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Benchmarking da Gesto da Produo Industrial em Santa Catarina:

melhores prticas na gesto das pessoas determina o posicionamento geral
superior em empresas exportadoras
Silene Seibel, Priscila Souza e Dalvio Ferrari Tubino*
Resumo
Em um ambiente empresarial marcado por mudanas constantes, a gesto do
conhecimento tem sido apontada como um fator para o alcance de vantagem competitiva. Um
estudo de benchmarking da gesto industrial realizado pelo Instituto Euvaldo Lodi da
Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina mediu as melhores prticas de gesto
utilizadas em empresas industriais catarinenses exportadoras e a performance decorrente,
comparando com os lderes europeus do setor industrial. Os resultados obtidos constatam que
as empresas que obtiveram melhor posicionamento geral foram aquelas que mais investiram
em melhores prticas ligadas gesto de pessoas. Ou seja, a gesto das pessoas
determinante nos resultados que empresas obtm de seu investimento em modernizao dos
sistemas produtivos. O presente artigo descreve o processo de benchmarking, as prticas de
gesto das pessoas implementadas nas empresas exportadoras catarinenses e a correlao
direta com o posicionamento superior.
Abstract
Knowledge management has been claimed to be a factor of competitive advantage,
specially in the very dinamic economical environment. A benchmarking study carried out by
the Institute Euvaldo Lodi of Santa Catarina has examined best practices and operational
performance in manufacturing systems of industrial exporting companies in Santa Catarina.
The study confirmed that the best overall positioned companies had implemented best
practices regarding management of human resources. This article describes the benchmarking
process, the best practices implemented and its direct correlation with the superior overall
position of the exporting companies in Santa Catarina.
Palavras -chave
Benchmarking, gesto do conhecimento, aprendizagem, melhores prticas, gesto de pessoas
* Silene Seibel, MSc (seibel@iel-sc.com.br ) e Priscila Souza, Mestre (priscila@iel-sc.com.br), so
colaboradoras do Instituto Euvaldo Lodi da FIESC; Dalvio Ferrari Tubino, Dr. Professor do Departamento de
Engenharia de Produo e Sistemas da UFSC
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Gesto de Pessoas e Gesto do Conhecimento
As melhores prticas de gesto de pessoas surgiu como uma questo estratgica a
partir da anlise do sucesso alcanado pelas empresas japonesas, que foram pioneiras na
obteno do comprometimento e utilizao do conhecimento operrio no cotidiano,
identificando o potencial de crescimento pessoal dos funcionrios e a possibilidade de
colocao deste potencial a servio da prpria empresa. Parte-se do pressuposto de que quem
est na linha de produo e tem a prtica diria do seu trabalho tem conhecimento para
contribuir com melhorias no processo produtivo da empresa. A partir do aprendizado contnuo
que flui de baixo para cima (cho-de-fbrica/gerencial) e de cima para baixo
(gerencial/cho-de-fbrica) atravs da participao e treinamento, percebe-se que o
desenvolvimento pessoal est intimamente ligado participao em trabalhos em equipe,
onde o aprendizado pessoal e organizacional transforma conhecimentos individuais em
competncias da equipe (Fleury e Fleury, 2000). Observa-se tambm um alinhamento entre a
estratgia de recursos humanos e a estratgia geral da empresa, onde a importncia atribuda
ao desenvolvimento do empregado como recurso fundamental para a execuo das estratgias
do negcio, que esto entre os temas centrais da gesto do conhecimento.
Teixeira Filho (2000) cita uma pesquisa da revista Information Online (www.info-
strategy.com), que aponta para um alto grau de concordncia de gerentes e executivos
europeus a respeito da definio de Gesto do Conhecimento: uma coleo de processos que
governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os
objetivos da organizao. Isso mostra que as empresas comeam a perceber a importncia de
transformar o conhecimento de todos os funcionrios em um ativo a servio da organizao.
Os conceitos de conhecimento tcito e explcito ajudam a entender a importncia da
gesto das pessoas nas organizaes. O conhecimento explcito formal e sistemtico, e por
esta razo, pode ser facilmente comunicado e compartilhado, seja em especificaes de
produtos, frmulas cientficas ou programas de computador. J o conhecimento tcito no
to facilmente expressvel. Tambm chamado de know-how, este tipo de conhecimento
altamente pessoal, fruto de experincia, difcil de formalizar, e portanto, difcil de comunicar
a terceiros. A partir destas definies, Nonaka (2000) apresenta quatro modelos bsicos de
criao de conhecimento dentro de uma organizao:
De tcito para tcito: Compartilhamento de conhecimento atravs de observao,
imitao e prtica, como por exemplo a relao de mestre-aprendiz, em relao a alguma
3
profisso. Entende-se que uma forma limitada de aprendizado, pois nenhum dos dois
envolvidos (mestre e aprendiz) obtm uma viso sistemtica do ofcio, no podendo
influenciar a organizao como um todo;
De explcito para explcito: O processamento de novas informaes na forma de um
relatrio, por exemplo, que pode ser repassado de um para outros setores de uma organizao
um exemplo de deste tipo de criao de conhecimento. Esta combinao tampouco amplia
realmente a base de conhecimentos existente na empresa;
De tcito para explcito: A passagem de conhecimento na forma de know-how para
conhecimento explcito permite o compartilhamento na organizao. Considerando que o
conhecimento tcito vem carregado de modelos mentais e crenas pessoais, a passagem do
conhecimento tcito para explcito um processo de articulao da viso de mundo de uma
pessoa, sendo um processo complexo, que possui um grande poder de transformao na
empresa;
De explcito para tcito: Quando um conhecimento explcito novo compartilhado em
uma organizao, as pessoas que tem acesso podem utilizar este conhecimento para alargar,
estender ou reestruturar seu prprio conhecimento tcito, ou seja, comeam a internaliz-lo.
Como se pode perceber, na interao entre conhecimento tcito e explcito que
modificaes importantes podem ocorrer e ento existe maior possibilidade de
desenvolvimento. Segundo Nonaka (2000), a converso do conhecimento tcito em
conhecimento explcito ou o uso do conhecimento explcito para ampliar a base de
conhecimento tcito so fases crticas na espiral do conhecimento, porque requerem um
envolvimento ativo da prpria pessoa. J que o conhecimento tcito inclui modelos mentais e
crenas, alm de know-how, a passagem de tcito a explcito um processo de articulao da
viso da viso de mundo de uma pessoa. Ento, quando um funcionrio pensa em um novo
conceito para um veculo, este pensamento vem carregado com a sua viso de mundo, de
como deveria ser. Quando empregados inventam um novo conhecimento, esto tambm
reinventando a si mesmos, empresa e ao mundo inteiro. Assim, inventando novos conceitos
para produtos, onde a viso de mundo fica, de alguma forma, implcita, Nonaka (2000)
demonstra que uma empresa no uma mquina, mas um organismo vivo, e assim como um
indivduo, pode ter um sentido coletivo de identidade e um propsito fundamental. O
compartilhamento deste propsito fundamental essencial para o esperado comprometimento.
A APQC realizou em 1995 um estudo com 11 grandes empresas com o objetivo de
identificar melhores prticas utilizadas em Gesto do Conhecimento (APQC, 1996). A
4
metodologia utilizada observa quatro principais pontos, que so citados abaixo juntamente
com as principais concluses:
Estratgias, abordagens e processos utilizados para criar, identificar, coletar e transferir
conhecimento dentro da organizao As empresas declaram estar investindo em Gesto do
Conhecimento por necessidade (competio, presso ou oportunidades de mercado), no por
motivos tericos. Alm disso, a estratgia de transferncia de melhores prticas considerada
chave por todas as empresas estudadas;
Cultura organizacional Todos os participantes do estudo mencionaram o impacto da
cultura da empresa na efetividade da gesto do conhecimento. Como uma das prticas mais
importantes citadas pelas empresas est o comprometimento dos empregados e o apoio da alta
administrao;
Tecnologia utilizada Embora as empresas neguem que seu foco de mudanas seja em
tecnologia de informao, grandes investimentos tm sido feitos neste sentido. Outro ponto
observado a utilizao intensiva de internet e intranet para transferncia de informaes;
Avaliao de desempenho Poucas empresas tm medidas de desempenho diretamente
associadas a Gesto do Conhecimento, limitando-se a aspectos tangveis, como retorno do
investimento (ROI).
Mohrman e Finegold (2000) atentam para o fato de que para construir um sistema de
conhecimento eficiente preciso modificar o comportamento de lderes e empregados.
Segundo os autores, no necessrio a criao de programas especiais ou novos
departamentos e o processo no deve ser orientado pela tecnologia. Nonaka (2000) comenta
que no necessrio, dentro da empresa criadora de conhecimento (empresa eficiente na
gesto do conhecimento), um departamento ou grupo de especialistas com a responsabilidade
exclusiva de criar conhecimento novo, pois trata-se de uma forma de comportamento, de uma
maneira de ser na qual cada um profissional do conhecimento (gerncia snior, gerncia
mdia e trabalhadores diretos).
Conclui-se a partir da literatura existente algumas prticas da gesto de pessoas
consideradas ferramentas fundamentais da gesto do conhecimento nas empresas, como:
trabalho em equipe, alinhamento de viso, misso e metas em toda a empresa, transferncia de
melhores prticas (benchmarking), participao e treinamento dos funcionrios. Este artigo
tem o objetivo principal de mostrar, atravs dos resultados de uma abrangente pesquisa de
campo utilizando uma metodologia de benchmarking internacional, que os investimentos
5
nestas prticas contribui para a excelncia industrial e para o alcance de uma posio
competitiva superior.
Benchmarking da Gesto Industrial em Santa Catarina
O Instituto Euvaldo Lodi realiza desde 1997 um estudo de benchmarking denominado
Made in BRAZIL (MIB), que avalia a excelncia da gesto de empresas industriais
brasileiras. O estudo Benchmarking MIB baseia-se no estudo Made in Europe (MIE) (IBM &
LBS, 1994). A metodologia de benchmarking foi desenvolvida pela London Business School
(LBS) em cooperao com o IBM Consulting Group na Inglaterra. A partir desta iniciativa,
diversos pases interessaram-se em participar do programa, criando estudos semelhantes,
coordenados por entidades locais. O banco de dados europeu, que contm informaes sobre
as 816 empresas participantes do programa MIE, base para todos os estudos semelhantes em
outros pases, onde as empresas locais so comparadas posio das lderes europias do
setor. Os estudos seguem a metodologia, baseada na hiptese central de que a adoo de
melhores prticas por uma empresa leva obteno de performance operacional superior.
Neste contexto, necessrio definir o conceito de prticas e performance.
Prticas so os processos postos em prtica na empresa para melhorar o
gerenciamento do negcio, ou seja, so as ferramentas gerenciais e tecnolgicas implantadas
na empresa. As prticas incluem desde aspectos organizacionais, como envolvimento dos
colaboradores e trabalho em equipe, at a utilizao de tcnicas como a produo puxada e
JIT/TQC.
Performance refere-se aos resultados mensurveis dos processos implantados na
empresa, como: volume de material em processamento, tempos dos ciclos de produo e
impactos no resultado do negcio, como participao no mercado, nvel de satisfao dos
clientes e moral dos empregados.
O foco do estudo a gesto do sistema produtivo de uma empresa industrial. A
metodologia mede e compara nveis de prticas implementados e de performance obtidos
entre a fbrica analisada e o padro classe mundial, ou seja, alcanados nas empresas lderes
do setor na Europa. Analisa individualmente qual a relao entre as prticas implantadas na
empresa e os resultados (performance) obtidos em seis reas-chaves (figura 1): Sistemas de
Produo, Produo Enxuta, Logstica, Engenharia Simultnea, Organizao e Cultura, e
Qualidade Total.
6
QUALIDADE TOTAL
ORGANIZAO E CULTURA
LOGSTICA
ENGENHARIA SIMULTNEA
SISTEMAS DE PRODUO
PRODUO ENXUTA
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L

Figura 1 reas avaliadas na metodologia
Fonte: Adaptado de IMD&IBM (1996)
A avaliao feita atravs de um processo participativo, que envolve o nvel gerencial
das diversas reas da empresa. Basicamente, uma equipe gerencial da empresa a ser avaliada
discute e preenche um questionrio de 48 questes. A seguir, suas respostas so validadas por
pesquisadores treinados e credenciados pelo IEL-SC, atravs de visita fbrica e posterior
discusso para consenso com a equipe do benchmarking da empresa, ajustando a auto-
avaliao realidade objetiva da empresa. A acuracidade dos dados fator essencial para a
garantia da qualidade da base de dados, e garantida por um processo participativo de
pesquisa, em que a equipe gerencial se envolve 2 dias com a aplicao da metodologia e
discusso dos resultados de posicionamento da empresa e as oportunidades de melhoria. Os
resultados da aplicao do benchmarking so registrados em relatrio gerencial entregue e
discutido na empresa, contendo grficos e tabelas que apresentam a comparao entre a
posio competitiva da empresa e as empresas do setor na Europa. O resultado do trabalho
avaliado pela equipe participante, com alto grau de satisfao dos clientes, que atingiu uma
mdia de 9,2 no quesito os participantes concordam com a avaliao do posicionamento da
empresa e 9,0 no quesito a avaliao ser utilizada como base para iniciativas de melhorias
na empresa. O processo participativo foi uma inovao em relao a metodologia europia,
que baseia a coleta de dados numa interao com a diretoria industrial da fbrica. A
experincia catarinense mostrou que a acuracidade dos dados levantados muito superior
com a participao de representantes de toda a cadeia produtiva da empresa, cujo processo de
aprendizagem enriquecido pela discusso interna na empresa, o que confirma o resultado
superior da melhor prtica de gesto referente a participao dos empregados.
O grfico prtica versus performance posiciona a empresa estudada dentre as empresas
europias de seu setor em funo dos ndices de melhores prticas e performance obtidos pela
empresa. O eixo das abscissas representa o ndice de prticas instaladas na empresa e o eixo
das ordenadas representa o ndice de performance obtido mediante a utilizao destas prticas.
7
A escala varia de 0 a 100% e a posio de uma empresa definida pelas respostas s questes
do questionrio, a partir das quais so calculados os ndices gerais de prtica e performance. A
figura 2 apresenta um exemplo de grfico prtica versus performance, com a posio de uma
empresa especfica frente s empresas europias do setor contidas no banco de dados do
estudo.
0
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
100
0 1 0 2 0 3 0 40 5 0 60 7 0 80 9 0 100
ndi ce da Prti ca (%)

n
d
i
c
e

d
a

P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e

(
%
)
Empresa Empresas europi as do set or

Figura 2 Grfico prtica versus performance
Pode-se observar pela linearidade do grfico na figura que a hiptese central do
estudo, de que a implantao de melhores prticas leva performance superior, confirmada
para as indstrias europias. Esta hiptese tambm foi confirmada para a amostra de empresas
catarinenses, atravs de testes estatsticos que comprovam a correlao entre os dados. Para
uma melhor visualizao da relao entre a posio da empresa segundo os ndices de prtica
e performance e sua correspondente capacidade de responder aos desafios de competitividade
no mercado, foi utilizada uma classificao baseada em uma analogia com a habilidade e a
performance dos lutadores de boxe, esporte muito popular na Inglaterra, onde a empresa
recebe uma denominao conforme sua posio no diagrama prtica versus performance:
Classe Mundial, Competidores, Promissores, Vulnerveis, Contrapesos, e Saco de Pancadas.
As posies e suas denominaes so mostradas na figura 3.
Fbrica Classe Mundial definida no Benchmarking MIB como aquela que alcanou
um padro de prtica e performance igual ou superior a 80%. Apenas 2,8% das empresas
contidas no banco de dados europeu alcanaram esta posio e 2% das empresas catarinenses.
8
Elas so caracterizadas por ter implantadas grande parte das melhores prticas disponveis na
indstria.
Contrapesos 15%
Classe Mundial
2,8 %
Desafiadores
55,5 %
Promissores
15,1 %
Saco de
Pancadas
2,8 %
Vulnerveis
8,8 %

n
d
i
c
e

d
e
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
80
80 60
60
50
50
ndice de Prtica
0
0
100
100

Figura 3 Analogia com o boxe
Fonte: Adaptado de IBM&LBS (1994)
Na categoria Desafiadores esto as empresas que obtiveram mais de 60% nos ndices
de prtica e performance, porm no atingiram o nvel Classe Mundial. So empresas
competitivas e que tm grande potencial para vir a ser Classe Mundial. No banco europeu,
somam 52,2% do total de empresas estudadas, e no banco de empresas catarinenses a
porcentagem reduz para 37,3%.
Um total de 19,5% das empresas no banco de dados europeu foram classificadas como
Promissoras, ao lado de apenas 7,8% de empresas catarinenses. Na prtica, significa que so
empresas que tm investido na adoo de melhores prticas e na modernizao de suas
instalaes industriais, porm ainda no obtiveram o retorno devido. A tendncia destas
empresas melhorar sua performance, atravs da efetiva utilizao dos recursos instalados.
Existem empresas que embora estejam obtendo resultados satisfatrios, tm ndices de
prtica muito baixos. Foram classificadas como Vulnerveis, pois estes resultados no so
consistentes e sua posio muito instvel e difcil de ser sustentada a longo prazo, se as
condies de competio se acirrarem. No banco de dados europeu, 9% das empresas
obtiveram esta classificao. Em Santa Catarina, a porcentagem de empresas nesta situao
bastante grande, somando 27,4% do total.
Uma classificao intermediria foi denominada de Contrapesos e nela se encontram
16,5% das empresas europias e 23,5% das empresas catarinenses. Estas empresas esto
9
muito aqum da excelncia industrial e necessitam de investimentos e muito trabalho para
competir internacionalmente.
O grupo de mais baixa pontuao foi denominado Saco de Pancadas, com 3% das
empresas europias e 2% das catarinenses dentro desta categoria. Estas fbricas tm
pontuao inferior a 50% em prtica e performance. A situao destas empresas grave,
precisando de mudanas radicais e urgentes para que consigam sobreviver. O baixo nmero
de empresas europias nesta situao demonstra que to difcil sobreviver com nveis
elementares de prtica e performance, quanto manter o padro classe mundial. O grfico
prtica versus performance informa a posio competitiva da empresa num contexto geral.
Melhores Prticas em Gesto de Pessoas leva a um Posicionamento Geral
Superior
Com o objetivo de analisar como o fator humano contribui para o posicionamento
geral da empresa, criou-se um ndice denominado fator humano (H), que agrega oito
indicadores de prtica e performance ligados questo da gesto de pessoas na organizao:
compartilhamento da viso, misso e metas; estilo de administrao; participao dos
empregados; flexibilidade no trabalho; treinamento e educao; ferramentas para resoluo de
problemas; housekeeping e moral dos empregados. O valor do ndice de fator humano
calculado para cada empresa como a mdia das pontuaes recebidas nestes oito indicadores.
As Tabelas1 e 2 descrevem os 8 ndices associados ao fator humano, que integram o conjunto
de 48 indicadores do benchmarking. A Tabela 1 descreve os aspectos abordados pelos ndices
e a Tabela 2 explicita as melhores prticas associadas aos indicadores conforme constam no
questionrio de avaliao do benchmarking MIB.
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Notas explicativas dos ndices do benchmarking MIB relacionados ao fator humano H
Compartilhament
o da viso,
misso e metas
Muitas organizaes formularam sua viso, misso e objetivos operacionais.
Como foram formulados e quem participou do processo? Para serem efetivos,
precisam ser transmitidos e compreendidos em todos os nveis da organizao.
A documentao e mtodos empregados para a comunicao devem ser
descritas. Como as declaraes de viso e misso foram transformadas em
metas operacionais em nvel de departamentos e em nvel individual?
Estilo de
administrao
Detalhe a estrutura organizacional. Estabelea onde as decises dirias e
estratgicas - so tomadas. No esquea que delegao e trabalho em equipe
no o mesmo que autonomia (empowerment). Considere cuidadosamente o
papel do gestor e as habilidades e capacidades dos membros individuais da
equipe.
Participao dos
empregados
Como os empregados contribuem para a operao e o processo de tomada de
decises na empresa? Prepare uma lista dos programas existentes que tenham
sido concebidos para envolver os empregados: programas de qualidade,
sugesto de melhorias, crculos de qualidade, etc. Como medido e avaliado o
sucesso destes programas? De que maneira os empregados demostram
autonomia (empowerment)?
Flexibilidade no
trabalho
Uma pontuao alta nesta questo exige mais do que a capacidade e habilidade
terica em uma srie de tarefas, ou disposio em tentar fazer as coisas.
necessrio haver gesto especfica para o uso de multi-competncias das
equipes para enfrentar todos os desafios e exigncias da empresa. A melhor
maneira de atender as demandas identificar as capacidades disponveis na
equipe de trabalho, alocando-as para melhor atender as necessidades. As
deficincias so compensadas atravs de treinamento.
Treinamento e
educao
Existe algum planejamento para educao e treinamento? Para pontuar 2 ou
mais, necessrio um plano formal documentado e oramentos atribudos. A
pontuao depender do tipo, importncia e distribuio dos programas de
educao atravs de toda a organizao.
Ferramentas para
resoluo de
problemas
Como os problemas so tratados? A equipe trabalha em conjunto para
encontrar as causas e solues para os problemas, ou deixa os problemas
chegarem direo? Os empregados ou indivduos so penalizados quando
aparecem problemas, ou existe uma postura de buscar as causas e revisar
procedimentos para evitar que ocorram novas falhas? Qual o treinamento
dado aos empregados para que possam resolver problemas? Existe a
mentalidade de aprender a resolver problemas ou somente a soluo paleativa
dos problemas?
Housekeeping/5 S
A aparncia e limpeza do ambiente de trabalho podem oferecer uma boa
indicao da cultura existente na empresa. Os operadores podem ser afetados
diretamente pelo ambiente e sua atitude com relao qualidade pode ser
influenciada pela viso pessoal da limpeza e organizao da empresa. A
identificao de equipamentos e estocagem deve ser observada. O cho-de-
fbrica transmite adequadamente o comprometimento da companhia com a
qualidade e controle? Que atividades so realizadas antes da visita de um
cliente ou pessoa externa? Quantas vezes o local visitado por pessoas de fora?
Tabela 1. Notas explicativas referentes aos ndices que compe o fator humano H
11
20% 40% 60% 80% 100% Ptos
Compartilhamento
da viso, misso e
metas
Diretriz
insuficientemente
clara; ausncia de
planejamento
participativo e
compartilhamento da
viso; empregados no
compreendem as
metas
Compromisso da
administrao com
processo participativo e
com a viso; divulgao da
misso por escrito; algum
envolvimento dos
empregados
Envolvimento total dos
empregados; planos de
melhoria publicados;
viso dos empregados e
departamentos coincide
com a da empresa

Estilo de
administrao
Burocrtico, muitos
nveis hierrquicos;
empresa dirigida
(centralmente) pela
alta administrao;
pouca comunicao
entre as reas
Poucos nveis hierrquicos;
administradores so
facilitadores; grupos de
trabalho entre os
departamentos; empregados
envolvidos em grupos de
trabalho
Gestores so lderes;
ampla participao dos
empregados; todos se
sentem valorizados;
qualquer um pode parar a
linha de produo por
razes de qualidade

Participao dos
empregados
Pouca ou nenhuma Comits de qualidade;
programas participativos de
melhoria; grupos de ao
corretiva; 25 a 50% dos
empregados envolvidos em
grupos de trabalho
Mais de 50% dos
empregados envolvidos
em equipes; acesso aberto
administrao;
indivduos valorizados em
toda a empresa

Flexibilidade no
trabalho
Um empregado/uma
tarefa
Atribuies flexveis, mas
ampla variao nos
resultados e nveis de
qualificao formal
Fora de trabalho
formalmente educada com
qualificaes flexveis;
grupos de trabalho
autnomos; capacitados e
autorizados para resolver
problemas na medida em
que ocorrem

Treinamento e
educao
Ad hoc (por demanda
imediata); no h
planejamento
Algum treinamento e
qualificao para todos os
empregados
Mais de 5% da carga
horria de cada
empregado (132 horas)
destinada ao treinamento,
com forte nfase em
qualidade

Ferramentas para
resoluo de
problemas
Apagar incndio,
confuso, indicao e
penalizao de
culpados
Sistema para
reconhecimento de falhas e
soluo de problemas;
nfase nas falhas de
processo e no nas pessoas;
trabalho em grupo
Os problemas so vistos
como oportunidades para
melhorias; empregados
so incentivados para
correo e preveno

Housekeeping/ 5 S
Empresa mal
organizada e
descontnua
Empresa organizada Empresa limpa; ordenada;
quantidade mnima de
material em
processamento; auto-
mantida; sempre pronta
para inspeo

Tabela 2. Descrio das melhores prticas relacionadas aos ndices do fator humano H
A figura 4 mostra o posicionamento geral das empresas catarinenses que participaram
do estudo de benchmarking no grfico prtica versus performance. O posicionamento geral
12
apresentado foi assinalado de forma associada ao resultado no ndice fator humano H (em
escala de 0 a 100%). Foram assinaladas as empresas com ndice mdio dos indicadores
associados ao fator humano H menor que 60%, entre 60 e 80% e maiores que 80%.









Figura 4 ndice de fator humano e o grfico de prtica versus performance
Em geral, observa-se que as empresas com posicionamento geral classe mundial e
desafiadoras da classe mundial alcanaram o ndice fator humano superior a 60%. As
empresas melhor posicionadas apresentam ndice H (fator humano) superior a 80%, ou seja,
investiram em melhores prticas ligadas a gesto de pessoas, internacionalmente reconhecidas
como parte integrante da gesto do conhecimento, tendo atingido o nvel classe mundial. J as
empresas pior posicionadas, classificadas como contrapesos e saco de pancadas, apresentam
ndices de fator humano inferior a 60%.
Merece destaque o grupo de empresas classificadas como vulnerveis, ou seja, aquelas
cujos resultados so superiores ao nvel de investimento em melhores prticas, tendo-se
observado que justamente estas empresas obtm performance acima de 60% apesar do ndice
geral de prticas e especificamente do fator humano inferiores a 60%. Empresas posicionadas
neste grupo so aquelas cujos resultados so considerados vulnerveis, pois so obtidos
pagando o custo das ineficincias internas pela falta de melhores prticas implantadas.
Empresas que situam-se neste quadrante desfrutam de algum subsdio ou reserva de mercado,
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
ndice da Prtica (%)

n
d
i
c
e

d
a

P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e

(
%
)
H>=80 H >=60 e <80 H<60

13
ou compensam suas ineficincias pagando o custo correspondente. Note-se que, mesmo para
empresas exportadoras catarinenses, a proporo de empresas vulnerveis 27,4% contra 9%
na Europa, confirmando que ainda h um nmero substancial de empresas que convive com
ineficincias internas, cujo custo reflete-se nas margens de lucratividade do negcio. As
condies de concorrncia no mercado aberto levaram as empresas europias a investirem em
melhores prticas para sobreviverem. Exemplos tpicos de alta performance com ausncia de
melhores prticas so: alto nvel de defeitos internos, que no chega ao cliente pelo processo
de inspeo interno e segregao de peas defeituosas; atrasos na produo, que so
compensados pelo despacho areo do pedido do cliente: pontualidade alcanada, mas a que
custo? Freqentemente a performance alcanada pelo empenho das pessoas em compensar
as ineficincias do sistema produtivo, manifestando-se como horas extras, retrabalho, e um
ambiente interno marcado pela prtica de apagar incndios, j que as prticas internas no
esto instaladas para que se produza a performance. O ambiente interno marcado por tenso
e o baixo moral dos empregados, como se constata para o indicador especfico, com
pontuao de 56%, no grupo das vulnerveis, em comparao aos desafiadores da classe
mundial, cuja mdia 70%. Assim observa-se na prtica o que preconizado na teoria, que o
comprometimento das pessoas fator determinante da busca de vantagem competitiva pela
gesto do conhecimento.
A partir do clculo do ndice de fator humano, foram realizados testes estatsticos para
verificar a correlao com os ndices gerais de posicionamento, utilizando-se o teste de
Pearson. Um ndice de correlao superior a 0,40 indica a existncia de uma correlao
significativa com 99% de confiana.
Assim, foi calculada a correlao entre o fator humano e o ndice de posicionamento
geral. A correlao significativa, confirmada por um ndice de Pearson de 0,79.
Concluso
O estudo de benchmarking MIB permitiu medir o posicionamento geral das indstrias
exportadoras catarinenses quanto ao nvel de melhores prticas implantadas e performance
operacional obtida dos sistemas produtivos. O conjunto de 48 indicadores avaliados pela
metodologia foi utilizado para uma leitura da correlao entre as melhores prticas de gesto
das pessoas e o posicionamento geral da empresa. Foram estudados os 8 indicadores
denominados, para efeito deste artigo, ndice fator humano, correlacionando a pontuao
destas prticas com a amostra geral estudada pelo benchmarking.
14
Concluiu-se que h uma correlao direta entre o ndice fator humano e o
posicionamento geral da empresa, e o teste de Pearson apresentou r=0,77, confirmando que a
correlao significativa. A grande maioria das empresas com mais de 60% de
posicionamento geral (desafiadoras da classe mundial) acreditam na importncia do
envolvimento das pessoas como parte do processo de modernizao e implantaram melhores
prticas na gesto das pessoas, com ndices fator humano superiores a 60%. Este resultado
vem a confirmar pela medio da realidade das empresas que o investimento em melhores
prticas de gesto das pessoas tem correlao com o posicionamento geral das empresas,
demonstrando que a gesto do conhecimento de fato um fator de competitividade
empresarial.
Destaca-se que todas as empresas que alcanam alto nvel de performance operacional
e baixo ndice de fator humano encontram-se na regio do grfico denominada Vulnerveis.
A consequncia que a alta performance atingida fique carregada de custos das ineficincias
internas, que reduzem as margens de lucro da empresa e sobrecarregam as pessoas,
evidenciado pelo baixo moral dos empregados (56%) se comparado com o grupo dos
desafiadores da classe mundial (70%).
Conclui-se que existe uma forte correlao entre o investimento em melhores prticas
na gesto do sistema produtivo de uma empresa industrial e a adoo de prticas ligadas ao
fator humano. Por outro lado, possvel alcanar altos ndices de performance operacional
sem adotar estas prticas, porm, existe um custo econmico, pessoal e social nesta
alternativa. O percentual de empresas catarinenses na categoria vulnerveis 3 vezes superior
ao encontrado na Europa. Empresas consideradas lderes na indstria catarinense acreditam na
gesto participativa e descentralizada como fator na busca da competitividade.
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