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Conceito e importncia da Administrao

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz com responsabilidade social e ambiental! Lacombe ("##$ p!%) diz que a ess&ncia do trabal'o do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena! A partir desse racioc(nio de )acombe temos o papel do *+estor Administrativo* que com sua capacidade de gesto com as pessoas consegue obter os resultados esperados! Drucker (,--. p! ") diz que administrar manter as organiza/es coesas fazendo-as funcionar! Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organiza/es e0ou tarefas tendo como objetivo maior produtividade e0ou lucratividade! 1ara se c'egar a isto o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necess2rias para alcan2-los! 3ste profissional no entanto no tem apenas funo te4rica ele respons2vel pela implantao de tudo que planejou e portanto vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabal'o avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas! 5omo funo do administrador que a produtividade e0ou lucros sejam altos ele tambm ter2 a funo de fiscalizar a produo e para isto necess2rio que fiscalize cada etapa do processo controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo para evitar desperd(cios e preju(zos para a organizao!

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de 'oje muito diferente das empresas administradas no passado! 5om o surgimento de v2rias inova/es tecnol4gicas e com o pr4prio desenvolvimento intelectual do 'omem necess2rio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades! A administrao necessita de um amplo con'ecimento e a aplicao correta dos princ(pios tcnicos at agora formulados a necessidade de combinar os meios e objetivos com efici&ncia e efic2cia!

Principais fun es administrati!as

6i7ar objetivos Analisar: con'ecer os problemas! 8olucionar problemas

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9rganizar e alocar recursos (financeiros materiais ambientais 'umanos e tecnol4gicos)! 5omunicar dirigir e motivar as pessoas (liderar) :egociar ;omar as decis/es! <ensurar e avaliar (controlar)!

"bjeti!os e #etas "bjeti!o um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado per(odo de tempo! 9s objetivos organizacionais podem ser rotineiros inovadores e de aperfeioamento! A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan2-los! 3nquanto os objetivos so qualitativos as metas so quantitativas! 37: =ma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas e a meta de >? @##!### ## (quin'entos mil reais) os objetivos s4 sero alcanados se as vendas c'egarem s metas estabelecidas! $stratgias $stratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente e7terno! A estratgia formulada a partir da misso viso e objetivos organizacionais da an2lise ambiental (o que '2 no ambiente) e da an2lise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer! A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades e7ternas e de neutralizar as ameaas e7ternas bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas! +eralmente a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: A definida pelo n(vel institucional da organizao A projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao 3nvolve a empresa na sua totalidade A um mecanismo de aprendizagem organizacional #isso e %iso As organiza/es no e7istem a esmo! ;odas elas t&m uma misso a cumprir! #isso significa uma incumb&ncia que se recebe a razo de e7ist&ncia de uma organizao! A misso funciona como o prop4sito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros! 3nquanto a misso define o credo da organizao a !iso define o que a organizao pretende ser no futuro! A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser ou seja define os objetivos organizacionais mais relevantes! Prof. Giovanna Carranza Pgina 2

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$fici&ncia e $fic'cia "rganizacionais

Bois conceitos simples: $fici&ncia ( fazer certo! $fic'cia ( fazer a coisa certa!
$)emplo* 8upon'a que o +erente 1ublicit2rio de uma empresa de cart/es de crdito tem planos para aumentar o nCmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido! 1rocurando atingir um pCblico que pode adquirir o carto ele elabora um material que ser2 remetido pelo correio a centenas de resid&ncias! Disando comunicar a e7ist&ncia do carto as vantagens que este oferece e os benef(cios para o associado o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desen'os coloridos! ;udo sendo feito utilizando recursos de computao gr2fica! 5entenas de correspond&ncias com este material so remetidas! A esperado um aumento do nCmero de associados em torno de %E em " meses! 1assado esse per(odo verificou-se que o nCmero de associados subiu apenas , @ E! A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo! 9bservamos que o +erente no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um e7celente trabal'o! Favia clareza de comunicao ilustra/es e fotos e7positivas que complementavam as informa/es! =tilizou-se papel metalizado com impress/es em fotolito! =m trabal'o de boa qualidade porm a idia no atingiu o objetivo almejado que seria alcanar %E no aumento de associados! 1odemos afirmar ento que o +erente 1ublicit2rio foi eficiente porm no foi eficaz! Ao montar a carta e os prospectos realizou uma boa tarefa *fez tudo certo*! Apesar do material apresentar boa qualidade no foi uma idia que conseguiu atrair o nCmero desejado de novos associados! :o atingiu o objetivo! A idia do envio dessa correspond&ncia no foi *a coisa certa a ser feita* a fim de conseguir %E de aumento do nCmero de associados! =ma idia mel'or poderia ter sido talvez fazer anCncios em revistas jornais ;D etc $fici&ncia significa fazer um trabal'o correto sem erros e de boa qualidade! $fic'cia fazer um trabal'o que atinja um resultado esperado!

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Ao elaborar um material e7celente o +erente foi eficiente mas trabal'o no alcanou os resultados esperados ento no foi

este eficaz!

=m administrador no decorrer de suas atividades deve alcanar ao mesmo tempo a efici&ncia e a efic2cia! 1rimeiro seu trabal'o precisa alcanar o que se espera os objetivos almejados e esse trabal'o no deve conter erros demasiados! Beve estar o mais correto poss(vel! 8e o administrador eficaz mas no eficiente ou seja faz o trabal'o certo para alcanar uma meta mas esse trabal'o apresenta diversos erros ento os objetivos t&m c'ances remotas de serem alcanados! 8e o administrador eficiente mas no eficaz ou seja faz os seus trabal'os com um m(nimo de erros mas nunca realiza um trabal'o que levar2 ao alcance das metas ento os objetivos nunca sero alcanados!

A efic2cia primordial imprescind(vel ao administrador e a efici&ncia desej2vel!

9 administrador que eficiente porm no eficaz nunca alcana os resultados ao passo que aquele que eficaz mas no eficiente tem algumas c'ances de atingir bons resultados! 1or fim o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos!

Administrador $ficiente 6az as coisas de maneira certa >esolve os 1roblemas 5uida dos recursos 5umpre seu dever >eduz custos

Administrador $ficaz 6az as coisas certas 1roduz alternativas criativas Alcana 9bjetivos 9btm resultados Aumenta os lucros

As fun es do administrador* planejamento, organizao, direo e controle+

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,- Planejar G definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao! "- "rganizar( definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa! $- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal! % - ,ontrolar- definido como o ato de verificar se as a/es esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas! Planejamento 1lanejamento um processo que consiste em um conjunto de a/es intencionais integradas coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro de forma a possibilitar a tomada de decis/es antecipadamente! 3ssas a/es devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam e7ecutadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo custos qualidade segurana desempen'o e outras condicionantes! =m planejamento bem realizado oferece inCmeras vantagens tais como: 1ermite controle apropriadoH 1rodutos e servios entregues conforme requisitos e7igidos pelo clienteH <el'or coordenao das interfaces do projetoH 1ossibilita resoluo antecipada de problemas e conflitosH e 1ropicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso!

K1reparar-se para o inevit2vel prevenindo o indesej2vel e controlando o que for control2velL

(1eter BrucIer)! Analisando estritamente o planejamento pCblico podemos citar que ele motivado devido a: 6al'as no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozin'o todos os problemas econJmicos de uma populao como a e7ist&ncia de monop4lios ou falta de capital para atividades estratgicas!

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8ubdesenvolvimento econJmico: em pa(ses subdesenvolvidos o planejamento pCblico pode ser justificado pela busca por parte da sociedade de fatos econJmicos que possibilitem um r2pido desenvolvimento!

3m termos de planejamento go!ernamental em vez do planejamento tradicional que valoriza o produto e o plano faz-se uso do planejamento estratgico que destaca o processo! =m governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com &nfase nas necessidades dos atores sociais G staIe'olders) faz uma pol(tica de mel'or qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao pol(tica mais fact(vel torna-se a e7ecuo do planejamento! As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagn-stico* atividades que t&m por objetivo analisar o passado e o presente que oferece os dados e os fatos 'ist4ricos que serviro como base para o planejamento!

A An2lise 8M9; uma ferramenta utilizada para fazer an2lise de cen2rio (ou an2lise de ambiente) sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de an2lise de cen2rio desde a criao de um blog gesto de uma multinacional! A An2lise 8M9; um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo! A tcnica creditada a Albert Fump'reN que liderou um projeto de pesquisa na =niversidade de 8tanford nas dcadas de ,-O# e ,-P# usando dados da revista 6ortune das @## maiores corpora/es!

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9 termo 8M9; uma sigla oriunda do idioma ingl&s e significa 6oras (8trengt's) 6raquezas (MeaInesses) 9portunidades (9pportunities) e Ameaas (;'reats)! 3sta an2lise de cen2rio se divide em: Ambiente interno (6oras e 6raquezas) - 1rincipais aspectos que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decis/es e n(veis de performance que se pode gerir)! Ambiente e)terno (9portunidades e Ameaas)- 5orresponde s perspectivas de evoluo de mercadoH 6atores provenientes de mercado e meio envolvente (decis/es e circunstQncias e7ternas ao poder de deciso da empresa)! As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam quase sempre a fatores internos! R2 as oportunidades e ameaas so antecipa/es do futuro e esto relacionadas a fatores e7ternos!

9 ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos pr4prios membros da organizao! Besta forma durante a an2lise quando for percebido um ponto forte ele deve ser ressaltado ao m27imoH e quando for percebido um ponto fraco a organizao deve agir para control2-lo ou pelo menos minimizar seu efeito! R2 o ambiente e7terno est2 totalmente fora do controle da organizao! <as apesar de no poder control2-lo a empresa deve con'ec&-lo e monitor2lo com freqS&ncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas!
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3vitar ameaas nem sempre poss(vel no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent2-las minimizando seus efeitos! A combinao destes dois ambientes interno e e7terno e das suas vari2veis 6oras e 6raquezasH 9portunidades e Ameaas! Do facilitar a an2lise e a procura para tomada de decis/es na definio das estratgias de neg4cios da empresa! .oras e "portunidades - ;irar o m27imo partido dos pontos fortes para aproveitar ao m27imo as oportunidades detectadas! .oras e Ameaas - ;irar o m27imo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas! .raquezas e "portunidades - Besenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultQneo aproveitem as oportunidades detectadas! .raquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e tanto quanto poss(vel fazer face s ameaas! 5omo podemos verificar a matriz 8M9; ajuda a empresa na tomada de deciso ao n(vel de poder ma7imizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas! Bevendo esta an2lise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado mdio e fraco) que os fatores podem ter no neg4cio e qual a tend&ncia (mel'orar manter e piorar) futura que estes fatores t&m no neg4cio!

Progn-stico* atividades que visam o comportamento futuro da economia empresa organizao etc!

Passos do planejamento
,! Befinir objetivosH "! Derificar qual a situao atual em relao aos objetivosH $! Besenvolver premissas quanto s condi/es futurasH %! Analisar as alternativas de aoH Prof. Giovanna Carranza Pgina 8

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@! 3scol'er um curso de ao entre as v2rias alternativasH O! Tmplementar o plano e avaliar os resultados! 5om relao aos tipos de planejamento so v2rias as classifica/esH Tdalberto 5'iavenato recon'ece tr&s n(veis de planejamento conforme o quadro: Planejamento $stratgico ,onte/do +enrico abrangente 0empo e )ongo prazo Amplitude <acroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente <icroorientado: aborda apenas cada tarefa ou operao!

0'tico

<enos genrico e <dio 1razo mais detal'ado

"peracional

Betal'ado espec(fico

e 5urto 1razo

"rganizao 3m sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema! A a forma escol'ida para arranjar dispor ou classificar objetos documentos e informa/es! 3m Administrao organizao tem dois sentidos: ,! +rupo de indiv(duos associados com um objetivo comum! 37emplo: empresas associa/es 4rgos do governo ou seja qualquer entidade pCblica ou privada! As organiza/es so compostas de estrutura f(sica tecnol4gica e pessoas! "! <odo como foi estruturado dividido e sequenciado o trabal'o! 8egundo <ontana ("##$ p! ,P#) organizar o processo de reunir recursos f(sicos e 'umanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa! A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma! =ma organizao formada pela soma de pessoas m2quinas e outros equipamentos recursos financeiros e outros!A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum! 9rganizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos 4rgos (unidades administrativas)! A forma de organizar estes orgos c'ama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante)!

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.ormas de "rganizao

"rganizao formal G deliberada pelos administradores planejamento adequado!

segundo o

"rganizao informal G iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou conveni&ncias!

9 aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas normas mtodos e processos de trabal'o como concebidos pelos criadores da organizao! 1or outro lado quase sempre o quadro real do comportamento e de rea/es apresentada pelos membros de uma organizao se afasta ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: 9 plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano! Assim emerge o outro angulo a organizao informal que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam medida que esses padr/es no coincidem com o plano formal!

8egundo 5'ester Uernard a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas coincidentemente coordenadas enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integra/es pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas! A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontQnea dos membros da organizao o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que l'e foram destinados! 1ortanto no e7iste organizao formal sem a sua informal contrapartida pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere pela razo obvia que de nen'um plano abstrato pode descrever e7austivamente uma totalidade emp(rica! 3mbora os objetivos de uma organizao formal sejam mais e7pl(citos algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal ten'a uma influ&ncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal! :o se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal! Direo 1ara o empregado de 'oje ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal social e financeira ser interdependente contribuir para a soluo de problemas encontrar desafios e atingir metas! As pessoas querem sentir que seus Prof. Giovanna Carranza Pgina 10

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esforos so valorizados e que seu trabal'o o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabal'a! 9 l(der de 'oje pode se perguntar: KVuais as 'abilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da min'a equipeW 5omo posso ser ainda mais Ctil com cada pessoa do meu timeWL! 3sse assunto ser2 aprofundado na aula de liderana com a inteno de estimular seu pensamento e suas a/es desenvolvendo as 'abilidades necess2rias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de +esto pois este tema muito cobrado em concursos! A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe necess2rio que o l(der inspire G e no e7ija G respeito e confiana! 5ada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe G quando sabe que sua contribuio importante! Vuando a pessoa percebe que considerada compreendida e recon'ecida sua percepo de comprometimento cresce! =m l(der que forma outros l(deres ensina que so seis os passos que criam condi/es para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: ,! 5omunicao franca e aberta "! 3nvolvimento e potencializao dos colaboradores $! Besenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores %! Bemonstrar o recon'ecimento @! )iderar com tica e imparcialidade O! 1romover o bem-estar no ambiente de trabal'o A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um l(der!

Diferena entre PODER e AUTORIDADE Manda quem pode, obedece quem tem juzo Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: a!"u#m e$ta%a fazendo a!"uma coi$a contrariada e, conse uentemente, de m!vontade" #ossive$mente imaginando ue era uma tarefa menor, sem va$or nem sentido, ou ue deveria ser feita por outra pessoa" %u tudo isso junto" &i$emas assim surgem uando voc tem ue $e"uir uma ordem $& porque a!"u#m quer a$$im ' em vez de concordar ue essa a coisa certa a fazer(" ) a* ue comeam as confu$'e$ entre poder e autoridade"
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#ara muita gente am+as as pa$avras so sin,nimas, ou seus significados so to parecidos ue no faz muito sentido separ!$os" -as entender tais diferenas pode nos possi+i$itar en(er"ar a !iderana de outra forma" #ara me$.or ou para pior" #artindo do termo mais amp$o, poder traduz!se na /.a+i$idade de inf!uenciar outra$ pe$$oa$" 0as organiza1es, isso muitas vezes significa fazer com ue as tarefas sejam rea$izadas (2) apesar da resistncia dos outros3" 4 maneira de se a$canar isso ue pode variar de acordo com as ferramenta$ empregadas" 5ma de$as a autoridade, ou o poder !e"timo ue, pe$a fora da .ierar uia, determina ue pessoas sigam ordens" 6m +om corporativs, a autoridade espe$.a as !in)a$ de comando e(p!cita$ num or"ano"rama: o presidente manda nos diretores, ue do ordens aos gerentes, ue so atendidos pe$os ana$istas, ue distri+uem tarefas aos estagirios ' ue o+edecem, fazer o u2?

,ontrole 5ontrole uma das fun/es que comp/em o processo administrativo! A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas! 9liveira ("##@ p!%"P) e7plica que controlar comparar o resultado das a/es com padr/es previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necess2rio! A funo administrativa de controle est2 relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que comp/em a organizao! 9 planejamento serve para definir os objetivos traar as estratgias para alcan2-los e estabelecer o plano de ao! A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabal'ar de forma organizada e racional! A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da mel'or maneira poss(vel! 1or fim o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo! :esse sentido o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade e7ercida para um fim previamente determinado! " processo de controle tem quatro etapas ou fases* 3stabelecimento de objetivos ou padr/es de desempen'o! Avaliao ou mensurao do desempen'o atual! 5omparao do desempen'o atual com os objetivos ou padr/es estabelecidos! ;omada de ao anormalidades! corretiva para corrigir poss(veis desvios ou

9 processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto c(clico e repetitivo! :a verdade o controle deve ser visualizado como um processo sist&mico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais! ,aracter1sticas do ,ontrole Prof. Giovanna Carranza Pgina 12

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9 administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: "rientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao! ,ompreenso* o controle deve apoiar o processo de tomada de decis/es apresentando dados em termos compreens(veis! 9 controle deve evitar relat4rios complicadas e estat(sticas enganosas! "rientao r'pida para as e)ce es* o controle deve indicar os desvios rapidamente atravs de uma viso panorQmica sobre o local em que as varia/es esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente! .le)ibilidade* o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situa/es! Autocontrole* o controle deve proporcionar confiabilidade boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas! 2atureza positi!a* o controle deve enfatizar o desenvolvimento mudana e mel'oria! Beve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das puni/es! ,lareza e objeti!idade* o controle deve ser imparcial e acurado para todos! Beve ser respeitado como um prop4sito fundamental: a mel'oria do desempen'o!

3uanto aos tipos de controle temos* Preliminar* e7ercido antes da e7ecuo de uma funo! ,oncomitante* aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as a/es vo se desenvolvendo! P-s(controle* e7ercido ap4s a e7ecuo de uma funo!

4 necess'rio estudar tambm* ,ontrole familiar* utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do conte7to social permitem um controle mais informal com &nfase nas rela/es pessoais! A limitada descentralizao caracter(stica desta forma de controle reduz a necessidades de controles! 9 controle de gesto est2 baseado na utilizao de mecanismos de controle informais na liderana do gerente (que pode ser o propriet2rio) na centralizao das decis/es na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana! Be este modelo de empresa muito condicionada s caracter(sticas do l(der!

" ,ontrole burocr'tico* comum de ser encontrado em ambientes est2veis e pouco competitivos! Uaseia-se em regras e normas r(gidas com predom(nio de Pgina 13

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medidas financeiras com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia! 5omo conseqS&ncia tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas! X pr4prio da administrao publica!

" controle ad(5oc* baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle! 8o pr4prios de ambientes dinQmicos e comple7os valendo-se de estruturas descentralizadas! 3mbora possam utilizar medidas financeiras estas organiza/es realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possu(rem caracter(sticas repetitivas e cujos fatores cr(ticos no so de car2ter financeiro! 37emplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marIeting!

36$708$7 D$ ,"2,697"7 :;+ A An'lise 7<"0 uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte do planejamento estratgico+ " termo 7<"0 !em do ingl&s e representa as iniciais das pala!ras 7treg5ts =foras>, <eaknesses =fraquezas>, "pportunities =oportunidades> e 05reats =ameaas>+ A an'lise di!idida em duas partes, uma relacionada ao ambiente e)terno ? organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo* a) o e7terno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao enquanto o interno noH b) o interno pode orientar as a/es relacionadas com oportunidades e ameaasH c) o e7terno fica fora de controle mas pode ser monitorado orientando oportunidades e ameaasH d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e ameaasH :@+ " plano que aborda cada operao de maneira detal5ada e anal1tica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento* a) estratgico b) operacional c) t2tico d) inovador :A+ " conceito de clima organizacional est' relacionado diretamente* a) b) c) d) e) ao conjunto de 'umores e predisposi/es emocionais do ambiente internoH ao cen2rio macro!econJmicoH ao n(vel de tenso do conflito capital-trabal'oH s condi/es f(sicas de trabal'oH subjetividade dos indiv(duos nas organiza/es! Pgina 14

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:B+ Podemos definir liderana como* a) combinao de recursos con'ecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servioH b) influ&ncia interpessoal e7ercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao 'umana para a consecuo de um ou mais objetivos espec(ficosH c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan2-losH d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas rela/es com o futuro! :C+ D$strutura formal, objeto de grande parte de estudos das organiza es empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma+ $strutura Enformal a rede de rela es sociais F pessoais que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal+ 7urge da interao social das pessoas, o que significa que se desen!ol!e espontaneamente quando as pessoas se re/nem+ Portanto, apresenta rela es que usualmente no aparecem no organogramaD+ =0rec5o e)traido do li!ro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pin5o 9ebouas de "li!eira+ ;;+ ed+ 7o Paulo* Atlas, @:::, p+ G@>+ Endique, nas op es a seguir, aquela que no se apresenta como uma das caracter1sticas da organizao formal+ a) Biviso do trabal'o! b) 3specializao! c) Fierarquia! d) Bistribuio da autoridade e de responsabilidade! e) Ynfase nas rela/es entre pessoas no trabal'o! :H+ A delegao refere(se ao processo pelo qual os gerentes* a) atribuem poderes aos seus superiores 'ier2rquicosH b) estabelecem metas a serem cumpridasH c) desempen'am as tarefas de acordo com conveni&nciasH d) e7plicitam objetivos no atingidosH e) atribuem tarefas autoridade e responsabilidade! P! =ma das dimens/es a ser verificada para a escol'a da estratgia da organizao a an2lise do ambiente interno por intermdio do efetivo con'ecimento de suas foras e fraquezas! .! 3m um cen2rio de crise no qual se percebe a predominQncia de pontos fracos e a e7ist&ncia de ameaas se configura o cen2rio ideal para a adoo da estratgia de crescimento! -! =m cen2rio no qual predominam pontos fortes mas '2 ameaas se configura o cen2rio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento! ,#! 8abendo que a estratgia fornece o camin'o que a organizao deve tril'ar visando a atingir um objetivo pode se dar como e7emplo de objetivo atingir at o final de "##- o n(vel de e7cel&ncia na prestao de servios ao pCblicoH e como Prof. Giovanna Carranza Pgina 15

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e7emplo de estratgia para atingir esse objetivo a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de e7cel&ncia no servio pCblico! ,,! A an2lise ambiental interna o elemento mais importante da etapa de coleta de dados! ,"! 9 planejamento se divide em estratgico t2tico e operacional!

Iulgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organizao+ ,$! 9rganizao a arte de empregar todos os recursos dispon(veis a fim de alcanar determinado objetivo! ,%! 9rganizao formar uma equipe competente integrada e motivada disposta a agir para o conjunto! ,@! 9rganizao a forma que assume toda a associao 'umana para atingir um objetivo comum! ;H+ =09$JK"> As capacidades cogniti!as mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagn-stico de situa es e com a formulao de alternati!as para soluo dos problemas, permitindo(l5e planejar o futuro, interpretar a misso e desen!ol!er a !iso organizacional, correspondem ?s suas 5abilidades* a) tcnicasH b) conceituaisH c) 'umanasH d) operacionais! ;L+ =09$J97> Assinale, abai)o, a alternati!a que contm as PALA%9A7 ,$90A7, 2A "9D$# ,"99$0A, para preenc5er as lacunas na frase* M NNNNNNNNN , de modo geral, NNNNNNN antecipadamente o que de!e ser feitoO+ a) Administrar prever! b) 5ontrolar verificar! c) 5oordenar estruturar! d) 1lanejar decidir! ;G+ =09$J97> 2o planejamento estratgico, a an'lise e)terna tem por finalidade estudar a relao e)istente entre a empresa e seu ambiente em termos de* a) oportunidades e ameaas! b) pontos fortes e fracos! c) oportunidades e pontos fortes! d) ameaas e pontos fortes! ;P+ 6ma das bases para a formulao da estratgia a an'lise das* a) organiza/es e seus objetivosH b) vantagens competitivas e o ramo do neg4cioH c) ameaas e oportunidades do ambienteH d) consultas aos clientes internosH e) tend&ncias e necessidade de decis/es! Prof. Giovanna Carranza Pgina 16

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@:+ Por meio das ati!idades e)igidas do administrador, Edentifique qual a funo que inicia o processo administrati!o+ a) Bireo! b) Avaliao de desempen'o! c) 9rganizao! d) 1lanejamento! @;+ " controle estratgico de!e permitir, sobretudo* a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e finsH b) o redirecionamento em funo das sinaliza/es recebidasH c) o acompan'amento minucioso das a/es que levam ao alcance de um objetivo predeterminadoH d) a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de problemasH e) a punio dos respons2veis pelas fal'as detectadas! @@+ 0omando por base o processo de controle, Edentifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo+ a) Befinio da metaH padro de medidaH comparao entre planejada e e7ecutadoH e. deciso e! ao! b) Tdentificao do problemaH medidas corretivasH padro de medidaH e comparao entre planejado e e7ecutado! c) Befinio da metaH Tdentificao do problemaH medidas corretivasH comparao entre planejado e e7ecutadoH e deciso e ao! d) Tdentificao do problemaH padro de medidaH medidas corretivasH e deciso e ao! @A+ 2a elaborao do planejamento estratgico, o diagn-stico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com !ari'!eis control'!eis e !ari'!eis no(control'!eis contidas no ambiente que a en!ol!e+ As !ari'!eis no(control'!eis se encontram no ambiente* a) interno e no ambiente e7terno da organizaoH b) e7terno da organizao indicando suas oportunidades de neg4cios e os riscos de investimentosH c) interno da organizao Tndicando as oportunidades de novos neg4ciosH d) Tnterno da organizao Tndicando seus pontos fortes e pontos fracosH e) e7terno da organizao Tndicando as oportunidades pontos fortes e os riscos de Tnvestimentos! @B+ 2o processo de planejamento estratgico, o diagn-stico estratgico corresponde ? primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente+ Apresenta !ari'!eis de an'lise classificadas como* l ( !ari'!eis control'!eis, que propiciam uma condio fa!or'!el para a empresa em relao ao seu ambienteQ EE( !ari'!eis no control'!eis pela empresa, que podem criar condi es des( fa!or'!eis para a instituioQ EEE( !ari'!eis control'!eis, que pro!ocam uma situao desfa!or'!el para a empresa em relao ao seu ambienteQ Prof. Giovanna Carranza Pgina 17

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E%( !ari'!eis no control'!eis pela empresa, que podem criar condi es fa!o( r'!eis para a empresa, desde que esta ten5a condi es e ou interesse de usufru1(lasQ 4 pertinente concluir que, na an'lise do bin-mio !ari'!el ) ambiente* a) l e TT t&m respectivamente relao com o macroambiente e com o mlcroamblenteH b) l e TD t&m relao com o macroambienteH c) l e TTT t&m relao com o mlcroamblenteH d) TT e TTT t&m respectivamente relao com o mlcroamblente e com o macroambienteH e) TTT e TD t&m relao com o mlcroamblente!

=,$7P$ R #P6 @:;: R Analista Administrati!o> 2o processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao p/blica, produziu(se, por meio da an'lise 7<"0, diagn-stico em que consta!am os seguintes aspectos* T falta de capacitao dos servidoresH TT poss(veis restri/es orament2rias impostas pelo governoH TTT e7ist&ncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parceriasH TD efici&ncia dos processos de apoioH D necessidade de mel'orar o atendimento ao cidadoH DT necessidade de maior nCmero de servidores alocados na atividade-fim do 4rgo para a mel'oria da qualidade de atendimento ao cidadoH DTT necessidade de fuso de tr&s setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim! 5onsiderando as informa/es acima apresentadas julgue os itens que se seguem acerca de planejamento estratgico! "@! 9 aspecto TTT e7emplo de fora! "O! 9 aspecto TD e7emplo de oportunidade! "P! A mel'oria do atendimento ao cidado descrita no aspecto D e7emplo de objetivo! ".! A satisfao da necessidade descrita no aspecto DT e7emplo de fator cr(tico de sucesso! "-! A satisfao da necessidade descrita no aspecto DTT e7emplo de estratgia! $#! 9 aspecto T e7emplo de ameaa! $,! 9 aspecto TT e7emplo de fraqueza!
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KASA9E0" 01 C 16 B 31 F 02 B 17 D 03 A 18 A 04 B 19 C 05 E 20 D 06 E 21 B 07 V 22 A 08 F 23 B 09 F 24 C 10 V 25 F 11 F 26 F 12 V 27 V 13 V 28 V 14 F 29 V 15 V 30 F

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