1307 Tablero-Control PDF

Secretara de Posgrado
CARRERA DE ESPECIALIZACIN
Gerenciamiento y Direccin de Proyectos y Obras
GeO
Mdulo de Contenidos Especficos 2 - MCE2
GeO - MCE2 Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control Herramientas metodolgcas e instrumentales para la organizacin y el control
TABLERO DE CONTROL OPERATIVO DE OBRAS
Nos enfocaremos ahora en disear un Tablero de Control para nuestras obras. El objetivo de este Tablero es lograr un adecuado seguimiento de la obra en general y de cada subcontrato en lo referente a costos, calidad, tiempos, higiene y seguridad, etc.
Primero plantearemos un mapa estratgico genrico y luego determinaremos indicadores para cada objetivo. Los indicadores los obtendremos de TOC, Last Planner y Project Management.
GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control
TABLERO DE CONTROL OPERATIVO DE OBRAS

Aumentar Rentabilidad del Capital
Mejorar Productividad
Satisfacer necesidades cliente
Mejorar Ciclo de Caja
Cumplir Cronogramas
Cumplir Presupuesto
Cumplir Calidad especificada
Gestin Adquisiciones
Gestin Calidad
Gestin Costos
Gestin Tiempos
Gestin Ambiental H&S
Gestionar Relaciones Clientes
Gestin Servicio Post-venta
Gestin de los RR.HH
Desarrollar Sistemas de informacin para detectar y prevenir desvos
Establecer cultura de orientacin a resultados, servicio al cliente, trabajo en equipo y mejora continua.
Motivar al personal
PROBLEMAS MAS COMUNES EN LAS OBRAS
Mayores Costos
Mayores Plazos
Menor Calidad
Menor Alcance
Urgencias Constantes
Mala Comunicacin
Bajo nivel HYS Menor Alcance
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
En lo referente al gerenciamiento de las restricciones en los sistemas, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, en sus bestseller La Meta y No es Cuestin de Suerte, expone las ideas que sirvieron de base a la Teora de las Restricciones TOC (Theory of Constraints). TOC nos brindar importantes indicadores para la gestin de tiempos de nuestros proyectos!
Y cmo ya sabemos time is money!
Veamos la teora aplicada a la produccin industrial para luego extrapolarla a la gestin de proyectos.
Uno de los objetivos del diseo y gestin de las plantas industriales es el de equilibrar el flujo de las mismas con la demanda. Para ello se intenta equilibrar la capacidad de los recursos con la demanda.
10
Supongamos que disponemos de una planta con cuatro recursos equilibrados en una capacidad de 3 unidades de producto a la hora.
Cul ser el flujo del sistema?. Es decir, qu demanda puede satisfacer nuestra planta en una hora? Parece evidente que si cada recurso puede producir 3 u/h esa cantidad es la misma que producir la lnea.
11
Pero en la realidad se dan dos hechos que atentan contra esto: la dependencia de los sucesos y las fluctuaciones estadsticas. Por dependencia de los sucesos nos referimos a su concatenacin lineal. El recurso B no puede procesar un producto hasta que ste no lo ha sido por A. Por fluctuaciones estadsticas nos referimos al hecho de que no existe ningn recurso de una precisin tal que produzca siempre la media estadstica.
12
A veces los recursos producirn ms y muchas veces menos siguiendo una distribucin del tipo Poisson con sesgo hacia las fluctuaciones negativas.
Esto se debe a que en algunos momentos la mquina puede verse afectada, adems de por la fiabilidad de los procesos, por la existencia de incidencias, reparaciones, falta de materiales, falta de operario, etc. Incluso se puede llegar al lmite de no producir unidades en un tiempo dado.
13
Cuando una cadena de sucesos dependientes se ve afectada por las fluctuaciones estadsticas se ve inexorablemente sujeta a la siguiente regla: Las desviaciones negativas se transmiten siempre y las positivas slo ocasionalmente. Veamos la transmisin de las fluctuaciones negativas:
2u/h 2u/h 2 u/h
Fluctuacin negativa GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control
14
En cambio las fluctuaciones positivas slo se aprovechan cuando coinciden en todos los procesos. Sino se acumula stock de producto en proceso en algn punto.
4u/h 4u/h 3u/h 3u/h 3 u/h
Stock 1 unidad
15
Podemos decir entonces que el flujo del sistema ser 3? Es evidente que no, los recursos no transmiten la media al flujo sino que transmiten todas las desviaciones negativas y slo algunas de las positivas. Ser necesariamente inferior a 3. Y lo que es peor, no podemos prever cunto ser porque depende, para cada secuencia de produccin, del recurso que en ella haya tenido su rendimiento mnimo. Es decir, que desconocemos el flujo real del sistema, por lo que resulta imposible de planificar.
16
Una posible solucin es la de desacoplar la dependencia de los sucesos mediante la existencia de inventarios intermedios.
De esta forma cada recurso se alimenta de un inventario y no de la produccin inmediata del recurso anterior. Con ello hemos convertido los sucesos dependientes en independientes.
17
Pero en un mundo competitivo es un lujo que no nos podemos dar por el incremento del plazo total de produccin. Desde que lanzamos un producto hasta que llega al final de la lnea habr estado en ella la suma de todos los tiempos de proceso ms la suma de todos los tiempos en que ha estado en espera en el inventario. Con todo lo anterior queda claro que no es cierto que equilibrando la capacidad con la demanda estemos equilibrando el flujo. Pero el flujo es lo que realmente ponemos en el mercado y debemos protegerlo para acercarnos a la meta.
18
Veamos ahora el caso mas general en el que intervienen recursos de capacidades diferentes:
En el mundo del coste se gestiona para obtener el mximo rendimiento de cada uno de los recursos de los que se dispone. Si un recurso puede producir una cantidad determinada de producto, ser considerada como ineficiencia cualquier cifra por debajo de ella.
19
Buscar la eficiencia de cada recurso lleva a que se acumule inventario delante de los recursos de menor capacidad.
Esta poltica se basa en un supuesto errneo que es creer que la eficiencia de cada recurso implica la eficiencia del sistema como un todo. Vemos que la eficiencia local lleva al aumento de stocks, tiempos y por ende los costos globales del sistema.
20
T.O.C. define que slo si tengo un desequilibrio de capacidad podr gestionar el flujo. Para ello la capacidad del sistema debe coincidir con la del recurso de menor capacidad y debe existir un margen de capacidad en el resto de recursos a efectos de proteger el flujo. Debemos garantizar que el recurso cuello de botella trabaje a plena capacidad! Para ello los recursos restantes deben tener mayor capacidad a efectos de poder recuperarse de sus propios retrasos y alimentar siempre a la limitacin del sistema.
21
El recurso de menor capacidad puede producir 2 unidades a la hora, por tanto sta es la capacidad mxima del conjunto. El margen de capacidad del resto de recursos lo necesito para proteger el flujo, es decir, para garantizar que efectivamente el conjunto obtenga una media de 2 unidades a la hora con el menor inventario en curso.
22
En la gestin de proyectos la cadena crtica es el cuello de botella. La limitacin pasa por el margen de demora!
23
Debemos proteger la cadena crtica de los retrasos as como protegemos a los recursos cuello de botella con un stock de seguridad delante de ellos. En este caso debern ser buffers o amortiguadores de tiempo estratgicamente ubicados.
Adems de buffers de tiempo utilizaremos buffers de recursos.

24
Extrapolemos ahora lo visto en produccin a la gestin de los proyectos. Los inventarios en proceso son a los procesos de fabricacin lo que los tiempos de las tareas son a las duraciones de los proyectos. Producir lotes pequeos es anlogo a descomponer el proyecto en tareas de menor duracin (se recomienda no superar los 20 das). De esta manera, detectaremos los desvos en forma anticipada. Se incrementa el control proactivo y aumenta el poder de prediccin.
25
Debemos proteger al sistema del impacto de todo aquello que le impida alcanzar un mejor desempeo en relacin a la meta. Qu nos limita a la hora de alcanzar la meta de un proyecto? Nuestra cultura Nuestras polticas Nuestros paradigmas Factores externos Es decir nuestra forma de hacer las cosas, de cuestionarnos y aceptar o no los hechos, nuestra predisposicin al metodolgicas cambio, etc. GeO - MCE2 - Herramientas e instrumentales para la organizacin y el control
26
Veamos algunos conceptos que impactan fuertemente en nuestra capacidad de lograr la meta:
Comportamiento Humano Minimizar los efectos del sndrome del estudiante, de la ley de Parkinson y de la multitarea
Dedicar tiempo e importancia a planificar Consensuar los planes Replanificar en forma peridica Focalizarse en la cadena crtica real Proteger a la cadena crtica de la Planificacin variabilidad Identificar riesgos y planes de contingencia Tomar decisiones proactivas en forma GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control oportuna para recuperar retrasos
27
Polticas de compras y contrataciones
Capacidad de subcontratistas acorde a los objetivos Alineacin de objetivos Incentivos (premios y castigos) Redaccin adecuada contratos Relacin w-w Desarrollo proveedores y subcontratistas Disponibilidad oportuna de recursos Contratar a los mejores Continuidad laboral (curva de aprendizaje) Motivacin / Premios e incentivos Capacitacin y desarrollo Valores
Poltica de RR.HH
28
Clientes
Adecuada seleccin Entender necesidades Gestionar cambios de proyectos Incrementar percepcin de valor Gestionar relaciones w-w Gestionar conflictos Alinear intereses Gestionar calidad Evitar reprocesos y desperdicios Gestionar HYS Evitar accidentes y condiciones de trabajo que afecten calidad y plazos
Stakeholders
Poltica de Calidad Poltica de Higiene y Seguridad
29
Otros Activos Intangibles
Bases de datos performance proveedores y subcontratistas Alineacin departamentos de compras, finanzas y rrhh con los objetivos Capacidad y liderazgo jefes de obra y capataces Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos Delegacin de autoridad Asuncin de responsabilidades Toma oportuna de decisiones
30
Es clave la gestin de proveedores y contratistas. Debemos calificarlos, seleccionarlos adecuadamente, lograr su compromiso con los objetivos. Los contratos deben contener las clusulas adecuadas. Los subcontratistas tienen otras obras y clientes. Debemos actuar de manera tal que le den prioridad a nuestra obra. Los subcontratistas deben participar en la planificacin para incrementar sus niveles de alineacin para con el plan. Debemos pagarles en trmino y permanentemente mantenerlos informados de los desvos.
31
TABLERO DE CONTROL DE OBRAS. INDICADORES DE TIEMPO.
El sistema de medicin de avance y certificacin no tiene en cuenta al camino crtico. Premiamos comenzar cualquier tarea lo antes posible! Esto atenta contra la focalizacin y nos da una falsa idea de progreso. Demasiado tarde nos daremos cuenta que estamos retrasados.
32
Si las tareas no crticas comienzan en su fecha ms temprana estamos adelantando la inversin e impactando negativamente en las finanzas. Si las mismas comienzan en su fecha mas tarda, se convierten en crticas. Adems ambas estrategias atentan contra la focalizacin del Jefe de Obra! Se deben programar estas tareas con la suficiente antelacin como para que las cadenas que alimentan a tareas crticas tengan un huelgo que absorba su variabilidad a los efectos de no retrasar a estas ltimas.
33
GESTION DE TIEMPOS
Las obras, por lo general, no terminan a tiempo. Se echa la culpa de ello a la incertidumbre. Pero la incertidumbre es una caracterstica inherente a todos los proyectos. Lo que est mal es nuestra forma de abordar el problema.
Para gestionar mejor nuestros proyectos debemos contar con una metodologa adecuada que nos prevenga de los efectos maliciosos de la incertidumbre.
34
GESTION DE TIEMPOS
Los directivos y los profesionales del sector piensan que la planeacin no sirve en la construccin ya que los planes nunca se cumplen.
La industria carece de una cultura de planeacin y control de gestin. Las Universidades no capacitan adecuadamente en planeacin a los profesionales del sector en las carreras de grado. GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control
35
GESTION DE TIEMPOS
A tal punto las empresas descreen de su capacidad de ejecutar las obras en tiempo que casi nadie lo ofrece como una competencia diferencial. Sin embargo, hay clientes dispuestos a pagar un valor diferencial a aquellas empresas que les garanticen terminar las obras en plazo. Los beneficios derivados de ello son mucho mayores que los costos diferenciales!
36
GESTION DE TIEMPOS
El Project lo utilizamos para elaborar el primer plan Que rpidamente se convierte en un bonito decorado del obrador.
El seguimiento se hace con la curva de certificacin sin siquiera discriminar el avance en tems del camino crtico. Se premia el comenzar antes las tareas no crticas!
37
GESTION DE TIEMPOS
PLAN IS NOTHING PLANNING IS EVERYTHING La realidad ser siempre diferente a como la planeamos. Es mejor un mal plan que no tener ningn plan. La planificacin es un proceso continuo. La planificacin debe ser flexible a los cambios inevitables que ocurrirn en todos los proyectos por rigurosos que seamos en la programacin. Debemos abordar la incertidumbre en forma adecuada!
38
GESTION DE TIEMPOS
Sin un plan, no hay posibilidad de control. Y sin posibilidad de control no se puede pronosticar la fecha de terminacin ni el costo de finalizacin.
Es hora de aceptar que los planes son tan slo buenas intenciones de prever lo que pasar en el futuro. A diferencia de la creencia popular el no cumplimiento del programa no significa el fracaso del proyecto. Es la accin de programar y reprogramar constantemente lo que nos conducir al xito. + + +
39
GESTION DE TIEMPOS CON TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
Existen tres mecanismos mediante los cuales se incorporan mrgenes de seguridad en la estimacin de tiempos: 1.Los niveles operativos estiman los tiempos basndose en sus experiencias ms negativas. 2.Cuanto mayor sea el nmero de niveles jerrquicos intervinientes mayor ser la estimacin ya que cada uno suele aadir su propio margen de seguridad. 3.Ante los sabidos recortes de tiempos de la alta direccin cada nivel aade un factor extra de proteccin.
40
Si existe tanto margen de seguridad, por qu tantos proyectos se retrasan? 1. Aleatoriedad e interdependencia. Los retrasos se acumulan y los adelantos se pierden. 2. Sndrome del estudiante. 3. Profecas autocumplidas. 4. Multitareas.
41
5. Sentido de Urgencia del Subcontratista. Los subcontratistas poseen varias obras. Si creen que en nuestra obra tienen resto, pondrn la carne en el asador en aquellas obras que perciban como ms urgentes.
42
Veamos el efecto de la dependencia y variabilidad sobre los tiempos de los proyectos. Supongamos dos tareas con tiempos medios de 10 das y coeficientes optimistas de 0,9 y pesimistas de 1,8 para la primera y de 1,3 para la segunda con distribuciones triangulares de probabilidades.
43
Podramos decir que tenemos una probabilidad del 50% de terminar en 20 das? Si hacemos una simulacin de Montecarlo obtenemos los siguientes resultados:
44
Podemos ver que la probabilidad de terminar en 20 das es de tan solo un 12% mientras que con 26 das tenemos un 90%:
90% 50% 12%
45
Veamos un segundo ejemplo con 10 tareas en serie:
46
Si hacemos una simulacin de Montecarlo obtenemos los Histograma siguientes resultados:

350 300
250
200 Repeticiones 150
100
50
0 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 Duraciones
47
Podemos ver que la probabilidad de terminar en 100 das es de tan solo un 0,80 % mientras que con 113 das tenemos un 95%:
Probabilidades
120,00%
100,00%
95% 50% 0,8%

98 103 108 113 118
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00% Duraciones GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control
48
Es decir que necesitamos un amortiguador de 13 das laborables para poseer un 95 % de probabilidad de cumplir con el plazo de obra. Si nosotros tenemos la potestad de fijar el plazo de obra diremos que el mismo es de 113 das. Si la fecha viene impuesta por el comitente tenemos dos caminos: 1. Negociar un mayor plazo. 2. Programar terminar la obra en 87 das para generar un amortiguador implcito de 13 das.
49
A la hora de estimar tareas, los recursos saben que debern responder por los tiempos que estimaron y que la organizacin necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto, es comn que incluyan tambin un tiempo de resguardo para proteger su promesa. Este resguardo est relacionado con la propia incertidumbre involucrada en el trabajo (Ley de Murphy), el impacto de distracciones, interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en ms de un proyecto a la vez.
50
En la forma tradicional de programar, existe un supuesto errneo! Protegemos cada tarea individual cuando lo qu realmente importa es el proyecto como un todo. Debemos colocar los amortiguadores donde realmente son tiles. Esto es al final del proyecto y en las ramas de alimentacin a las tareas del camino crtico.
51
En la forma tradicional de programar utilizamos protecciones locales amplias.

T 50% T 85%
T 50% TAREA A
T 85%
T 50%
T 85%
TAREA B
GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales TAREA para la C organizacin y el control
52
Sin embargo, por los efectos ya comentados, la probabilidad de terminar en fecha del proyecto como un todo es mucho menor al 85 %!
TAREA A
TAREA B
TAREA C
53
En cambio con un buffer estratgicamente ubicado podemos garantizar una alta probabilidad de terminar en fecha an con un proyecto de menor duracin total!
TAREA A TAREA B TAREA C
T 50%
T 90%
TAREA A
TAREA B
TAREA C
BUFFER
54
La Metodologa de Cadena Crtica requiere que el cronograma se construya solo con el tiempo requerido para hacer la tarea, sin resguardos. Esta estimacin generalmente se considera que tiene un 50% de nivel de confianza. Aqu aparece un paradigma gerencial, puesto que mientras se espera que los recursos cumplan estas duraciones objetivo, jams deberan considerarse compromisos. Caso contrario, por cuestiones de medicin de desempeo, los recursos volveran a colocar resguardo sobre las tareas y as volver a incrementar sus duraciones.
55
Esto nos lleva directo al segundo punto, la eliminacin de las fechas de vencimiento de tareas. Si estamos construyendo un cronograma sobre la base del 50% de nivel de confianza, no podemos pretender que la gente lo cumpla todo el tiempo. Por lo tanto no se puede pensar en trminos de tareas con vencimiento. Esto implica un salto cultural cuntico!
56
Debemos asegurarnos que los recursos de la cadena crtica estn disponibles cuando la tarea predecesora est terminada, sin depender de fechas de vencimiento fijas.
Para ello debemos consultarle a los recursos de una tarea crtica a realizar, cunto tiempo de anticipacin necesitan para terminar su trabajo actual de forma tal de que cuando la tarea de proyecto predecesora est completa, ellos puedan tomar inmediatamente la tarea crtica. GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control
57
Paralelamente debemos requerir a los recursos, de las tareas crticas en ejecucin, que provean en forma regular y peridica, actualizaciones de sus estimaciones de tiempo para completar la tarea actual.
Cuando la estimacin para completar de la tarea A coincide con el tiempo de anticipacin requerido por el recurso en la tarea B, debemos hacer que el recurso de la tarea B sepa que el trabajo est pronto a culminar y que debe estar preparado para tomarlo.
58
Cuando programamos con tiempos promedio, cualquier perturbacin puede poner en riesgo la fecha de finalizacin del proyecto. Debemos poner un buffer del proyecto que lo proteja de dichas fluctuaciones que se amplifican por la dependencia. Su tamao debe tener en cuenta el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crtica. Por lo tanto el buffer es una medida aproximada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.
59
El tamao del buffer no debe ser menor a la cuarta parte de la duracin del proyecto! Lo ideal es un tercio. Gracias a las estadsticas de agregacin, estos amortiguadores pueden ser mucho ms cortos que la suma de las contingencias individuales que reemplazan, por tanto acortando as el tiempo total del proyecto. Los comportamientos de las tareas tambin reciben un impacto favorable: con la seguridad reducida, las duraciones ahora ms cortas derivan una sensacin de urgencia que minimizan las distracciones de los recursos
60
En todo proyecto existen cadenas de tareas que alimentan a algunas de las tareas crticas. La variabilidad de estas cadenas secundarias impactarn en las tareas crticas y por ende en el proyecto. Debemos proteger al proyecto de esta variabilidad para que no se retrasen las tareas crticas aguas abajo. Para ello utilizaremos los llamados buffers de alimentacin o feeding buffers y los buffers de recursos.
61
Este buffer se materializa logrando un huelgo entre la ltima tarea de la cadena de alimentacin y la tarea crtica aguas abajo. Es decir que programamos terminar la cadena un lapso de tiempo antes tal que la variabilidad de la misma no afecte a la cadena crtica.
62
BUFFER DE ALIMENTACION
BUFFER DEL PROYECTO
63
El buffer del proyecto nos protege de la variabilidad de la propia cadena crtica y de la posible insuficiencia de los buffers de alimentacin. Hay distintos mtodos y frmulas para estimar la longitud de los buffers: Mtodo de cortar y pegar Mtodo del tercio crtico Frmula de Newbold Mtodo Implcito o Mtodo de la Probabilidad de terminar en fecha.
64
Mtodo de cortar y pegar: Se quitan las protecciones locales de cada tarea. Se recorta cada proteccin al 50%. Se calcula el buffer con la suma de estas porciones recortadas.
TAREA A TAREA A TAREA B TAREA B TAREA C TAREA C
65
Mtodo del tercio crtico Se quitan las protecciones locales de cada tarea. Se calcula la longitud de la cadena crtica. Se calcula el buffer como el tercio de la longitud de esta nueva cadena crtica.
TAREA A TAREA B TAREA C
66
Frmula de Newbold Suponemos tres tiempos para cada tarea, uno optimista, uno probable y otro pesimista. Calculamos la media:
=
TO + 4 Tm + TP 6
Aplicamos la siguiente frmula para las tareas de la cadena crtica: p 2 buffer = (t k k )

tareas _ crticas
p k
Tiempo pesimista de la tarea crtica k-sima Es la media de dicha tarea crtica.
67
Mtodo de la Probabilidad de Terminar en Fecha Para cada tarea suponemos una distribucin triangular de probabilidades. Programamos la secuencia de las tareas y realizamos la simulacin de Montecarlo asumiendo Tiempos aleatorios. Calculamos la probabilidad de terminar en fecha. Reprogramamos la secuencia y los tiempos individuales (si es necesario con mejores subcontratistas o con mejores mtodos constructivos) y repetimos el experimento hasta lograr una probabilidad determinada. Los amortiguadores estn implcitos en este mtodo.
68
Simplemente programamos terminar la obra antes de tiempo para que la variabilidad no afecte a la fecha de terminacin del proyecto. En cada reprogramacin de la obra volvemos a simular el faltante de obra y vemos la nueva probabilidad. Si la probabilidad baja de un determinado valor actuamos en forma preventiva. Cmo? Paralelizando tareas en serie, aumentando los recursos, utilizando otros mtodos constructivos, horas extras, etc.
69
Hay que programar la obra para que termine antes a los efectos de que los efectos combinados de variabilidad y dependencia no afecten la fecha de fin del proyecto.
T 50%
T 90%
TAREA A
TAREA B
TAREA C
BUFFER
70
Debemos gestionar el consumo del buffer mientas avanza el proyecto.
Veamos algunos indicadores para la gestin de tiempos:
% Consumo de Buffer / % Avance del Proyecto
% Consumo de Buffer / Buffer disponible

71
% Buffer / duracin inicial proyecto Buffer Remanente = Buffer inicial - consumo
Buffer remanente / duracin restante >= 30%
Velocidad de Consumo del Buffer

72
% Buffer consumido / % avance Cadena Critica
90% 70% 20% 10%
73
Podemos calcular la velocidad de consumo diario de buffer:
% Prdida diaria de Buffer = % buffer consumido / avance del proyecto en das

Podemos ahora estimar en cuanto tiempo se consumir el buffer restante:
Periodo de consumo del buffer restante = Buffer remanente / % prdida diaria de buffer >= duracin remanente del proyecto
Si el buffer se agota antes del fin del proyecto nos quedamos sin reservas y peligra la entrega en plazo.
74
Veamos la comparativa del consumo del amortiguador versus el grado de avance del proyecto en un grfico:
35,00% 31,25% 30,00% 31,25%
25,00% 21,88% 20,00%
15,00%
10,00%
10,85% 9,38% 6,25% 6,20% 8,53%
5,00% 1,94% 0,00%
4,26%
Reprogramacion 10
Reprogramacion 11
Reprogramacion 12
Reprogramacion 13
Reprogramacion 14
Reprogramacion 15
Reprogramacion 16
Reprogramacion 17
Reprogramacion 18
Reprogramacion 19
Consumo Amortiguador Avance Proyecto GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control
Reprogramacion 20
Reprogramacion 2
Reprogramacion 3
Reprogramacion 4
Reprogramacion 5
Reprogramacion 6
Reprogramacion 7
Reprogramacion 8
Reprogramacion 9
75
76
El buffer autogenerado es aquel que se genera producto de que la empresa mejor su performance:
Buffer Autogenerado = das de recupero de amortiguador por acciones de la empresa

Tambin podemos recuperar buffer mediante estrategias planeadas ad-hoc:
Buffer Recuperado = das de recupero de amortiguador por estrategias explcitamente definidas en las reuniones de reprogramacin
77
Conclusin: El cronograma de un proyecto puede ser diseado para proteger la fecha de fin a travs de tomar la contingencia en forma adecuada. Esa contingencia, que antes estaba distribuida entre todas las tareas, se concentra en el lugar donde ms hace falta: Esto es como amortiguadores al final del camino crtico y donde otros caminos alimentan al mismo. Las implementaciones de Cadena Crtica y Buffer Management resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 10 y un 15%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminacin.
78
Debemos ingresar en un ciclo de mejora continua para aumentar la capacidad de las restricciones: Contratar mejores proveedores y subcontratistas Contratar mejores profesionales Contratar mejor mano de obra Capacitar y desarrollar Integrar cadenas de valor Innovar en procesos y servicios Construir relaciones w-w Nuevas mquinas y equipos
79
El principal obstculo a vencer ser la resistencia al cambio de la gente. Cunto mayor sea el cambio, mayor ser la resistencia,. La gente no se resiste al cambio porque s. Deben percibir la solucin como buena para aceptarlo. La gente considera los pros y los contras tanto del cambio como de la situacin actual, sopesa los riesgos y el esfuerzo que implica cambiar. Luego decide si acepta o rechaza el cambio. Mediante la adecuada comunicacin debemos hacer que la gente perciba el cambio como bueno.
80
Todo cambio implica cuatro consideraciones: Efecto positivo del cambio. Aspectos negativos de no cambiar. Esfuerzo del cambio. Riesgo

1307 Tablero-Control PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

1307 Tablero-Control PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Secretara de Posgrado

Gerenciamiento y Direccin de Proyectos y Obras

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO DE OBRAS

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO DE OBRAS

Satisfacer necesidades cliente

Mejorar Ciclo de Caja

Cumplir Calidad especificada

Gestin Ambiental H&S

Gestionar Relaciones Clientes

Gestin Servicio Post-venta

Gestin de los RR.HH

Desarrollar Sistemas de informacin para detectar y prevenir desvos

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

PROBLEMAS MAS COMUNES EN LAS OBRAS

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

PROBLEMAS MAS COMUNES EN LAS OBRAS

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

PROBLEMAS MAS COMUNES EN LAS OBRAS

Bajo nivel HYS Menor Alcance

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Y cmo ya sabemos time is money!

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Adems de buffers de tiempo utilizaremos buffers de recursos.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Polticas de compras y contrataciones

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Poltica de Calidad Poltica de Higiene y Seguridad

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Otros Activos Intangibles

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TABLERO DE CONTROL DE OBRAS. INDICADORES DE TIEMPO.

GeO - MCE2 - Herramientas metodolgicas e instrumentales para la organizacin y el control

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)