussi revoir leurs modles de relations commerciales avec des tiers, qui peuvent tre la fois des clients et des fournisseurs dans un cosystme o des solutions de stockage et de vente la pointe voient le jour. Linnovation ncessaire ici ne concerne pas directement les technologies et les processus de production dnergie, plutt affaire des grands quipementiers. Elle concerne le business model tout entier et les outils de gestion de ce dernier, qui sont bouleverss par les volutions technologiques et environnementales. Ces quelques exemples, issus dentreprises ayant particip lenqute, montrent que le concept dinnovation est pluriel mais ils montrent galement, plus spcialement dans les entreprises productrices de technologie, une relle difcult penser la rupture autrement quen termes de rupture technique dans les produits ou les processus que lon matrise aujourdhui. Or linnovation de rupture implique le plus souvent de rompre avec ce que lon connat et surtout, avec ce qui a gnr lessentiel des revenus passs. Les grandes entreprises y sont le plus souvent mal prpares. Cest ainsi que Microsoft a refus en 2009 un modle prometteur de tablette propos par ses chercheurs au motif quil ntait pas construit sur une plate-forme Windows. On connat la suite et le succs foudroyant de liPad dApple qui a invent un nouveau segment de march. Le paradoxe de cette situation vient du fait que linnovation de rupture lie le plus souvent une rvolution dans les usages est souvent bien moins coteuse que linnovation incrmentale2 : titre dexemple, le budget de Recherche et Dveloppement dApple est denviron 1,5 milliard de dollars (soit 3% de son CA) quand Microsoft consacre quelque 9 milliards de dollars (soit 15% de son CA) dfendre son bastion Windows. La comparaison entre les efforts de Recherche et Dveloppement dApple et de Nokia dans le domaine des tlphones mobiles est tout aussi instructive : Nokia consacre 12,5% de son CA la Recherche et Dveloppement contre 3% chez Apple pour la ligne de produit iPhone, et ce pour des volumes de vente trs proches. La pluralit de perceptions de linnovation dans les entreprises rencontres induit donc des diffrences dapproche en termes de management de linnovation que nous avons tent didentier et de caractriser. NOTRE DEFINITION DE LINNOVATION Compte tenu des diffrentes ralits recouvertes par le concept dinnovation et an de xer un cadre plus clair

au primtre que nous avons retenu pour cet ouvrage, nous choisissons la dnition donne par lOCDE dans sa troisime dition du Manuel dOslo (2005), qui synthtise ses diffrentes dimensions : Une innovation est la mise en uvre dun produit (bien ou service) ou dun processus nouveau ou sensiblement amlior, dune nouvelle mthode de commercialisation ou dune nouvelle mthode organisationnelle dans les pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou les relations extrieures3. Nous ajoutons simplement la notion de cration de valeur (dont la valeur conomique) associe la mise en uvre de linnovation. Cest le critre didentication de linnovation russie le plus invoqu par nos interlocuteurs. Cette dnition sous-entend que linnovation introduite par une entreprise est un changement majeur dans les caractristiques dun produit, dun service, dun processus ou dune organisation qui peut tre, ou non, peru par le client direct ou lutilisateur nal. Ainsi, lusage dun nouveau processus de fabrication peut conduire doter un produit de caractristiques indites sur le march. Il peut galement permettre la mise sur le march dun produit rigoureusement identique ce qui existait dj, mais avec une qualit plus robuste, un cot de revient moindre, sans que soit perceptible pour ses clients un changement de matriau/matire, de fonctionnalit ou de service. De plus, cette approche implique que les changements de pratiques organisationnelles au sein des entreprises, ou entre lentreprise et ses partenaires dans le concept dentreprise tendue, relvent galement de linnovation. Ces changements peuvent alors avoir pour objectifs aussi bien daccrotre loffre de produits et de services innovants que damliorer lefcience des entreprises.

Linnovation est multidimensionelle et concerne galement des changements dorganisation internes lentreprise et dans son cosystme.
Ces deux derniers points loignent donc cette dnition de celle formule par Schumpeter, conomiste encore frquemment cit en France en rfrence linnovation. Dans sa vision, linnovation se dnit, dune part, comme la mise sur le march russie dun nouveau produit, dautre part, par lobligation de crer de nouvelles structures/ organisations (concept dconomie dynamique) pour permettre vritablement linnovation de rupture. Selon cette perspective, les entreprises autrefois innovantes, en se technocratisant, ne disposent plus de cette capacit de remise en cause des paradigmes, des connaissances et des moyens de production existants. Elles perdent alors leur capacit tre force de proposition de produits innovants.

Plus de contenu, dactualits et dinformations sur www.techniques-ingenieur.fr

UN AUTRe ReGARD SUR LINNOVATION

Schumpeter est un homme du dbut du XXe sicle. Notre socit, nos entreprises et nos valeurs ont bien volu depuis cette poque. Ces volutions de nos systmes conomiques, la uidication de linformation, la dmatrialisation dune partie de nos produits et services, loutsourcing matriel et intellectuel sont autant daspects qui remettent en cause cette approche. Autre aspect essentiel: ce ne sont pas seulement les ressources humaines, matrielles et conomiques qui ont volu, mais galement leur mode de gestion. La thorie de Schumpeter sentend dans le cadre dune volution fordienne de la gestion des entreprises, avec tout ce que cela implique de segmentation des tches de production matrielles et intellectuelles. Lenjeu des entreprises au cours des 30 dernires annes a justement t dvoluer vers de nouvelles pratiques de gestion de la cration de valeur.

Cet ouvrage a pour objet de faire le point sur ces pratiques au sein des secteurs industriels interviews. Il vise notamment sinterroger sur les pratiques, organisations, outils, gestion des comptences et cultures qui permettent de grandes entreprises de garder leur capacit dinnovation quand leur positionnement stratgique le requiert. Cest la nature de la valeur cre par linnovation qui impose, ou non, un travail amont de Recherche et de Dveloppement. Cette activit peut tre totalement internalise, partage avec des partenaires ou des sous-traitants ou encore totalement externalise. En consquence, nous diffrencions ici innovation et Recherche et Dveloppement en nous interrogeant notamment sur la faon dont ces deux activits se confondent ou non dans les entreprises interroges. De fait, le primtre considr pour linnovation va de la dnition de la stratgie dont se dote lentreprise sur ce sujet jusqu sa capacit mesurer son efcacit dans ce domaine. Linnovation est alors tant un processus que le rsultat de ce processus. En tant que processus, elle peut prendre des formes totalement standardises et codies. Elle peut galement prvoir des espaces de libert et de crativit aux acteurs qui animent ces processus, lorganisation cherchant ainsi viter les dommages dune trop forte technocratisation. Les effets positifs de cette libert peuvent galement tre rintgrs par le jeu des joint-ventures, des partenariats ou encore des acquisitions de socits plus jeunes, plus exibles.

Quels sont les variants et les invariants des pratiques dinnovation selon les secteurs industriels et les types dentreprises ?
Le parti-pris initial de notre travail nest pas de considrer quune seule forme de gestion de linnovation devrait tre applique, que les rgles et bonnes pratiques doivent tre partout les mmes. La question est presque inverse. Elle consiste rechercher si des spcicits, des rcurrences de pratiques et doutils paraissent transcender les diffrences de natures de valeurs cres dans les secteurs industriels avec les mmes occurrences de succs pour ces entreprises.

2- Qui doit videmment exister une fois la rupture opre et copie progressivement par les comptiteurs, et ce jusqu la prochaine rupture. 3 -  An innovation is the implementation of a new or signicantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations.

BONDECOMMANDE EtudeUnautreregardsurlinnovation
EditionsT.I 249,ruedeCrime 75925Paris Cedex19 Fax:0153267918 SASaucapitalde1375000 RCSParisB380985937 Siret38098593700024 TVAFR33380985937

Ltude Un autre regard sur linnovation RaliseparLogica BusinessConsultingetlEcoleCentraleParis(CharlesCuisinier, EmilieVallet,GwenolaBertoluci,DanileAttias,BernardYannou) 120pages.

Prix unitaire HT

55 92 55.92

Mercidejoindrecebondecommandeun chquelibelllordreEditionsTI Votretudevousseraenvoydsrception devotrepaiement

TVA 5.5% TOTAL TTC Nombre dexemplaire TOTAL TTC en euros

3.08
59

CONDITIONSGENERALESDEVENTE
Conditions gnrales de vente dtailles sur simple demande ou sur www.techniques-ingenieur.fr Informatique et libert : conformment la loi n 78-17 du 6 janvier 1978 modifie par la loi du 6 aot 2004, vous disposez dun droit individuel d'accs, de rectification et dopposition des donnes personnelles vous concernant : Editi Editions T I 249 rue de T.I, d C Crime, i 75925 Paris P i cedex d 19 19. Vos coordonnes pourront tre utilises par les Editions T.I pour linformation concernant nos offres, pour l'inscription nos services et la confirmation de votre commande. Tarifs Prix au 01/12/2011

Code: /72/WO/SUF4900

r e ll ! a r oin u Po lus l p Dployer

Mthodes, outils, pilotage et cas dtude

linnovation
HT 2 d T 43 480 H lieu e
au

- 10%

n pour 1 a

Louvrage papier
Louvrage comprenant une slection de 75 fiches et outils pratiques, actualis une fois par an. I Les conseils de nos auteurs, experts et praticiens, face aux situations complexes et spcifiques que vous rencontrez.
I

Laccs au site des abonns www.techniques-ingenieur.fr/fiche-pratique

De nouvelles fiches, ajoutes mensuellement, pour rpondre aux nouvelles questions des utilisateurs I Lintgralit des fiches de l'ouvrage enrichies de mises jour et de nouveaux outils. I Des outils et modles de documents prts lemploi, tlchargeables, personnalisables et imprimables I Un fil dactualit bimensuel Gnie Industriel, avec ses alertes email, et le cahier mensuel dInstantans Techniques
I

Commandez ds maintenant Commandez ds maintenant pour juger pourpar juger vous-mme ! vouspar mme en cliquant ici
ou contactez nos conseillers au 01 53 35 20 20 ou infos.clients@teching.com

Qui sommes-nous ? Fondes en 1946 et membres du groupe Weka depuis 1996, les ditions T.I. sont un leader incontest de linformation scientique et technique. Intgres depuis leur cration au paysage mondial de la documentation francophone, elles se dclinent aujourdhui en deux grandes activits : La publication de ressources documentaires de rfrence (Dossiers fondamentaux, Fiches et outils pratiques , Services associs, articles de Veille & Actualits, etc.) Un service de conseil en ingnierie technologique : Conseil et Formation Techniques de lIngnieur cest : La plus importante collection documentaire technique et scientique en langue franaise, Un dpartement ddi la formation, externe et interne, Un acteur majeur du conseil pour lindustrie franaise et la recherche, Le partenaire de rfrence qui accompagne les industriels franais dans leurs projets depuis 60 ans. Techniques de lIngnieur en quelques chiffres : Une rfrence pour les ingnieurs depuis plus de 60 ans, Plus de 400 bases documentaires, Un rseau de 3 500 experts, Plus de 8 000 articles de base documentaire (ou scientiques), dont 3 000 articles darchives, Prs de 2 000 articles dactualit, Plus de 700 ches de mise en application pratique, Un bouquet de 9 services, Plus de 300 000 utilisateurs, Plus dun million de pages vues chaque mois sur www.techniques-ingenieur.fr. Les thmatiques couvertes : Sciences fondamentales | Gnie industriel | Procds Chimie Agro Bio | Mesures Analyse Matriaux | Mcanique | nergies | lectronique Photonique | Technologies de linformation Construction | Innovation | Environnement

EDITIONS TECHNIQUES DE LINGNIEUR (E.T.I.) 249 RUe De CRIMe, 75019 PARIS, FRANCe TLPHONe : 01 53 35 20 00 MAIL : ACTUS@TeCHING.COM www.TeCHNIQUeS-INGeNIeUR.fR