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INTRODUCTION
1. L'audit : histoire et principes Le mot audit nous vient du latin par l'anglais ! En latin : audio - audire signifie : couter entendre, et, par extension : donner audience. Dans l'utilisation anglaise du mot, au XIX sicle et dans le domaine de la comptabilit et de la gestion financire, c'est le sens de vrification et contrle par une observation attentive et minutieuse qui domine. L'auditeur est, dans ce cas, un "commissaire aux compte" qui, par des procdures adquates, "s'assure du caractre complet, sincre et rgulier des comptes d'une entreprise, s'en porte garant auprs des divers partenaires intresss de la firme et, plus gnralement, porte un jugement sur la qualit et la rigueur de sa gestion" (dictionnaire La rousse en cinq volumes). Ds cet emploi, on a trois caractristiques de ce qu'est un audit quels que soient le domaines o il s'applique et l'volution des pratiques : une activit spcialise et comportant une certaine distance, une marge d'extriorit par rapport la chose examine, une investigation large, profonde et "arme" avec coute et observation, un rapport, une trace crite objectivant l'enqute, renvoyant une image et "garantissant" cette image,

Face l'anarchie actuelle de l'emploi du mot, le rappel des sources, la mmoire des origines ne sont pas inutiles...! En effet, en mme temps, que son domaine s'tendait, passant en particulier de l'conomique au social, les pratiques de l'audit se diversifiaient, le mot peut couvrir des pratiques aussi diverses qu'une "police conomique et sociale de l'entreprise" ou une vague dmarche de psychothrapie institutionnelle quand ce n'est pas la seule analyse des besoins. 2 Dfinitions . Laudit Cest lactivit qui appliqu, en toute indpendance des procdures cohrentes et des normes dexamen en vue dvaluer ladquation et le fonctionnement de toute ou partie des actions menes dans une organisation par rfrence des normes (M. Gervais). . Le contrle interne Cest une organisation structurelle de lentreprise qui a pour mission dassurer dans la mesure du possible, la gestion saine et efficace des affaires, la conservation du patrimoine, la fiabilit des informations comptables et financires et leur publication en temps opportun. . Le contrle de gestion

Fondation Universitaire Mercure

Reproduction, traduction, mme partielles, par tous procds et pour tous pays interdites

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C'est l'ensemble des procds et pratiques dont le personnel besoin pour atteindre les objectifs de lentit. Un bon systme de contrle de gestion doit comprendre : un nonc des objectifs de l'entit, un plan d'organisation pour atteindre ces objectifs, des cadres dont le nombre et la comptence correspondent aux responsabilits et dont les fonctions sont spares. un systme de pilotage des pratiques appropries pour chaque unit ou programme, un systme de contrle efficace. . L'audit oprationnel "C'est la manire dont l'entreprise ou certaines de ses entits dfinissent et respectant leur objectifs et leur politiques, obtiennent, prservent, allouent et consomment tous les moyens ncessaires pour ces fins".

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CHAPITRE I :

AUDIT INTERNE

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I- L'AUDIT INTERNE 1. Dfinition L'audit interne est maintenant une fonction d'assistance au management, Issue du contrle comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, rpondant aux exigences croissantes des la gestion de plus en plus complexe des entreprises : nouvelles mthodes de direction (dlgation, dcentralisation, motivation), informatisation, concurrence... La dclaration des responsables de l'audit interne de l'I.I.A. (The Institute of Internal Auditors) indique : "L'audit interne et l'intrieur d'une entreprise (ou d'un organisme), une activit indpendante d'apprciation du contrle des oprations ; il est de l'entreprise (ou de l'organisme). C'est, dans ce domaine, un contrle qui a pour fonction d'estimer et d'valuer l'efficacit des autres contrles. Son objectif est d'assister les membres de l'entreprise (ou de l'organisme) dans l'exercice efficace de leurs responsabilits. Dans ce but, l'audit interne fournit des analyses, des apprciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activits examines. Ceci inclut la promotion du contrle efficace un cot raisonnable. L'audit interne apporte sa contribution l'ensemble des activits de l'entreprise car dans chaque domaine - qu'il s'agissent des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux - d'aprs Larry Sawyer, diriger c'est toujours planifier les tches, organiser les responsabilits, conduire les oprations et en contrler la marche. Le management, l'accompagne et l'claire. Larry Sawyer dit : "La tche de dirigeant est difficile. L'aide dont il a le plus besoin n'est pas celle d'un vrificateur qui pointe des chiffres, ou mme signale la violation des rgles et des procdures, ou montre qu'elles sont primes, inapplicables ou inefficaces ; c'est celle de quelqu'un qui peut comprendre ses problmes et lui donner des avis sur la faon de les rsoudre en se fondant sur les principes prouvs du management". L'audit intervient mandat par la Direction pour aller examiner un point ou une activit de l'organisation - une filiale, une fonction, un processus - et tablir un diagnostic alertant les responsables et la direction, et une thrapeutique visant la scurit des actifs et la fiabilit des informations, l'efficacit des oprations, la comptitivit de l'organisme (mais pas plus que le mdecin, l'audit ne met en oeuvre la prescription qu'il recommande). Envoy en terrain peu connu, dans une filiale ou sur un sujet qu'il dcouvre, muni d'informations partielles et approximatives et gnralement sans connaissance technique approfondie des oprations examiner, l'auditeur doit dceler leurs principales faiblesse, en dterminer les causes, en valuer les consquences, leur trouver un remde et convaincre les responsables d'agir. Ce mtier d'auditeur est passionnant mais difficile. Il demande des qualits personnelles et des connaissances varies, notamment des connaissances en management. L'auditeur pratique en effet le doute mthodique, il s'appuie sur les quatre prceptes noncs par Descartes il y a

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plus de 350 ans dans son Discours de la mthode pour bien mener sa raison et chercher la vrit... " 1) Ne recevoir aucune chose pour vraie que je ne la connus se videmment tre elle...; 2) Diviser chacune des difficults... en autant de parcelles... qu'il serait requis pour les mieux rsoudre ; 3) Conduire par ordre mes penses, en commenant par les objets les plus simples et les plus aiss connatre, pour monter peu peu... jusqu' la connaissance des plus composs...; 4) Faire partout des dnombrements si entiers, et des revues si gnrales, que je fusse assur de ne rien omettre". De la mthode cartsienne on ne retient souvent que l'analyse, malgr le troisime prcepte et le but recherch : reconstruire la science en partant du principe "Je pense donc je suis". De mme, l'auditeur fait d'abord preuve d'ouverture, il coute, prte l'oreille, prte attention, observe et analyse (j'audite donc je pense) ; puis il fait la synthse de ses observations et dductions pour imaginer des solutions, reconstruire l'organisation (j'audite donc j'anime). L'auditeur doit matriser les techniques et outils de son art : l'interview, le diagramme de circulation... Mais connatre son mtier n'est pas seulement savoir manipuler les appareils et les outils, c'est aussi avoir une approche des situations et des problmes, c'est--dire dmarche. Le bon sens et l'intuition ne suffisent pas ; le gnie peut-tre, mais peut-on compter dessus ? L'auditeur n'est normalement pas en situation d'expert (ou gnie du marketing gourou de la stratgie, magicien de la finance), et mme s'il l'est, il s'appuie sur une mthodologie. La "mthodologie" est ce qu'il y a de commun toute mission d'audit. 2. Audit interne et contrle de gestion Le contrle de gestion a une finalit assez proche de celle de l'audit interne puisque sa vocation principale est d'apporter aux dcideurs une information synthtique sur les rsultats de la gestion. Mais le contrle de gestion diffre de l'audit interne en ce sens que sa mission premire est de traiter et d'analyser les informations, et non d'en vrifier la fiabilit et les circuits de production. 3. Les critres de l'valuation Au dpart, l'audit est une technique de mesure d'ventuelles drives par rapport certaines normes. C'est le cas, par exemple, pour la certification lgale des comptes, qui est une obligation d'autant plus facile instaurer que les normes en ce domaine sont prcises. Par contre, certifier qu'une entreprise et dans une situation rgulire l'gard du fisc est dj une gageure... Mais supposer que cette entreprise soit, apparemment en situation rgulire, qui se hasardera affirmer qu'il n'y a pas de risque de redressement...? Ceci ne veut pas dire pour autant qu'un auditeur interne (ou externe d'ailleurs) se refusera conduire des investigations en matire fiscale, mais l'vidence, l'audit s'oriente de plus en plus vers une approche intgre globale de l'entreprise. Chaque audit particulier doit permettre de dboucher sur un audit de direction. L'audit de stratgie couronne l'difice en permettant de vrifier que chacune des fonctions de l'entreprise est efficace dans la ralisation du rsultat final.

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L'audit devient alors un audit de la performance et les normes d'audit se situent dans la ralisation des quatre notions suivantes : notions defficacit notion d'efficience notion de pertinence notion dconomie 3.1. Notion d'efficacit Une rponse positive la question "est-ce que l'objectif est atteint ?" souvent donne naissance la question suivante : existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mmes rsultats ? L'efficacit examine le rapport entre l'effort et la performance. L'efficacit est dfinie par le "Bureau du vrificateur gnral du Canada" comme tant "la mesure dans laquelle un programme atteint les buts viss ou les autres effets recherchs. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donn, un programme peut tre conu pour crer des emplois" (2). Les emplois crs sont le produit du programme et contribuent lobtention de l'effet recherch par le programme, savoir une augmentation des revenues, qui peut tre mesure pour valuer l'efficacit du programme. 3.2. Notion d'efficience Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part, et les ressources utilises pour les produire, d'autre part.

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Dans une opration base sur l'efficience, pour tout ensemble de ressources utilises le produit obtenu et maximum, ou encore les moyens utiliss sont minimaux pour toute qualit et quantit donnes de produits ou de services. 3.3. Notion de pertinence La notion de pertinence reste trs subjective et difficile mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformit des moyens et des actions mis en oeuvre en vue d'atteindre un objectif donn. Autrement dit, tre pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manire efficiente l'objectif fix. 3.4. Notion d'conomie Par conomie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et matrielles. Pour qu'une opration soit conomique, l'acquisition des ressources doit tre faite d'une qualit acceptable et au cot le plus bas possible. En rsum, on peut schmatiser par une reprsentation triangulaire les relations entre objectifs, moyens et rsultats. Objectifs

Pertinence

efficacit

Moyens

Rsultats

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4. Instruments d'valuation des performances des entreprises On peut distinguer trois des performances des entreprises : les analyses financires les analyses de la gestion les tudes d'optimisation d'emploi des facteurs. 4.1. Analyses financires Les analyses financires consistent formuler des apprciations sur la situation d'une entreprise en oprant sur ses comptes un certain nombre de traitements (slection, dcoupages, regroupement, rapprochement, etc.) Leur validit est conditionne, d'une part, par la scurit et la fixit des descriptions comptables, d'autre part, par la sincrit et la ralisme conomique des comptes. Les instruments de l'analyse financire sont soit indicateurs soit des ratios. Les indicateurs sont obtenus en additionnant ou en soustrayant diverses rubriques comptable en vue d'obtenir des chiffres significatifs sur la gestion : excdent brut d'exploitation, valeur ajoute, fonds de roulement, marge brute d'autofinancement, structure de financement. Les ratios sont des rapports entre rubriques ou groupes de rubriques comptables, ou parfois entre ces rubriques et des chiffres statistiques. Les ratios expriment par exemple : la rentabilit le liquidit la solvabilit

Ces indicateurs et ratios sont d'un intrt accru s'ils sont adquatement choisis, et si leur volution est suivie dans le temps et des comparaisons peuvent tre faites entre entreprises, ce qui pourrait tre facilit par les banques de donnes. Mais l'analyse financire classique rencontre dans les entreprises publiques un problme inconnu ou accessoire dans les entreprises prives : la prsence de contributions de ltat extrmement diverses qu'il faut isoler et dont il faut tenir compte, sinon les indicateurs et les ratios sont fausss. L'attribution de subventions d'quipement, de prts publics des conditions prfrentielles ou de bonifications d'intrt et toutes les contributions publiques l'exploitation doivent tre repres, values, justifies par des sujtions imposes de ltat, et aboutir le cas chant des redressements des indicateurs et ratios financiers. 4.2. les outils de gestion : les instruments de lanalyse de gestion sont principalement la comptabilit analytique dexploitation , les budgets analytiques et comptes dcart , les tableaux de bord...

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4.3. les tudes d'optimisation d'emploi des facteurs : Elles touchent : les choix dinvestisseurs. Lemploi des moyens de production ; analyse par moyens tels que personnels ,stocks .... loptimisation des financements et de la gestion financire. Les techniques dlaboration des budgets et des plans intgrant les tudes partielles doptimisation des facteurs. II - A QUOI SERT L'AUDIT INTERNE ? Dans l'idal, un bon interne pourrait rpondre la dfinition suivante : c'est dispositif interne l'entreprise (ou l'administration) qui vise : Apprcier l'exactitude et la sincrit des informations, notamment comptable, qui sont produites par les systmes d'information internes l'entreprise, Assurer la scurit physique et comptable des oprations et vrifier la bonne application des rgles et des procdures applicables, Garantir l'intgrit du patrimoine de l'entreprise et permettre l'apprciation des risques engags, Juger de l'efficacit des systmes de gestion (apprciation des rsultats de l'organisation, des procds de production).

Dans le secteur bancaire, ces diffrentes fonctions sont primordiales du fait des risques financiers encours par les entreprises. L'information sur la situation exacte du porteuse, le calcul des gains et des pertes potentiels qui en dcoulent (plus et moins-values latentes), la ncessaire utilisation des instruments de couverture existants ne peuvent tre correctement assurs qu' ce prix. Par ailleurs, l'audit interne prsente galement une vertu qui est loin d'tre ngligeable : il permet d'informer les auditeurs externes... Et ce, de deux faon : d'abord par les rsultats et les critiques qu'il relve, qui donnent ceux-ci des lments de rflexion et leur suggrent des pistes de recherche : ensuite par les qualits ou les dfauts qui lui sont propres : l'inexistence ou la faiblesse caractrise d'un service d'audit interne, l'insuffisance des missions de contrle, la faiblesse des normes utilises sont autant de signes d'une mauvaise gestion de l'entreprise. 1. Condition d'efficacit Les critres utiliss permettant de juger de la qualit d'un service d'audit interne sont les suivants Indpendance des auditeurs internes : Cette conditions est souvent assure par un rattachement hirarchique des services d'audit la direction gnrale, mais une telle solution n'est pas non plus exemple de risque ; il est en tout tat de cause essentiel que les conclusions des auditeurs internes soient transmises sans interfrence aux principaux responsable de l'entreprise, Comptence reconnue des auditeurs internes, notamment dans les disciplines fondamentales de leur mtier : comptabilit, analyse financire, organisation, informatique,

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Existence d'une vritable programmation des travaux d'audit, en fonction d'objectifs et de priorits dfinis pralablement, qui permet une affectation optimale des moyens disponibles tout en assurant un nombre minimal des audit annuels ; recours concomitant des contrles opines dans les services, l'initiative des auditeurs et pas seulement la demande des dirigeants (condition d'indpendance), Elaboration et utilisation de normes d'audit ou, pour le moins de mthodes harmonises de contrle, de rgles crites runies par exemple dans un "manuel d'audit", Exhaustivit et permanence du dispositif de l'audit, qui doit permettre d'analyser l'intgralit des activits de l'entreprise, mme si les contraintes de moyens et d'efficacit impliquent de concentrer les efforts sur les principales zones risques ; le recours aux techniques d'audit informatique - Les auditeurs tant branchs directement sur les systmes informatiques de l'entreprise - offre une solution intressante. Garantie de l'efficacit des audits par un dispositif permettant d'assurer les suites ncessaires aux constations des auditeurs : structures de dcision et darbitrage, compte rendu annuel des ralisations, etc.

Un bon audit interne constitue en fait une vritable assurance contre le risque : elle ne l'limine certainement pas mais permet de l'apprhender, de le grer et d'en limiter les consquences. La dfinition de l'audit interne, telle qu'elle est promulgue par lInstitue of Internal Auditors" subi plusieurs rvisions en 1974, 1957 et 1971 et, partant d'un point de vue strictement comptable, et ax sur la recherche des fraudes, l'audit interne a progressivement tendu son champ d'action toutes les activits de l'entreprise et a orient son activit vers l'amlioration des procdures de l'entreprise. III - PRESENTATION DU CORPUS DOCTRINAL DES NORMES PROFESSIONNELLES DE L'AUDIT INTERNE 1. La dclaration des responsabilits Elle donne une dfinition de l'audit interne en prcisant qu'il est au service de l'Organisation et non de la Direction, comme c'tait le cas dans les premires versions. Elle indique son objectif et son champ d'action, explicite sa mission, ses pouvoirs et ses responsabilits, et insiste sur la ncessaire indpendance des auditeurs internes l'gard des activits quils contrlent. 2. Le code de dontologie Il dfinit les normes de conduite qui doivent tre respectes par les auditeurs internes. 3. les normes pour la pratique professionnelles de l'audit interne 100 - Indpendance : Les auditeurs internes doivent indpendants des activits qu'ils auditent. 200 - Comptence professionnelle : les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec comptence et conscience professionnelle.

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300 - Etendue des travaux : Les champ d'intervention de l'audit interne doit comprendre l'examen et l'apprciation de la pertinence dans l'accomplissement des responsabilits confies. 400 - Excution du travail d'audit : le travail d'audit doit comprendre la planification des missions, l'examen et l'valuation des informations recueillies, la communication des rsultats obtenus et le suivi. 500 - Gestion du service d'audit interne : Le directeur de l'audit interne doit diriger son service de faon approprie. 3.1. Examen de trois lments essentiels de ces normes - L'indpendance du service d'audit interne

"Le service d'audit interne doit dpendre d'une personne de l'Organisation ayant une autorit suffisante pour assurer son indpendance", mais aussi : "L'indpendance est favorise lorsque le Conseil intervient dans la nomination et dans la rvocation du directeur de l'audit". L'auditeur interne risque d'apparatre avec deux visages : l'un tourn vers la Direction Gnrale qui le paie, l'autre tourn vers le Conseil d'Administration, entendons le comit d'audit qui est cens le protger. Les consquences de cette double dpendance sont nombreuses et les risques qu'elles fait courir aux auditeurs internes sont rels. - Le champ d'intervention de l'audit interne L'audit interne a vocation pour valuer toutes les oprations, tous les rouages, tous les systmes, toutes les fonctions de l'entreprises. Cette notion d'universalit qui est l'essence mme de l'audit interne, s'exerce toutefois, ainsi que le prcise et le dtaille trs longuement le chapitre 3 des normes, dans un cadre spcifique qui est celui de lvolution de l'efficacit du systme de contrle interne. - L'objectivit des auditeurs internes "Les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivit" Cette objectivit n'est pas compromise lorsque l'auditeur interne "est amen recommander la mise en place de procdures et de systmes de contrle interne ou examiner des procdures avant leur mise en application". "Par contre, la conception, la mise en place, l'exploitation de systme ne sont pas du ressort du service d'audit interne. De mme , le service d'audit interne ne doit pas rdiger des procdures. De telles activits risquent en effet de compromettre l'indpendance et l'objectivit de l'audit interne". Dclaration, code d'thique, normes constituent des rfrences incontournables pour l'auditeur interne. Ils donnent la profession sa vritable dimension et renforcent sa crdibilit.

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Mais il faut bien voir que ces documents et notamment les normes de management ont t faites par les Amriques, pour des Amricains, et quelles ne sont pas ncessairement adaptes la culture des autres pays. Elles doivent donc tre adaptes dans une certaine mesure aux spcificit de chacun. IV - LE SERVICE D'AUDIT INTERNE 1. Organisation et gestion du service L'audit interne dispose d'un rfrentiel. Celui-ci se compose de standards et d'une charte qui fixent les rgles dans lesquelles s'exerce la fonction de l'audit interne dans l'entreprise. La structure du service d'audit interne peut diffrer d'une entreprise l'autre et dpend galement des effectifs et de la taille du service. L'auditeur est concern par toutes les phases de l'activit. Il a accs tous les secteurs de l'entreprise. Pour exercer convenablement cette responsabilit, l'auditeur doit au pralable laborer des plans. Le processus de cette planification ncessite la fixation d'objectifs dans un plan pluriannuel qui couvre une priode de 3 5 ans, liste des sujets identifis et les classe par degr de risque, dtermine l'intensit et la priodicit des audits et fixe les budgets temps. Paralllement, un programme annuel est tabli, il fait rfrence au plan pluri-annuel, liste les missions de suivi des recommandations, les moyens disponibles, les missions urgentes non programmes, l'identification des zones risques dont l'analyse doit retenir trois caractristiques fondamentales, savoir l'impact financier, la vulnrabilit intrinsque et le dernier tat des connaissances sur le systme de gestion en place. L'adquat entre tous ces aspects demeure ncessaire. Pour chaque mission, le service de l'audit doit disposer de certaines informations de base relatives au secteur concern, aux chiffres les plus significatifs, aux audits ou aux tudes dj raliss, au temps prvisionnel... La ralisation d'un programme annuel d'audit implique la mise en ouvre d'un certain nombre de moyens, plus particulirement un budget temps et un budget de fonctionnement. Le budget temps (par mission) a pour objectif de : s'assurer de la faisabilit du programme annuel, organiser et grer la planification, organiser le travail pendant le droulement de la mission, etc.

Quant au budget de fonctionnement, il vise le chiffrage des moyens, ncessaires au service pour remplir ses objectifs (effectifs, salaires, dplacement, etc). Par ailleurs, l'auditeur doit laborer un reportage qui constitue un tableau de bord et qui comprend donc des statistiques, des ratios et des commentaires. 2. Moyens techniques

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Pour mener bien la mission qui lui est assigne, le service de laudit doit tre structur et doit disposer dune charte et de moyens techniques. Ces derniers doivent tre adapts pour garantir la qualit de la prestation, la plus grande efficacit possible au moindre cot, la prennit du travail et de la mthodologie. Les moyens matriels (secrtariat, moyens logistiques, etc), Les moyens rglementaires (normes et procdures, etc), Les moyens de mesure (le suivi des temps, lvaluation de lauditeur, etc). Tous ces moyens sont complmentaires. Les moyens techniques les plus significatifs sont : Le manuel daudit : Cest un document interne et spcifique chaque service. Il a pour objet de : dfinir le cadre de travail, servir de rfrentiel assurer la continuit dans la mthodologique, constituer le manuel de vase de formation de lauditeur.

le manuel daudit qui reste un document vivant et volutif comprend : le recueil des normes et procdures, les imprims types utiliser la charte de laudit, les dfinitions de fonction le questionnaire type, le guide daudit, etc.

Les normes et procdures : Elles sont internes, spcifiques que service et dfinissent : Les niveaux de responsabilit, les rgles respecter, les documents utiliser Les informations disposer : Elles sont constitues par la documentation interne et externe. La documentation interne comprend : les organigrammes, les normes et procdures en vigueur, le plan comptable, les consignes budgtaires,

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les bilans, tableaux de bord, les rapports des commissaires aux comptes, etc Quand la documentation externe, elle est constitue : des revues et ouvrages qui traitent de laudit, de la documentation de base (comptable, fiscale, juridique, etc), de textes rglementaires lis lactivit de lentreprise. De mme, les informations disposer sont constitues de dossiers permanents qui doivent tre mis jour par lauditeur. Les guides de laudit et les questionnaires : Ils ont pour but de bien prparer le travail de lauditeur et de leffectuer en vitant les risques, les erreurs et les oublis. les instruments de mesure :

Ils permet de contrler, dorganiser et de mesurer les rsultats obtenus par rapport aux objectifs. Ainsi, la revue et note de revue mesure la qualit de la prestation fournie, lvaluation individuelle, la performance du personnel ainsi que le suivi des temps. 3. Le rle du responsable de laudit interne et efficacit de laudit Le rle du responsable de laudit interne dans la conduite des missions consiste gnralement : voluer le contrle interne, promouvoir la fonction de laudit, grer lactivit, faire aboutir les actions correctives.

. La supervision des missions La supervision porte essentiellement sur : la conduite des tudes prliminaires, notamment la fixation des objectifs, la dlimitation du champ dinvestigation, la fixation des tapes dintervention et lestimation de la charge, la constitution des lquipe qui se traduit par le choix des auditeurs en fonction du niveau de la mission, du professionnalisme ncessaire, du secteur concern, etc, lanimation des runions douverture qui consiste prsenter les auditeurs et laudit, lexplication des termes de rfrences et examiner le planning et les diffrents points logistiques,

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le suivi du droulement des audits notamment en faisant rgulirement le point avec les auditeurs, en reprenant son compte (le superviseur) toute situation dpassant les comptences des auditeurs, en respectant la procdure, lanimation des runions de clture en tenant compte des points du projet du rapport et en suivant la dmarche base sur les points indiqus ci-aprs : la validation de linformation par laudit, la formation du dysfonctionnement, lopinion de lauditeur, les recommandations de lauditeur.

le contrle de la qualit des rapports aussi bien du point de vue forme que fond, le respect des standards de documentation par la dfinition et le contrle des mthodes de classement et des rgles darchivage, le suivi de laudit qui se traduit par lapplication des recommandations, la participation aux comits daudit. . La performance et lefficacit dun service daudit La performance et lefficacit dun service daudit peuvent tre apprhendes travers les points suivants :

. Laudit interne facteur defficacit de lentreprise Laudit interne peut jouer un rle non ngligeable en matire defficacit de lentreprise. Ainsi , dans le cadre de lexercice de sa mission, lauditeur est bien plac pour identifier, outre les problmes de contrle, les domaines dans lesquels les contrles sont inutiles, inefficaces, coteux. Lauditeur peut galement identifier les inefficacits des oprations et peu se voir charger, au-del de sa mission habituelle, de mission de conseil. Aussi, laudit peut jouer le rle de mcanisme de cohrence aussi bien entre les objection des contrles et du fonctionnement de lentreprise, laudit devra tre reconnu comme professionnel pour assurer sa mission principale et devra galement avoir les capacits pour raliser des analyses et des travaux dpassant sa mission premire. . Performance et efficacit de laudit interne La performance et lefficacit de laudit peuvent tre apprcies travers les besoins de lentreprise et les normes defficacit des fonctions. Cette apprciation peut maner de plusieurs organes : La direction peut donner son apprciation en fonction de latteinte des objectifs fixs, de leur cohrence avec la politique trace par lentreprise, de la couverture des activits et galement en fonction de ratio cot-bnfice,

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Les audits peuvent apporter leur apprciation sur le rapport daudit, Quand aux auditeurs externes, leur recours aux travaux et aux consultations de laudit interne consistent un facteur dapprciation. Le service daudit, lui-mme, peut apprcier lefficacit et la performance en formulant des jugements sur la mthodologie et lefficacit relle des prestations, Lapprciation par le comit daudit seffectue travers le contrle du suivi de la politique daudit de lentreprise, ltablissement des standards de contrle, le contrle des lments essentiels de gestion de laudit, etc. Lapprciation de la performance et la mesure de lefficacit reposent sur le rfrentiel. Par ailleurs, le service de laudit doit sefforcer, autant que possible, dtablir des objectifs chiffrs, ce qui parat parfois difficile ou mme impossible. Il importe de signaler aussi que le systme dapprciation doit tre adapt aux besoins rels de lentreprise ainsi qu la taille de son quipe. Quand au choix des indicateurs, il doit tenir compte de lenvironnement et doit intgrer une approche damlioration qui permettra de slectionner les indicateurs dans le cadre des axes de progrs. 4. Le management des hommes . Le recrutement des auditeurs Le recrutement des auditeurs a pour objectif de constituer une quipe dauditeurs dont les caractristiques permettront de la remplir la mission assigne au service. Les auditeurs jugeront le service de laudit interne daprs les auditeurs avec lesquels ils seront en contact. Lauditeur doit donc savoir transmettre limage que le responsable de laudit interne souhaite donner au service. Cest la raison pour laquelle la fonction dauditeur et les conditions dexcis de cette fonction exigent un certain nombre de qualits personnelles et professionnelles. Le choix de lquipe est tributaire de plusieurs considrations tels que les objectifs de laudit (comptable, oprationnel, rgularit, efficacit, etc) les contraintes conomiques, techniques, etc. . La formation La formation des auditeurs peut seffectuer trois niveaux : La formation de base : Elle est indispensable pour acqurir les techniques, les outils.... La formation pour les audits spcialiss :

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Elle sintresse aux spcialit telles que linformatique, la trsorerie, la fiscalit, le juridique, le social, etc. La formation sur le tas : Elle se fonde sur la travail en quipe associant dbutants et confirms . Il est noter que pour tre plus oprationnel, il y a lieu dviter le trop de spcialisation des quipes. . La supervision et lvaluation Lvaluation des assistant est faite ds la fin de la mission. Elle porte sur la performance ralise et sur le potentiel de lassistant et comporte des recommandations. Lvaluation doit tre prsente lintress. Elle est base sur des fiches dvaluation ponctuelle de la performance de chacun des auditeurs de lquipe. Ces fiches sont tablies par les chefs de mission. Les apports essentiels de laudit interne au contrle de gestion se situent deux niveaux : La validation des donnes utilises par le contrleur de gestion pour suivre les performances. Le contrle du bon fonctionnement du systme dinformation, tant sur le plan de la fiabilit que de lefficacit. Lauditeur apportera au contrleur de gestion dans toutes les phases de son action : Sa mthodologie, certaines anomalies ou carts ne pouvant parfois tre dtects ou expliqus que par un diagnostic approfondi sur le terrain. Son tat desprit, qui donne une priorit laspect scurit des oprations, permettant ainsi au contrleur de gestion de se prmunir contre les risques derreur, de fraude, dinefficacit des structures, etc. Il parat difficile de concevoir une structure dAudit Interne, dans une entreprise o le contrle de gestion est absent. Contrle de gestion et audit interne constituent des fonctions complmentaires dans lentreprise, le premier en qualit dutilisateur des donnes produites par le systme dinformations, le second en tant que contrleur de la fiabilit et de lefficacit de ce systme et des donnes quil gnre.

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CHAPITRE II : AUDIT INTEGRE

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Lexpression daudit intgr est la traduction de lexpression comprhensive audit en usage au Canada. Il sagit de laudit du secteur public, notamment du secteur administratif non marchand. la thorie moderne de laudit sinscrit dans un processus cumulatif de connaissance, de pratiques et de techniques. Elle vise essentiellement intgrer laudit au processus de dveloppement conomique et social dans le cadre dune approche globale et pluridisciplinaire. Cette tendance est laboutissement dune prise de conscience collective de la part des instances internationales (ONU et ses instances spcialises), des dcideurs politiques, de lopinion publique et des spcialistes de la fonction stratgique dvolue laudit dans le dveloppement. Laudit intgr dans le secteur public se base sur un principe fondamental qui veut que les affaires publiques soient gres de faon permettre lutilisation optimale et rationnelle des derniers publics. Le changement qui affecte de plus en plus lenvironnement socio-conomique constitue un facteur dterminant dans la justification de laudit. Il serait utile en premier lieu, de dfinir dune part les principaux concepts qui prsentent certaine similitude avec laudit intgr, et ceux qui lui sont propres dautre part.

1. La vrification intgre ou audit intgr C'est un examen, des contrles existants, qui permet de s'assurer que les ressources humaines, financires, matrielles et informationnelles sont protges adquatement et gres conformment aux lois, rglements et directives qui les rgissent et que ces mmes ressources sont utilises de faon conomique, efficiente et efficace. L'audit intgr porte sur les aspects de l'audit financier, de conformit et oprationnel. L'audit intgr porte la fois sur les contrles de gestion, y compris les systmes d'information, et sur les pratiques des comptes. Ayant un champ trs vaste, l'audit intgr exige des critres supplmentaires par rapport ceux utiliss en matires de vrification classique. 2. Principaux concepts lis l'Audit Intgr 2.1. Les critres de vrifications Ce sont des normes raisonnables au moyen desquelles on procde aux valuations et aux apprciations. On s'en sert pour dterminer dans quelle mesure l'entit vrifie s'est conforme aux attentes explicitement formules et sanctionnes. Ils correspondent aux normes d'une gestion saine. 2.2. Les trois "E" Economie : c'est l'acquisition de ressources en quantit et en qualit appropries au cot le plus bas possible. Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les ressources utilises d'autre part possible.

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Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les ressources utilises d'autre part (intrants). Efficacit : c'est la mesure par laquelle un programme atteint les objectifs viss et les autres effets recherchs. 2.3. Piste de vulnrabilit L'auditeur devrait tre en mesure de dterminer les domaines vulnrables de l'activit audite, leurs causes ainsi que les mcanismes de contrles spcifiques qui devraient tre mis en place par les gestionnaires pour limiter les risques. Qu'il s'agisse de mcanismes prventifs, dfectifs ou qu'il s'agisse de contrles financiers ou oprationnels. 2.4 Preuve C'est la conformation entre la norme utilise et la ralit. Elle est utilise comme moyen de renseignement permettant de situer l'entit par rapport aux critres de vrification. 2.5. Centre dintrts Ce sont les domaines significatifs qui sont examins dans une entit vrifie et qui sont dgags pendant l'tape de l'analyse prliminaire de la planification. 2.6. La raison L'auditeur doit agir en "homme raisonnable", muni d'un bon sens afin de mesure, de manire rflchie, l'apprciation ou l'volution d'un phnomne donn. Schma du processus de vrification intgre. Connaissance de l'entit vrifier Planification de la mission Identification des questions d'importance Prparation du rapport d'enqute et aperu du plan de vrification prparation du plan de vrification Planification Programme de vrifications dtailles Recherches et obtentions de preuves de vrification prparation de rapport sous forme de points Excution Version provisoire des Rapports Version dfinitive des Rapports Prparation des rapports Activits de suivi 3. Processus de l'Audit Intgr

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Ce processus comporte quatre phases : la planification l'excution la prparation du rapport les activits de suivi. Premire phase : La planification

Cette tape abouti la prparation dun rapport denqute et dun aperu du plan vrification. Durant cette phase, lquipe les questions importantes, les critres (19) devant permettre de juger les activits de lorganisme et la prparation du plan gnral de vrification qui dgage la porte, les objectifs, les besoins en ressources et les dlais de la vrification. Deuxime phase : Excution Cette phase comprend cinq voles : La prparation de plans de projets de vrification et de programmes de vrification dtaills,

la recherche et lobtention de preuves de vrification, lvaluation des constations dcoulant de la vrification, llaboration de recommandations pratiques. la prparation du schma de rapport

Troisime phase : Prparation du rapport La manire de prsenter le rapport revt un caractre particulier dans la mesure o il doit contribuer inciter la direction prendre des mesures positives permettant le contrle des derniers publics. Le rapport provisoire est prsent au comit consultatif : Sa version dfinitive est remise lorgane commendataire de la vrification. Quatrime phase : Activit de suivi Elle consiste informer les instance ayant mandat laudit de la manire dans laquelle la direction sest convenablement occupe des questions souleves dans le rapport. Durant toutes ces phases, le groupe dauditeurs et tenu de communiquer avec la direction de lentit audite et avec lorgane qui a mandat laudit. 4. Organisation de lAudit Intgr Composition du groupe dauditeurs :

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Les audits intgrs sont souvent effectus par des quipes multidisciplinaires composs de membres dont les spcialistes et aptitudes correspondent troitement aux spcificits de lorganisme audite. Compte tenu de la complexit de laudit intgr et de limportance des ressources ncessaires pour les excuter, certains profils clefs sont essentiels pour la matrise de la mission. Rle du directeur principal : Pendant la prparation de laudit, le directeur est charg des tches suivantes : voluer le cot du travail daudit veiller au lien logique des procdures daudit coordonner les procdures entre projets donner des conseils sur les programmes daudit uniformes/spciaux critiquer les critres daudit approuver les programmes.

Lors de la revue du programme daudit, le directeur sassure que les programme ont t mens bien et quils ont t revus de faon adquate. Au Canada, le directeur principal est nomm par le Vrificateur Gnral qui tient son mandant du Parlement. Rle du chef de projet : Il est responsable des projets particuliers daudit. Il coordonne le travail des expert, labore ou aide laborer des programmes daudit. Ces programmes daudit consistent : tablir une liste de procdures mettre en oeuvre afin de comparer les pratiques en vigueur, les systmes et les contrles connexes aux critres daudit ; runir des preuves pour appuyer les observations dcoulant de laudit. 5. Application de laudit intgr un cas pratique Laudit intgr se prsente concrtement comme suit : 5.1. Connaissance de lentit et identification des centres dintrt Dans cette partie, les auditeurs procdent lexamen de laspect institutionnel et organisationnel de lentit (mission, tutelle, tarification, organigramme, systme dinformation et de gestion). Ils formulent ensuite un certain nombre dhypothses, selon les premiers tests, sous forme de centres dintrts. 5.2. Critres de vrification Ces critres sont prtablis, soit par lentit elle-mme, soit par rapport une norme sectorielle, soit par rapport un optimum en cas dabsence de normes.

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5.3. Dtermination et classification des pistes de vulnrabilit . On procde ce niveau lidentification de certains hypothses qui sont affines en fonction des critres de vrification. Ces hypothses appeles pistes de vulnrabilit sont classes par ordre priorit. 5.4. Justifications des choix oprs Au niveau de chaque piste de vulnrabilit, lquipe daudit intgr explique pourquoi ces pistes ont t choisies et comment elle compte procder pour apporter la preuve de ses constatations et apprciations. Un programme daudit est tabli spcifiant les procdures de vrifications effectuer, en vue de confirmer ou dinfirmer les hypothses retenues. En outre, le cot du programme daudit doit tre estim pour chaque opration. 5.5. Rsultat de la vrification et recommandations Deux points essentiels sont souligner lors de cette phase : Lidentification des causes et lvaluation des effets de dysfonctionnements constats, la formation des constations et des recommandations. 5.6. Activit de suivi Cette opration est galement importante dans la mesure o elle permet une valuation de l'impact des recommandations formules par les auditeurs.

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CHAPITRE III

Laudit financier

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1. Dfinition de laudit financier Une telle dfinition peut tre tires des publications des diverses organisations professionnelles, ainsi : En France, dans les normes de l'OECCA (1) : "L'audit a pour objectifs de permettre l'expert comptable d'attester de la rgularit et de la sincrit des comptes annuels et de l'image fidle du patrimoine, de la situation financire et du rsultat de l'entreprise la fin de l'exercice" ; Au plan europen, dans les normes de l'UEC (2) : "L'objet de l'audit des comptes annuels est d'exprimer une opinion sur le fait de savoir si ceux-ci traduisent fidlement la situation de la socit la date du bilan et de ses rsultats pour lexercice examin, en tenant compte du droit et des usages du payes o l'entreprise a son pige". Au plan international, dans les normes de l'IFAC (3) : "Contrle de l'information financire manant d'une entit juridique (le but lucratif ou non lucratif de l'organisation, sa taille et sa forme juridique n'entrent pas en ligne de compte), effectu en vue d'exprimer une opinion sur cette information".... La dfinition synthtique suivante est retenue : "Laudit financier est l'examen auquel procde un professionnel comptent et indpendant en vue d'exprimer une opinion motiv sur la fidlit avec laquelle les comptes annuels d'une entit traduisent sa situation la date de clture et ses rsultats pour l'exercice considr, en tenant compte du droit et des usages du pays o l'entreprise a son sige". 2. Audit financier et audit oprationnel La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit par comparaison des normes.

(1) Ordre des Experts Comptable et Comptables Agres. (2) Union Europenne des Experts Comptables. .(3) International Fndration of Accountants.

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Traditionnellement on distingue deux grands domaines d'audit, pour lesquels lexistence de rfrences gnrales est ingale : - l'audit financier, qui intresse les actions ayant une incidence sur la prservation du patrimoine, les saisies et traitements comptables, l'information financire publie par l'entreprise, il ne nglige pas les actions qui ne sont pas engages par les comptables euxmmes, mais ne s'y intresse qu'en tant qu'lments dterminant la fiabilit, la rgularit et la sincrit de linformation comptable et financire, sur laquelle il doit formuler un jugement ; - l'audit oprationnel, qui s'applique toutes actions, sans privilgier leur incidence sur la tenue et la prsentation des comptes. Son objet consiste juger la manire dont les objectifs son fix et atteints ainsi que les risques qui psent ventuellement sur la capacit de l'entrepreneur ou d'une entit dfinir des objectifs pertinents et les atteindre. Indiquons immdiatement que nous rejetterons donc ici la conception visant distinguer l'audit oprationnel de l'audit de gestion ou de l'audit stratgique ou de management (23). 3. Audit financier et audit interne Ils diffrent : - Au niveau des objectifs : l'audit financier a un objectif spcifique que n'a pas l'audit interne : la certification des comptes vis--vis des tiers. Toutefois, l'audit interne a notamment comme objectif de s'assurer, pour la direction uniquement, de la qualit du fonctionnement comptable, des documents mis.

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CHAPITRE IV

Audit de la gestion Des ressources humaines

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Dfinition de la gestion des ressources humaines

La gestion des personnes au travail. L'acquisition, la motivation et l'utilisation des effectifs pour raliser les objectifs de l'organisation et pour amliorer la productivit et le rendement. Le rle du gestionnaire

CECI EST LE PROCESSUS QUE NOUS DEVONS VERIFIER

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Qu'est-ce que c'est ? Le systme et les procdures qui assurent que le nombre exact de personnes possdant les qualits requises sont en place au moment et l'endroit o elles sont ncessaires. Recrutement Qu'est-ce que c'est ? Le mcanisme qui consiste acqurir le nombre exact de personnes possdant les qualits requises un cot raisonnable.

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Formation

Qu'est-ce que c'est ? Toute activit d'apprentissage organise qui permet employ d'acqurir les connaissance et les comptences relis son travail ou de modifier son comportement.

Plan d'affaire Exigences en Ressources Humaines Cot des Ressources Humaines

Demande en Ressources Humaines

Exigences en Ressources Humaines

Prvisions - dfi cit - surplus

Exigences en Ressources Humaines

Plan des Ressources Humaines Plan d'action Intgration -systme de G.R.II. - Oprations Budget et contrle

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Techniques de planification des ressources humaines

Prvisions de la demande : Evaluation de la direction Analyse des tendances historiques Techniques de mesures du travail Recrutement

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Formation

Qu'est-ce que la formation ? Toute activit d'apprentissage organise qui permet l'employ d'acqurir des connaissances et des comptences relies son travail ou modifier son comportement. Pourquoi former les employs ? Pour leur permettre de rpondre aux besoins particuliers de l'organisation. Pour leur permettre d'accrotre la productivit. Parce que cela cote moins cher que de recruter de nouveaux employs ou de les raffecter. Le processus de formation Identification des besoins en formation. Analyse des besoins. Elaboration de plans de formation (stratgies). Conception de programme de formation. Evaluation et rvision des programmes de formation. Analyse des besoins de formation Analyser l'organisation et la culture Analyser le travail Modification prvues dans le travail. Dterminer les connaissances, aptitudes et attitudes essentielles (dsires) Evaluer la situation actuelle Identifier les secteurs dficients Conception des programmes de formation Les plans du cours devraient comprendre : Des objectifs d'apprentissage spcifiques, ralistes et mesurables. Des critres pour mesure la ralisation des objectifs. Des descriptions du contenu du cours. L'identification des mthodes pdagogiques. Les installations qui conviennent la prsentation du cours. Les critres de slection des stagiaires. Les cots. L'apport des spcialistes en personnel.

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Lvaluation de rendement Qu'est-ce que c'est ? Rvision informelle et continue du rendement Evaluation annuelle crite et officielle du rendement Et peut-tre Evaluation des possibilits de l'employ, de ses besoins en formation, des affectations futures, de la prime de rendement. Modle d'laboration et de mise en place Dun systme d'valuation de rendement Dfinitions des besoins : Dfinir les utilisations Elaborer la politique Concevoir les formulaires Les procdures.

Mise ne place du systme : Dfinir le rendement demand Examiner le travail Elaborer un plan d'action Rdiger un rapport Excuter le plan.

Contrle : Contrler et valuer le processus Modifier au besoin Le contrle du systme devrait comprendre l'examen : Des taux d'excution De la distribution des notations De la cohrence dans l'application des critres De l'actualit des valuations.

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Amlioration des communications

Aide tablir des objectifs clairs

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Les relations de travail

Qu'est-ce que c'est Le processus par lequel la direction et les employs s'entendent sur les modalits de leurs relations de travail. La ngociation collective Un cadre de discussions. Dtermination des modalits d'emploi. Elimination des causes de litiges ou de griefs. Dtermination de la rpartition du pouvoir. Gestion de la compensation

Plan d'affaire

Stratgie de compensation

Evaluer le march

Elaborer une structure Stratgie de compensation de compensation

Dvelopper une structure de salaire

Communication

Suivi et valuation

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Evaluation de poste et rmunration

Qu'est-ce que l'valuation d'un poste ? C'est l'tablissement de la valeur relative des postes (hirarchie). Pour quoi value-t-on les postes ? Pour assurer une quit interne au sein de l'organisation. Pour faciliter des comparaisons avec l'extrieur (relativit externe). Quelles sont les tapes du processus ? Conception/Choix d'un plan. Etablissement d'un politique relative la rmunration. Maintien d'un systme. Contrle d'un systme. Classification

La classification, c'est une valuation de poste en fonction d'une hirarchie prdtermine de postes (famille de poste) et de catgories. Les catgories se dfinissent selon les diffrences notables sur le plan des comptences demandes et des responsabilits en jeu. On regroupe les postes en catgories par les moyens suivants : Comparaison de repres. Evaluation du contenu du poste : attribution de points aux caractristiques quaux facteurs du poste et dtermination de la catgorie en fonction des points attribus. Les ventails de salaire se ngocient en fonction des catgories et des chelons au sein des catgories plutt qu'en fonction de chaque poste. Aux chelons infrieurs, les augmentations de salaire se fondent sur l'anciennet ; dans certains cas, elles sont automatiques.

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Le processus de l'valuation de poste et de la rmunration

Maintien d'un systme Rvaluer (reclassement) les postes pour traduire les modification de responsabilits. Evaluer les postes nouvellement cres. Mener des sondages de salaire et rviser les structures salariales pour suivre les modifications du march. Administrer les salaires et les avantages sociaux. Contrle du systme Mener des vrifications priodiques sur place. S'assurer que l'valuation de poste et ralise de manire efficiente. S'assurer qu'on atteint toujours les objectifs du systme. Systmes d'information du personnel. Ces systmes servent recueillir, maintenir, convertir et transmettre les donnes ncessaires pour appuyer les diverses fonctions de la gestion des ressources humaines. Systmes d'information des ressources humaines Questions du vrification des RH

L'information produite rpond-elle aux besoins des usagers ? Est-ce que les usages estiment que l'information fournie est aussi rcente, exacte et complte que possible, compte tenu des limites de cot ? Les usagers ont-ils particip la conception et l'laboration du systme ? L'laboration a-t-elle t convenablement contrle ? Le systme est-il valu priodiquement pour s'assurer qu'il continue produire de l'information pertinente et tre conomique ? Le systme est-il facilement accessible aux usagers ? La mme information est-elle produite par plus d'un systme ? La responsabilit du maintien des systmes d'information des ressources humaines a-telle t attribue ? La confidentialit des donnes est-elle assure ?

Quelles sont les techniques qui peuvent tre utilises ?

Entrevues Questionnaires

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Calcul statistique et analyses de donnes Examens de la documentation et des dossiers. Le rapport Prendre en considration les exigences du rapport aprs l'tude prparatoire et l'excution. Elaborer une liste d'observation Peut-on rassembler des thmes issus de diffrentes parties de la vrification ? Que souhaite-t-on raliser ? A qui sera remis le rapport ? La direction Le public les reprsentant lus. Le rapport Existe-t-il un problme maintenant ? Y aura-t-il un problme si on ne prend pas de mesure approprie ? S'est-il produit quelque qui a amen certaines lacunes et cots supplmentaires ? Exemples : Egalit d'accs l'emploi Politiques de dotation en personnel S'opposera-t-on aux rsultats ? Les recommandations formules s'appuient-elles sur des faits et sont-elles logiques ? Quelles est l'valuation d'ensemble ? Force Faiblesse.

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CHAPITRE V AUDIT MARKETING

La charge d'exercer cet audit sera dvolue des personnes qui feront preuves, non seulement de comptence, mais d'objectivit et d'impartialit, n'hsitent pas critiquer, mettre en question.....seules des personnes extrieures peuvent sans risque assurer ce rle, avec la collaboration des cadres susceptibles de les aider accomplir plus rapidement leur tche les consultants fixant la mthode de travail, animant le groupe, contrlant et veillant mener le projet jusqu'au bout. I- Les tapes du diagnostic et de l'audit :

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A- Prparation du travail : les pralables l'action. 1- L'information du personnel concern : Il convient au premier d'informer le personnel concern l'avance pour le rassurer, non seulement de l'opration elle-mme, mais de son importance et de sa ncessit pour la bonne morale de l'entreprise. On expliquera donc les objectifs, les mthodes, et le caractre primordial d'une bonne coopration de tous. 2 - L'information des consultants externes : Les consultants doivent tre mis au courant des particularits de la socit, de la profession, du secteur. Il faut aussi leur expliquer la structure - formelle et informelle - des relations de pouvoir et d'influence dans l'e/se, son climat social, sa situation financire..... 3 - La mise sur pied de l'quipe de diagnostic : Cadres de la socit et consultants externes vont devoir collaborer pour arriver au meilleur rsultat possible. Il faut tenir compte, pour composer l'quipe des comptences mais aussi des susceptibilits mnager, de tout ce qui peut entraver la bonne marche des oprations ; il faut aussi prvoir quelques runions prparatoires pour que les membres de lquipe fassent connaissante de manire informelle. B - La mise en oeuvre du travail. 1 - La dtermination des objectifs : C'est--dire dcider sur quoi va porter l'opration, pour a on passera au peigne fin l'ensemble de la fonction marketing. 2 - La dtermination des critres de comparaison : Ces critres doivent tre tablis l'avance pour que la confrontation entre le prvus et le ralisait un sens. L'quipe d'auditeurs analysera d'abord le bien-fond des critres de jugement, puis la bonne application, c'est--dire : Mthode et rigueur sont les conditions pour mener bien ce travail, et pour commencer il faut disposer d'information fiable jour, vrifie et disponible. Une fois la qualit de l'information disponible dans l'e/se vrifie, les auditeurs peuvent commencer leur diagnostic. a- analyse critique du systme de marketing. Les objectifs, budgets, planification, programmation, organisation du marketing, systme d'information et de contrle font l'objet de cette analyse. 1. Les objectifs A-t-on clairement dfini et chiffr- le cas chant- les objectifs long, moyen et court termes ? L'a-t-on fait de manire raliste, tant donns l'tat du march, les possibilits de l'entreprise, les forces et les faiblesses de la concurrence ? Chacun est-il au courant de l'objectif qui lui a t assign ? Les dcisions prises sont-elles toujours assorties d'objectifs susceptibles d'en permettre le suivi et le contrle de bonne fin ?

41 2. Les budgets

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Les montant ncessaires sont-ils affects chacune des fonctions et des sous fonctions ? Y a-t-il ventuellement dsquilibre, et o ? 3. La planification A-t-on correctement tabli la planification long et moyen termes ainsi que la programmation court terme ? Les objectifs, les plans et les programmes sont-ils cohrents entre eux ? Les plans et programmes ont-ils la souplesse ncessaire pour tre modifis en cours de ralisation ? 4. Le systme d'information et de contrle Existe-t-il systme d'information ? Quelles sont ses caractristiques, comment fonctionne-t-il ? Les donnes recueillies sont-elles fiables ? Les vrifie-t-on ? Existe-t-il des procdures de contrle continu de l'activit de marketing ? Sont-elles utilises tous les chelons concerns ? Le systme d'information permet-il, outre la dtection et la mesure des carts, l'analyse de leurs causes ? La priodicit des informations permet-elle de prendre des dcisions rapides ? Permet-elle un contrle efficace des objectifs et la prise de mesures d'adaptation ou de correction ? 5. L'organisation La firme met-elle rellement en oeuvre une dmarche de marketing avec la structure adquate en homme et en fonction ? La direction gnrale est-elle convaincue de la ncessit d'adopter un esprit de marketing en milieu industriel ? A-t-on expliqu tous, dans tous les dpartements et services et tous les niveaux de responsabilit, la diffrence entre une conomie de production et une conomie de march, et ce que cela signifie pour le comportement de chacun et de l'entreprise ? b. Analyse critique de la structure et du fonctionnement du dpartement commercial. 1. Gestion de l'information commerciale : existe-t-il un service charg d'analyser les tendances du march et de suivre l'action de la concurrence ? Le perfectionnement du systme de traitement de l'information est-il compatible avec celui du recueil des donnes et celui de l'exploitation par les dcideurs ? Y a-t-il un budget spcifique pour la recherche commerciale ? Que permet-il de faire ? 2. Conception de l'offre commerciale : existe-t-il une structure - comit, service ...- pour dfinir les cahiers des charges des produits nouveaux ?

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Les plans de lancement incluent-ils des tests ? Sait-on segmenter correctement ? 3. Politique de vente et de distribution : les dcisions de la direction du marketing sontelles appliques sur le terrain par les vendeurs et les intermdiaires (concessionnaires, ngociants techniques...) ? Sait-on motiver les vendeurs pour qu'ils fassent remonter l'information depuis le terrain? Sait-on exploiter ces informations ? Sait-on choisir ses distributeurs, les motiver, les contrler - et le cas chant en changer ? Sait-on contrler l'indpendance de la firme vis vis de ses gros clients et de ses distributeurs ?

4. Politique de communication : Le budget de communication est-elle suffisant pour se donner les moyens d'atteindre les objectifs fixs ? A-t-on un moyen d'valuer l'impact des actions de communication (tests, etc)? 5. Organisation et rpartition des tches : les responsabilits de chacun sont-elles clairement dfinies et correctement identifies au sein du dpartement commercial et par rapport aux autres dpartement de l'entreprise ? L'organigramme reflte-t-il la ralit ? C. Analyse critique des performances commerciales Les rsultats obtenus en application des politiques qui prcdemment (offre commerciale, vente et distribution, communication, etc.) - ou performances commerciales - doivent aussi tre analyss de manire trs approfondie : 1. On examinera la rentabilit de chaque produit, chaque segment de march ou de clientle, chaque type de distributeur, chaque secteur gographique... de faon prendre les dcisions qui semblent les plus adquates : maintenir tel quel, modifier, supprimer un des lments qui ont fait l'objet du contrle. Cette recherche est ncessaire parce que des chiffres globaux (volume des ventes, chiffre d'affaires, marge brute, etc...) ne sont pas suffisants pour juger ce que rapporte vraiment un produit, un client, un distributeur ... puisqu'ils cotent galement. C'est donc partir d'une ventilation - s'appuyant sur une comptabilit analytique- aprs transformation des cots par nature (salaires, frais de communication ...) en cots par fonction (vente, publicit...) et d'une imputation des dpenses fonctionnelles chaque produit, segment de clientle etc... que l'on pourra connatre la rentabilit d'une activit, d'un produit, d'un type de clientle ou d'un distributeur, et prendre les mesures ncessaires. Mais il ne faut pas oublier qu'il est trs difficile de procder certaines imputations, ce qui conduit rechercher des clefs de rpartition pour chacune des fonctions(2). Il ne faut pas oublier non plus que des cas de non-rentabilit financire apparente peuvent cacher une rentabilit commercial indirecte : la prsence d'un produit chez un fabricant peut contribuer au maintien d'une bonne image qui se rpercutera sur les autres produits de firme....mme si la fabrication du produit en question ne semble plus "rentable premire vue". Par ailleurs, pour ce qui concerne les lments (produit, clients, distribution, etc...) qui ne sont pas dans ce cas, les actions corrective, peuvent prendre la forme d'accroissement des

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efforts dans un secteur, auprs d'une clientle donne, la prise en charge directement de la distribution de tel produit tel type de clientle, ou au contraire le passage par le ngoce technique, etc..... 2. On examinera aussi la ralisation des prvisions du plan annuel : nous avons vu que le contrle des rsultats procdait de manire continue par la comparaison constante, priode par priode, entre le prvu et le ralis, la mesure des carts et l'analyse des causes. On procdera donc un certain nombre d'analyses comparatives sur les diffrents objectifs du plan, en se gardant bien, ici aussi, de considrer les rsultats globaux : seule une ventilation suffisante (en autant de donnes lmentaires que possible) peut permettre de dtecter le point sensible ( o il y a cart entre le prvu et le ralis) pour en rechercher ensuite la cause. On analysera ainsi les ventes de la priode, par produit, par vendeur, par segment de clientle, par type de distributeur, allant, lorsque l'on dtectera une anomalie ventes insuffisantes, mais aussi bien ventes plus leves que ce qui tait prvu - jusqu'au dtail : chaque vendeur, chaque client, chaque distributeur ....En milieu industriel, nous savons que c'est assez souvent possible. On analysera les parts de march pour connatre la position par rapport aux concurrents, en tenant compte toutefois de l'influence possible de facteurs externes qui peuvent avoir fait reculer la part de march relative de l'entreprise sans que cela signifie en ralit une contre-performance ; l'arrive d'un concurrent sur la march fait perdre immdiatement tous les autres une fraction de leur part de march. On analysera un certain nombre de radios, avec au dnominateur le chiffre daffaire et au numrateur le bnfice brut, le bnfice net, mais aussi les cot de publicit, de distribution, de force de vente .... de faon observer l'volution de ces rapports priode par priode, et prendre temps les mesures correctives. Chaque responsable analysera aussi un certain nombre de ratios qui le renseigneront sur les rsultats compars de son dpartement (visites en clientle, de prospection, nombre et valeur des commande, fais de dplacement, cot du prospect touch par une annonce, un publipostage, etc...). On analysera l'volution de la notorit et de l'image de la firme, de chacun de ses produit, auprs des clients, des prospects, des prescripteurs externes, des distributeurs, et le cas chant auprs du public. Cela se fera par des enqutes d'image et de motivation, de faon orienter le comportement de la firme et sa politique de communication dans le bon sens . 3. Analyse partir d'une liste de contrle de rfrence Pour procder avec mthode et rigueur cette analyse des performances commerciales, les auditeurs sappuieront sur une liste de contrle de rfrence qu'il faut adapter au cas particulier de chaque entreprise de manire qu'elle soit si possible exhaustif. Un premier groupe de facteurs analyser relve de l'environnement externe de la firme et de ses marchs (prospects, clients, concurrents, prescripteurs) :

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Qui sont les clients de la Socit, quelles sont leur caractristiques (cela pose la question de la qualit du fichier commercial) ? Connat-on les processus de dcision d'achat, les circuits de prescription ? L'offre de la firme rpond-elle bien aux attentes des clients et prospects ? Quel est le degr de notorit de l'entreprise et de ses marques ? Quelle est leur image ? Connat-on tous les concurrents, directs et indirects, leur notorit, leur image, leurs produits, leurs marges ? Tous les marchs potentiels sont-ils "exploits" ? Clients et prospects sont-ils suffisamment segments ? Dans quel tat se trouve l'entreprise par rapport la technique du moment ? En suit-elle d'assez prs l'volution ? Est-elle capable de s'adapter rapidement en cas de changement ? Est-elle capable d'anticiper le changement.

Un deuxime groupe de facteurs correspond aux diffrents lments du marketingmix 1. Produits Quels sont les produits services qu'offre l'entreprise ? Dans quelle phase de son cycle de vie se trouve chacun d'eux ? L'quilibre du portefeuille est-il satisfaisant ? N'y aurait-il pas des produits modifier ? supprimer ? ajouter la gamme existante ? Quelle est la contribution de chaque produit au chiffre daffaires, au bnfice, l'image de la firme ? 2. Prix Comment sont tablis les prix ? Les critres ont-ils chang depuis l'origine ? Comment se comparent-ils ceux de la concurrence, niveau de gamme comparable ? 3. Communication Fait-on bien la diffrence entre objectifs de marketing et objectifs publicitaires ? Y a-t-il adquation entre les cibles vises et les supports choisis ? Les diffrents vecteurs de communication se compltent-ils harmonieusement ? Procde-t-on des tests pralables, puis des tests aprs le lancement des oprations publi-promotionnelles ? Utilise-t-on des arguments susceptibles de toucher ceux qui on s'adresse ? A-t-on procd pralablement une tude d'image, de motivation, auprs des clients, prospects, distributeurs, prescripteurs ? Les dpenses de communication sont-elles suffisantes pour atteindre les objectifs fixs ? 4. Force de Vente Quel est le degr de motivation des vendeurs ? Quelle est leur formation aux produits, la ngociation ? Sont-ils suffisamment encadrs ? Sont-ils en nombre suffisant pour le travail qui leur est demand ? 5. Distribution

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Les divers intermdiaires (concessionnaires, agents, ngociants techniques) rendent-ils le service que l'on attend d'eux ? Sont-ils un passage oblig ou peut-on s'en passer dans certains cas ? Ne faut-il pas, au contraire, s'appuyer sur ces intermdiaires pour se dvelopper ? d. L'interprtation de l'information recueillie L'quipe de diagnostic, en possession de toutes les informations obtenus, doit en interprter le sens pour aider l'entreprise dans ses prvision, ses dcisions, ses corrections et ses adaptations. Les points forts et les points faibles diagnostiqus feront l'objet d'une analyse exposant pour chacun : son importance relative, les consquences - positives ou ngative -de leur existence, les mesures de correction prconises le cas chant, l'urgence de ces corrections. L'ensemble du systme de marketing doit ainsi tre jug et valu comme un tout dont toutes les parties doivent s'harmoniser parfaitement pour la bonne marche du systme. Le diagnostic, les analyses critiques et les interprtations, complts par des recommandations propres redresser les distorsions, amliorer les fonctionnements, redresser la barre la o c'est ncessaire sont consigns dans un rapport remis au chef d'entreprise. On veillera bien mettre en lumire : les objectifs du diagnostic, les conditions de mise eu oeuvre et les moyens, les rsultats trouvs, les recommandations correspondantes chaque "point de rapport" de synthse clair immdiatement oprationnel. 4.- Quand doit-on procder ce diagnostic ? Le contrle de la fonction marketing doit tre continu, c'est--dire ne pas comporter de trous, de priodes pendant lesquelles on navigue l'aveuglette. Cela n'empche pas de procder lorsque c'est ncessaire un contrle diffrent de l'habituel et adapt aux circonstance - en plus de l'autre. On peut ainsi considrer trois type de diagnostic : le diagnostic - contrle continu, frquent et rgulier, analysant le fonctionnement et les performances du dpartement commercial : c'est une action continue but prventif ; le diagnostic de crise, en cas de contre-performances ou de mauvais fonctionnement du dpartement : c'est une action but curatif ; le diagnostic cherchant prvoir les consquences pour la firme d'une dcision fondamentale, qu'il s'agisse d'une diversification ou de l'abondons de produits avec recentrage de l'activit, d'une internationalisation, etc : c'est une action danticipation stratgique. Il est clair que le premier de ces types de diagnostic doit tre men en permanence, ce qui aidera prvenir les crises, et avertira temps que quelque chose va mal, avant qu'il faille agir "en priode de crise", c'est--dire un climat d'o la srnit risque d'tre absente.

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Par ailleurs, on sait que le succs endort ; il faut pourtant tre aussi vigilant quand tout va bien, car de trs nombreux facteurs externes l'entreprise (actions de la concurrence, etc.) peuvent mettre en question sa position sur le march.

CONCLUSION
"L'audit est une fonction part entire, qui mrite ses spcialistes, qui a ses "crneaux", plus ou moins sujets la mode, ce que dnotent les termes d'audit de management, d'audit social, d'audit total". Dans un environnement changeant, l'auditeur peut jouer un rle dpassant largement ce lui de "contrleur" pou devenir un "catalyseur" encourageant les dirigeants d'entreprise agir... Du rle de simple "contrleur" jusqu' celui de "consultant" l'ventail est large et les situations recentres trs variables d'une entreprise l'autre. Quoi qu'il en soit, l'existence d'une structure d'audit interne au sein d'un organisme ou d'un entreprise traduit la volont affirme de la part de ses instances dirigeantes de se doter d'un outil en vue de limiter les risques, de rendre les organisations existences plus performantes, plus gnralement d'accrotre l'efficacit. Encore s'agit-il de s'assurer que l'outil mis en place est bien apte accomplir la mission qu'on lui a assigne. Nous aborderons le problme des conditions remplir pour que l'audit interne puisse tre un vritable outil d'efficacit, ainsi que les limites en la matire. A l'vidence, quelle que soit la nature des missions confies l'audit interne, le niveau d'efficacit sera fonction d'un certain nombre de paramtres, dont la plupart ne sont d'ailleurs pas spcifiques cette fonction, mais sont des critres valables pour toute structure de l'entreprise qui se veut performante, car l'efficacit passe par la" qualit totale" au sens actuel du terme. L'efficacit, et donc le rsultat pour lentreprise, seront d'autant plus grands, que chacun de ses critres aura pu tre optimis, apportant ainsi une contribution significative l'ensemble. Cette optimisation a ses limites, qui peuvent tre classes en quatre grandes catgories, selon leur nature : - Une premire limite est lie aux hommes. Aux auditeurs bien sr, compte tenu de leurs aptitudes assumer la fonction, de leurs connaissances, de leur formation, de leurs qualits intrinsques, mais aussi aux audits et leur comportement, leurs ractions face aux contrles qu'il subissent ou la remise en cause ventuelle de leur faon de travailler et de leurs habitudes. Enfin, l'attitude des dirigeants d'entreprise et le soutien qu'ils apportent leur structure d'audit interne, tant au niveau du rattachement hirarchique, que de l'laboration du

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programme annuel et de la prise en compte des recommandations, est un gage majeur de russite. - Une deuxime limite est constitue par le rapport efficacit/cot. L'existence d'une structure performante d'audit cote cher en terme de salaires, de frais de dplacements, de frais de structure. Il faut donc que l'quipe se rentabilise et il n'est pas toujours vident de mesurer concrtement sa productivit. - La troisime limite est lie au fait que la mise en place du contrle interne vient souvent l'encontre de l'efficacit immdiate. Ainsi, titre d'exemple, avec le dveloppement de l'informatique et la complexit des problmes qui lui sont lis, quel avantage pour l'entreprise de faire voluer les gens comptents et expriments ! - Le quatrime type de limite concerne l'volution rapide des techniques et des mthodes de travail, le meilleur exemple en tant l'informatique qui permet dsormais de travailler en temps rel, ce qui va tout fait dans le sens de l'efficacit, mais par contre, conduit souvent des systmes inauditables.

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BILIOGRAPHIE
- AUDIT ET CONTROLE DE GESTION ABDELHAMID EL GADI imprimerie MITHAK AL MAGHREB - RABAT - AUDIT OPERATIONNEL QUE SAIS- JE ? N 2167 - AUDIT MARKETING EDITION DORGANISATION