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Un análisis integral para disminuir el riesgo al invertir y promover

Alfredo Ascanio,Ph.D
Universidad Simón Bolívar
Caracas-Venezuela
alfredo.ascanio@gmail.com

Resumen: este artículo trata el tema de la evaluación integral de las

inversiones turísticas. Existe una relación entre las posibilidades de contar
con aviones adecuados, con una planta hotelera para recibir a los visitantes y
por supuesto con los organismos promocionales e incluso las inversiones de
infraestructura realizadas por el Estado asegurando la sostenibilidad de los
proyectos. Muchas veces los países ofertan nuevas camas hoteleras sin
estar seguros que cuentan con la posibilidad de captar viajeros que lleguen al
país en vuelos regulares o en vuelos fletados, porque se pudo haber
ignorado los esfuerzos promocionales. El mejor ejemplo de un país que toma
en cuenta el sistema integral entre la compra de aeronaves, la inversión en
nuevos hoteles y la promoción turística es Hawai ; no obstante todavía se
continua realizando las evaluaciones de proyectos turísticos en forma
independiente, cuando realmente son inversiones complementarias.

PALABRAS CLAVE: turismo integral, relaciones turísticas, inversiones,

promoción.

Abstract: This article refers to the comprehensive evaluation of tourism.

There is a relationship between the possibilities of suitable aircraft, with hotels
to receive visitors and of course with promotional agencies. Many countries
sometimes offer new hotel beds without being sure they have the ability to
attract travelers entering the country on regular flights and charter flights. The
best example of a country, which takes into account system between the
aircraft purchase, investment in new hotels and tourism promotion, is Hawaii.
Nevertheless still be assessments of tourism projects in isolation, when

actually they are complementary investments. KEY WORDS: integral

tourism, tourist relations, investments, promotions.
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INTRODUCCION

Las decisiones de inversión y promoción en turismo se hacen en base a los

posibles mercados de visitantes temporales con capacidad de compra, que
viajan en aeronaves y que buscan el mejor alojamiento analizando la relación
precio/calidad. Un ejemplo puede aclarar este enfoque.

En un Seminario realizado hace algunos años por la Comisión de Viajes de la

Comunidad Económica Europea, cuyo objetivo fue estimar los posibles viajes
en base a la construcción y entrega de nuevas aeronaves y futuras
inversiones en planta de alojamiento turístico, el Sr. C. Everett Johnson,
asociado a la firma consultora Kerr and Foster, Inc.
(http://www.pkfcanada.com) señaló lo siguiente:

“Si en la actualidad se vendieran sólo dos aviones Boeing 747, con una
configuración de 400 asientos cada uno y suponiendo un 50% de uso de su
capacidad instalada en asientos, y para operar desde Europa con pasajeros
que permanezcan una media de 17 días y de los cuales el 70% utilizaría
cuartos hoteleros, entonces se requerirían 4.760 cuartos adicionales, de los
cuales el 75% serían hoteles “turísticos” (tipo Ramada Inn) y el 25% hoteles
de lujo (tipo Eurobuilding)”.

Pero esa cantidad adicional de cuartos hoteleros necesitaría una inversión

estimada en más o menos US$ 80.000 por cuarto para los hoteles de 3 y 4
estrellas y de aproximadamente US$ 180.000 por cuarto para los hoteles de
lujo; es decir, se requeriría una inversión total de quizá US$ 500 millones de
dólares,dependiendo por supuesto del tipo de diseño hotelero,del valor del
suelo, de la inversión por m2 de construcción, del valor medio de la dotación
de equipos y mobiliarios y del costo del capital propio y del capital prestado.

El Sr. Johnson informó igualmente que de esos aviones ya se habían

ordenado 53 unidades, para servir al corredor de viajes del Atlántico Norte y
que la mayoría de esos equipos estarían en servicio para la alta temporada
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turística. Y también remarcó que ya Hawai había decidido realizar una

expansión de sus habitaciones hoteleras con el fin de duplicarlas.

Cuando la firma consultora Kerr and Foster estaba señalando que los
norteamericanos que viajarían a Europa era un segmento de clase media
profesional y que demandarían hoteles no lujosos, lo que estaba indicando
era que esa clientela no demandaría grandes lobbys, ni restaurantes de lujo,
ni costosas decoraciones, sino más bien instalaciones hoteleras
“confortables”, con aire acondicionado central, habitaciones modernas y
funcionales, adecuados baños con ducha y agradables cafeterías, así como
comidas tipo bufete.

La rentabilidad hotelera

Frente a estas posibilidades los arquitectos y economistas se preguntaban :

¿Cuál será entonces la rentabilidad esperada de un hotel que requeriría
digamos US$ 80.000 de inversión por habitación y que,además, trabajaría en
promedio al 65% de su capacidad instalada en habitaciones, con una tarifa
media de US$ 100 por habitación/noche y que sólo se podría obtener un 60%
de financiamiento bancario, o sea US$ 48.000 por habitación, para dejar
US$ 32.000 por cuarto como la inversión del capital propio? (Ascanio 2.009).

No hay duda que la venta anual estimada por cuarto podría ser de al menos
:365 x 0,65 x US$ 100 = US$ 23.725 y que la venta total por cuarto alquilado
y por año podría ser igual a 2 veces mayor, o sea : US$ 47.450. Así pues, la
utilidad bruta en relación a la venta, antes de deducir la depreciación y el
interés pagado a un banco, sería igual al 40%, o sea 0,40 x US$ 47.450 =
US$ 18.980 por habitación y año.

El préstamo hipotecario concedido en un entorno de una economía con baja

inflación y según la posible inversión total sería estimado en : 0,60 x US$
80.000 = US$ 48.000 por habitación y quizá otorgando un plazo de 10 años y
un tipo de interés preferencial del 8% anual. Así, el servicio de la deuda a
pagar por año sería igual al factor de recuperación del capital: 0,149029 x
US$ 48.000 = US$ 7.153 por habitación, como cuota anual de capital más
interés y durante los 10 años de plazo y un pago del principal o capital
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estimado de US$ 7.153 x 0,463193 = US$ 3.318 y un interés de US$ 3.835

para el primer año operativo.(Banco Mundial,Tablas de interés compuesto y
de descuento).

La utilidad después de impuestos

El valor medio de los activos depreciables linealmente de la construcción civil

de más o menos US$ 40.000 y de los equipos igual a US$ 20.000, sería
como sigue: US$ 40.000 / 20 = US$ 2.000 y US$ 20.000 / 10 = US$ 2.000, o
sea : US$ 4.000 por año, que sumado al interés de US$ 3.835, daría US$
7.835, por lo que el remanente de la utilidad gravable igual US$ 18.980
menos US$ 7.835 = US$ 11.145 por cuarto y año, y el Impuesto sobre la
Renta sería igual a : 0,35 x US$ 11.145 = US$ 3.901, quedando una utilidad
después de impuesto igual a US$ 7.245 por cuarto que sumado a la
depreciación arrojaría un valor de US$ 11.245 equivalente al 24% de la venta
estimada por cuarto para el primer año operativo.

El flujo de efectivo y su evaluación

De ese valor igual a US$ 11.245 sería necesario cancelar el principal al

Banco estimado en : US$ 3.318, con el fin de que el capital patrimonial sólo
sería compensado con US$ 7.927 por habitación / año , que descontado con
la tasa del 10% del Bono Soberano ( coste de oportunidad) daría el siguiente
valor : US$ 7.927 x 0,909091 = US$ 7.206 como flujo de efectivo por
habitación para el primer año operativo, lo cual es bastante atractivo.

Las inversiones integrales

Por todo lo anterior fue que en ese mismo Seminario el Sr. H. Kruls. Asesor
de KLM, indicó, con mucha propiedad, que las inversiones en alojamiento
turístico dependen de una relación mucho más compleja entre los asientos
disponibles en las aeronaves, las camas hoteleras necesarias, pero
financiadas con préstamos muy especiales que permitan que el capital propio
sea adecuadamente remunerado, además de los incentivos fiscales que se
deben considerar.

¿Cómo disminuir el alto riesgo?

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La inversión en la hotelería formal es de elevado riesgo, por lo que los

administradores de hoteles también invierten en multipropiedades o en
apartamentos turísticos, lo cual les ayuda a compensan, en parte, los bajos
rendimientos de las temporadas turísticas bajas, donde es posible que se
opere muy cerca del punto de equilibrio del 35% de la capacidad instalada.

En este sentido fue muy claro Gilbert Trigano, anterior director del Club Med,
cuando afirmó que muchos visitantes de los países desarrollados estarían
dispuesto gastar por un viaje de vacaciones de 10 días, lo que esa persona
pagaría por la depreciación anual de su vehículo automotor ( US$ 1.000 por
persona y por día); pero para satisfacer a ese mercado la inversión por
habitación no puede ser mayor de US$ 60.000 por cuarto, tratando de buscar
diseños menos ortodoxos y con mayor imaginación, que permita bajar los
costes operativos y de mantenimiento, de tal forma que la rentabilidad del
capital propio pueda ser estimada al menos en un 20%.

El Club Med y su estrategia para administrar sus costos

Por ese mismo motivo los directivos del Club Med decían que ellos no podían
darse el lujo de tener 25 camareras y varios Bell-boy, dedicados al trabajo de
atender al cliente,pero sí a un grupo de animadores que asegurara la
diversión y recreación de los turistas.

Estamos pues en presencia de dos enfoques estratégicos muy diferentes, los

cuales tienen que estar seguros que el capital patrimonial puede lograr un
Valor Actualizado Neto (VAN) positivo y una Tasa Interna de Retorno (TIR)
mayor que la Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR) de menor
riesgo, como lo es el rendimiento de los Bonos Soberanos del Estado.

Los criterios de evaluación y la tasa de descuento

Existen varios criterios para la evaluación de inversiones. Todos se basan en

técnicas aritméticas en el principio del valor temporal del dinero,pero siempre
partiendo del flujo de caja neto, descontado con la mínima tasa de
rendimiento y de poco riesgo, como pueden ser los Bonos del Estado (costo
de oportunidad del capital), siempre que se puedan identificar otras
alternativas (Miranda,2001). Lo que hemos podido observar es que la
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mayoría de los inversionista por lo general no identifica otras

posibilidades,sino que la información pertinente que poseen es la que le sirve
para tomar decisiones.

Los analistas están de acuerdo en que existe una relación entre proyectos y
en el caso del turismo no puede haber proyectos independientes,por el
mismo hecho de que el turismo es un sistema (Beni,1997). Los proyectos
turísticos son complementarios pues se afectan mutuamente en forma
positiva y no pueden ser mutuamente excluyentes.

En el turismo la complementariedad de proyectos es bastante elevada; es

decir, no se puede concebir inversiones en una flota de aeronaves sin que
previamente se aseguren camas para pernoctar y la debida promoción
exitosa.

METODOLOGIA

Se ha podido comprobar que un proyecto “A” que invierte digamos US$2.000

y que en 5 años de plazo produce un flujo de efectivo igual y consecutivo
(una anualidad constante) por ejemplo de US$ 620, su Valor Actualizado Neto
(VAN), descontado con la tasa del 30% sería igual a : US$ 620 x 2,435570
=US$ 1.510, es decir un VAN negativo igual a : 1.510 menos 2.000 = US$
-490. Además una TIR igual al 17% bastante menor que la tasa de
oportunidad del 30%.

Si ahora un proyecto “B” complementario invierte la misma cantidad de dinero

o sea US$ 2.000, pero su flujo de efectivo constante es igual a US$ 1.200,
ese proyecto descontado con la tasa de oportunidad del 30% sería igual a :
US$ 1.200 x 2,435570 = US$ 2.923, es decir un VAN positivo igual a : 2.923
menos 2.000 = US$ 923. Además una TIR igual al 53% bastante mayor que
la tasa de oportunidad del 30%.

Si ambos proyectos se evalúan integralmente, es decir se realiza una

inversión de US$ 4.000 con anualidades igual no a la sumatoria de los
proyectos A y B, sino multiplicado el flujo de efectivo por un valor de un poco
más de 4,03 es decir US$ 2.500, entonces esas anualidades constantes
descontadas con la tasa del 30%, daría un valor de: US$ 2500 x 2,2435570 =
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US$ 6.089 menos 4.000 = US$ 2.088,93 y una TIR igual al 56%.

Por lo general los proyectos combinados producen una TIR casi siempre
mayor que cada uno de los proyectos individuales.

Adolfo Blanco (2.002,p.109) señalaba que:

“el costo de oportunidad es el beneficio teórico que se deja de ganar en una

determinada alternativa para aprovechar un mejor rendimiento en otras
circunstancias”

En efecto si el capital propio que se utilizaría para financiar un proyecto ya

rendía una tasa del 30%, lo que se debería esperar es que en la nueva
alternativa la Tasa Interna de Retorno (TIR) sea mayor que ese 30%, el cual
podemos llamar la Tasa Minima Atractiva de Rendimiento (TMAR).

Los proyectos complementarios y el riesgo

En el turismo como sistema, donde se supone que se complementan varias

inversiones como la compra de aeronaves,la inversión en camas para
pernoctar y la promoción para motivar y mover los mercados, produce una
gama de posibles rentabilidades. Si la rentabilidad de algunos de los
proyectos integrales no se conoce con certeza total, entonces aparece lo que
se denomina la incertidumbre y el riesgo.

Pero existe una diferencia conceptual entre incertidumbre y riesgo, ya que

cuando una inversión se enfrenta a proyectos con una gama limitada de
posibles rentabilidades y que por algún conocimiento previo es posible
precisar qué rentabilidad es la que podría suceder como probable, allí
estamos en presencia del riesgo controlado. A mayor riesgo mayor debe ser
la rentabilidad.

Existe el riesgo que las aeronaves no se construyan a tiempo y la inversión

en camas para pernoctar aparezcan primero, después de una intensa
promoción para captar turismo internacional y nacional. O que las aeronaves
comiencen a operar, pero en un ambiente inflacionario con costos elevados
de combustible que es un coste operativo variable y directo que muchas
veces representa el 12% del total de los costos directos variables del 36%.
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(Doganis,1991,p.125).

Recordemos también que la operación de los aviones está sometida a

cambios rápidos relativos a la tecnología, asunto que no sucede por ejemplo
en las inversiones hoteleras.

La demanda de pasajeros y la demanda de visitantes son demandas

derivadas de la actividad de negocios internacionales o nacionales, de los
viajes de vacaciones y de la temporada turística y no hay duda que estos
comportamientos sociales también producen riesgos.

El Modelo Bussery para evaluar proyectos complementarios

Las Naciones Unidas han venido imprimiendo Boletines Técnicos

denominados Industrialización y Productividad, en el Boletín No. 19 (New
York, 1973,pp. 49-66) el autor Andre Bussery, un experto en evaluación de
inversiones, por primera vez analiza las consecuencias o los impactos de un
proyecto relacionado con sus proyectos complementarios.

El modelo Bussery es un enfoque pragmático para identificar los proyectos

ganadores o los proyectos perdedores cuando se integran varios agentes
económicos, es decir la evaluación conjunta de los efectos económicos de un
determinado proyecto integrado a otros proyectos.

La operación hotelera depende de los visitantes transportados en las

aeronaves y ambos servicios dependen de la inversión en publicidad y
promoción turística para rescatar mercados.

La eficiencia del servicio aéreo depende las inversiones aeroportuarias, al

igual que la eficiencia hotelera depende de las inversiones urbanas
relacionadas.

Los servicios de catering para abastecer a los aviones de alimentos depende

del éxito de las líneas aéreas. El transporte turístico terrestre y el servicio de
los guías especializados, depende del éxito de los alojamientos turísticos y
todos estos servicios dependen de las posibilidades financieras, utilizando la
banca nacional o internacional.
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Además las unidades familiares que hacen turismo y los empleados de las
empresas pueden ser ganadores o pueden ser perdedores durante la
evaluación. Si las inversiones en aviones, en hoteles y en otros servicios se
traduce en una disminución de la población empleada o por el contrario en
una mejor utilización de la mano de obra y el pago de sueldos y salarios,
entonces se contabilizarían efectos negativos o bien positivos que también
se pueden descontar con la tasa del costo de oportunidad para proyectos
sociales.

Los proyectos integrados: evaluación privada y evaluación social

La economía del turismo no puede separarse ni de la evaluación privada de

proyectos de inversión totalmente integrados, ni de las inversiones públicas
que responden a evaluaciones sociales o externalidades de esos proyectos,
es decir efectos externos negativos y efectos externos positivos
(Ascanio,2003).

Incluso para que los proyectos sean sustentables o sostenibles en el tiempo,

es necesario que se adecuen a los criterios ambientales que han surgido con
mayor fuerza y dinamismo desde que las actividades económicas se han
globalizado (Ascanio, A y Campos, M.V, 2009 ).

RESULTADOS
El turismo es un sistema y como tal todos sus servicios son complementarios.
La evaluación de proyectos turísticos podría realizarse de una manera
integral entre todos los actores económicos.

Por lo general las evaluaciones que se vienen realizando son

independientes. No obstante, lo conveniente es observar el panorama en
forma completa, no sólo en lo que respecta al estudio del mercado y los
aspectos técnicos y ambientales de un proyecto, sino sus relaciones con
otros servicios turísticos y con las posibilidades de integrarse a las
inversiones infraestructurales que realiza el Estado, bien sea en servicios
aeroportuarios y portuarios, en vías carreteras y en planes urbanísticos.

El proyecto aislado de su contexto y de los otros servicios que le darían

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soporte, corre más riesgo que aquellas iniciativas de inversiones que pueden
observar el sistema turístico integral y sus relaciones, como lo había
señalado Mário Carlos Beni al darle el nombre de SISTUR a su propio
modelo.

Las evaluaciones integrales de proyectos son muy escasas en la literatura

sobre el asunto. Una referencia excelente fue el caso analizado por el experto
de Naciones Unidas, Andre Bussery, pues su metodología indicaba que se
deben analizar como un todo los actores económicos que se relacionen con
un proyecto específico, pues es la única manera de estar seguros que se ha
integrado la evaluación privada de proyectos con la evaluación social en un
solo modelo integrador.

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