UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
ESPECIALIZAÇÃO EM MARKETING
TURMA 1N
CASO ORGANIZACIONAL

PROCOPIO SPORTS

Ásbel Torres da Cunha

SÃO PAULO
2009
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ÁSBEL TORRES DA CUNHA

PROCOPIO SPORTS

Caso organizacional apresentado a

Universidade Presbiteriana Mackenzie,
como requisito parcial para a disciplina
Monografia III.

SÃO PAULO
2009
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RESUMO

A Procopio Sports tinha um grande problema devido à

centralização das funções. Isso gerava um acúmulo de obrigações e
atrasos nos processos da empresa, além de contratempos desnecessários e
descontrole de estoque e de caixa. Este caso aborda o processo de
contratação de estagiários e da capacitação das lojas da rede para
funcionarem de maneira independente e como isso afetou a qualidade do
atendimento e o ambiente físico das lojas.

Palavras-chave: Ampliação do quadro de funcionários, ponto de

venda, descentralização de processos, atendimento, ambiente físico.
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SUMÁRIO

1 – Caso organizacional............................................................................................................ 5
1.1 – Introdução .................................................................................................................. 5
1.2 – Um pequenino com grandes aspirações.................................................................... 5
1.3 – Um bom motivo pelo qual lutar ................................................................................ 7
1.4 – Alguém para mudar a história ................................................................................... 8
1.5 – Pequenos detalhes que causam grandes problemas ................................................. 8
1.6 – Ensinando a voar ....................................................................................................... 9
2 – Análise Fundamentada ..................................................................................................... 10
2.1 – Matriz de Conceitos ............................................................................................... 10
2.2 – Resumo Teórico ...................................................................................................... 10
3 – Questões para Análise ...................................................................................................... 12
4 – Referências bibliográficas ................................................................................................ 15
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1 - CASO ORGANIZACIONAL

1.1 - Introdução

Tzé, tzé, tzé - O som da velha impressora matricial tomava conta do escritório da Procopio
Sports. Mesmo depois de comprarem as novas impressoras, ninguém havia se desfeito daquela
velha máquina cujo som tomava conta do ambiente. Além disso, todos já estavam estressados e
aquele barulho não ajudava.
Aquela semana não estava sendo nada fácil. Já não era a primeira e, pelo jeito, estava longe
de ser a última. Todo dia havia uma reclamação diferente vindo de alguma loja da rede. Em um
dia, um vendedor dava entrada em um carregamento de produtos que veio errado. Em outro, as
etiquetas de preço que vinham do escritório se atrasavam, chegavam dias depois e o produto
ficava parado na loja. Ao mesmo tempo, o escritório da administração estava perdendo tempo
executando tarefas que careciam ser concluídas rapidamente, deixando para depois outras mais
importantes.
Fernando trabalhava na administração. Era o gerente geral da rede e gostava muito do seu
trabalho, mas sabia que ultimamente as coisas estavam complicadas. "Alguém precisa fazer
alguma coisa por aqui", pensou enquanto olhava o retrato dos filhos em cima da mesa. Depois de
digitar algumas coisas no computador ele se levantou e caminhou na direção do banheiro.
Enquanto isso a impressora ainda fazia seu trabalho: tzé, tzé, tzé.
Andando pelo corredor ele viu Robson, o comprador de calçados da empresa. Ele estava na
cozinha brigando com a máquina de café.
“Robson, mas que confusão é essa? Não precisa quebrar a cafeteira.”
“Isso aqui espirrou o café todo na minha camisa”, disse. “E, como se não bastasse, duas
lojas deram entrada em uma carga de produtos com o preço errado na nota. Agora eu tenho que
correr para falar com o fornecedor para arrumarem isso antes que dê prejuízo. O quê me falta
agora?”
“Calma, alguém vai acabar tendo uma idéia e a gente vai resolver isso. Agora, troque essa
camisa suja por uma daquelas camisetas promocionais que nós ganhamos na semana passada.”
No banheiro, Fernando lavou o rosto. Olhou para o espelho e começou a pensar. De repente
piscou os olhos e disse:
“Já sei como dar um jeito nessa desordem. Mas antes disso eu vou me livrar daquela
impressora matricial.”

1.2 - Um pequenino com grandes aspirações

A Procopio Sports é uma empresa que trabalha com a venda de materiais esportivos. Foi
fundada há cinqüenta anos como uma loja no bairro de Moema, na cidade de São Paulo, pelo
tenista brasileiro Alcides Procopio. Em 1980, a família Teixeira comprou a empresa e é sua
proprietária até os dias atuais.
A missão e a visão da Procopio são:

Ser a melhor loja de artigos esportivos por meio da excelência no atendimento aos
Clientes, com Equipe comprometida, motivada e valorizada.
Oferecer produtos desejados e inovadores das melhores marcas em ambiente moderno
e confortável.
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Crescer com base sólida e responsabilidade social, maximizando resultado e honrando

compromissos.

Hoje, a empresa conta com um escritório e nove lojas, sendo oito delas em São Paulo e uma
em Campinas, além de possuir planos de expansão e criação de novas lojas, inclusive em novas
cidades. Possui duzentos funcionários em toda a rede.
A estrutura organizacional da empresa pode ser observada de acordo com o organograma a
baixo:

Diretor Comercial Diretor Financeiro

Gerente Geral

Comprador de Têxtil e Comprador de Gerentes das Lojas

Equipamentos Calçados

Gerentes Trainees

Vendedores

Trainees-estoquistas

Uma vez que todos os concorrentes possuem os mesmos produtos, com os mesmos preços e
formas de pagamento, a única maneira de a empresa ter um diferencial e se destacar é trabalhar
prezando pelo atendimento e qualidade das lojas. É apostando na excelência do atendimento que
ela poderá causar uma boa impressão diante aos clientes e se consolidar na mente deles, para que,
quando pensarem em material esportivo, pensarem na Procopio.
A empresa possui um site com as ofertas e notícias das lojas e os planos futuros são de
disponibilizar um serviço de compras on-line, opção já oferecida pela maioria de seus
concorrentes. Também publica semestralmente uma revista com as novidades da moda para a
estação e matérias sobre esportes, saúde e bem-estar. Além disso, faz investimentos em canais de
comunicação mais comuns, como mídias e mala-direta para clientes cadastrados.
Por ser uma empresa de estrutura enxuta, todos os doze funcionários do escritório passam a
executar mais atividades do que seus cargos demandam normalmente em outras empresas.
Assim, todos precisam agir com maior flexibilidade em suas funções, como a recepcionista que
também serve algo de beber para um cliente que chega. O mesmo ocorre quando um funcionário
precisa se atrasar em um determinado dia. Pode ser pedido a ele que compense posteriormente
esse atraso, ou então o pedido pode acabar sendo deixado de lado, uma vez que, de acordo com
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suas tarefas executadas, ele acaba compensando esse tipo de liberdade. Também se deve ressaltar
que essa maleabilidade de funções acaba gerando um clima mais amigável dentro do escritório.
Nas lojas, mesmo com toda a questão do atendimento ao cliente, exigindo rapidez e
agilidade dos funcionários, o clima não é diferente, como ressalta o próprio Fernando:

"O clima da loja também é um clima bastante amistoso, com todo mundo brincando, todo
mundo sorrindo, porque o cliente que entra na loja quer ter essa percepção que é um
ambiente bom de trabalho. Por incrível que pareça, o cliente percebe."

1.3 - Um bom motivo pelo qual lutar

A Procopio tem por público-alvo homens de quatorze a trinta e cinco anos e mulheres de
dezesseis a trinta anos, ambos das classes sociais "A" e "B". Dentre esse público, pode segmentar
seus clientes em quatro diferentes grupos. Uma pequena parte dos consumidores é formada por
atletas dedicados e competitivos que gostam de tecnologia e inovação. Igualmente pequena é a
parte composta por esportistas casuais que consomem a moda altamente inspirada no estilo
esportivo. Uma parcela maior é constituída por pessoas maduras envolvidas com esportes e
fitness que buscam praticidade e design clássico. A última parte, tão expressiva quanto a anterior,
é formada por jovens espectadores e atletas recreativos que se identificam com marcas esportivas.
A empresa trabalha com a venda de calçados, têxtil e equipamentos esportivos, estando
entre seus principais fornecedores a Nike, Adidas, Puma, Reebok, Mizuno, Kappa e Everlast.
Os principais concorrentes diretos da Procopio são outras lojas de materiais esportivos que
atendam o mesmo público que ela e possuem, quase sem exceção, os mesmos fornecedores.
Alguns exemplos de concorrentes são a Authentic Feet, Bayard, Centauro e World Tennis.
A procura por material esportivo tem crescido nos últimos anos entre oito e doze por cento
ao ano, mas a oferta desse tipo de produto vem crescendo de maneira muito mais acelerada, entre
vinte e trinta por cento (de acordo com Fernando Corrêa, em entrevista). Do mesmo modo é a
quantidade de shoppings que são abertos em grandes cidades, como São Paulo. Muitos shoppings
localizam-se tão próximos uns dos outros que acabam dividindo os consumidores, bem como a
demanda, e como as redes não podem sustentar lojas tão próximas, acabam perdendo clientes.
Segundo Fernando Corrêa, o mercado de materiais esportivo está chegando a um momento
de transformação. Devido essa explosão de crescimento, nem todas as lojas conseguirão se
manter. Somente as maiores terão esse poder e as pequenas estão fadadas a desaparecer. Isso,
graças ao crescimento da oferta e da forte luta entre a concorrência para obter a preferência do
mercado. Já as redes de médio porte, como é o caso da Procopio, terão que se movimentar para se
tornar empresas de grande porte, ou então acabarão sendo compradas pelas concorrentes maiores.
Também existe precariedade na mão-de-obra. Infelizmente, muitos jovens que terminam o
ensino médio e entram no mercado ainda não estão preparados para enfrentar essa nova fase.
Muitos ainda falam de maneira errada e não possuem uma boa comunicação, o que prejudica uma
empresa como a Procopio, que se preza por oferecer ao consumidor uma experiência de compra
melhor que a do concorrente.
Além desse despreparo, também existe outro problema, que é a falta de comprometimento
das pessoas que procuram trabalhar como vendedores. Muitas dessas pessoas buscam esse tipo de
emprego apenas momentaneamente, enquanto cursam uma universidade, mas não sentem
vontade de trilhar esse caminho e crescer na profissão. Ao se formar, preferem trabalhar em
outras áreas, mesmo com um salário menor. Essa falta de compromisso com a profissão prejudica
muito as empresas.
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1.4 - Alguém para mudar a história

Fernando Corrêa se formou em contabilidade e depois começou a cursar administração.

Durante o curso ele começou a perceber que o peso de uma segunda faculdade era menor que o
de uma pós-graduação. No terceiro ano trocou a faculdade por um MBA em gestão empresarial.
Enquanto isso, sua vida profissional já estava em plena atividade. Começou aos dezoito
anos na TV Cachoeiro, filial da Rede Globo no Espírito Santo. Depois seguiu para a Calçados
Itapuã, primeiro como supervisor de produção e depois foi para o departamento de compras.
Depois de doze anos, ele saiu e foi trabalhar como gerente comercial na Nike, onde permaneceu
durante cinco anos. Há três anos, ele saiu da Nike e foi trabalhar como gerente comercial na
Procopio Sports.
Como a empresa não é de grande porte, com muitos funcionários, as pessoas acabam
executando tarefas muito variadas, então Fernando acaba indo além do que faz um gerente
comercial de uma grande empresa, como uma multinacional. Ele também faz as tarefas normais
de um gerente de marketing e de um gerente de recursos humanos, além de abarcar muitas outras.
É ele quem decide quais pontos de venda adquirir e quem contratar.
Atualmente ele vem desenvolvendo vários projetos dentro da empresa, lutando para ampliar
a participação de mercado e trabalhando exaustivamente em projetos de expansão.
Talvez seja um pouco frio querer falar sobre uma pessoa apenas contando sobre como ela é
profissionalmente, por isso é justo dizer que ele é um bom pai, marido e amigo.

1.5 - Pequenos detalhes que causam grandes problemas

Todas as etiquetas dos produtos de todas as lojas eram impressas no escritório da Procopio
Sports. Assim, quando um produto chegava à loja, ele era recebido pelo vendedor. Quando
tivesse tempo disponível, ele avisaria o escritório que o produto chegou. A responsável por gerar
as etiquetas tinha outras tarefas e iria imprimi-las quando o tempo permitisse. A etiqueta só iria
para a mão do motorista responsável muito tempo depois e esse só conseguiria entregar a mesma
no fim do dia, já que ele visitava diariamente todas as lojas, inclusive a filial situada em
Campinas.
Muitas vezes a etiqueta demorava mais que o habitual ou se perdia no meio do translado.
Esse tipo de situação também gerava desgaste entre os próprios funcionários da empresa, um
acusando que o outro não recebeu direito as etiquetas, ou que o outro não havia feito na
quantidade certa ou que não havia sido transportado com solicitude. Por isso, muitas vezes o
clima não era dos melhores, o que acabava sendo refletido para o consumidor final.
E assim, por conta desses atrasos, por menores que fossem, o produto chegava a ficar dias
parado na loja sem poder ser vendido, mas o prazo de pagamento já estava em vigor desde que a
mercadoria havia sido entregue. Desse modo, o produto não gerava capital de giro, mas já era
uma despesa. Imprimir etiquetas no escritório e distribuir entre as lojas também era uma
dificuldade para o crescimento da rede, como o próprio Fernando ressalta:

"Para quem quer ter amanhã vinte, trinta lojas não pode ter uma impressão de etiquetas
centralizada."

Muitas vezes, os produtos chegavam às lojas, mas por conta do volume de tarefas a serem
realizadas, eles não podiam ser estocados imediatamente e por isso ficavam parados no hall de
entrada das lojas. Isso acarretava danos para a imagem da empresa entre seus clientes, que
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entravam na loja e observavam esta situação.

A mercadoria parada sem gerar lucro era um grande problema, mas não era o único.
Quando o vendedor recebia o produto, ele fazia isso sem poder consultar uma ordem de compra.
Ele assinava a nota do fornecedor sem saber se o custo ali descrito, o prazo de pagamento ou a
quantidade que havia chegado estavam certos ou não. Com isso, muitas vezes a quantidade no
estoque era menor que a pretendida e esse desfalque só seria descoberto quando sobrassem
etiquetas de preço, ou nem seria descoberto, além de criar precedentes para que funcionários de
índole ruim agissem de má fé.
Quando se descobria que haviam dado entrada a um número errado de produtos ou que
haviam assinado uma nota com dados errados, não havia ninguém para ser responsabilizado, mas
mesmo assim todo o trabalho anterior de negociação parecia perder o valor e os responsáveis pelo
negócio tinham que correr atrás dos fornecedores para tentar corrigir o erro.
Enfim, os funcionários da empresa tinham que trabalhar mais que o necessário, por mais
tempo, gastavam mais recursos da empresa e se desgastavam mais psicologicamente por conta de
tudo isso.

1.6 - Ensinando a voar

Ao entrar na empresa, a primeira dificuldade que Fernando notou foi essa. Em uma de suas
experiências anteriores, ele já tinha vivenciado esse tipo de problema, sabia como resolvê-lo e
quais as conseqüências. Sob seu conselho a empresa investiu em equipamento e em pessoal.
Comprou computadores, impressoras de etiquetas e contratou um novo funcionário para cada
uma das lojas da rede.
Os novos funcionários, chamados de trainees-estoquistas, entram como estagiários por meio
de um agente de integração, uma empresa que trabalha posicionando estudantes no mercado de
trabalho. Eles entram como trainees-estoquistas, mas têm um plano de carreira, podendo crescer
dentro da empresa, se tornar vendedores e até no futuro terem a oportunidade de serem gerentes
das lojas. As tarefas principais deles são conferir tudo que chegou, produto por produto, modelos
e quantidades, checar se as notas estão batendo com as informações repassadas pelo escritório,
dar entrada nos produtos, estocá-los e imprimir as etiquetas.
Por despreparo e imaturidade, muitos dos jovens que entram para trabalhar na empresa
acabam se perdendo no meio do processo, mas muitos outros se agarram à oportunidade de
crescer e aprender logo no primeiro emprego. E pela oportunidade e confiança da Procopio na
capacidade dele, o jovem que entra lá com vontade de trabalhar acaba se sobressaindo e se
mostrando valioso para a empresa.
Embora a empresa tenha tido um investimento inicial em equipamentos e um investimento
contínuo em pessoal, eles acabaram lucrando mais. Eles têm um conhecimento mais real do que
possuem em caixa e no estoque, já que podem ter certeza de que os produtos recebidos e a nota
assinada estão conforme as negociações feitas. A empresa também possui uma maior agilidade
no trabalho, devido a essa desobstrução e delegação de funções. Assim cada loja se torna
independente e responsável pelas próprias ações e a empresa tem oportunidade de crescer, se
expandir e de se concentrar em ações de maior importância.
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2 – ANÁLISE FUNDAMENTADA

2.1 – Matriz de Conceitos

Autor Conceito: Serviços

Lovelock e Wright “Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra.
(2006, p. 5) Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o
desempenho é essencialmente intangível (...)”.
Kotler e Keller “Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível,
(2006, p. 397) que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade
de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um
produto concreto”.
Zeithaml e Bitner “Serviços são ações, processos e atuações (...) não são coisas
(2003, p. 28) tangíveis que possam ser tocadas, vistas e sentidas, pelo contrario, são
ações e atuações intangíveis”.

2.2 - Resumo Teórico

Nessa etapa se dá estudo à teoria que sustém o caso abordado. Por meio do estudo de
importantes bibliografias, entende-se o atendimento e a evidência física como serviços
suplementares à entrega do produto para atingir a excelência em serviços e a satisfação máxima.

O que é um serviço

Para Lovelock e Wright (2006, p. 5), “serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma
parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível (...)”. Kotler e Keller (2006, p. 397) definem serviço como “qualquer
ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não
resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto
concreto”. Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 28) “Serviços são ações, processos e atuações (...)
não são coisas tangíveis que possam ser tocadas, vistas e sentidas, pelo contrario, são ações e
atuações intangíveis”.

Satisfação máxima e excelência em serviços

Serviço de satisfação máxima é, segundo Anderson e Zemke (1995), o ato de criar uma
experiência inesquecível para cada um de seus clientes, satisfazendo suas necessidades e
atendendo suas expectativas, produzindo uma impressão positiva e duradoura em seus clientes.
Segundo Berry (1996), serviços de satisfação máxima são aqueles que atingem a excelência em
serviço. Berry ainda diz que excelência de serviços é "investir em tecnologia que ajude o pessoal
a ter um desempenho melhor. É investir no desenvolvimento de habilidades e conhecimentos de
serviços do funcionário. (...) É investir em sua auto-realização. (...) É a informação, o
equipamento; são as instalações" (BERRY, 1996, p. 274). É por isso que Kotler e Keller (2006)
afirmam que satisfazer os clientes é a chave para retê-los.
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O que são serviços suplementares

Na entrega de um produto ou serviço, segundo Lovelock e Wright (2006), há elementos

tangíveis e intangíveis envolvidos, chamados por ele de serviços suplementares. "O primeiro
passo na identificação de serviços suplementares existentes para um produto é desenvolver um
fluxograma que mostre as etapas no processo de entrega" (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p.
213).

O papel dos funcionários e do atendimento

“Para começar, um produto é tangível, um atendimento é intangível" (ZEMKE;

SCHAARF, 1991, p. 16). Com Lovelock e Wright (2006, p. 215) encontra-se, entre os serviços
suplementares, "o uso de funcionários de linha de frente". De acordo com Zemke e Schaarf
(1991), um bom atendimento estrategicamente definido é uma vantagem competitiva para a
empresa. De acordo com Aumond (2004, p. 17):

É comum as empresas analisarem suas perspectivas apenas a partir de seus processos internos e de
resultados de curto prazo para o acionista, quando partir da perspectiva do cliente é a única garantia de
manter, a longo prazo, resultados crescentes e sustentáveis.

Aumond (2004) ressalta que, para satisfazer os clientes, deve-se antes satisfazer os
funcionários. Zemke e Schaarf (1991) destacam uma pesquisa do professor Benjamin Schneider
que afirma que uma empresa com funcionários satisfeitos tem maior probabilidade de ter clientes
satisfeitos. Para Kotler e Keller (2006, p. 416), as empresas "devem oferecer uma carreira, não
simplesmente um emprego".

O Ambiente físico da entrega do produto

“Evidência física (...) diz respeito aos objetos tangíveis encontrados pelos clientes no ambiente
de realização de serviço" (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p. 241). Os ambientes físicos "ajudam
a moldar sensações e reações adequadas entre clientes e funcionários" (LOVELOCK; WRIGHT,
2006, p. 243). De acordo com Zemke e Schaarf (1991), as instalações e equipamentos fazem
parte de um grupo de fatores que influenciam na qualidade do atendimento e na satisfação do
cliente. Lovelock e Wright (2006) dizem que os clientes geralmente julgam o serviço prestado e
são influenciados pela qualidade do atendimento e pela motivação dos funcionários. Ele também
ressalta que a aparência do edifício, da mobília, membros do quadro de pessoal e outras
indicações visíveis fornecem evidências sobre a qualidade do serviço prestado. De acordo com
Anderson e Zemke (1995) isso tudo influencia a avaliação da qualidade do serviço oferecido aos
clientes.
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3 - QUESTÕES PARA ANÁLISE

1) Se a Procopio Sports e seus concorrentes oferecem o mesmo bem físico, qual a diferença
entre ela e seus concorrentes e como ela pode se destacar para seus consumidores?

O produto físico que ela vende é o mesmo que seus concorrentes. As alternativas de
produto ou de preço são basicamente as mesmas, mas durante esse processo de venda ela oferece
ao cliente alguns serviços, como um atendimento de qualidade e um ambiente agradável, sendo
esses intangíveis e sutis. De acordo Kotler e Keller (2006, p. 397) “qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade
de nada”. Lovelock e Wright (2006, p. 5), definem um serviço como “um ato ou desempenho
oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o
desempenho é essencialmente intangível (...)”. Esse serviço é o diferencial que a fará tomar uma
posição melhor ou pior na mente dos consumidores. Esse conjunto de serviços prestados passa
muitas vezes despercebido para o consciente de seus clientes, mas inconscientemente eles estão
sentindo e avaliando a empresa.
Esses serviços prestados estão englobados dentro do mix de marketing. No caso de uma
loja de varejo, dentre todos os serviços que possa haver, o atendimento e o ambiente físico são os
mais importantes, sendo essenciais para se destacar e criar valor nesse processo tão tênue e
particular que é o ato de compra. Assim, a empresa tem a missão de desempenhá-lo de maneira
que se superem as expectativas do consumidor, e, desse modo, ela atingirá o que Anderson e
Zemke (1995) chamam de “serviço de satisfação máxima”, que consiste no ato de criar uma
experiência inesquecível para cada um de seus clientes, satisfazendo suas necessidades e
atendendo suas expectativas, produzindo uma impressão positiva e duradoura em seus clientes.

2) Particularmente no caso da Procopio Sports, qual a relação entre a resposta da pergunta

anterior com a contratação dos trainees-estoquistas e da compra de impressoras de etiquetas?

Ao contratar um funcionário específico para estocar os produtos no momento que

chegam, sem ter que depender de vendedores ou de outros funcionários que possuem outras
funções para executar, a Procopio ganha muito. Assim o vendedor, o caixa e os demais
funcionários podem executar suas tarefas no processo de venda sem que precisem parar para
receber, etiquetar e estocar produtos. Com as novas impressoras, as lojas se tornam mais
autônomas e não sendo mais dependentes de processos que elas mesmas podem executar.
O próprio funcionário que entra como trainee-estoquista também se sente mais motivado.
Uma vez que ele tem uma carreira dentro da empresa, ele tem razão para se superar e conseguir
os melhores resultados para a Procopio. Isso passa a se tornar uma vantagem estratégica para a
empresa. É isso que Kotler e Keller (2006, p. 416), querem dizer quando afirmam que as
empresas "devem oferecer uma carreira, não simplesmente um emprego".
Isso, para Berry (1996, p. 274), é agir em direção a atingir o que ele chama de “excelência
de serviços” e define como "investir em tecnologia que ajude o pessoal a ter um desempenho
melhor. É investir no desenvolvimento de habilidades e conhecimentos de serviços do
funcionário. (...) É investir em sua auto-realização. (...) É a informação, o equipamento; são as
instalações". Por isso que ao contratar jovens e lhes apresentar um futuro bem alicerçado com
uma carreira profissional, a Procopio está investindo na satisfação de seus clientes e, por isso
mesmo, investindo em seu mesmo desempenho como empresa duradoura e lucrativa. É com esse
pensamento que Kotler e Keller (2006) afirmam que satisfazer os clientes é a chave para retê-los.
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3) Com o trainee-estoquista para executar funções que sobrecarregavam os vendedores, agora o

vendedor tem mais tempo e vontade em desempenhar sua própria função. Como você vê o
papel dos funcionários e do atendimento dentro dos serviços suplementares da empresa no
momento de venda do produto?

O atendimento em si não é um produto oferecido, mas é chamado por Lovelock e Wright

(2006) de serviço suplementar, pois possui um papel dentro do fluxograma que mostra as etapas
no processo de entrega do produto final. O atendimento que a loja passa por seus vendedores, sua
linha de frente, ajuda a passar uma mensagem, a comunicar um valor ao cliente. Por isso, o uso
de “funcionários de linha de frente” (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p. 215) é muito importante
dentro desse processo.
Tudo que o vendedor faz, ou não faz, deixa claro para o consumidor a mensagem que a
loja, e não apenas o vendedor, quer passar. Se ele é simpático ou apenas tenta parecer que é, se
ele oferece produtos de acordo com o que o cliente pediu ou apenas oferece a linha mais cara da
loja, se fica seguindo o consumidor passo a passo dentro da loja ou se some de vista quando o
consumidor precisa; a maneira como ele age passa uma mensagem ao cliente. De acordo com
Zemke e Schaarf (1991), um bom atendimento estrategicamente definido é uma vantagem
competitiva para a empresa. De acordo com Aumond (2004, p. 17):

É comum as empresas analisarem suas perspectivas apenas a partir de seus processos internos e de
resultados de curto prazo para o acionista, quando partir da perspectiva do cliente é a única garantia de
manter, a longo prazo, resultados crescentes e sustentáveis.

Se o vendedor passa uma mensagem diferente da pretendida e desejada pela loja, é a

imagem dela que se desgasta e por culpa dela mesma, que não selecionou ou o qualificou
devidamente. E mesmo que tudo isso tenha sido feito de maneira correta, se o momento de vida
pessoal do consumidor está o impossibilitando de transmitir a mensagem da empresa, seja ela
qual for, ainda assim é uma falha da empresa, que não está monitorando e acompanhando
devidamente seu capital humano. Aumond (2004) ressalta que, para satisfazer os clientes, deve-se
antes satisfazer os funcionários. Zemke e Schaarf (1991) destacam uma pesquisa do professor
Benjamin Schneider que afirma que uma empresa com funcionários satisfeitos tem maior
probabilidade de ter clientes satisfeitos. Por isso que, ao aliviar a tensão nas lojas e remover a
sobrecarga de tarefas dos funcionários, a Procopio Sports tem ganhado resultados, demonstrados
por seus clientes.

4) Antes de ter um funcionário com a função de receber os produtos e estocá-los, as lojas da

Procopio Sports diversas vezes ficaram com mercadorias paradas no hall de entrada,
aguardando a disponibilidade de tempo de algum vendedor. Pensando nisso, qual é a
importância do ambiente físico no momento da compra e entrega do produto?

O ambiente físico também é parte importante dos serviços oferecidos e essencial para
transmitir o valor desejado ao consumidor, uma vez que "ajudam a moldar sensações e reações
adequadas entre clientes e funcionários" (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p. 243). A vitrine, a
prateleira, os produtos oferecidos e os que recebem destaque. A decoração, a comunicação, o
aroma do ambiente e o tipo de música. O tamanho do lugar e a disposição dos produtos; se pode
ver, se pode pegar, se pode experimentar. A disposição e ergonomia do ambiente, se ele se
apresenta de maneira sociofuga ou sociopeta. Todos esses fatores e dezenas de outros vão
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comunicar algo ao consumidor e a sua ausência, intensidade ou variações, por mais sutis que
sejam, darão uma mensagem diferente. De acordo com Zemke e Schaarf (1991), as instalações e
equipamentos fazem parte de um grupo de fatores que influenciam na qualidade do atendimento e
na satisfação do cliente.
Assim, na situação anterior, quando a Procopio apresentava aos seus clientes um hall de
entrada poluído por caixas e mais caixas esperando serem estocadas, sua imagem sofria
penalização na mente de seus consumidores. Lovelock e Wright (2006) afirmam que os clientes
geralmente julgam o serviço prestado e são influenciados pela qualidade do atendimento e pela
motivação dos funcionários. Ele também ressalta que a aparência do edifício, da mobília,
membros do quadro de pessoal e outras indicações visíveis fornecem evidências sobre a
qualidade do serviço prestado.
De acordo com Anderson e Zemke (1995) isso tudo influencia a avaliação da qualidade
do serviço oferecido aos clientes. É por esse motivo que, ao prezar por um ambiente agradável
para o consumidor, a Procopio Sports se destaca e ganha uma ótima oportunidade atrair e reter
clientes.
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4 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDERSON, Kristin; ZEMKE, Ron. Fornecendo um super serviço ao cliente. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
AUMOND, Carlos Walter. Gestão de serviços e relacionamentos: os 9 passos para desenvolver
excelência em serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
BERRY, Leonard L. Serviços de satisfação máxima: guia prático de ação. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva,
2006.
MIGUEL, L. Manual do Método do Caso. Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2007.
ZEITHAML, Valerie A; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no
cliente. Porto Alegre: Bookman, 2003.
ZEMKE, Ron; SCHAAF, Dick. A nova estratégia do marketing: atendimento ao cliente. São
Paulo: Harbra, 1991.