4 Conhecimentos Especificos

CONHECIMENTOS ESPECFICOS
CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao

Adriano Augusto Placidino Gonalves
Graduado pela Faculdade de Direito da Alta Paulista FADAP.
Advogado regularmente inscrito na OAB/SP
Evilin Magalhes.
Administrao UNESP Campus Tup/Pesquisadora. Membro do grupo de pesquisas REAP-Rede de Educao Ambiental da
Alta Paulista (Projeto de Extenso). Professora do mdulo de Informtica e ingls na UNATI- Universidade para Terceira Idade.
Autora e coautora de artigos e resumos expandidos em revistas qualificadas e anais de eventos, notadamente na rea a administrao e engenharia ambiental. Ex Consultora Empreender Jr. Consultoria Empresarial e Agronegcios - UNESP Tup.
1. NOES DE ADMINISTRAO
FINANCEIRA: CONCEITOS BSICOS,
TESOURARIA, CONTROLADORIA E
AUDITORIA;
muito discutida pelos autores a origem do termo finanas, entendendo uns que o mesmo provm do latim medieval nancia,
indicando os diferentes meios necessrios para a realizao das despesas pblicas e a consecuo dos ns do Estado.
Outros autores defendem a tese, mais aceita, que a referida palavra emana, no latim medieval, do verbo nire, do qual surgiram
o verbo nare e o termo natio, sendo que este teve seu signicado mudado atravs dos tempos. Assim sendo, na Idade Mdia, em
um primeiro perodo, designava deciso judicial,depois multa xada em juzo e, nalmente, os pagamentos e prestaes em geral.
Posteriormente, por volta do sculo XIV, os negcios nanceiros eram identicados com os negcios monetrios em geral, e, ao
mesmo tempo, dava-se palavra nanz o signicado deprimente de intriga, usura e fraude.
Em um terceiro perodo, primeiro na Frana e depois em outros pases, a palavra nanas passou a ser empregada unicamente
em relao aos re-cursos e despesas do Estado e das comunas.
Todavia, no mbito do direito, o termo nanas signica o m das operaes jurdicas, ou seja, os pagamentos de somas
em dinheiro. Por outro lado, a expresso nanas pblicas refere-se aos dinheiros pblicos e, por extenso, sua aquisio,
administrao e emprego.
FINANAS PBLICAS
Os autores discordam, no entanto, quanto expresso adequada a ser empregada. Alguns preferem o simples substantivo nana
ou nanas, sem adio do adjetivo pblica ou pblicas, por consider-lo suciente para indicar o conjunto dos meios de riqueza de
que se serve o Estado para a consecuo dos seus ns.
Outros autores, no entanto, adotam a expresso nana pblica ou nanas pblicas por entenderem que o termo nana ou
nanas por si s insuciente, porque signica somente assuntos de dinheiro e sua administrao, enquanto o termo finanas pblicas, em seu sentido moderno, pressupe a existncia de uma economia de dinheiro.
Todavia, Hugh Dalton reconhece que, embora a despesa pblica consista, em regra, em pagamentos em dinheiro, existem duas
espcies de receitas pblicas no expressas em dinheiro, que so: a) certos servios de pessoas no pagos em dinheiro; e b) o pagamento de certos impostos por outros meios que no em dinheiro. Alguns desses servios gratuitos so prestados voluntariamente aos
poderes pblicos, outros por fora da lei. Exemplos dos primeiros, na Inglaterra, so servios para a magistratura e para empresas.
Exemplos dos ltimos so os servios do jri e as obrigaes que tm todos os cidados, de acordo com a Common Law (Lei Civil),
de ajudar na remoo da neve das ruas, na extino de incndios e na ajuda polcia na perseguio a assassinos e ladres.
Uma forma mais importante de servios em muitas comunidades modernas o servio militar obrigatrio. Mas este pago, embora numa base muito mais baixa do que seria necessrio, a m de obter um montante igual de servio voluntrio pago.
Face s razes expostas, entendemos ser o termo nana insuciente para compreender a atividade nanceira do Estado, pelo que
deve vir acompanhada do adjetivo pblica.
Didatismo e Conhecimento

FINANAS PBLICAS NA CONSTITUIO FEDERAL DE 1.988
A Constituio a LEI MAIOR do Estado, organizao poltico-jurdica, que materializa seus atos por meio dos Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio, inobstante outras atividades paralelas que tambm so atividades prprias do Estado.
No que diz respeito s Finanas Pblicas, o Estado, para manifestar seus atos como referido acima, tem primeiro como alvo o
INTERESSE PBLICO, segundo, por conseqncia, gera gastos, ou despesas, que sero atendidas quando o Estado arrecade receitas. assim simples, todo mundo s pode gastar o que ganha, seno causa dficit ou saldo negativo. Com o Estado idem. Da, o
papel da CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL (CF/88) para regular a ATIVIDADE FINANCEIRA
DO ESTADO e seu arcabouo jurdico. Eis o objeto do Direito Financeiro.
O Ttulo VI, da CF/88, denominado DA TRIBUTAO E DO ORAMENTO, divide-se em dois captulos, quais sejam:
- O captulo I Do Sistema Tributrio Nacional (arts 145 a 162);
- O captulo II Das Finanas Pblicas (arts. 163 a 169).
O captulo II, do Ttulo VI, da CF/88 subdividido em duas sees:
I NORMAS GERAIS (arts 163 e 164);
II DOS ORAMENTOS (arts. 165 a 169). Notando-se que o oramento, como tematiza o citado ttulo, um subitem das
Finanas Pblicas.
bom ressaltar que a temtica Finanas Pblicas extrapola os arts. referidos acima, j que h vrios dispositivos reguladores
da ATIVIDADE FINANCEIRA DO ESTADO em outras sees na CF/88, objeto do Direito Financeiro. S a ttulo de exemplo o art.
52, V, da CF/88, que atribui privativamente ao Senado a competncia para autorizar operaes externas de natureza financeira, de
interesse da Unio, dos Estados, do Distrito Federal, dos Territrios e dos Municpios.
preciso entender o que significa Finanas Pblicas, posto que relevante este tema na CF/88.
As vrias atividades exercidas pelo Estado, independentemente do seu elemento scio-ideolgico, geram despesas que levam o
Estado a arrecadar receitas, seja da explorao do seu prprio patrimnio, como a cobrana de aluguel ao particular que faa contrato
de locao de imvel de seu domnio; seja por meio do poder de imprio do Estado, quando impe obrigao ao particular de pagar
em forma de tributo, a favor do Poder Pblico, como exemplo o IPVA (Imposto sobre Propriedade de Veculos Automotores). Esta
atividade juridicamente regulada objeto do Direito Financeiro.
Tudo que gira em torno da atividade financeira do estado, como sua legislao, processo de elaborao e aplicao, os limites
dos gastos fixados no Oramento, as punies advindas do desrespeito responsabilidade fiscal, o controle financeiro da execuo
do oramento, a elaborao das leis oramentrias (art. 165, CF/88, PLANO PLURIANUAL PPA; LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS LDO; E LEI ORAMENTRIA ANUAL - LOA), relaciona-se s finanas pblicas.
O ordenamento jurdico nacional que regula a atividade financeira do estado se sustenta no trip: (I) CF/88, (II) Lei n. 4.320/64
ou Lei da Contabilidade Pblica (estatui normas gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos
da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal) e (III) Lei Complementar n. 101/00 (Lei de Responsabilidade Fiscal
LRF estabelece normas de finanas pblicas na gesto fiscal).
Chama-se ateno para o processo legislativo das normas jurdicas primrias, e posteriormente o papel de cada uma no Direito
Financeiro. Para tal vale analisar os arts. 24 e 59 da CF/88.
Art.24. Compete Unio, aos Estados e ao Distrito Federal legislar concorrentemente sobre:
I direito tributrio, financeiro, penitencirio, econmico e urbanstico;
II oramento;
...
1. No mbito da legislao concorrente, a competncia da Unio limitar-se- a estabelecer normas gerais. 2. A
competncia da Unio para legislar sobre normas gerais no exclui a competncia suplementar dos Estados.
3. Inexistindo lei federal sobre normas gerais, os Estados exercero a competncia legislativa plena, para atender suas
peculiaridades.
4. A supervenincia de lei federal sobre normas gerais suspende a eficcia da lei estadual, no que lhe for contrrio.
Este dispositivo sobre as matrias que podem ser legisladas pelos entes da Federao. Mas no de qualquer jeito. O artigo vai
exatamente determinar as regras de elaborao de normas jurdicas concorrentemente.
Para a COMPETNCIA LEGISLATIVA CONCORRENTE, tm-se dois modelos:
I CUMULATIVO: No h limites prvios ao exerccio da competncia legislativo concorrente.
II NO CUMULATIVO ou VERTICAL: Existem limites prvios, em nvel constitucional, ao exerccio da competncia
legislativa concorrente. Modelo adotado pela Repblica Federativa do Brasil, na medida em que a Unio tem, por disposio constitucional, o papel de editar normas gerais. Aos demais entes, cabe a COMPETNCIA SUPLEMENTAR.
A melhor doutrina a classifica em Competncia Legislativa Suplementar COMPLEMENTAR e Competncia Legislativa Suplementar SUPLETIVA.

A Competncia Legislativa Suplementar COMPLEMENTAR j se esclarece por si etimologicamente, vai, pois, complementar a legislao federal produzida pela Unio, que a ela compete editar normas gerais. Nota-se que o dispositivo se refere aos Estados,
sem mencionar o Distrito Federal, infere-se pelo caput do art. 24, que esta atribuio se estende ao DF. Para os Municpios, o art. 30,
II, da CF/88, concede tambm a Competncia Suplementar Complementar.
A Competncia Legislativa Suplementar SUPLETIVA, por outro lado, manifesta-se na omisso ou na inao legislativa da
Unio, como reza o 3. , do art. 24, da CF/88, acima transcrito, permitindo aos Estados e ao DF legislar plenamente.
Como a CF/88 s autorizou os Municpios a complementar a legislao federal ou estadual, no que couber, no receberem, tais
entes, atribuio legislativa plena, ou seja, os Municpios no possuem competncia suplementar supletiva. Faz-se necessrio esclarecer que o DF tem competncias legislativas reservadas aos Estados e aos Municpios ( 1. , art. 32, da CF/88) e este ente s pode
exercer competncia legislativa plena na omisso da Unio, nos moldes do 3. , do art. 24, da CF/88, quando se reveste de Estado-membro, porquanto o municpio est excludo de praticar competncia legislativa plena.
No art. 59, da CF/882, so as chamadas normas jurdicas primrias, tendo seu fundamento de validade diretamente da Lei Maior,
e o papel de cada uma delas para o Direito Financeiro.
Art. 59. O processo legislativo compreende a elaborao de:
I - emendas Constituio;
II - leis complementares;
III - leis ordinrias;
IV - leis delegadas;
V - medidas provisrias;
VI - decretos legislativos;
VII - resolues.
Pargrafo nico. Lei complementar dispor sobre a elaborao, redao, alterao e consolidao das leis.
Art. 60. A Constituio poder ser emendada mediante proposta:
I - de um tero, no mnimo, dos membros da Cmara dos Deputados ou do Senado Federal;
II - do Presidente da Repblica;
III - de mais da metade das Assemblias Legislativas das unidades da Federao, manifestando-se, cada uma delas, pela
maioria relativa de seus membros.
1 - A Constituio no poder ser emendada na vigncia de interveno federal, de estado de defesa ou de estado de stio.
2 - A proposta ser discutida e votada em cada Casa do Congresso Nacional, em dois turnos, considerando-se aprovada se
obtiver, em ambos, trs quintos dos votos dos respectivos membros.
3 - A emenda Constituio ser promulgada pelas Mesas da Cmara dos Deputados e do Senado Federal, com o respectivo
nmero de ordem.
4 - No ser objeto de deliberao a proposta de emenda tendente a abolir:
I - a forma federativa de Estado;
II - o voto direto, secreto, universal e peridico;
III - a separao dos Poderes;
IV - os direitos e garantias individuais.
5 - A matria constante de proposta de emenda rejeitada ou havida por prejudicada no pode ser objeto de nova proposta na
mesma sesso legislativa.
A EMENDA CONSTITUCIONAL
norma jurdica superior, pois se incorpora CF/88 para atualiz-la ao sabor das mudanas requeridas pelo tecido social e as
repercusses nas vrias reas insertas na prpria Constituio, contudo est sujeita ao Controle de Constitucionalidade, posto que se
limita s regras do art. 603, da CF/88, que so restries PROCEDIMENTAIS e CIRCUNSTANCIAIS. A rigidez da CF/88 gritante
em razo deste procedimento legislativo especialssimo, bem diferente da elaborao das leis em geral. Para o Direito Financeiro,
este instrumento normativo hbil para regular ou alterar/acrescentar dispositivos constitucionais, merecendo registro os exemplos
do art. 167, IV e XI, assim como o art. 2.
Art. 167. So vedados:
IV - a vinculao de receita de impostos a rgo, fundo ou despesa, ressalvadas a repartio do produto da arrecadao dos
impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinao de recursos para as aes e servios pblicos de sade, para manuteno e desenvolvimento do ensino e para realizao de atividades da administrao tributria, como determinado, respectivamente,
pelos arts. 198, 2, 212 e 37, XXII, e a prestao de garantias s operaes de crdito por antecipao de receita, previstas no art.
165, 8, bem como o disposto no 4 deste artigo; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 42, de 19.12.2003)

XI - a utilizao dos recursos provenientes das contribuies sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a realizao de despesas distintas do pagamento de benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201. (Includo pela Emenda
Constitucional n 20, de 1998)
No se pode olvidar que a Federao no poder ser suprimida por Emenda Constitucional, direta ou indiretamente, logo o sistema de repartio de receitas tributrias tambm no poder ser abolido, em homenagem ao FEDERALISMO FISCAL da CF/88.
A LEI COMPLEMENTAR
Tem aprovao consumada por maioria absoluta das casas legislativas do Congresso Nacional.
Art. 69. As leis complementares sero aprovadas por maioria absoluta.
Sua ao normativa expressamente definida na CF/88, restando, por excluso, Lei Ordinria o que no for de competncia da
Lei Complementar. Em matria financeira, sua funo :
Art. 163. Lei complementar dispor sobre:
I - finanas pblicas;
II - dvida pblica externa e interna, includa a das autarquias, fundaes e demais entidades controladas pelo Poder Pblico;
III - concesso de garantias pelas entidades pblicas;
IV - emisso e resgate de ttulos da dvida pblica;
V - fiscalizao financeira da administrao pblica direta e indireta; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 40, de
2003)
VI - operaes de cmbio realizadas por rgos e entidades da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios;
VII - compatibilizao das funes das instituies oficiais de crdito da Unio, resguardadas as caractersticas e condies
operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional.
2 Art. 165 ...
9 - Cabe lei complementar:
I - dispor sobre o exerccio financeiro, a vigncia, os prazos, a elaborao e a organizao do plano plurianual, da lei de
diretrizes oramentrias e da lei oramentria anual;
II - estabelecer normas de gesto financeira e patrimonial da administrao direta e indireta bem como condies para a
instituio e funcionamento de fundos.
III - estabelecer normas sobre a entrega dos recursos de que trata o art. 159, especialmente sobre os critrios de rateio dos
fundos previstos em seu inciso I, objetivando promover o equilbrio scio-econmico entre Estados e entre Municpios;
IV - dispor sobre o acompanhamento, pelos beneficirios, do clculo das quotas e da liberao das participaes previstas
nos arts. 157, 158 e 159.
Pargrafo nico. O Tribunal de Contas da Unio efetuar o clculo das quotas referentes aos fundos de participao a que
alude o inciso II.
V-se que a elaborao de normas gerais aplicadas ao Direito Financeiro instrumentalizada por Lei Complementar, e a Unio,
como reza o art. 24, da CF/88, tem a incumbncia de produzi-la.
Nesse passo imperioso ressaltar que a Lei n. 4.320/64 que institui normas gerais de Direito Financeiro, aplicadas a todos os entes
da federao lei ordinria, isso pois, a Lei Ordinria, em 1964, poderia tratar de normas gerais, porquanto ainda no existia nesta
data a Lei Complementar que surgiu na CF 67/69, e esta lei formalmente lei ordinria e materialmente Lei Complementar, posto
que foi recepcionada pela atual Constituio.
A seleo das bases de mensurao e do conceito de manuteno de capital que determina o modelo contbil a ser utilizado na
elaborao das demonstraes contbeis. Diferentes modelos contbeis apresentam diferentes graus de relevncia e confiabilidade
e, como em outras reas, a administrao deve buscar o equilbrio entre a relevncia e a confiabilidade. Esta Estrutura Conceitual
aplicvel ao elenco de modelos contbeis e fornece orientao para elaborao e apresentao das demonstraes contbeis elaboradas conforme o modelo escolhido. No momento presente, no inteno do CFC eleger um modelo em particular a no ser em circunstncias excepcionais. Essa inteno ser, contudo, revista visando os desenvolvimentos que forem sendo observados no mundo.
AUDITORIA INTERNA E EXTERNA FUNES E DIFERENAS
CLASSES DE AUDITORIA
Essas variam de acordo com o tratamento que se d ao objeto da auditoria
(quais so esses objetos?)

As classes fundamentais so:
1- Auditoria Geral ou sinttica ou auditoria financeira: direciona-se s anlises das peas de balanos e de suas conexes.
2- Auditoria detalhada ou analtica: abrange o exame de todas as transaes, detendo-se em todos os documentos, em todas as
contas e em todos os valores fisicamente variveis.
AUDITORIA QUANTO A FORMA DE INTERVENO AUDITORIA INTERNA
1- INTERNA: examina a integridade, adequao e eficcia dos controles identidade.
1.1. uma atividade desenvolvida de forma INDEPENDENTE DENTRO DA EMPRESA, cuja finalidade seja revisar as operaes prestando esse servio administrao, constituindo para tanto um controle gerencial;
1.2 executada por profissional ligado empresa estando ligada diretamente direo da empresa;
1.3. O auditor interno se interessa por toda e qualquer fase das atividades do negcio em que seja ser til administrao, no
restringindo sua atuao e o prprio conhecimento do auditor interno apenas contabilidade e finanas mas sim a outras reas da
empresa a fim de obter uma viso completa das operaes submetidas a exame;
1.4.O auditor testa a aplicabilidade e adequao dos controles empenos, financeiros e operacionais; revisando e avaliando a
correo, adequando e aplicando os controles contbeis, financeiros e outros de natureza operacional, propiciando controles eficazes
a um custo razovel;
1.5.Testa tambm como se est cumprindo as diretrizes, planos e procedimentos, determinando o grau de atendimento aos mesmos;
1.6. A auditoria interna tambm salvaguarda os ativos da empresa quanto escriturao, e protegendo os ativos de perdas de
qualquer tipo;
1.7. Recomenda melhorias operacionais
1.8. O objetivo da Auditoria Interna auxiliar todos os membros da administrao no desempenho efetivo de suas funes e
responsabilidades, fornecendo-lhes anlises, apreciaes, recomendaes e comentrios pertinentes s atividades examinadas;
1.9. A responsabilidade da Auditoria Interna dentro da empresa deve ser claramente determinada pela poltica da empresa;
O conceito de auditoria no tem sido unnime ou esttico no decorrer do tempo, embora algumas definies conhecidas tenham
uma aceitao relativamente generalizada. Esse conceito tem evoludo, refletindo no s as mutaes ocorridas no desenvolvimento
das organizaes e na ponderao dos interesses de partes envolvidas, mas tambm nos objetivos cada vez mais amplos que tm sido
estabelecidos para os trabalhos de auditoria.
Se inicialmente era voltada para a descoberta de erros e fraudes, a auditoria evoluiu para outros domnios, assumindo formas
especficas e especializadas, passando no s a focar sobre os fatos j passados, mas tambm a ter uma funo preventiva e orientadora, mais consentnea com uma viso prospectiva de contribuir para o alcance de objetivos e para a melhoria do desempenho da
administrao pblica.
legtima a preocupao de dar auditoria um conceito que tenha aceitao generalizada, e isso especialmente relevante num
documento de normas de auditoria, ainda que esse conceito esteja sujeito a mutaes e, consequentemente, a revises com o passar
do tempo. Ele serve de base no apenas para expressar a natureza do trabalho desenvolvido pelos auditores, mas tambm para,
em conjunto com o conceito de accountability pblica e com os preceitos bsicos do controle externo, estabelecer o contexto, as
condies e a amplitude de seu campo de atuao.
Um conceito de auditoria geralmente aceito, devido sua amplitude, o que a define como o exame independente e objetivo de
uma situao ou condio, em confronto com um critrio ou padro preestabelecido, para que se possa opinar ou comentar a respeito
para um destinatrio predeterminado.

Todavia, existem diversos conceitos formulados sob a diversidade de perspectivas da atividade de auditoria que, dada a sua importncia histrica e legitimidade nos contextos em que foram formulados, devem ser registrados, antes de se sintetizar um conceito
geral.
Menciona-se, primeiramente, o conceito da Intosai, inserido no seu glossrio: Auditoria o exame das operaes, atividades e
sistemas de determinada entidade, com vista a verificar se so executados ou funcionam em conformidade com determinados objetivos, oramentos, regras e normas.
A IFAC conceituou auditoria da seguinte maneira:
Auditoria uma verificao ou exame feito por um auditor dos documentos de prestao de contas com o objetivo de habilit-lo
a expressar uma opinio sobre os referidos documentos de modo a dar a eles maior credibilidade.
Dada natureza geral dessas normas e sem abandonar, mas considerando incorporados os conceitos antes expostos, sintetiza-se
o seguinte conceito geral de auditoria:
Auditoria o processo sistemtico, documentado e independente de se avaliar objetivamente uma situao ou condio para determinar a extenso na qual critrios so atendidos, obter evidncias quanto a esse atendimento e relatar os resultados dessa avaliao
a um destinatrio predeterminado.
Esse conceito traz explcita a noo de que a auditoria um processo e, como tal, um conjunto de atividades, funes e tarefas
identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e produzem determinado resultado.
Adicionalmente, por meio das principais caractersticas gerais, descreve o cerne da atividade de auditoria, permitindo que suas
partes possam ser exploradas para uma melhor compreenso do conceito geral, como abordado nos pargrafos seguintes.
Processo sistemtico: a auditoria um processo de trabalho planejado e metdico, pautado em avaliaes e finalizado com a
comunicao de seus resultados.
Processo documentado: o processo de auditoria deve ser fundado em documentos e padronizado por meio de procedimentos
especficos, de modo a assegurar a sua reviso e a manuteno das evidncias obtidas. Isso implica que a entidade de auditoria deve
formalizar um mtodo para executar suas auditorias, estabelecendo os padres que elas devero observar, incluindo regras claras
quanto documentao.
Processo independente: a auditoria deve ser realizada por pessoas com independncia em relao s organizaes, aos programas, aos processos, s atividades, aos sistemas e aos objetos examinados para assegurar a objetividade e a imparcialidade dos
julgamentos.
Avaliao objetiva: os fatos devem ser avaliados com a mente livre de vieses. A avaliao objetiva leva a julgamentos imparciais, estritamente adequados s circunstncias, precisos, e refletem na confiana no trabalho do auditor.
Situao ou condio: o estado ou a situao existente do objeto da auditoria, encontrado pelo auditor durante a execuo do
trabalho de auditoria.
Critrio: referencial a partir do qual o auditor faz seus julgamentos em relao situao ou condio existente. Reflete com
deveria ser a gesto. A eventual discrepncia entre a situao existente e o critrio originar o achado de auditoria.
Evidncias: elementos de comprovao da discrepncia (ou no) entre a situao ou condio encontrada e o critrio de auditoria.
Relato de resultados: os resultados de uma avaliao de auditoria so relatados a um destinatrio predeterminado, que normalmente no seja a parte responsvel, por meio de um relatrio, instrumento formal e tcnico no qual o auditor comunica o objetivo,
o escopo, a extenso e as limitaes do trabalho, os achados de auditoria, as avaliaes, opinies e concluses, conforme o caso, e
encaminha suas propostas.

CLASSIFICAO DAS AUDITORIAS
Quanto natureza, as auditorias classificam-se em:
Auditorias de regularidade, que objetivam examinar a legalidade e a legitimidade dos atos de gesto dos responsveis sujeitos
jurisdio do Tribunal, quanto aos aspectos contbil, financeiro, oramentrio e patrimonial. Compem as auditorias de regularidade
as auditorias de conformidade e as auditorias contbeis.
Auditorias operacionais, que objetivam examinar a economicidade, eficincia, eficcia e efetividade de organizaes, programas e atividades governamentais, com a finalidade de avaliar o seu desempenho e de promover o aperfeioamento da gesto pblica.
O sistema de contabilidade pblica brasileiro incorpora, alm do prprio sistema contbil, os sistemas oramentrio, financeiro
e patrimonial. Desse modo, considera-se tambm auditoria contbil a realizada sobre as demonstraes contbeis, oramentrias, financeiras e patrimoniais produzidas pela administrao de entidades pblicas, a partir desses sistemas e dos respectivos lanamentos
neles realizados, mediante tcnica contbil, bem como sobre a documentao e os registros que lhes do suporte.
A classificao das auditorias como de regularidade ou operacional depender do objetivo prevalecente em cada trabalho de
auditoria, j que elas constituem parte de um mesmo todo da auditoria governamental e, s vezes, integram o escopo de um mesmo
trabalho de auditoria.
INSTRUMENTOS DE FISCALIZAO: AUDITORIA, LEVANTAMENTO, MONITORAMENTO, ACOMPANHAMENTO E INSPEO
As funes bsicas do Tribunal de Contas da Unio podem ser agrupadas da seguinte forma: fiscalizadora, consultiva, informativa, judicante, sancionadora, corretiva, normativa e de ouvidoria. Algumas de suas atuaes assumem ainda o carter educativo.
A funo fiscalizadora compreende a realizao de auditorias e inspees, por iniciativa prpria, por solicitao do Congresso
Nacional ou para apurao de denncias, em rgos e entidades federais, emprogramasde governo, bem como a apreciao da legalidade dos atos de concesso de aposentadorias, reformas, penses eadmissode pessoal no servio pblico federal e a fiscalizao
de renncias de receitas e de atos e contratos administrativos em geral.
A fiscalizao a forma de atuao pela qual so alocados recursos humanos e materiais com o objetivo de avaliar a gesto dos
recursos pblicos. Esse processo consiste, basicamente, em capturar dados einformaes, analisar, produzir um diagnstico e formar
um juzo de valor.
Podem ser feitas por iniciativa prpria ou em decorrncia de solicitao do Congresso Nacional. H cinco instrumentos por meio
dos quais se realiza a fiscalizao:
a)levantamento:instrumento utilizado para conhecer a organizao e funcionamento de rgo ou entidade pblica, de sistema,
programa, projeto ou atividade governamental, identificar objetos e instrumentos de fiscalizao e avaliar a viabilidade da sua realizao;
b)auditoria:por meio desse instrumento verifica-se in loco a legalidade e a legitimidade dos atos de gesto, quanto aos aspectos
contbil, financeiro, oramentrio e patrimonial, assim como o desempenho operacional e os resultados alcanados de rgos, entidades, programas e projetos governamentais;
c)inspeo:serve para a obteno de informaes no disponveis no Tribunal, ou para esclarecer dvidas; tambm utilizada
para apurar fatos trazidos ao conhecimento do Tribunal por meio de denncias ou representaes;
d)acompanhamento:destina-se a monitorar e a avaliar a gesto de rgo, entidade ou programa governamental por perodo de
tempo predeterminado;
e)monitoramento: utilizado para aferir o cumprimento das deliberaes do Tribunal e dos resultados delas advindos.
PLANEJAMENTO DE AUDITORIA
O planejamento das aes de controle adotado pelo Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal deve observar os
procedimentos e sequencia abaixo:

I. mapear as polticas pblicas afetas a cada Ministrio ou rgo equivalente, com identificao dos macro-objetivos, dos recursos previstos, dos agentes responsveis e interfaces, de modo a evidenciar a importncia estratgica, de cada uma delas, inclusive em
relao ao projeto global de governo;
II. promover a hierarquizao dos diversos programas/programaes governamentais, baseada em critrios polticos e estratgicos definidos, bem como riscos baseados em materialidade, relevncia e criticidade.
Na conformao atual da classificao oramentria, esse exerccio de hierarquizao se faz em nvel de Programa por ser esse
o que apresenta, em geral, a definio consistente de limites e abrangncia;
III. detalhar as informaes envolvendo a descrio dos Programas essenciais e a identificao das Aes que os compem;
IV. promover a hierarquizao no nvel das Aes de cada Programa, segundo critrios definidos com bases estratgicas;
V. elaborar o relatrio de situao das Aes selecionadas, identificando, dentre outros itens:
a) os objetivos e as metas;
b) os rgos responsveis;
c) a documentao legal que lhes d suporte;
d) as razes de implementao;
e) as formas de execuo e os mecanismos de implementao;
f) a clientela e o pblico alvo;
g) a existncia de recursos externos financiando total ou parcialmente as Aes;
h) os critrios para a seleo dos beneficirios;
i) as formas de divulgao que sero utilizadas para mobilizar a clientela, quando for o caso;
j) os mecanismos de controle, inclusive de controle social; e
k) as informaes a respeito das aes do Sistema de Controle Interno no exerccio anterior, bem como sobre o exerccio atual.
VI. elaborar o plano estratgico da Ao selecionada, incluindo levantamento dos pontos crticos e frgeis capazes de impactar a
execuo e a definio da abordagem de controle a ser adotada, que era por foco os pontos crticos identificados; e
VII. elaborar o plano operacional de cada diviso de trabalho definida na abordagem da Ao, com identificao das aes de
controle a serem realizadas, definio de instrumentos e do perodo de realizao dos trabalhos.

A metodologia de trabalho adotada abrange os aspectos pertinentes ao conhecimento das Aes de cada Ministrio, percepo
sobre as principais reas de atuao e pauta poltica especfica, compreenso sobre o funcionamento dos Programas e respectivas
Aes ou equivalentes, bem como avaliao sobre as unidades responsveis pelas diferentes etapas do processo gerencial de implementao da Poltica Pblica e o planejamento das aes de controle a serem implementadas para avaliao da execuo dos
Programas de Governo e da Gesto Pblica.
Este processo permanente de trabalho permite, por meio da reavaliao, efetuada a cada novo conjunto de dados e informaes
obtidas, manter o controle sempre atualizado e atuante.
Papis de trabalho
Os Papis de Trabalho - PT so documentos que fundamentam as informaes obtidas nos trabalhos de auditoria e fiscalizao
do Sistema de Controle Interno, podendo ser por ele elaborados ou obtidos de qualquer outra fonte.
Neles so registrados dados da unidade/entidade auditada ou do programa fiscalizado, fatos e informaes obtidas, as etapas preliminares e o trabalho efetuado pela equipe responsvel, bem como suas concluses sobre os exames realizados. Com base nos registros dos Papis de Trabalho a equipe responsvel ir elaborar, desde o planejamento at o relato de suas opinies, crticas e sugestes.
Nos papis de trabalho, o servidor do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal deve documentar todos os elementos significativos dos exames realizados e evidenciar ter sido a atividade de controle executada de acordo com as normas aplicveis.
Os papis de trabalho devem ter abrangncia e grau de detalhe suficientes para propiciar o entendimento e o suporte da atividade
de controle executada, compreendendo a documentao do planejamento, a natureza, oportunidade e extenso dos procedimentos,
bem como o julgamento exercido e as concluses alcanadas.
Papis de trabalho de execuo constituem-se na documentao dos trabalhos de controle elaborada e/ou colhida durante o processo de verificaes in loco. Sua finalidade embasar o posicionamento da equipe com relao s questes apuradas no decurso
dos exames. Os papis de execuo referem-se s folhas bsicas do trabalho, o suporte nuclear da opinio de uma equipe de controle.
Registra os fatos, as causas e consequncias dos atos de uma gesto, referente a um determinado perodo de tempo.
Os Papis de Trabalho de Execuo tm como finalidade:
I. auxiliar na execuo dos exames;
II. evidenciar o trabalho feito e as concluses emitidas;
III. servir de suporte aos relatrios;
IV. constituir um registro que possibilite consultas posteriores, a fim de se obter detalhes relacionados com a atividade de controle
realizada;
V. fornecer um meio de reviso pelos superiores, para:
a) determinar se o servio foi feito de forma adequada e eficaz, bem como julgar sobre a solidez das concluses emitidas;
b) considerar possveis modificaes nos procedimentos adotados, bem como no programa de trabalho de auditorias e fiscalizaes.
A utilizao das folhas de registro dos exames tem por finalidade documentar as verificaes e exames efetuados no campo.
Trata-se da documentao bsica das atividades de controle. A partir desse registro so desdobrados os resultados dos trabalhos.
A elaborao dos papis de execuo representa, assim, o mais importante momento de documentao dos trabalhos de controle.
Os papis de trabalho, do tipo corrente, utilizados nas atividades de campo so considerados os mais importantes elementos documentais do trabalho do servidor do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal.
Os papis de trabalho devero estar acondicionados em arquivos do tipo permanente e corrente. O arquivo permanente deve
conter assuntos que forem de interesse para consulta sempre que se quiser dados sobre o sistema, rea ou unidade objeto de controle.
Os papis e anexos dessa natureza no devem ser includos nos arquivos correntes, nem duplicados por material neste arquivo, mas
devem ser conservados somente no permanente. Referncias cruzadas adequadas e o uso conveniente do arquivo Permanente tornaro tais duplicaes desnecessrias.
Os anexos juntados ao arquivo permanente constituem parte integrante dos papis de trabalho para cada servio e devem ser
revistos e atualizadas a cada exame. Material obsoleto ou substitudo deve ser removido e arquivado a parte, numa pasta permanente
separada, para fins de registro.
Os arquivos correntes de papis de trabalho devem conter o programa de auditoria e fiscalizao, o registro dos exames feitos e
as concluses resultantes desses trabalhos. Juntamente com o arquivo Permanente, os papis de trabalho correntes devem constituir
um registro claro e preciso do servio executado em cada perodo coberto pelos exames.

Exemplos de papis de trabalho:
Registro das Constataes: Destinado ao registro das verificaes significativas detectadas no desenvolvimento dos trabalhos, a
ser elaborado de forma concisa, com base em cada relatrio. Objetiva possibilitar a criao de um banco de dados relevantes sobre
os rgos ou entidades, tais como:
a) irregularidades, deficincias e impropriedades; e
b) fatos que meream exames mais profundos, em outra oportunidade, por fugirem ao escopo dos trabalhos realizados.
Solicitao de Auditoria - Documento utilizado para formalizar pedido de documentos, informaes, justificativas e outros assuntos relevantes, emitido antes ou durante o desenvolvimento dos trabalhos de campo.
Procedimentos e polticas / Entrevista e interpretao das informaes / Testes de auditoria
O auditor responsvel dever estabelecer polticas e procedimentos para orientar a atividade de auditoria.
Os Procedimentos e as Tcnicas de Auditoria constituem-se em investigaes tcnicas que, tomadas em conjunto, permitem a
formao fundamentada da opinio por parte do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal.
Procedimento de auditoria o conjunto de verificaes e averiguaes previstas num programa de auditoria, que permite obter
evidncias ou provas suficientes e adequadas para analisar as informaes necessrias formulao e fundamentao da opinio por
parte do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal. Trata-se ainda, do mandamento operacional efetivo, so as aes
necessrias para atingir os objetivos nas normas auditoriais. Tambm chamado de comando, o Procedimento representa a essncia do
ato de auditar, definindo o ponto de controle sobre o qual se deve atuar.
O fundamental descrever o que se deve fazer, ou seja, como deve ser o exame. Esse abrange testes de observncia e testes
substantivos:
a) testes de observncia: visam obteno de razovel segurana de que os procedimentos de controle interno estabelecidos pela
Administrao esto em efetivo funcionamento e cumprimento.
b) testes substantivos: visam obteno de evidncias quanto suficincia, exatido e validao dos dados produzidos pelos
sistemas contbil e administrativos da entidade, dividindo-se em testes de transaes e saldos e procedimentos de reviso analtica.
Tcnica de Auditoria o conjunto de processos e ferramentas operacionais de que se serve o controle para a obteno de
evidncias, as quais devem ser suficientes, adequadas, relevantes e teis para concluso dos trabalhos.
necessrio observar a finalidade especfica de cada tcnica auditorial, com vistas a evitar a aplicao de tcnicas inadequadas,
a execuo de exames desnecessrios e o desperdcio de recursos humanos e tempo.
As inmeras classificaes e formas de apresentao das Tcnicas de Auditoria so agrupadas nos seguintes tipos bsicos:
I. Indagao Escrita ou Oral - uso de entrevistas e questionrios junto ao pessoal da unidade/entidade auditada, para a obteno
de dados e informaes.
II. Anlise Documental - exame de processos, atos formalizados e documentos avulsos.
III. Conferncia de Clculos - reviso das memrias de clculos ou a confirmao de valores por meio do cotejamento de elementos numricos correlacionados, de modo a constatar a adequao dos clculos apresentados.
IV. Confirmao Externa verificao junto a fontes externas ao auditado, da fidedignidade das informaes obtidas internamente. Uma das tcnicas, consiste na circularizao das informaes com a finalidade de obter confirmaes em fonte diversa da origem
dos dados.
V. Exame dos Registros verificao dos registros constantes de controles regulamentares, relatrios sistematizados, mapas e
demonstrativos formalizados, elaborados de forma manual ou por sistemas informatizados. A tcnica pressupe a verificao desses
registros em todas as suas formas.
VI. Correlao das Informaes Obtidas - cotejamento de informaes obtidas de fontes independentes, autnomas e distintas,
no interior da prpria organizao. Essa tcnica procura a consistncia mtua entre diferentes amostras de evidncia.
VII. Inspeo Fsica - exame usado para testar a efetividade dos controles, particularmente daqueles relativos segurana de
quantidades fsicas ou qualidade de bens tangveis. A evidncia coletada sobre itens tangveis.
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VIII. Observao das Atividades e Condies verificao das atividades que exigem a aplicao de testes flagrantes, com a finalidade de revelar erros, problemas ou deficincias que de outra forma seriam de difcil constatao. Os elementos da observao so:
a) a identificao da atividade especfica a ser observada;
b) observao da sua execuo;
c) comparao do comportamento observado com os padres; e
d) avaliao e concluso.
IX. Corte das Operaes ou Cut-Off - corte interruptivo das operaes ou transaes para apurar, de forma seccionada, a dinmica de um procedimento. Representa a fotografia do momento-chave de um processo.
X. Rastreamento - investigao minuciosa, com exame de documentos, setores, unidades, rgos e procedimentos interligados,
visando dar segurana opinio do responsvel pela execuo do trabalho sobre o fato observado.
Amostragem estatstica
O mtodo de amostragem aplicado como forma de viabilizar a realizao de aes de controle em situaes onde o objeto alvo
da ao se apresenta em grandes quantidades e/ou se distribui de maneira bastante pulverizada. A amostragem tambm aplicada em
funo da necessidade de obteno de informaes em tempo hbil, em casos em que a ao na sua totalidade se torna impraticvel.
A amostragem tem como objetivo conhecer as caractersticas de interesse de uma determinada populao a partir de uma parcela
representativa. um mtodo utilizado quando se necessita obter informaes sobre um ou mais aspectos de um grupo de elementos
(populao) considerado grande ou numeroso, observando apenas uma parte do mesmo (amostra). As informaes obtidas dessa
parte somente podero ser utilizadas de forma a concluir algo a respeito do grupo, como um todo caso esta seja representativa.
A representatividade uma caracterstica fundamental para a amostra, que depende da forma de seleo e do tamanho da amostra.
Potencialmente, a amostra obtm essa caracterstica quando ela tomada ao acaso. Para uma amostra ser considerada representativa de uma populao, ela deve possuir as caractersticas de todos os elementos da mesma, bem como ter, conhecida a probabilidade
de ocorrncia de cada elemento na sua seleo.
Existem vrias razes que justificam a utilizao de amostragem em levantamentos de grandes populaes. Uma dessas razes
a economicidade dos meios. Onde os recursos humanos e materiais so escassos a amostragem se torna imprescindvel, tornando o trabalho do servidor bem mais fcil e adequado. Outro fator de grande importncia o tempo, pois onde as informaes das
quais se necessitam so valiosas e tempestivas, o uso de amostra tambm se justifica. Outra razo, o fato de que com a utilizao
da amostragem, a confiabilidade dos dados maior devido ao nmero reduzido de elementos, pode-se dar mais ateno aos casos
individuais, evitando erros nas respostas. Alm disso a operacionalidade em pequena escala torna mais fcil o controle do processo
como um todo.
Porm, existem casos onde no se recomenda a utilizao de amostragem, tais como:

a) quando a populao considerada muito pequena e a sua amostra fica relativamente grande;
b) quando as caractersticas da populao so de fcil mensurao, mesmo que a populao no seja pequena; e
c) quando h necessidade de alta preciso recomenda-se fazer censo, que nada mais do que o exame da totalidade da populao.
O mtodo de amostragem se subdivide em dois tipos: o probabilstico e o no probabilstico
A principal caracterstica do mtodo de amostragem no probabilstico que este se baseia, principalmente, na experincia do
servidor, sendo assim, a aplicao de tratamento estatstico a seus resultados se torna invivel, bem como a generalizao dos resultados obtidos atravs da amostra para a populao. Essa limitao faz com que o mtodo no sirva de suporte para uma argumentao,
visto que a extrapolao dos resultados no so passveis de demonstrao segundo s normas de clculo existentes hoje. Contudo,
inegvel a sua utilidade dentro de determinados contextos, tal como, na busca exploratria de informaes ou sondagem, quando se
deseja obter informaes detalhadas sobre questes particulares, durante um espao de tempo especfico.
J o mtodo de amostragem probabilstico tem como caracterstica fundamental o fato de poder ser submetido a tratamento estatstico, sendo, portando, os resultados obtidos na amostra generalizveis para a populao.
Para tanto, a amostragem estatstica conta com uma srie de formas diferentes de obteno do tamanho da amostra.
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Uma dessas formas a Amostra Aleatria Simples que tem como caracterstica que cada elemento da populao tem a mesma
chance de pertencer amostra. Considera-se para isso que os elementos da populao em questo esto distribudos de maneira
uniforme. Nas demais formas ou mtodos de amostragem, pelo fato dos elementos no se processarem de maneira homognea na
populao, se faz necessrio dispor de tcnicas mais sofisticadas na obteno do tamanho e seleo da amostra.
Para se obter uma amostra se faz necessrio obter alguns elementos fundamentais, sem os quais fica impraticvel o uso da tcnica. O elemento primordial para se elaborar um plano amostral saber exatamente qual o objetivo da ao de controle, ou seja, o
que se deseja obter com os resultados e de posse deles a quais concluses deseja-se chegar. Pois quando os objetivos da ao esto
bem definidos fica claro o estabelecimento de qual a populao alvo a ser considerada para a elaborao da amostra, bem como a
definio das unidades de amostragem (elementos).
A partir do conhecimento da populao objeto de estudo e seus elementos que se torna possvel conhecer como essa populao
se distribu entre os seus elementos, para a partir da ser definido o mtodo de amostragem a ser adotado, bem como todas as suas
consideraes a priori.
Outro fator importante a ser definido anteriormente a preciso que se deseja, ou seja, o mximo que se admitir de erro para os
resultados obtidos na amostra. Alm disso, importante que a seleo dos elementos da amostra seja rigorosamente aleatria, essa
exigncia necessria pois, se na seleo da amostra no for garantida a aleatoriedade significa que o servidor est influenciando com
seu juzo pessoal na escolha dos elementos da amostra e colocando assim em risco todo o trabalho realizado, pois as informaes
obtidas a partir daquela amostra enviesada ir trazer resultados equivocados a respeito do universo em questo.
Existem situaes onde no possvel a obteno de informaes a respeito da populao e sua distribuio, seja pelo fato de a
obteno dessas informaes ser muito dispendiosa, ou seja pelo fato de se levar muito tempo para essas serem concludas.
Ou mesmo, pelo fato do acesso s mesmas somente ser possvel no ato da ao de controle. Sendo assim, usual a utilizao de
tabelas aplicadas ao Controle Estatstico de Qualidade, com a definio prvia do risco que se deseja assumir, ou seja, qual o limite
mximo de itens ou elementos irregulares aceitveis para se considerar uma situao regular, atravs do qual o tamanho da amostra
dimensionada.
A utilizao dessas tabelas deve ser feita com muito critrio, pois os resultados obtidos das amostras provenientes delas so
bastante especficos.
Tais situaes especficas devem ser devidamente estudadas pois essas tabelas no so de aplicao generalizada, sendo portanto
necessrio o estudo de cada caso em separado, mensurando as vantagens e desvantagens da sua utilizao.
Diante do exposto, e do fato de que o Pedido de Ao de Controle disponibilizado conforme o Plano Amostral elaborado
necessrio que o planejador da ao conste no relatrio final de acompanhamento todas as consideraes adotadas na elaborao do
mesmo, tais como: nvel de confiana, margem de erro, mtodo de amostragem escolhido, divises da populao, caso seja a nvel
nacional, ou estadual, ou municipal, ou ainda, por tipos de ocorrncia.
Materialidade, Relevncia e Criticidade
As variveis bsicas utilizadas em todas as fases do processo de planificao dos trabalhos de controle so fundamentais, sendo
que, determinadas variveis apresentam-se com maior destaque ou contribuio para o processo. Essas variveis so:
a) Materialidade;
b) Relevncia; e
c) Criticidade.
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A materialidade refere-se ao montante de recursos oramentrios ou financeiros alocados por uma gesto, em um especfico ponto de controle (unidade, sistema, rea, processo, programa ou ao) objeto dos exames de auditoria ou fiscalizao. Essa abordagem
leva em considerao o carter relativo dos valores envolvidos.
A relevncia significa a importncia relativa ou papel desempenhado por uma determinada questo, situao ou unidade, existentes em um dado contexto.
A criticidade representa o quadro de situaes crticas efetivas ou potenciais a auditar ou fiscalizar, identificadas em uma determinada unida de ou programa. Trata-se da composio dos elementos referenciais de vulnerabilidade, das fraquezas, dos pontos de
controle com riscos latentes, das trilhas de auditoria ou fiscalizao. Deve-se levar em considerao o valor relativo de cada situao
indesejada. A criticidade, ainda, a condio imprpria, por ilegalidade, por ineficcia ou por ineficincia, de uma situao gestional.
Expressa a no aderncia normativa e os riscos potenciais a que esto sujeitos os recursos utilizados. Representa o perfil organizado, por rea, dos pontos fracos de uma organizao.
Procedimentos de auditoria em reas especficas das demonstraes contbeis
Presuno de omisso de receitas
a) Ativos ocultos ou fictcios e Passivos Ocultos ou fictcios Duas das maiores preocupaes dos auditores em geral correspondem aos ativos fictcios e aos passivos ocultos. Os primeiros correspondem a bens e direitos registrados no patrimnio mas que
simplesmente inexistem. Caso real: determinado empresrio paga compromissos pessoais com recursos financeiros da empresa e ordena ao contador que os valores sejam registrados como Despesas Diversas de determinado cliente, da forma abaixo (lanamento
contbil):
D Despesas Diversas
C Caixa
O gasto registrado no tem respaldo e foi lanado somente para fechara contabilidade.
O passivo oculto compreende dvidas (obrigaes) no registradas ou registradas a menor. , portanto, oculto para a contabilidade, mas existe, de fato. Exemplificando: determinado funcionrio dispensado pela entidade impetrou uma reclamao trabalhista
que no foi registrada.
Alguns autores, ao comentarem as diferenas entre o primeiro e o segundo caso, relatam que um o oposto do outro: um contabilizado mas no existe; o outro existe, mas no contabilizado. A apurao dessas situaes feita por meio de testes, cuja direo
(metodologia) varia em funo da natureza de cada conta.
O saldo de uma conta do balano patrimonial ou da demonstrao do resultado do exerccio pode estar errado para mais (super
avaliado) ou para menos (subavaliado). Devido a esse risco, todas as contas da contabilidade devem ser testadas para super avaliao
e para subavaliao.
A experincia tem demonstrado que mais prtico dirigir os testes principais de super avaliao para as contas devedoras (normalmente, as contas do ativo e despesas) e os de subavaliao para as contas credoras. Devido ao fato de as transaes na contabilidade serem registradas pelo sistema de partidas dobradas, quando se testam as contas devedoras para super avaliao, s contas credoras
tambm esto sendo testadas indiretamente nessa mesma direo. Por exemplo, se durante o exame das demonstraes contbeis de
uma empresa, para o ano findo em 31/12/19XO, o auditor descobre que as despesas de pessoal esto super avaliadas, em funo de
os salrios do ms de janeiro de 19X1 terem sido provisionados indevidamente em 19XO, evidente que a conta credora de salrios
a pagar, classificada no passivo circulante, tambm est super avaliada. Da mesma forma, quando se testam as contas credoras para
subavaliao, s contas devedoras esto sendo testadas secundariamente nessa mesma direo. Por exemplo:
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por ocasio da auditoria da conta credora de fornecedores a pagar (testado para subavaliao), o auditor descobre que uma
fatura de compra de matria-prima no foi registrada na contabilidade;
consequentemente, as contas de fornecedores a pagar e matria-prima (conta devedora classificada no grupo de estoques do
ativo circulante) esto subavaliadas.
b) Saldo credor na conta caixa
O fato de a escriturao do contribuinte indicar saldo credor de Caixa constitui presuno legal de omisso de receitas. Dentre as
inmeras decises do Conselho de Contribuintes a respeito da matria, destacamos:
Acrdo 107-04.318 1 CC-MF/7 Cmara de 20/0897
Se a reconstituio do saldo da conta Caixa, mediante a excluso de valores representados por cheques que, embora destinados
a suprir esta conta, foram compensados em razo de depsitos bancrios, resultar saldo credor, presume-se que o respectivo valor tem
origem em receitas emitidas e no tributadas.
c) Suprimentos no comprovados
A legislao do Imposto de Renda determina que uma vez provada, por indcios na escriturao do contribuinte ou qualquer outro
elemento de prova, a omisso de receita, a autoridade tributria poder arbitr-la com base no valor dos recursos de Caixa fornecidos
empresa por administradores, scios da sociedade no annima, titular da empresa individual, ou pelo acionista controlador da
Companhia, se a efetividade da entrega e a origem dos recursos no forem comprovadamente demonstradas.
O Conselho de Contribuintes tem se manifestado repetidas vezes a respeito das operaes de reforo de caixa de empresas mediante emprstimos ou aumento de capital social por parte de dirigentes.
Ressaltamos, entre as inmeras decises:
Acrdo 1025, DF/Fortaleza/3 Turma de 04/04/2002
A prova da origem e efetiva entrega dos recursos, tanto para suprimento de caixa, como para integralizao de capital, deve ser
comprovada por documentao hbil, idnea e coincidente, em datas e valores, por administradores, scios da sociedade no annima, titular da empresa individual ou pelo acionista controlador da companhia.
d) Diferenas em levantamentos quantitativos por espcie
A legislao vigente estabelece outra hiptese de presuno legal de omisso de receitas, que consiste na identificao de receitas
omitidas atravs de levantamento, por espcie, das quantidades de matrias primas e produtos intermedirios utilizados no processo
produtivo da pessoa jurdica.
Para efeito de determinao da receita omitida ser apurada a diferena, positiva ou negativa, entre as somas das seguintes quantidades:
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Diferena positiva:
Se a soma de A for maior que a de B ficar configurada a presuno de venda de produtos sem a emisso ou sem registro de
notas fiscais.
Diferena negativa:
Se, ao contrrio, A resultar menor que B, presumir-se- que houve compra de matrias-primas ou produtos intermedirios
com recursos de ingressos no escriturados.
Considera-se receita omitida o valor resultante da multiplicao das diferenas de quantidades de produtos ou de matrias-primas
e produtos intermedirios pelos respectivos preos mdios de venda ou de compra, conforme o caso, em cada perodo de apurao
abrangido pelo levantamento.
O critrio de apurao de receita omitida aplica-se, tambm, s empresas comerciais, relativamente s mercadorias adquiridas
para revenda.
e) Diferenas em levantamentos econmicos ou financeiros
Constituem, tambm, presuno legal de omisso de receita, os valores creditados em conta de depsito ou de investimento mantida junto instituio financeira, em relao aos quais o titular pessoa jurdica, regularmente intimado, no comprove, mediante
documentao hbil e idnea, a origem dos recursos utilizados nas respectivas operaes.
Essa norma, que no prejudica a proteo do sigilo bancrio, tem por objetivo, a partir da obteno legtima das informaes,
a caracterizao e quantificao do ilcito fiscal, sem nenhum arbtrio, mas de forma justa e correta, haja vista que a metodologia
permite a mais ampla defesa por parte do contribuinte.
f) Omisso do registro de pagamento efetuados
A no escriturao de pagamentos efetuados pela pessoa jurdica (compras omitidas) caracteriza omisso de receitas. Dentre as
inmeras decises do Conselho de Contribuintes a respeito da matria, destacamos:
Acrdo 1.044 CSRF-MF/1 turma 26/11/90
A falta de registro contbil e fiscal de aquisio de mercadorias autoriza a presuno de omisso de receita, em montante
correspondente ao custo dessas mercadorias, ressalvada prova em contrrio (tributao que se solidifica quando o contribuinte no
apresenta prova que descaracteriza a presuno).
Acrdo 103-12.162 1 CC MF/3 Cmara de 09/11/93
A falta de contabilizao de compras autoriza a presuno de que os valores dos respectivos custos foram pagos com recursos
mantidos margem da escriturao, omitidos, portanto, dos resultados da empresa.
Auditoria dos componentes patrimoniais
Os procedimentos aplicveis auditoria das contas variam de acordo com o auditor. A ttulo de exemplificao, apresentamos alguns dos procedimentos bsicos de auditoria que podem ser aplicados aos principais elementos que compem o balano patrimonial.
Alm dos procedimentos indicados, outros podem ser aplicados, de acordo com as circunstncias.
a) Ativo Circulante e Ativo Realizvel a Longo Prazo
Caixa Inspeo fsica (contagem do dinheiro); inspeo documental para exame da documentao de pagamento e recebimento.
Bancos Conta Movimento inspeo documental (extratos bancrios); investigao e confirmao, pela solicitao de informao ao banco (circularizao); reviso dos clculos de conciliaes bancrias.
Aplicaes de Liquidez Imediata - inspeo documental (extratos bancrios, certificados, recibos) e investigao e confirmao,
pela solicitao de informaes ao banco (circularizao).
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EXECUO DO TRABALHO DE AUDITORIA
Os auditores internos devem identificar, analisar, avaliar, e registrar informaes suficientes para alcanar os objetivos do trabalho de auditoria.
Os auditores internos devem coletar informaes suficientes, fidedignas, pertinentes e teis para o alcance dos objetivos do trabalho de auditoria.
Os auditores internos devem basear as concluses e os resultados da execuo dos trabalhos em anlises e avaliaes apropriadas.
Registro das Informaes
Os auditores internos devem registrar informaes relevantes como suporte das concluses e dos resultados da execuo dos
trabalhos.
O diretor executivo-chefe de auditoria deve controlar o acesso aos registros dos trabalhos. Para tanto, ele deve obter aprovao
da alta administrao snior e/ou conselho legal, antes de liberar tais registros a terceiros, quando requisitado.
O Diretor executivo de auditoria deve desenvolver requisitos de guarda dos registros do trabalhos de auditoria. Estes requisitos
devem ser consistentes com as orientaes da organizao, quaisquer regulamentaes pertinentes ou outros requisitos.
O diretor executivo de auditoria deve desenvolver polticas de administrao da custodia e guarda dos registros dos trabalhos
de consultoria, bem como sua liberao interna e externamente.
Estas polticas devem ser consistentes com as diretrizes da organizao, quaisquer regulamentaes pertinentes ou outros requisitos.
Os trabalho de auditorias devem ser apropriadamente supervisionados para assegurar que os objetivos sejam atingidos, a qualidade seja assegurada e as equipes se desenvolvam.
Comunicao de resultados
Os planos de atividades, necessidades de recursos e provveis impactos de limitaes de recursos devem ser comunicados alta
administrao.
O diretor executivo de auditoria deve assegurar que os recursos de auditoria interna sejam apropriados, suficientes e efetivamente
utilizados para cumprimento do plano aprovado.
Os auditores internos devem comunicar os objetivos e o ambiente do trabalho de auditoria, bem como as concluses aplicveis,
recomendaes e planos de ao e os resultados dos trabalhos de auditorias com oportunidade.
A comunicao final dos resultados deve, onde apropriado, conter a opinio geral ou concluses do auditor interno.
A comunicao sobre o progresso e os resultados de um trabalho de consultoria iro variar em forma e contedo, dependendo da
natureza do trabalho e das necessidades do cliente.
Se uma comunicao final contiver erro significativo ou omisso, o diretor executivo de auditoria deve comunicar a informao
correta a todas as pessoas que tenham recebido a comunicao original.
Quando a falta de conformidade das Normas tiver impacto em um trabalho de auditoria especfico, a comunicao dos resultados
deve divulgar:
Norma (s) cuja conformidade total no foi atingida,
Razo (es) para a falta de conformidade e
Impacto da no conformidade sobre o trabalho de auditoria
O diretor executivo de auditoria interna responsvel por comunicar os resultados finais s pessoas que possam assegurar que
aos resultados sejam dadas a devida considerao.
O diretor executivo de auditoria responsvel por comunicar os resultados finais dos trabalhos de consultoria aos clientes.
Durante a execuo de trabalhos de auditoria, gerenciamento de riscos, controle e assuntos de governana corporativa devem
ser identificados. Toda vez que os assuntos sejam significativos para a organizao, eles devem ser comunicados alta gerncia e ao
Conselho.
As comunicaes devem ser precisas, objetivas, claras, concisas, construtivas, completas e oportunas.
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Monitoramento do progresso
O diretor executivo de auditoria deve estabelecer um processo de acompanhamento para monitorar e assegurar que as aes
gerenciais decorrentes dos resultados apresentados administrao e que tenham sido efetivamente implementadas ou que a alta
gerncia tenham aceitado o risco de no haver implementado.
A atividade de auditoria interna deve monitorar a liberao dos resultados dos trabalho de auditorias de consultoria na extenso
combinada com o cliente.
Resoluo da aceitao dos riscos pela administrao
A atividade de auditoria interna deve monitorar e avaliar a efetividade do sistema de gerenciamento de risco da organizao.
Deve avaliar os riscos de exposio no que diz respeito governana corporativa da organizao, operaes e sistemas de informao
relativos a:
Confiabilidade e integridade das informaes financeiras e
operacionais.
Efetividade e eficincia das operaes.
Salvaguarda do patrimnio.
Obedincia s leis, regulamentos e contratos.
Durante o trabalho de consultorias, os auditores internos devem remeter-se ao risco consistente com os objetivos do trabalho de
auditoria e estar alertas existncia de outros riscos significativos.
Quando o diretor executivo de auditoria considerar que o nvel de risco residual assumido pela alta administrao no deveria ser
aceito pela organizao, este deve revisar o assunto. Caso a deciso relativa aos nveis de risco residual no seja condensada, o diretor executivo de auditoria juntamente com a alta administrao devem apresentar a matria ao Conselho para soluo e deliberao.
NBC T 11 Normas de auditoria independente das demonstraes contbeis
A NBC T 11 est dividida em 3 partes:
Parte I: Conceituao e objetivos da Auditoria Independente
Parte II: Normas de Execuo dos trabalhos
Parte III: Normas do parecer dos auditores independentes
A parte II, Normas de Execuo dos trabalhos, trata dos seguintes assuntos:
Considerando que os assunto: Planejamento, procedimentos, documentao, amostragem e carta de responsabilidade j foram
abordados nas aulas anteriores, passaremos ao estudo dos tpicos pendentes.
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Relevncia
Como o auditor no tem tempo de testar todas as transaes, ento os procedimentos sero aplicados naquilo que for considerado
relevante.
A relevncia ser considerada:
- Na anlise das distores sobre o saldo:
Se a distoro no for relevante, o parecer ser sem ressalva;
Se for relevante, dever ser com ressalva ou adverso.
- Na determinao da Natureza, Oportunidade e Extenso dos procedimentos a serem aplicados:
Para determinar o que vai testar, pois ir testar aquilo que tiver um saldo significativo (ou ocorrncia significativa).
- Na anlise da apresentao e divulgao das informaes contbeis:
Em determinadas situaes, a empresa auditada pode estar divulgando informaes irrelevantes para encobrir situaes relevantes prejudiciais.
Risco de Auditoria
O risco de auditoria a possibilidade do auditor emitir uma opinio tecnicamente inadequada sobre as demonstraes contbeis.
Em termos prticos, ocorre quando o auditor emite um parecer sem ressalvas quando o mais apropriado seria o adverso, e vice-versa.
O risco de auditoria produto de trs tipos de riscos involuntrios:
1) Risco inerente
vinculado ao negcio e s atividades da empresa. Ex: inexistncia ou inadequao de controle interno; concentrao de dvidas
com um nico cliente; flutuao de estoque.
* O risco inerente est ligado empresa.
2) Risco de controle
Neste caso, a empresa tem o controle interno, s que ele falhou (evento humano). O controle interno pode at ser rigoroso e
adequado, mas sempre passvel de ser burlado.
3) Risco de deteco
Inerente ao trabalho do auditor. Ex: no planejamento est estabelecida uma extenso, s que no feito conforme est previsto
no planejamento. Decorre de erros do auditor, mormente em funo da aplicao de procedimentos inadequados (testes em volume
inferior ao que seria desejvel uma situao).
O risco de auditoria considerado em dois nveis:
Dica: O Risco de deteco responsabilidade do auditor. Nos outros dois tipos de risco, se o auditor conseguir comprovar que
no houve falha dele, fica isento.
1) Geral
Quando considera a situao econmica e financeira da empresa (os ndices demonstram este risco), a qualidade da administrao, as demonstraes contbeis.
Abrange as atividades da empresa, a situao econmica e financeira, os negcios, a qualidade da administrao, as demonstraes em conjunto e a avaliao do Viso macro).
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2) Especfico
Abrange os saldos das contas, natureza e volume das transaes. (Viso micro).
Na determinao do risco, ser considerado por ambiente de controle, que contemplar:
Funo e envolvimento dos administradores (de fato);
Estrutura organizacional;
Mtodos de delegao da autoridade e os mtodos de administrao adotados;
Normas para acesso fsico aos ativos (caixa, estoque) e registros contbeis;
Normas para acesso aos sistemas informatizados;
As polticas de pessoal e segregao de funo;
O sistema de aprovao e registro de transaes;
As comparaes e anlises dos resultados financeiros com dados histricos e/ou projetados.
Superviso e controle de qualidade
Como no h percentual estabelecido para aplicao de testes e, alm disso, o trabalho do auditor estabelecido em critrios
subjetivos, o CFC estabeleceu um controle de qualidade dos trabalhos de auditoria.
O programa de reviso pelos pares institudo pelo CFC objetiva garantir que os servios prestados pelos auditores evidenciem a
qualidade desejada pelos organismos fiscalizadores, dentre os quais o prprio CFC, o IBRACON e outros, a fim de evitar prejuzos
para os usurios das informaes contbeis. Dessa forma, exige que as empresas de auditoria prestem servios para companhias
abertas (auditores-revisados) submetam-se fiscalizao por outras empresas de auditoria, do mesmo porte (auditores-revisores),
que, aps aplicao de procedimentos, dentre os quais anlise de papis de trabalho coligidos junto aos clientes, emitir um parecer,
evidenciando a adequao do sistema usado pelo revisado.
Ao receber o parecer do revisor, o revisado se compromete a elaborar um plano de ao, com o objetivo de melhorar a qualidade
nos aspectos evidenciados, encaminhando-a ao rgo que fiscaliza todo o processo:
o Comit de Reviso Externa de Qualidade CRE, composto por 4 membros do CFC e 4 do IBRACON. Alm de funcionar
como rgo julgador (quando o revisado discorda do parecer elaborado pelo colega), o CRE publica, ainda, o relatrio sumrio anual
(uma espcie de estatstica sobre os trabalhos realizados, as inconsistncias mais comuns, etc). Atualmente, esse programa acontece
de 4 em 4 anos, o mandato dos integrantes de 3 anos (permitida a reconduo) e a competncia para escolher o revisor do revisado,
sendo vedada a reviso recproca.
Alguns dos objetivos da superviso e controle de qualidade:
a) avaliar o cumprimento do planejamento e do programa de trabalho;
b) avaliar equipe tcnica = grau de competncia exigido;
a) avaliar a aplicao dos Princpios Fundamentais da Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade;
b) avaliar trabalhos documentados e objetivos dos procedimentos tcnicos alcanados; e
c) avaliar se as concluses obtidas e fundamentar sua opinio.
Estudo e Avaliao do Sistema Contbil e de Controles Internos:
Compreende o plano da organizao da empresa O Auditor dever determinar a natureza, oportunidade e extenso da aplicao
dos procedimentos de auditoria, considerando:
a) tamanho e complexidade das atividades da entidade;
b) os sistemas de informao contbil, para efeitos tanto internos quanto externos;
c) as reas de risco de auditoria;
d) a natureza da documentao, em face dos sistemas de informatizao adotados pela entidade;
e) o grau de descentralizao adotado pela administrao.; e
f) o grau de envolvimento da auditoria interna, se existente.
O sistema contbil e de controles internos de responsabilidade da administrao.;
O auditor deve efetuar sugestes objetivas para seu aprimoramento, decorrentes de constataes feitas no decorrer do seu
trabalho.
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Continuidade normal dos negcios da entidade
De acordo com o disposto na NBC T-11 do Conselho Federal de Contabilidade, considera-se que a continuidade normal dos
negcios da entidade objeto da auditoria externa est caracterizada se houver evidncia de normalidade das operaes no prazo de
um ano aps a data da publicao das demonstraes contbeis.
Este um dos nicos prazos contados a partir da publicao das demonstraes; os demais so contados a partir da emisso do
parecer.
Assim, presume-se que o trabalho de auditoria foi bem conduzido no que diz respeito a continuidade caso a entidade continue
operando normalmente durante o ano seguinte ao auditado.
Devero ser adotados os seguintes pressupostos na anlise de RISCO De CONTINUIDADE:
4) indicadores financeiros posio negativa de capital, emprstimos imediatos, negociaes com credores, devedores solventes,
etc.;
5) indicadores de operao elementos chaves, perda de mercado, dificuldade de manter mo de obra;
6) outras indicaes normas legais, polticas governamentais.
Contingncias
Existem transaes que so baseadas em fatos objetivos que so mais fceis do auditor identificar. Entretanto, existem situaes
que so extremamente subjetivas, como as contingncias e as estimativas.
Contingncias representam incertezas, que podero resultar em perdas para a entidade (passivas) ou em ganhos (ativas). O CFC
determina que o auditor deve dar ateno especial a estes itens mormente em funo de sua natureza (envolvem incerteza).
Fica a cargo do auditor efetuar as contingncias e estimativas. A resoluo n 820 do CFC revela que o auditor dever se certificar
da razoabilidade na hora de fazer essas contingncias. Assim, o auditor dever identificar se o montante ou no adequado para a
situao em questo.
Dica: Os mesmos procedimentos aplicados nas contingncias passivas devero ser aplicados s contingncias ativas. O auditor
deve preocupar-se em no verificar apenas as contingncias passivas.
O auditor deve assegurar-se que todas as contingncias passivas relevantes foram identificadas e consideradas na elaborao das
Demonstraes Contbeis. Ex: lanamento de tributos, reclamaes trabalhistas. Alm disso, deve utilizar os mesmos procedimentos
para contingncias ativas.
EVIDNCIA E SUA POSIO NA TEORIA DA AUDITORIA
Um entendimento do conceito de evidncia em auditoria requer um conhecimento de sua relao com outros conceitos . Para
estudar o porqu da coleta de evidncias pelo auditor, devemos conhecer a natureza e o propsito do processo de auditoria como um
todo. Um conhecimento fundamental do processo de auditoria supre os auditores com as bases para responder questes como: o que
vem a ser evidncia? qual quantidade suficiente? e como deve ser coletada?
Este tpico, assim, comea com uma breve reviso da relao da evidncia com toda a estrutura da teoria da auditoria interna.
Essa estrutura derivada de um modelo de auditoria externa adaptado s caractersticas do processo de auditoria interna. Uma comparao detalhada dos dois modelos de auditoria apresentada no Apndice A.
(Nota: neste captulo, o termo auditoria externa refere-se auditoria realizada por empresas privadas.)
O Modelo de Auditoria Interna
Geralmente, auditoria interna no governo federal uma funo cujo propsito chegar a certas concluses a respeito da condio
dos recursos, processos e resultados da entidade sob exame. Especificamente, espera-se que o auditor determine se:
os sistemas, procedimentos e controles esto adequadamente dimensionados e desenvolvidos e se esto operando com eficincia e eficcia;
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as informaes adequadas esto disponveis para tomada de decises e responsabilidades;

as informaes disponveis so devidamente utilizadas no processo de tomada de decises; e
o dinheiro e os bens pblicos esto adequadamente protegidos.
as diretrizes do Congresso, do Executivo e do rgo Central esto sendo obedecidas.
Os auditores, geralmente, no procuram avaliar diretamente as operaes e resultados da entidade sob exame para determinar
se as condies descritas acima existem; preferencialmente, avaliam a adequao da estrutura de controle estabelecida pela gerncia
para concluir sobre tais condies. Essencialmente, a estrutura de controle serve como uma medida aproximada para determinar se as
condies desejadas realmente existem. Quando o auditor determinar que a estrutura de controle efetiva, provavelmente concluir
que a entidade sob exame opera em condies satisfatrias. Por exemplo, imagine que a tarefa do auditor concluir se o nvel de eficincia encontrado em um sistema sob exame adequado. Os testes na estrutura de controle no fornecero uma apreciao completa
da eficincia real do sistema, mas asseguraro que a gerncia est fazendo tudo para garantir que os nveis desejados de eficincia
sejam alcanados. Testando o sistema de controle o auditor pode concluir, com razovel segurana, que as operaes esto sendo
concludas com um nvel adequado de eficincia.
Considerando que a adequao da estrutura de controle deva ser avaliada, um pr-requisito para a conduo da auditoria a existncia de um conjunto de critrios estabelecidos para serem usados como base para a avaliao pelo auditor. Um modelo de estrutura
de controle desenvolvido para representar aquele conjunto de critrios para determinar a adequao da atual estrutura de controle.
No mnimo, este modelo identifica os vrios objetivos que devem ser fornecidos pela estrutura de controle e os meios pelos quais o
auditor possa avaliar se estes objetivos tm sido e continuaro a ser atingidos.
Evidncia em auditoria refere-se a algo relevante, confivel e possvel que auxiliar o auditor na formao de opinies sobre a
extenso em que os critrios acima mencionados sero atingidos.
Evidncias so obtidas pelo auditor, primordialmente, do dimensionamento real, operao e efeitos do sistema de controle da
entidade sujeita auditoria, incluindo as aes e relatos daqueles responsveis pela operao do sistema.
Sugere-se, geralmente, que a suficincia, a validade e a relevncia da evidncia devam ser obtidas e documentadas para dar suporte ao contedo dos relatrios de auditoria.
Dois fatores que devem ajudar na avaliao da adequabilidade do nvel de evidncias coletadas pelo auditor so identificados.
Basicamente dado aos auditores uma srie de orientaes relacionadas a
(a) o grau de correspondncia que eles devem procurar obter quando comparam as evidncias aos critrios estabelecidos para a
auditoria; e
(b) o grau de prova ou evidncia requerida para dar suporte s suas concluses. Embora a Seo Trs deste trabalho explore, com
detalhes, esses fatores, os quais influenciam as decises de coleta de evidncias; instrutivo discutir nesta introduo as duas reas
de orientao descritas acima.
A extenso da evidncia necessria em uma auditoria influenciada pelo fato de que ao auditor no preciso determinar se h
uma exata correspondncia entre a estrutura de controle real e o modelo de controle estabelecido pelo auditor. Semelhante ao interesse do auditor independente (externo) pela clareza como oposio exatitude mecnica da apresentao dos resultados financeiros,
o auditor interno procura obter suficincia na estrutura de controle real, no perfeio. O fundamento do que constitui deficincia
significativa na adequao da performance do controle, d razo necessidade de um conceito de materialidade para auditores internos semelhana do conceito utilizado pelos auditores independentes.
Em termos do grau de prova necessrio em uma auditoria, requer-se que os auditores conduzam os exames e verificaes a uma
profundidade razovel, mas no requer detalhados testes de todas as transaes. Esta recomendao reduz a necessidade do auditor
coletar evidncias em que plena ou absoluta prova deva amparar seus comentrios, optando por uma em que as bases razoveis para
os comentrios da auditoria sejam aceitveis.
Para resumir esta anlise da teoria da auditoria interna, a obteno e a avaliao da evidncia so as essncias de uma auditoria.
Os tipos de evidncias obtidos dependem da natureza dos critrios relevantes para uma auditoria especfica. Adicionalmente, a prpria avaliao da evidncia requer o desenvolvimento de critrios claros que servem como padro para o julgamento da adequao
dos controles sob exame. Finalmente, no necessrio que os auditores coletem todas as evidncias disponveis, mas unicamente
uma quantidade que fornea bases razoveis para informar sobre a adequao dos sistemas, procedimentos e controles.
TIPOS DE EVIDNCIAS E MTODOS DE COLETA
Para proceder, adequadamente, a coleta de evidncias e as funes de avaliao, um auditor deve entender:
os vrios tipos de evidncias, como elas diferem em espcie e confiabilidade e as vrias estratgias que podem ser empregadas para colet-las;
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os fatores que ajudam determinar o que se constitui evidncia suficiente, vlida e relevante necessrias para dar suporte ao
contedo do relatrio de auditoria; e
a conduta pessoal que um auditor deve manter e desenvolver para assegurar que erros e tendncias observados no ponham
em risco o processo de coleta de evidncias.
Nesta seo, a discusso ser sobre os tipos de evidncias disponveis aos auditores seguida por uma reviso das tcnicas de
coleta de evidncias que os auditores podem empregar. Um entendimento da completa extenso dos tipos de evidncias disponveis
e das tcnicas para sua extrao daro ao auditor flexibilidade para desenvolver estratgias de coleta. Cada conhecimento tambm
ajudar a reduzir o risco de confiana indevida sobre um particular tipo de evidncia ou tcnica de coleta. A Seo Trs enfocar os
fatores que ajudam a determinar o que se constitui evidncia suficiente, vlida e relevante. A Seo Quatro revisar as qualidades
pessoais que o auditor deve lutar em obter para assegurar que a evidncia seja propriamente avaliada.
Tipos de Evidncias
Em suma, evidncia algo que contribui para o estabelecimento de prova. Em auditoria, evidncia inclui aquelas coisas que
ajudam na formao da opinio do auditor ou na convico sobre as reais condies existentes na rea sob exame. Adicionalmente,
evidncia classificada de trs diferentes maneiras: por forma, por fonte e pelo tipo de prova fornecida.
Classificao das Evidncias por Forma
A lista seguinte identifica seis tipos de evidncias de auditoria de acordo com o critrio o que fornece prova:
-
Presena fsica de objetos

Observao de aes do pessoal auditado
Declaraes e apresentaes orais ou escritas
Informaes contidas em documentos
Evidncias de reexames
Consistncia mtua entre amostras de dados
Presena fsica de objetos

A presena fsica de um objeto representa prova usada para verificar a existncia de um objeto, assegurar suas qualidades ou
mensurar sua quantidade.
Observao de aes do pessoal auditado
A observao de aes representa prova gerada pelo auditor. Este tipo de evidncia tipicamente utilizado para verificar a performance de uma atividade ou procedimento e se ela est sendo realizada como planejado. Alm disso, a observao de aes propicia
um importante conhecimento dos sistemas e controles do auditado e pode ajudar o auditor a identificar circunstncias duvidosas.
Declaraes e apresentaes orais e escritas
Tambm conhecida como evidncia testemunhal, esta forma de evidncia representa informaes recebidas de outros agindo
como especialistas observadores relacionadas com as pesquisas feitas pelos auditores. Quantidade substancial de evidncia testemunhal coletada das entrevistas pessoais ou solicitaes de declaraes escritas e cartas de confirmao realizadas pela auditoria
interna. Esse tipo de evidncia pode ser usada para descrever a maioria dos aspectos das operaes reais sob exame.
Informaes contidas em documentos
Esta forma de evidncia prova derivada de registros escritos diversos como manuais de procedimentos, registros contbeis,
contratos e documentos de todos os tipos. Os registros so examinados para verificar a ocorrncia de transaes ou eventos por meio
de fontes documentais. Os registros podem, tambm, fornecer uma descrio do modelo pretendido pelo sistema sob exame. Finalmente, os resultados registrados podem ser analisados como modo de determinar a eficcia dos controles das operaes sob exame.
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Evidncias de reexames
A conformidade dos achados de reexames com os achados originais tipicamente utilizada para verificar a exatido das medidas e avaliaes. Conferncia de preos, extenses ou outros dados so exemplos de procedimentos usados nesse tipo de prova. O
reexame das adies de listas tambm ajuda conferir a existncia de itens incompletos, j que imprevistos podem indicar incluses
acidentais, duplas contagens ou omisses. O reexame pode demonstrar se o exame original de um controle foi eficaz. Um exemplo
seria a repetio do clculo de uma folha de pagamento que um funcionrio tenha executado para verificao.
Consistncia mtua entre amostras de dados
Pode ser questionado que a consistncia mtua entre amostras de dados de evidncias, por si mesma, no representa uma nova
forma de evidncia, mas tem meramente um efeito confirmatrio. Incrementos de evidncias em auditoria apontando diretamente
mesma concluso tem um efeito confirmatrio e deste modo, um grau de persuaso maior que aquele que um incremento individual
possuiria isoladamente. A razo, entretanto, para o tratamento da consistncia (ou inconsistncia) mtua como um tipo de evidncia
que importantes trabalhos de auditoria so realizados exclusivamente para encontr-las. Procedimentos de reviso analtica, por
exemplo, representam um estudo e comparao sistemticos de valores relacionadas, tendncias e taxas para identificar sua consistncia ou inconsistncia mtuas.
Consideraes Relevantes
Em geral, a forma intrnseca da evidncia influenciar sua integridade em dar suporte s concluses do relatrio de auditoria.
Embora seja primeiro determinada a relevncia da fonte das amostras de evidncias, consideraes secundrias da forma ( fsica vs.
documental vs. oral ) daro significados adicionais para assegurar a integridade das provas encontradas. A determinao da relevncia
amplamente discutida em seguida e na Seo Trs.
Classificao das Evidncias por Fonte
Evidncia em auditoria pode ser classificada de acordo com a fonte da qual derivada, suprindo o auditor com perspectivas
adicionais para observar a natureza da evidncia. Isso deve realar o entendimento do auditor com relao a que evidncia est
disponvel e, por meio disso, aumentar a flexibilidade do auditor quando da determinao das estratgias de coleta de evidncias. A
referncia das fontes de evidncias tambm um meio pelo qual o auditor pode avaliar a confiabilidade das provas obtidas.
H quatro principais fontes de evidncias as quais sero consideradas:
-
conhecimento pessoal do auditor

evidncia externa
evidncia interna
evidncias justapostas
Conhecimento Pessoal do Auditor

Conhecimentos pessoais diretos so normalmente derivados do exame fsico do auditor e da observao das atividades. Este tipo
de evidncia tende a ser a mais confivel, desde que o auditor possa minimizar o risco de erros de observao ( ver a Seo Quatro
deste captulo).
Evidncia Externa
Representa a evidncia obtida de terceiros que so organizacionalmente independentes do auditado. H , evidentemente, graus
de independncia organizacional desde aqueles terceiros que esto no mesmo departamento do auditado como aqueles que no esto.
A confiabilidade deste tipo de evidncia depende da avaliao do auditor quanto a sua integridade, competncia e objetividade.
Onde estes fatores no so problema, a evidncia externa tida como sendo mais persuasiva que a evidncia criada dentro da organizao auditada.
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Evidncia Interna
Representa a evidncia originada na organizao auditada. Em uma auditoria, este o mais prevalente e econmico tipo de evidncia a obter. Tende tambm a ser a menos confivel ( com a evidncia oral sendo menos confivel que a documental ) das fontes
de evidncias.
A confiabilidade depende largamente da determinao do auditor da competncia e integridade do auditado que fornece as informaes.
Evidncias Justapostas
Esta a evidncia que derivada da consistncia mtua entre diferentes partes de uma informao pertencente a uma declarao
de controle.
A confiabilidade das evidncias desta fonte depende do grau de consistncia encontrado entre partes separadas da informao, da
persuaso da consistncia e da habilidade do auditor em avaliar a relao entre partes distintas da evidncia.
Cada forma de evidncia pode ser relacionada com sua fonte. A Tabela 1 ilustra e demonstra exemplos de cada forma de evidncia.
Classificao da Evidncia por Tipo de Prova Fornecida
O reconhecimento de que as evidncias podem fornecer diferentes tipos de prova til para os auditores quando esto desenvolvendo sua estratgia de coleta de evidncias. A procura por amostras de evidncias, as quais fornecem diferentes tipos de prova,
contribui para o aspecto persuasivo das concluses do auditor. Nesta parte, o tipo de prova fornecido visto sob duas perspectivas.
Primeiro, a evidncia coletada fornece prova negativa ou positiva? Segundo, a evidncia coletada representa prova primria, confirmativa ou contraditria?
Positivo versus Negativo
Evidncia que fornece prova positiva aquela que diretamente d suporte a uma proposio que est sendo verificada. Por exemplo, se um auditor est pretendendo verificar que um controle adequado, a evidncia que gera prova positiva fornece segurana de
que o controle, neste caso, adequado.
Evidncia que fornece prova negativa realmente a ausncia de evidncia, aps uma razovel procura, a qual contradiz a proposio que est sendo verificada. Por exemplo, na verificao da adequao de um controle, o auditor determinaria primeiro as
condies que provavelmente existiriam se o controle fosse inadequado. Assim, o auditor procuraria a existncia de tais condies.
Onde o auditor falhasse em descobrir condies sugestivas de controle inadequado, prova negativa seria gerada. Esta prova fornece
algumas evidncias de que o controle est realmente operando adequadamente.
Evidncia que fornece prova positiva inerentemente mais confivel que aquela que gera prova negativa. Encontrar uma certa
condio existente mais seguro que no encontrar algo errado. Testes para estabelecer a efetividade dos controles, entretanto, frequentemente emprega verificao de procedimentos envolvendo a procura por provas negativas. Procurar por efeitos indesejveis
s vezes mais fcil que provar que um controle est de fato operando com eficcia.
Primria, Confirmativa e Contraditria
Evidncia pode ser classificada como sendo primria, confirmativa ou contraditria. Primria, como o nome sugere, a evidncia
sobre a qual o auditor coloca confiabilidade primria relevncia quando do estabelecimento das provas das concluses do relatrio
de auditoria.
Dependendo de quo convincente a evidncia primria seja, pode haver ou no a necessidade de evidncias adicionais. Quando
a evidncia adicional coletada pode ser considerada confirmativa ou contraditria. Evidncia confirmativa d suporte ao tipo de
prova fornecido pela evidncia primria, enquanto que evidncia contraditria o rejeita. Quando a evidncia adicional coletada
contraditria, ser necessrio ao auditor estender os exames para confirmar ou refutar a aparente contradio.
O Manual de Auditoria de Conformidade do Tribunal de Contas da Unio conceitua os Achados de Auditoria comoqualquer fato
significativo, digno de relato pelo servidor designado para o levantamento dos trabalhos de campo. Por fato significativo pode-se
entender como o decorrente da comparao entre asituao encontradae o correspondentecritrioadotado, devendo ser devidamente
comprovado por evidncias juntadas ao relatrio. Ainda segundo o mesmo Manual os achados de auditoria podero ser negativos(quando revela impropriedade ou irregularidade) oupositivo(quando aponta boas prticas de gesto). A propsito, a minuta do
regulamento de uniformizao dos procedimentos de correio ordinria das corregedorias dos Tribunais de Contas do Brasil adota
essa estrutura. Nela os achados so chamados de achados de correio. Para ns, achados de auditoria.
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Os achados de auditoria podem receber outras denominaes, a exemplo dospontos de auditoriautilizados por alguns rgos de
controle externo. Na verdade, as expresses so sinnimas e remetem a uma mesma realidade.
Note que a partir da definio formulada foram feitas referncias a alguns elementos que, alis, propositalmente negritamos para
coloc-los em relevo nesses nossos comentrios.Tais elementos foram:
(1)situao encontrada,
(2)critrio,
(3)evidncia,
(4)negativo e
(5)positivo.Deixemos de comentar, por ora, os achados negativos e positivos e acrescentemos doisoutros elementos, igualmente
importantes: ottulo do achadoeaproposta de encaminhamento.
Com efeito, na realizao dos trabalhos de campo o servidor designadodever ter sempre em mente a preocupao por caracterizar suficientementeeobjetivamente as irregularidades que encontrar. Eventuais falhas nesse processo podero acarretar (e
frequentemente acarretam) informaes desencontradas e incompletas que facilmente podero servir de muniopelos responsveis
(contra os quais foram construdas) para fulminar as restries apontadas em seu relatrio.
Portanto, de suma importncia que os tcnicos tenham conscincia dessa realidade e se acautelem devidamente para evitarem
retrocessos nesse sentido. Lembramos que negligncias nessa fase processual colocar em dvida no apenas a competncia tcnica
e profissional de cadaservidor; mas, igualmente, a da prpria instituio por ele representada.
Os elementos outrora destacados constituem-se em parmetros seguros para se alcanar uma caracterizao suficiente e objetiva
dos achados coletados nos trabalhos de campo. Vejamos, resumidamente, o conceito de cada um deles:
TTULO DO ACHADO: todo achado de auditoria deve receber uma identificao que o caracterize e o diferencie dos demais.
atravs do ttulo que o achado de auditoria ganha individualidade. Fazendo um paralelo: assim como uma pessoa se diferencia da
outra atravs de seu nome, um achado se difere dos demais por meio de seuttulo.
Recomenda-se que o ttulo do achado deva sercurtoeobjetivodevendo refletir, sinteticamente, oncleo da natureza da irregularidade encontrada. Funciona maneira de uma manchete de jornal; e sua funo chamar a ateno do leitor para o contedo
que enuncia. Vejamos alguns exemplos.
Exemplo 01:servidor irregularmente cedido/requisitado.
Exemplo 02:acumulao indevida de cargos pblicos.
Exemplo 03:descontrole sobre a guarda dos bens patrimoniais.
No existe uma frmula para a construo dos ttulos dos achados de auditoria. Ela decorre, muitas vezes, da sensibilidade e
experincia de cada servidor. Muito embora contenha esse contedo subjetivo, dever incorporar uma parcela objetiva quando enunciado, a fim de transmitir exato contorno da irregularidade encontradapara quem o l o.
SITUAO ENCONTRADA: corresponde situao existente, identificada e documentada durante a fase deexecuoda
auditoria. atravs desse elemento que o servidor encarregado dos trabalhos de campo ir contextualizar o ambiente em que
identificou a irregularidade. Atravs dele sero dadas as principais caractersticas daquele ambiente individualizando-o notempo,
noespaoe no modocomo a irregularidade se manifestou.
Tambm dever ser feita referncia aosresponsveis envolvidos que, direta ou indiretamente, concorreram para a ocorrncia
das restries apontadas, assim como, aosdocumentosque sustentam o contexto descrito (mediante remessa s folhas onde sero
encontrados). Em sntese: no tpico situao encontrada sero respondidos questionamentos bsicos, tais como:
Uma construo correta desse elemento certamente concorrer para tornar mais robustecido os trabalhos de campo. Exemplifiquemos.
O Contrato mantido coma empresa(...) para a prestao de servios de telefonistas e fornecimento de chapas havia expirado
em21 de agosto de 2002. Em decorrncia de atraso na preparao do Projeto Bsico para atender nova contratao(fls. AA), o
servio continuou a ser prestado, ainda que sem a devida cobertura contratual. Em08 de outubro de 2002a empresa (...) encaminhou
expediente unidade auditada solicitando o pagamento da Nota Fiscal n Y, referente ao servio prestado no perodo de22/08 a
04/10/2002(fls. 64). Aps os despachos administrativo e jurdico (fls. XX) foi autorizada a emisso da Nota de Empenho n X em04
de novembro de 2002, isto ,um msaps a prestao dos servios (fls. YY). No obstante, osSrs. Fulano de Tal e Sicrano de Tal,
gestores do Contrato expirado, atestaram o cumprimento das normas legais e regulamentares(fls. WW). Com efeito, restaram infringidos tanto oArt. 60 da Lei n 4.320/64 quanto o Art. 24 do Decreto Lei n 93.872/86,que vedam a realizao de despesas sem
prvio empenho
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Critrio de auditoria
Qualquerlegislao,norma,jurisprudnciaouentendimento doutrinrioque a equipe de auditoria compara com asituao
encontrada. O critrio reflete como deveria ser a gesto e serve de parmetros para medirmos o grau de incidncia do calo legal dos
atos praticados pelo gestor pblico (imposto pelo princpio da legalidade).
O critrio de auditoria tem fundamento no seguinte: uma lei, um regulamento, uma jurisprudncia, um entendimento doutrinrio
define, em regra,como algo deve ser realizado. Ocorre que na realizao dos trabalhos de campo essa regra poder no est sendo
observada pelo gestor pblico. Consequentemente, existir umadivergnciaentre o que o critrio de auditoria deseja e aquilo que o
agente pblico realiza. Essa divergncia dar origem aos achados de auditoria propriamente ditos. Exemplifiquemos.
O art. 60 da Lei n 4.320/64 determina que a realizao das despesas sejam previamente empenhadas. O critrio aqui adotado
umalei. Ela resume o desejo do legislador. Contudo, frequentemente nos deparamos (nos trabalhos de campo) com situaes em que
esta regra no vem sendo observada. Despesas so realizadas sem prvio empenho. Nesse caso, haver uma divergncia entre os atos
de gesto e o comando legal. Essa diferena que chamamos de achados de auditoria.
A ausncia da referncia ao critrio de auditoria fragiliza muito os achados alm de torn-los vulnerveis a eventuais questionamentos interpostos pelos responsveis.
EVIDNCIA: Informaes obtidas durante a auditoria no intuito de documentar os achados e de respaldar as opinies e
concluses da equipe, podendo ser classificadas como fsicas, orais, documentais e analticas. o elemento mais importante dos
achados, pois atravs dele que as afirmaes feitas nos relatrios de auditoria so provadas. As evidncias, portanto, correspondem
ao conjunto probatrio das restries pontuadas. Sem evidncia no h como provar uma irregularidade. Consequentemente, no h
como apenar os responsveis (aplicao de multa, proposituras de aes judiciais, declarao de inidoneidade de licitantes etc.) e/ou
julgar as contas regulares, regulares com ressalvas ou irregulares. De nada valer a f pblica que reveste a atividade dos servidores
pblicos. Sem a evidenciao do achado nenhuma afirmao ou negao feita nos relatrios de auditoria ter validade. Ser consideradaletra morta. Portanto, para cada achado de auditoria dever ser juntada uma evidncia capaz de sustent-lo em toda a sua
plenitude. Essa evidncia, vale ressaltar, no dever ser maior nem menor que o achado. Explicamos.
Se constato nos trabalhos de campo que um determinado servidor vem percebendo um valor indevido em sua remunerao nos
ltimos trs meses no necessito juntar, para evidenciar essa situao, a folha de pagamento de todos os servidores e de todos os
meses do ano. Isso equivaler a juntar documentos inteis no processo de apurao dos fatos. Nesse caso, devemos construir a nossa
evidncia com uma documentaorazovelesuficiente, capaz de sustentar uma eventual proposta de notificao e/ou correo dos
valores pagos.
A ideia no gerar volume documental desnecessrio prtica, alis, infelizmente, muito comum em sede de auditoria pblica
em nosso pas. Na situao apontada bastar extrair cpia da documentao que comprove o pagamento dos valores supostamente
indevidos (dos meses correspondentes) e de mais alguns meses anteriores quele em que a irregularidade comeou a se configurar.
importante que as cpias sejamautenticadas, a fim de que adquiramvalidade. Para tanto, o registro de praxe nas cpias extradas
(confere com o original)alcanar essa finalidade.
As evidncias podero adquirir as mais diversas formas documentais: uma declarao expedida pelo responsvel, uma nota de
empenho, a folha de pagamento, um termo de responsabilidade pela guarda e conservao de bens permanentes, fichas de controle de
estoques, enfim, qualquer documento que seja reputado comolegtimopoder servir de prova dos achados de auditoria.
Tambm aqui no existe uma frmula para a evidenciao dos achados de auditoria. Apenas recomenda-se que as provas coletadas sejam, conforme dissemos,razoveisesuficientespara sustentar as etapas processuais subsequentes. A experincia e a perspiccia de cada servidor sero fundamentais para uma perfeita evidenciao.
PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO: corresponde ao fecho dos achados de auditoria. o momento em que o tcnico
ir propor qual o procedimento que ser adotado diante dos achados de auditoria por ele relacionados. Normalmente, as propostas de
encaminhamento resumem-se no chamamento dos responsveis aos autos mediante sua notificao para o exerccio do contraditrio
e da ampla defesa. nas propostas de encaminhamento que dever ficar claro se haver ou no notificao solidria de responsveis.
Em regra, elas possuem a seguinte estrutura:
Notificao do Sr. Fulano de tal, responsvel pelo Setor (...), a fim de que apresente justificativas para (...) uma vez que ficou
caracterizada a infrao ao disposto nos arts. (....) da Lei n (....), conforme inciso II do art. 74 do RI/TCE-AM
Em suma, podemos dizer que a reunio desses elementos no corpo dos relatrios de auditoria torn-lo- impessoal, objetivo e
substancialmente fundamentado, alm de apto a sustentar as fases processuais subseqentes.
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DE RECURSOS HUMANOS: CONCEITOS
BSICOS, MOTIVAO E LIDERANA;
No ambiente de trabalho quando cada administrador desempenha as quatro funes administrativas (planejar, organizar, dirigir
e controlar). A ARH realiza a ligao de cooperao entre subordinados e seu superior atravs de polticas e prticas que podem ser
resumidas em seis processos bsicos, dinmicos e interativos.
A nova tendncia nas organizaes de administrao de recursos humanos ou gesto de pessoas obter por meio de consultorias
interna em conjunto e apoiando o gerente de linha deteno de recursos humanos especializado, de alto nvel e com conhecimento
especficos do setor, assim como um domnio satisfatrio do contexto da organizao como um todo.
O sentido de linha e staff (assessoria), onde os rgos de linha atuam em atividades de execuo e comando como responsveis
diretos pelas atividades- fins de negocio. Enquanto as assessorias ou staffs influenciam e aconselham as unidades de linha, ou seja,
inferindo na atividade-meio da empresa.
Os objetivos da gesto de pessoas ou ARH passaram a ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar, recompensar,
manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, o que requer compartilhamento entre os especialistas de RH e os gerentes de linha.
Diante da necessidade de contabilizar, registrar e gerenciar as entradas e sadas de empregados na organizao, assim como quantificar sua produtividade, ausncias, faltas e atrasos com descontos nas folhas de pagamentos ou descontos. Surgindo a administrao
de recursos humanos, que difere da rea de recursos humanos. Dentre as quais destacam se as cinco fases de evoluo de perfil, como
a fase contbil, a fase legal, a fase tecnicista, a fase administrativa (ou sindicalista), a fase estratgica, e o surgimento do cargo de
gerente de recursos humanos, tentando assim humanizar o cargo. Assim, surgindo a todo o momento, novos paradigmas para os usos
do conhecimento aplicados de forma rentvel para os negcios, uma vez que o mesmo se torna mutvel.
A gesto de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizaes, tornando se responsvel pelas
polticas de RH, pela elaborao das estratgias correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como as demais reas. As
organizaes passaram a perceber a importncia do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais reas da empresa, e a
necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e desenvolvendo polticas de estratgias centradas na qualidade, como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salrios, avaliao de desempenho
e processo de comunicao.
Portanto as mudanas que ocorreram nos ltimos anos na administrao de recursos humanos em diversas organizaes so
alteraes de terminologia que refletem tambm no resultado positivo na evoluo do departamento de pessoal para a administrao
de pessoas, quanto forma de gerir pessoas, verificando alteraes profundas na administrao de recursos humanos ou gesto de
pessoas, podendo de ser incorporada na estratgia organizacional atravs da implementao de polticas por subsetores dentro da rea
recursos humanos a administrativa inferida no texto.
Resultados relativos gesto de pessoas
A operacionalizao da lgica da racionalidade social ocorre atravs do exerccio da responsabilidade social, podendo ser considerada dinmica e de intensa observao.
Segundo o Instituto Ethos, a responsabilidade social corporativa forma de gesto que se define pela relao tica e transparente
da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona.
Existem duas linhas quanto mudana social: a externa, a qual requer novos comportamentos com pblico-alvo exterior e a
interna, que se relaciona com o pblico interno da organizao.
Podemos classificar os argumentos a favor da responsabilidade social corporativa em uma linha tica e instrumental. Os argumentos ticos consideram dever das empresas praticar aes scias, por considerar dever de a mesma possuir uma atitude moralmente
correta. Porm a linha instrumental defende a responsabilidade social corporativa como vantagem competitiva s organizaes.
O desenvolvimento de questes externas e internas da empresa em conjunto faz parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da empresa.
Portanto os resultados inferem e correlacionam entre si, pois diante da atual inovao contempornea as exigncias externas de
um padro socialmente correto transformam se em fator decisivo no mbito competitivo.
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Conceitos sobre gerenciamento de profissionais terceirizados:
Abaixo apresentado um quadro que relaciona prticas recomendveis para gesto de terceirizados com prticas j adotadas para
a gesto de pessoas (empregados). A premissa para a formulao deste quadro que as empresas contratantes devem aplicar conceitos
de gesto de pessoas para os profissionais terceirizados. A adoo destas prticas servir para que as empresas alcancem um retorno
ainda maior com a opo da terceirizao no que concerne produtividade, e consequentemente, competitividade.
QUADRO 1 - RELACIONAMENTO ENTRE MELHORES PRTICAS PARA GESTO DE TERCEIRIZADOS X MELHORES PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS (EMPREGADOS):
GESTO TERCEIRIZADOS
GESTO DE PESSOAS
Participao nas ideias e decises
O envolvimento dos funcionrios como um processo participativo que utiliza o contingente total de funcionrios e tem por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso
da organizao.
A lgica por trs deste processo que, por meio do envolvimento dos funcionrios naquelas
decises que lhes dizem respeito e aumentando sua autonomia e controle sobre seu prprio
trabalho, eles se tornaro mais motivados, mais comprometidos com a organizao, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.
Avaliao peridica
Reconhecimento do trabalho
Treinamento
No discriminao
Avaliao de Desempenho - As avaliaes identificam necessidades de treinamento e desenvolvimento: identificam as habilidades e competncias dos funcionrios que se acham
inadequadas, e para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. De maneira
semelhante, a eficcia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada atravs dos resultados da avaliao de desempenho dos funcionrios que deles participam.
As avaliaes tambm atendem ao propsito de fornecer feedback aos funcionrios sobre
como a organizao v o trabalho deles. Alm disso, elas tambm so usadas como base
para alocao de recompensas.
Programa de reconhecimento - O reconhecimento pode ter vrias formas. Voc pode cumprimentar um subordinado em particular pelo seu bom desempenho. Pode enviar um bilhete ou
uma mensagem por e-mail, com um elogio a respeito de algo positivo que o funcionrio tenha
feito. Pare reforar a coeso e a motivao dos grupos, pode-se celebrar o sucesso das equipes.
Programa de Treinamento e Desenvolvimento Os programas de treinamento podem afetar
o comportamento no trabalho de duas maneiras. A mais bvia aperfeioando as habilidades
necessrias para que o funcionrio realize suas tarefas com sucesso. O aperfeioamento das
hbil dades aumenta o potencial de desempenho de alto nvel. Um segundo benefcio do treinamento que ele melhora a auto eficcia do funcionrio.
Equidade - Do ponto de vista da equidade, preciso considerar as repercusses da mistura
de trabalhadores fixos e temporrios quando as remuneraes so muito dspares. Quando
os temporrios trabalham juntamente com os permanentes, que recebem salrios maiores e
benefcios adicionais, seu desempenho tende a sofrer.
Equilbrio organizacional.
Os behavioristas ao estudar os motivos pelos quais as pessoas compram, visualizaram a organizao como um sistema que recebe
contribuies dos participantes sob a forma de dedio ou trabalho e em troca oferecem alicientes e incentivos. Os conceitos bsicos
dessa teoria so os seguintes:
Incentivos ou alicientes. So pagamentos feitos pela organizao aos seus participantes (como salrios, benefcios, prmios de
produo, gratificaes, elogios, oportunidades de crescimento e promoo, reconhecimento etc.).
Utilidades dos incentivos. Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivduo para indivduo: a funo de suas
necessidades pessoais.
Contribuies. So os pagamentos que cada participante efetua organizao (como trabalho, dedicao, esforo e desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc).
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Utilidade das contribuies. o valor que o esforo de um indivduo tem para a organizao, a fim de que essa alcance seus
objetivos.
Os postulados bsicos da teoria do equilbrio organizacional so:
- A organizao um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados de vrias pessoas, que so os participante da organizao.
- Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao.
- O participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao.
- O participante somente manter sua participao na organizao enquanto os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos
forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuies que lhe so exigidas.
- As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem a fonte na qual a organizao se alimenta dos incentivos que
oferece aos participantes.
- Donde: a organizao ser solvente- e continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para induzir
os participantes prestao de contribuies.
A deciso de participar essencial na teoria do equilbrio organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfaes no materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
A teoria do equilbrio organizacional identifica os principais participantes das organizaes e os fatores que afetam suas decises
quanto participao. A organizao um sistema social composto de diferentes participantes que interagem por meio de uma diferenciao de tarefas provocada pela diviso do trabalho. Os behavioristas incluem como participantes da organizao todos os elementos que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. H quatro classe de participantes: empregados,
investidores, fornecedores e clientes. Alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o equilbrio da organizao
em determinadas circunstncias. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao. O importante que todos eles mantm
relaes de reciprocidade com a organizao: proporcionam suas contribuies em troca de incentivos teis, enquanto a organizao
lhe proporciona incentivos de contribuies teis.
Objetivos, desafios ecaractersticas da gesto de pessoas.
O objetivo da gesto de pessoas ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso, proporcionar competitividade organizao, proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados, aumentar a auto atualizao e a satisfao das
pessoas no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudana, manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsvel.
A busca constante por processo de gesto de pessoas faz parte da organizao que visa cada vez mais satisfao de seus funcionrios para que, motivados, executem suas tarefas com eficincia e eficcia.
Um novo tipo de gesto de pessoas est sendo utilizado por algumas empresas dos Estados Unidos, e foi batizado de business-to-employee da empresa para o empregado ou B2E.
Este tipo de gesto permite que as empresas satisfaam s necessidades dos funcionrios e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam tempo e mo-de- obra.
Embora ainda no exista uma concluso verdadeira quanto ao emprego deste tipo de gesto, alguns benefcios puderam ser verificados nas empresas em que foi implantado, tais como:
maior facilidade na interao, mais autonomia nos servios aos funcionrios, personalizao em massa e integrao da vida
pessoal com a profissional;
a melhoria dos processos empresariais reduz os custos das transaes entre compradores e vendedores nos mercados externos;
a melhoria do gerenciamento de pessoas proporciona mais liberdade aos funcionrios com o auto servio personalizado, pois o
treinamento auto gerenciado, permitindo ao funcionrio que escolha o curso que necessita fazer e matricula-se on-line. Em contrapartida, os gestores tm acesso a todas as informaes referentes a relatrios da empresa e verificam os cursos que seus funcionrios
esto fazendo ou esto matriculados. Este auto servio on-line gera menos estresse e burocracia do que fazer tudo pessoalmente, sem
contar com a economia de tempo, que poder ser aplicado para desenvolver novas atividades;
a melhoria dos servios prestados comunidade do local de trabalho: ao utilizar o portal da empresa para realizar atividades
pessoais e profissionais no trabalho, o funcionrio no necessita fazer isso em sua casa, o que o deixa mais satisfeito e demonstra
maior comprometimento em suas tarefas, e com essa satisfao tende a trabalhar muito melhor.
Este tipo de gesto de pessoas necessita de infraestrutura muito grande e alto investimento, o que deve ser analisado pela empresa
que quer incorpor-lo.
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Alguns autores inferem que Depois de levar em conta questes de custo e especializao, os gerentes devem pensar o que o
gerenciamento B2E oferece. A verdadeira promessa no so pequenas redues de custos e pequenos aumentos de produtividade, e
sim uma forma digital de operar e trabalhar que enfatize tanto a produtividade como as pessoas.
Para Chiavenato (1994), existe uma grande diferena entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as
pessoas so o objeto da gerncia, so guiadas e controladas para alcanar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas so o
sujeito ativo da gerncia, so elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organizao e os objetivos pessoais.
Gerenciar pessoas ou a gesto de pessoas a preocupao de muitas organizaes para que seus objetivos sejam atingidos, de
preferncia com a participao de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratgicos
nesta atividade:
atrair, capacitar e reter talentos;
gerir competncias;
gerir conhecimento;
formar novo perfil do profissional demandado pelo setor;
gerir novas relaes trabalhistas;
manter motivao/clima organizacional;
desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelncia;
RH reconhecido como contributivo para o negcio;
RH reconhecido como estratgico;
conciliar reduo de custo e desempenho humano de qualidade;
equilbrio com qualidade de vida no trabalho;
descentralizar gesto de RH.
Ou seja, podemos caracterizar gesto de pessoas no seguinte quadro:
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Comportamento organizacional:relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.
Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a soma dos comportamentos de cada grupo determina a ao da organizao. Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os comportamentos
sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa e efeito; temos que considerar
indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao.
Caractersticas pessoais. A influncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta
importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previso
do comportamento e desempenho do indivduo. O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzir significativamente os
problemas decorrentes da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem
adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc.
claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo apenas pelos seus traos de personalidade.
preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar a questo
das emoes. Existem indivduos mais e menos emotivos e/ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem
exigir do indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel. De
uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando
o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos
podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho. Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato
de que um mesmo indivduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes (empresa, igreja, clube,
comunidade, etc.). H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so prisioneiras de
uma estrutura fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptao
e os regulamentos e normas da organizao tero grande influncia sobre o comportamento individual. Valores e atitudes. As atitudes
dos indivduos influenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade. Por sua vez, as atitudes so em grande
parte resultado dos valores fundamentais do indivduo. De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A
satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindo assim a rotatividade
e o absentesmo. Existe muita polmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica inata e estvel de determinados
indivduos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair
pessoas naturalmente satisfeitas para a organizao. Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies; trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades
decrescimento pessoal e profissional com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identificar sempre
as pessoas mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis. Estas condies devem constituir um conjunto
integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc.
Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e conformismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da administrao para reduzir conflitos buscando a produtividade,
poderiam no limite congelar a organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo.
Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender as suas
necessidades e conhecer as causas, formas e direes das suas aes.
A motivao se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos que
podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente.
O estudo da motivao tem sido aplicado a todos os ramos da atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos
pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das
teorias que teve maior importncia foi elaborada por Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.
Maslow prope um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos. Em primeira instncia, coloca as necessidades
fisiolgicas (alimento, abrigo, etc.); em segundo lugar, a necessidade de segurana; em seguida, os incentivos sociais (amizades,
convvio social); satisfeitos estes nveis bsicos, surgem a necessidade de estima (afeto, convivncia familiar); e finalmente uma
ltima classe de incentivos, ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto realizao.
A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca
satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo
no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao.
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O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos
de motivao:
Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que essa
pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies como fator
principal de motivao. Trata-se de fazer o ordenado para no ser punido, cumprir ordens.
Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros fazem para ser aceito,
fazer parte do grupo.
Automotivao: a pessoa auto motivada age por iniciativa prpria, em funo de objetivos que escolheu. A automotivao a
convico que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos.
No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais
indicada. O sucesso de uma ao coletiva (uma reivindicao salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das aes individuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto motivada a objetivos destrutivos, como uma
ambio excessiva.
O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao; pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientao
clara, slida e coerente.
De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivncia e
segurana (motivos de deficincia) e (2) satisfao e estimulao (motivos de excesso). Os motivos de deficincia se referem a evitar
estados e experincias desagradveis, perigosos ou indesejveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados e experincias
agradveis. Os fatores motivadores podem ser classificados como: Referentes ao corpo: Deficincia: evitar fome, sede, excesso de
calor e frio, fadiga, doenas e outros estados fsicos desagradveis. Excesso: Obter experincias sensoriais agradveis; prazeres, conforto fsico, etc. Referentes s relaes com o ambiente: Deficincia: Evitar objetos perigosos, feios e desagradveis; buscar objetos
necessrios para a segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel, claro e seguro. Excesso: Obter posses agradveis;
construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanas ambientais, etc. Referentes s relaes com outras pessoas: Deficincia: Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio, status
nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres do grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc.
Excesso: Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os outros; ser independente. Referentes ao EU: Deficincia: Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparao
com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angstia, tristeza, etc. Excesso:
Obter sentimentos de auto respeito e autoconfiana; exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer valores
morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.
As Motivaes para o trabalho, as pessoas so levadas ao para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem
fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. No s o dinheiro ou a segurana que podem motivar o trabalhador.
H tambm outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho.
A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de
contedo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos. As
teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Alm da teoria de Maslow, as principais teorias de contedo so:
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito divulgada estabeleceu que a insatisfao causada pela ausncia de certos fatores higinicos, externos ao trabalho em si. Por outro lado, a satisfao seria causada pelos fatores motivadores, inerentes ao
trabalho: realizao, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho, responsabilidade, desenvolvimento.
Teoria das necessidades aprendidas de Mac Clelland: Esta teoria afirma que os indivduos aprendem certas necessidades, tais
como responsabilidade e poder.
As principais teorias de processo so a teoria da expectativa (o indivduo espera que certo comportamento conduza a certo
resultado) e teoria da equidade (o indivduo compara os resultados dos seus esforos com os dos seus pares e avalia se estes resultados
so distribudos de forma equilibrada).
Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados
ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir
responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar o crescimento do indivduo.
As organizaes tm buscado obter o mximo empenho e desempenho de seus colaboradores h muito tempo e utilizando
diferentes tcnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas tcnicas ou sistemas motivacionais, classificados em sistemas de
reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetrias.
Os sistemas de reconhecimento so baseados em reconhecer e elogiar comportamentos desejveis e desempenhos acima das expectativas. Podem tomar vrias formas: um bilhete ou e-mail de parabns do chefe, um elogio pblico, os famosos Funcionrio do
ms do Mac Donalds (e vrias outras organizaes), at prmios de valor simblico, como brindes, entradas de cinema, pequenas
comemoraes, etc. Uma caracterstica atrativa o custo das premiaes, que normalmente modesto ou nulo.
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Envolvimento dos funcionrios um conceito genrico que envolve diversas tcnicas envolvendo todo o contingente de funcionrios e tendo por objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organizao (Robbins). Alguns exemplos de
programas de envolvimento:
gesto participativa: os funcionrios adquirem influncia significativa sobre o processo decisrio, compartilhando o poder de
deciso com as chefias;
participao por representao: muito difundido na Europa, este sistema prev a participao dos funcionrios nas decises
atravs de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores.
crculos de qualidade: muito utilizados no Japo, os crculos de qualidade so pequenos grupos de funcionrios que se renem
regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolv-los.
Os programas de recompensas incluem vrios tipos de remunerao varivel, de acordo com o desempenho e cumprimento de
metas. Algumas formas so os bnus, a participao nos lucros, etc. Para serem eficazes, estes programas devem vincular de forma
explcita a recompensa ao desempenho premiado.
Motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o
assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:
Sobrevivncia (continuar a viver);
Segurana (manter-se protegido);
Satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
Estimulao (buscar novos estmulos).
Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a
quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo.
A Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderana pode
gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no
atingindo o mesmo objetivo da organizao.
preciso distinguir dois tipos de Liderana:
- Liderana como qualidade pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder.
- Liderana como funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa.
- Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e
assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim,
a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, A Liderana funo das
necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. Essa relao funcional
somente existe quando um lder reconhecido pr um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os meios (como:
habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou
seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades.
A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importncia da Liderana, sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento,
esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.
Trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. O lder aquele que possui vrios traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com isso o lder apresenta traos marcantes pr meio dos quais pode influenciar
o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao, como lidar com
pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como
religio ou uma misso militar.
Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso.
Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que
cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento exercendo influencia sobre o
grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou at mesmo em seu
lar ao menos consegue dar uma opinio. O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que torna-se claro que uma anlise adequada da
liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto envolvidas. importante ressaltar,
que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado a satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o
nmero de casos de chefes que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma
conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo Organizao Internacional do Trabalho (OIT) um dos
principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderana inadequada, pr tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos no
s empresa, mas principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira
tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e consequncias irreversveis carreira. Como ltima anlise, fundamental ao Lder ter habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer projeto.
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Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o chefe ou o gerente, muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia:
que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. O comportamento de Liderana envolve
funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar,
conduzir o grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo.
A Liderana faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora
o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder.
A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Trs fatores, pelo
menos, influem no poder de liderana de um administrador:
posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);
competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica).
personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).
Os estilos de liderana determinam o tipo de relao dos lderes com os grupos, dependendo da diversidade da situao e das
diversas foras que afetam a conduta dos liderados.
Estilo Autocrtico:
O lder controlador e coercitivo, decidindo o qu o grupo deve fazer e como fazer. Impe suas ideias atravs de um monlogo
e toma pessoalmente a maioria das decises.
Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participao, h indeciso quanto s etapas futuras de trabalho, maior
dependncia e falta de interesse espontneo e proatividade.
Todavia, o mtodo vlido em vrias circunstncias e o trabalho realizado maior apesar da insatisfao reinante; mas sem a
presena do lder o grupo para por falta de iniciativa.
Estilo Democrtico:
O lder democrtico faz parte do grupo e usa sua influncia para obter participao; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmnico e de amizade. Ajuda o grupo a se integrar
e a assumir responsabilidade.
As decises so conjuntas e a motivao maior, o esprito de grupo mais acentuado, o que ocasiona eficincia geral alta e
contnua no trabalho. Da o desenvolvimento da iniciativa, do esprito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral elevado.
Estilo Liberal:
O lder desse grupo menos organizado, no orienta seus liderados, omite-se, e o grupo sem liderana e sem objetivos no obtm
resultados e o trabalho torna-se inexpressivo.
H completa liberdade para a deciso individual, causando fracassos e atrasos nas atividades, desinteresse a ausncia de coeso
grupal. Os membros se sentem frustrados com a falta de liderana que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de clareza, senso de
direo e realizao.
A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica
do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na
organizao.
A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter
fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos
pontos fortes.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais.
O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a
desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho
responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que,
melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso
os pontos fortes e fracos.
Os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:
1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em
vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
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APLICAO
A entrevista da Avaliao de Desempenho
A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de
ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do
supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao
com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias
entre o superior e o subordinado.
BENEFCIOS
Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazo.
Benefcios para o chefe:
melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade.
propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados.
comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema
objetivo.
2. Benefcios para o subordinado:
aprendem quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios.
fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe.
conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.)
e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.).
condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle.
Benefcios para a organizao:
mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada empregado.
identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias.
pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no
trabalho.
MTODOS DE AVALIAO DEDESEMPENHO
A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma
organizao para outra, mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de
RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua
prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o
nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum
encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada
sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga
que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical
da organizao. As avaliaes de desempenho para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do
homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.
MTODO DA ESCALA GRFICA.
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples,
mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que
podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem
avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.
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Vantagens do mtodo das escalas grficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas
pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas.
1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciao sob os subordinados
para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia
subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica releva alguns avaliados afetos da esterotipao;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.
MTODO DA ESCOLHA FORADA
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam
pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a
presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa.
Vantagem do mtodo da escolha forada
1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo
effect);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada
1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados
bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de
treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.
MTODO DE AUTO AVALIAO
o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de
desempenho. Podem utilizar sistemticas variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos
de avaliao de desempenho.
MTODO DA AVALIAO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados
permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo.
sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor
a respeito da avaliao do desempenho.
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MTODOS MISTOS
As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande
complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao
ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho
adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
DE RECURSOS MATERIAIS E
PATRIMONIAIS: CONCEITOS BSICOS,
SEGURANA NO AMBIENTE DE
MATERIAIS, MOVIMENTAO DE MATERIAIS, ARMAZENAGEM DE MATERIAIS E
PRESERVAO DE MATERIAIS;
A Administrao de Recursos Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal
das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a
armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc.
A Administrao de Materiais destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a providncia
do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao.
So tarefas da Administrao de Materiais: Controle da produo; Controle de estoque; Compras; Recepo; Inspeo das entradas; Armazenamento; Movimentao; Inspeo de sada e Distribuio.
CLASSIFICAO DE MATERIAIS.
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente s necessidades dos vrios setores da organizao,
no se pode garantir um bom funcionamento e um padro de atendimento desejvel. Estes materiais, necessrios manuteno, aos
servios administrativos e produo de bens e servios, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificao de
materiais. Estes grupos recebem denominao de acordo com o servio a que se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou natureza
dos materiais que neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material ento agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos qumicos
podero estragar produtos alimentcios se estiverem prximos entre si.
Classificar material, em outras palavras, significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade.
Um sistema de classificao e codificao de materiais fundamental para que existam procedimentos de armazenagem adequados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionalizao correta do estoque.
O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e
codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
O sistema de classificao primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele no poderia existir um controle
eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.
O princpio da classificao de materiais est relacionado :
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Catalogao
A Catalogao a primeira fase do processo de classificao de materiais e consiste em ordenar, de forma lgica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas reas da
empresa.
Simplificar material , por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, no caso de
haver duas peas para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificao, ou seja, a opo pelo uso de uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua normalizao, reduzimos as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com
capa, nmero de folhas e formato idnticos contribuem para que haja a normalizao. Ao requisitar uma quantidade desse material, o
usurio ir fornecer todos os dados (tipo de capa, nmero de folhas e formato), o que facilitar sobremaneira no somente sua aquisio, como tambm o desempenho daqueles que se servem do material, pois a no simplificao (padronizao) pode confundir o
usurio do material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente.
Especificao
Aliado a uma simplificao necessria uma especificao do material, que uma descrio minuciosa para possibilitar melhor
entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado.
Normalizao
A normalizao se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas finalidades e da padronizao
e identificao do material, de modo que o usurio possa requisitar e o estoquista possa atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalizao aplicada tambm no caso de peso, medida e formato.
Codificao
a apresentao de cada item atravs de um cdigo, com as informaes necessrias e suficientes, por meio de nmeros e/ou
letras. utilizada para facilitar a localizao de materiais armazenados no estoque, quando a quantidade de itens muito grande. Em
funo de uma boa classificao do material, poderemos partir para a codificao do mesmo, ou seja, representar todas as informaes
necessrias, suficientes e desejadas por meios de nmeros e/ou letras. Os sistemas de codificao mais comumente usados so: o
alfabtico (procurando aprimorar o sistema de codificao, passou-se a adotar de uma ou mais letras o cdigo numrico), alfanumrico
e numrico, tambm chamado decimal. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada para obteno de uma codificao
clara e precisa que no gere confuso e evite interpretaes duvidosas a respeito do material. Este processo ficou conhecido como
cdigo alfabtico. Entre as inmeras vantagens da codificao est a de afastar todos os elementos de confuso que porventura se
apresentarem na pronta identificao de um material.
O sistema classificatrio permite identificar e decidir prioridades referentes a suprimentos na empresa. Uma eficiente gesto de
estoques, em que os materiais necessrios ao funcionamento da empresa no faltam, depende de uma boa classificao dos materiais.
Deve considerar os atributos para classificao de materiais: Abrangncia, a Flexibilidade e Praticidade.
Abrangncia: deve tratar de um conjunto de caractersticas, em vez de reunir apenas materiais para serem classificados;
Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificao de modo que se obtenha ampla viso do gerenciamento do estoque;
Praticidade: a classificao deve ser simples e direta.
Para atender s necessidades de cada empresa, necessria uma diviso que norteie os vrios tipos de classificao.
TIPOS DE CLASSIFICAO
Dentro das empresas existem vrios tipos de classificao de materiais.
Os principais tipos de classificao so: Por tipo de demanda, materiais crticos, perecibilidade, quanto periculosidade, possibilidade de fazer ou comprar, tipos de estocagem, dificuldade de aquisio e mercado fornecedor.
Por tipo de demanda: A classificao por tipo de demanda se divide em materiais no de estoqueemateriais de estoque.
Materiais no de estoque: so materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o ressuprimento.
Esses materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a inexistncia de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais somente seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio em que isso se faa necessrio. O usurio que solicita sua
aquisio quando necessrio. Devem ser comprados para uso imediato e se forem utilizados posteriormente, devem ficar temporariamente no estoque. A outra diviso so os Materiais de estoques: so materiais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro
e para que no haja sua falta so criadas regras e critrios de ressuprimento automtico. Deve existir no estoque, seu ressuprimento
deve ser automtico, com base na demanda prevista e na importncia para a empresa.
Os materiais de estoque se subdividem ainda; Quanto aplicao, Quanto ao valor de consumo e Quanto importncia operacional.
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Quanto aplicao eles podem ser: Materiais produtivos quecompreendem todo material ligado direta ou indiretamente
ao processo produtivo. Matria prima que so materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo
produtivo. Produtos em fabricao que so tambm conhecidos como materiais em processamento que esto sendo processados ao
longo do processo produtivo. No esto mais no estoque porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque ainda
no so produtos acabados. Produtos acabados:produtos j prontos. Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno
com utilizao repetitiva. Materiais improdutivos:materiais no incorporados ao produto no processo produtivo da empresa. Materiais de consumo geral:materiais de consumo, aplicados em diversos setores da empresa.
Quanto ao valor de consumo: Para que se alcance a eficcia na gesto de estoque necessrio que se separe de forma clara,
aquilo que essencial do que secundrio em termos de valor de consumo. Para fazer essa separao ns contamos com uma ferramenta chamada de Curva ABC ou Curva de Pareto, ela determina a importncia dos materiais em funo do valor expresso pelo
prprio consumo em determinado perodo.
Quanto importncia operacional: Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade
para se obter o material.
- Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Os dados
aqui classificados correspondem, em mdia, a 80% do valor monetrio total e no mximo 20% dos itens estudados (esses valores so
orientativos e no so regra).
- Classe B: So os itens intermedirios que devero ser tratados logo aps as medidas tomadas sobre os itens de classe A; so
os segundos em importncia. Os dados aqui classificados correspondem em mdia, a 15% do valor monetrio total do estoque e no
mximo 30% dos itens estudados (esses valores so orientativos e no so regra).
- Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem
custo de manter estoque. Devero ser tratados, somente, aps todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor monetrio total representam esta classe, porm, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores so
orientativos e no so regra).
A Curva ABC muito usada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de vendas, para estabelecimento de
prioridades, para a programao da produo.
Analisar em profundidade milhares de itens num estoque uma tarefa extremamente difcil e, na grande maioria das vezes,
desnecessria. conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os menos importantes.
Assim, economiza-se tempo e recursos.
Para simplificar a construo de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir:
1) Definir a varivel a ser analisada: A anlise dos estoques pode ter vrios objetivos e a varivel dever ser adequada para cada
um deles. No nosso caso, a varivel a ser considerada o custo do estoque mdio, mas poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc.
2) Coleta de dados: Os dados necessrios neste caso so: quantidade de cada item em estoque e o seu custo unitrio. Com esses
dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo custo unitrio.
39

3) Ordenar os dados: Calculado o custo total de cada item, preciso organiz-los em ordem decrescente de valor, como mostra
a tabela a seguir:
Quant. Mdia em estoque (A)
Custo unitrio (B)
Custo total
(A x B)
Unidades
R$/unid.
R$
Apontador
2.000,00
10.000,00
Bola
10
70,00
700,00
10
Caixa
800,00
800,00
Dado
100
50,00
5.000,00
Esquadro
5000
1,50
7.500,00
Faca
800
100,00
80.000,00
Giz
40
4,00
160,00
11
Heri
50
20,00
1.000,00
Isqueiro
30,00
120,00
12
Jarro
240
150,00
36.000,00
Key
300
7,50
2.250,00
Livro
2000
0,60
1.200,00
TOTAL
144.730,00
Item
Ordem
4) Calcular os percentuais: Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna Ordem e calcula-se o custo total acumulado e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relao ao total.
Ordem
Item
Quant. Mdia Custo

em estoque (A) (B)
unitrio Custo total (A

Percentuais
Custo total acumulado
x B)
%
Unidades
R$/unid.
R$
Faca
800
100,00
80.000,00
80.000,00
55,3
Jarro
240
150,00
36.000,00
116.000,00
80,1
Apontador
2.000,00
10.000,00
126.000,00
87,1
Esquadroo
5000
1,50
7.500,00
133.500,00
92,2
Dado
100
50,00
5.000,00
138.500,00
95,7
Key
300
7,50
2.250,00
140.750,00
97,3
Livro
2000
0,60
1.200,00
141.950,00
98,1
Heri
50
20,00
1.000,00
142.950,00
98,8
Caixa
800,00
800,00
143.750,00
99,3
10
Bola
10
70,00
700,00
144.450,00
99,8
11
Giz
40
4,00
160,00
144.610,00
99,9
12
Isqueiro
30,00
120,00
144.730,00
100,0
TOTAL
144.730,00
40

5) Construir a curva ABC
Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo x so distribudos os itens do estoque e no eixo y, os percentuais do custo
total acumulado.
6) Anlise dos resultados
Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critrio ABC. Na verdade, esse critrio qualitativo, mas a tabela abaixo
mostra algumas indicaes para sua elaborao:
Classe
% itens
Valor acumulado
Importncia
20
80%
Grande
30
15%
Intermediria
50
5%
Pequena
Pelo nosso exemplo, chegamos seguinte distribuio:

Classe
N itens
% itens
Valor acumulado
Itens em estoque
16,7%
80,1%
Faca, Jarro
25,0%
15,6%
Apontador, Esquadro, Dado
58,3%
4,3%
Key, Livro, Heri, Caixa, Bola,

Giz, Isqueiro.
A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos 20% do valor em estoque dos itens
A (apenas 2 itens), representando uma reduo de 16% no valor total, enquanto que uma reduo de 50% no valor em estoque dos
itens C (sete itens), impactar no total em apenas 2,2%. Logo, reduzir os estoques do grupo A, desde que calculadamente, seria uma
ao mais rentvel para a empresa do nosso exemplo.
Quanto importncia operacional: Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade
para se obter o material.
Os materiais so classificados em materiais:
- Materiais X: materiais de aplicao no importante, com similares na empresa;
- Materiais Y: materiais de mdia importncia para a empresa, com ou sem similar;
- Materiais Z:materiais de importncia vital, sem similar na empresa, e sua falta ocasiona paralisao da produo.
41

Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados como Z, eles provocam a paralisao de atividades essenciais e
podem colocar em risco o ambiente, pessoas e patrimnio da empresa. So do tipo que no possuem substitutos em curto prazo. Os
materiais classificados como Y so tambm imprescindveis para as atividades da organizao. Entretanto podem ser facilmente
substitudos em curto prazo. Os itens X por sua vez so aqueles que no paralisam atividades essenciais, no oferecem riscos segurana das pessoas, ao ambiente ou ao patrimnio da organizao e so facilmente substituveis por equivalentes e ainda so fceis
de serem encontrados.
Para a identificao dos itens crticos devem ser respondidas as seguintes perguntas: O material imprescindvel empresa?
Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu similar podem ser encontrados facilmente?
Ainda em relao aos tipos de materiais temos;
Materiais Crticos: So materiais de reposio especfica, cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem como
base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer estocados at sua utilizao, no estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescncia.
A quantidade de material cadastrado como material crtico dentro de uma empresa deve ser mnimo.
Para a identificao dos itens crticos devem ser respondidas as seguintes perguntas: O material imprescindvel empresa?
Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu similar podem ser encontrados facilmente?
Os materiais so classificados como crticos segundo os seguintes critrios: Crticos por problemas de obteno de material
importado, nico fornecedor, falta no mercado, estratgico e de difcil obteno ou fabricao; Crticos por razes econmicas de
materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de transporte; Crticos por problemas de armazenagem ou transporte
de materiais perecveis, de alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimenses; Crticos por problema de previso, por ser difcil
prever seu uso; Crticos por razes de segurana de materiais de alto custo de reposio ou para equipamento vital da produo.
Perecibilidade: Os materiais tambm podem ser classificados de acordo com a possibilidade de extino de suas propriedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificao; assim, quando a empresa adquire um material para
ser usado em um perodo, e nesse perodo o consumo no ocorre, sua utilizao poder no ser mais necessria, o que inviabiliza a
estocagem por longos perodos. Ex. alimentos, remdios;
Quanto periculosidade: O uso dessa classificao permite a identificao de materiais que devido a suas caractersticas
fsico-qumicas, podem oferecer risco segurana no manuseio, transporte, armazenagem. Ex. lquidos inflamveis.
Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classificao visa determinar quais os materiais que podero ser recondicionados,
fabricados internamente ou comprados:
- Fazer internamente: fabricados na empresa;
- Comprar: adquiridos no mercado;
- Deciso de comprar ou fazer: sujeito anlise de custos;
- Recondicionar: materiais passveis de recuperao sujeitos a anlise de custos.
Tipos de estocagem: Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem permanente e temporria.
- Permanente: materiais para os quais foram aprovados nveis de estoque e que necessitam de ressuprimento constantes.
- Temporria: materiais de utilizao imediata e sem ressuprimento, ou seja, um material no de estoque.
Dificuldade de aquisio: Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em materiais de difcil
aquisio e materiais de fcil aquisio. As dificuldades podem advir de: Fabricao especial: envolve encomendas especiais com
cronograma de fabricao longo; Escassez no mercado: h pouca oferta no mercado e pode colocar em risco o processo produtivo;
Sazonalidade: h alterao da oferta do material em determinados perodos do ano; Monoplio ou tecnologia exclusiva: dependncia
de um nico fornecedor; Logstica sofisticada: material de transporte especial, ou difcil acesso; Importaes: os materiais sofrer
entraves burocrticos, liberao de verbas ou financiamentos externos.
Mercado fornecedor: Esta classificao est intimamente ligada anterior e a complementa. Assim temos: Materiais do
mercado nacional: materiais fabricados no prprio pas; Materiais do mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do pas; Materiais em processo de nacionalizao: materiais aos quais esto desenvolvendo fornecedores nacionais.
A principal meta de uma empresa obter o maior lucro sobre o capital investido em instalaes, equipamentos e em estoques.
Mas com frequncia, a empresa no consegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda, havendo necessidade de
estoques de produtos acabados para atender a esses aumentos; em outras ocasies, a entrega de matrias-primas no acompanha as
necessidades da produo, pelo que tambm se justificam seus estoques.
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4. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
PLANEJAMENTO: ASPECTOS
CONCEITUAIS E TOMADA DE DECISO;
Nos anos de 1920, um industrial francs conhecido pelo nome de Henri Fayol escreveu que todos os gerentes, executam cinco
funes:
Planejamento
Organizao
Liderana
Controle
Segundo Robbins, atualmente o uso das funes da administrao como maneira de classificar o cargo de gerente ainda bastante
difundido, porm, costuma-se condens-las em quatro:
Sendo assim definamos sucintamente o que cada uma dessas funes abrange durante o contedo.
Uma vez que a organizao as organizaes existem para alcanar um propsito, algum precisa definir essa misso e os meios
para sua realizao. A administrao esse algum. A funo de planejamento abrange a definio das metas de uma organizao, o
estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para
integrar e coordenar as atividades.
Os gerentes so responsveis tambm pela concepo da estrutura organizacional. Esta funo chamada de organizao. Abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar
as decises.
Toda organizao contm pessoas, e tarefa gerencial dirigi-las e coorden-las. Esta a funo de direo ou liderana. Quando
os gerentes motivam os funcionrios os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais
eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, esto envolvidos na liderana.
A funo final desempenhada pelos gerentes o controle. Depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Para garantir
que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o desempenho da organizao. O desempenho real deve ser
comparado com as metas previamente fixadas. Se h qualquer divergncia importante, tarefa dos gerentes trazer a organizao de
volta ao seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a funo de controle.
Portanto para Fayol, uma empresa ficaria segmentada da seguinte maneira:
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Planejamento: gerar valor estratgico
Planejar especificar os objetivos a serem atingido e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas
para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a anlise da situao atual, a antecipao do futuro, a determinao de objetivos, a deciso sobre os tipos de atividades em que a organizao dever se engajar, a escolha de estratgias corporativas
e de negcios e a determinao dos recursos necessrios para atingir as metas da organizao. Os planos pavimentam o caminho para
a ao e para as grandes realizaes.
A funo gerencial de tomar sistematicamente decises sobre as metas e atividades que um indivduo, grupo, unidade de trabalho ou a organizao como um todo perseguir no futuro. (BATEMAN e SNELL, 2009, p.16).
A funo planejamento no novo cenrio de negcios entendida de forma mais ampla como gerando valor estratgico.
Tradicionalmente, o planejamento era descrito como uma abordagem de cima para baixo na qual os executivos hierarquicamente
superiores estabeleciam os planos de negcios e diziam aos outros para p-los em prtica. Hoje e no futuro, a gerao de valor estratgico um processo dinmico envolvendo pessoas de todos os nveis da organizao que usam seus crebros e os crebros dos
clientes, dos fornecedores e dos outros envolvidos para identificar oportunidades de criar, conquistar, fortalecer e manter vantagem
competitiva. Esse processo dinmico tem como objetivo criar cada vez mais valor para os clientes. A criao eficaz de valor exige
que se leve sempre em conta um conjunto novo e mutvel de envolvidos e questes, incluindo o governo, o meio ambiente, a globalizao e a economia dinmica, na qual as ideias governam e os empresrios so tanto competidores terrveis quanto potenciais
colaboradores.

Organizao: construir uma organizao dinmica
Organizar reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atingimento
dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para organizao, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em
unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condies tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcanar o
mximo sucesso.
A funo gerencial de reunir e coordenar recursos humanos, financeiros, fsicos e outros necessrios para alcanar as metas.
(BATEMAN e SNELL, 2009, p.16).
A funo de organizao descrita como construir uma organizao dinmica. Tradicionalmente, organizar envolvia a criao de
um organograma da organizao atravs da identificao das funes da empresa, o estabelecimento de relacionamentos hierrquicos
e montagem de um departamento pessoal que administrasse planos, programas e papelada. Hoje e no futuro, os administradores eficazes usaro novos meios de organizar e as pessoas podero ser vistas por eles como seus recursos mais preciosos. Eles construiro
organizaes flexveis e adaptveis, especialmente na reao s ameaas da concorrncia e s necessidades dos clientes. Prticas
avanadas de recursos humanos que atraiam e conservem os melhores de um grupo de indivduos extremamente diverso sero aspectos essenciais de uma empresa de sucesso.

Liderana: mobilizar pessoas
Liderar estimular as pessoas a terem alto desempenho. dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios, individualmente
e em grupos. Liderar envolve o contato dirio e prximo com as pessoas, ajudando-as a se orientar e inspirando-as a atingir as metas
da equipe e da organizao. Liderar ocorre em equipes, departamentos, divises e tambm no topo das grandes organizaes.
A funo gerencial que envolve os esforos do administrador para estimular um alto desempenho por parte dos funcionrios
(BATEMAN e SNELL, 2009, p.17).
Nos livros didticos mais antigos, a funo liderana se restringia a administradores motivando os trabalhadores a trabalhar e a
executar os planos da alta administrao, cumprindo suas tarefas. Mas, hoje e no futuro, os administradores precisam ser bons em
mobilizar as pessoas para que elas contribuam com ideias, usando seus crebros de maneiras que no eram necessrias nem imaginveis no passado. preciso contar com um estilo muito diferente de liderana que atribui poder e motiva as pessoas. Muito mais do
que no passado, o bom trabalho tem que ser feito atravs de um bom trabalho em equipe, tanto no interior de cada grupo de trabalho
quanto rompendo os limites entre eles. O ideal seria que esses processos fossem sustentados por uma comunicao interpessoal e
organizacional eficaz.

Controle: Aprender e mudar
Planejar, organizar e liderar no garantem o sucesso. A quarta funo, o controle, monitora o progresso e implementa as mudanas necessrias.
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A funo gerencial de monitorar o progresso e realizar as mudanas necessrias (BATEMAN e SNELL, 2009, p.17).
O monitoramento um aspecto essencial do controle. Se voc tem alguma dvida a respeito da importncia dessa funo, pense
sobre o fato de que, aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2011, muitos laboratrios do Departamento de Agricultura no
estavam em condies de prestar contas sobre perigosos agentes biolgicos que estavam supostamente sob sua guarda, incluindo 3
bilhes de doses de um perigoso vrus. O Departamento de Energia no era capaz de fornecer informaes completas e confiveis
sobre bastes de combustvel radioativo e outros materiais nucleares cedidos a outros pases. Mudando um pouco de tom, um homem
armado com um machado (uma machadinha, segundo um porta-voz da empresa) entrou em uma loja Wal- Mart em Oklahoma. Na
entrada, o recepcionista no apenas deixou de avisar as autoridades, mas tambm colou uma etiqueta na arma para que ningum
cobrasse por ele na sada. O homem, que roubou a loja, havia dito que viera devolver a ferramenta. As falhas de controle podem
assumir muitas formas!
Muitas vezes, quando pem seus planos em prtica, os administradores descobrem que as coisas no funcionam como o planejado. A funo de controle a que garante o cumprimento das metas. ela que faz e responde pergunta Nossos resultados concretos
correspondem a nossas metas? e faz os ajustes necessrios.
As organizaes de sucesso, pequenas e grandes, prestam muita ateno funo de controle. Mas deixa claro que hoje e no
futuro os principais desafios administrativos so vem mais dinmicos do que no passado, envolvendo aprendizagem e mudanas contnuas. Ainda assim, o controle no pode ser deixado de lado, pois novas tecnologias e outras inovaes tornam possvel um controle
mais eficiente e ajudam pessoas de todos os setores de uma empresa e alm de suas fronteiras (incluindo clientes e fornecedores) a
usar crebros, aprender, contribuir de variadas formas e ajudar a organizao a mudar, de modo a forjar um futuro de sucesso.
As quatro funes da administrao aplicam-se tambm sua pessoa. Voc deve encontrar meios de gerar valor, organizar- se
para sua prpria efetividade pessoal, mobilizar seus prprios talentos e habilidades, assim como as das outras pessoas, e aprender
constantemente, desenvolvendo-se e mudando para o futuro.
DESEMPENHANDO AS QUATRO FUNES DA ADMINISTRAO

Um dia de sua rotina tpica como administrador no ser organizadamente dividido entre essas quatro funes. Voc far muitas
coisas mais ou menos ao mesmo tempo. Seus dias sero ocupados e fracionados. Seu tempo ser gasto com interrupes, reunies
e apagando incndios. Haver muita coisa que voc gostaria de fazer mas nunca encontrar tempo. Essas atividades incluiro as
quatro funes da administrao.
O interesse, a dedicao e a habilidade de alguns administradores se dirigem para algumas dessas funes em prejuzo das outras.
O administrador que no se empenhar em todas as quatro fracassar. Voc pode ser um hbil planejador e controlador, mas, se voc
no organiza bem as pessoas ou no as estimula a ter um alto nvel de desempenho, voc no ser um administrador eficaz. Por outro
lado, no sabe que rumo seguir nem se est ou no no caminho certo. Bons administradores no negligenciam nenhuma das quatro
funes da administrao. Sabendo quais so, voc pode, periodicamente, se perguntar se est dando ateno a todas elas.
BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.
BATEMAN, T S; SNELL, S A. A. Administrao: o novo cenrio competitivo. Atlas, 2006.
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Planejamento: aspectos conceituais e tomada de deciso:
O planejamento estratgico poderia ser definido como um processo de gesto que apresenta, de maneira integrada, o aspecto
futuro das decises institucionais, a partir da formulao da filosofia, da instituio, sua misso, sua orientao, seus objetivos, suas
metas, seus programas e as estratgias a serem utilizadas para assegurar sua implementao. a identificao de fatores competitivos
de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem competitiva, com base na anlise
sistemtica de mudanas ambientais previstas para um determinado perodo. Portanto, o planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar essas
aspiraes em realidade. Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas,
tm-se duas possibilidades, que se definem:
em termos da empresa como um todo, aonde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa est para se chegar
situao desejada; ou
em termos da empresa como um todo como se est e depois se estabelece aonde se quer chegar. Pode-se considerar uma
terceira possibilidade que definir aonde se quer chegar juntamente com como se est para chegar l. Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, a possibilidade de maior criatividade no processo pela no existncia de
grandes restries. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o p no cho quando inicia o
processo de planejamento estratgico.
O que estratgia?
O conceito de estratgia realmente amplo, e seu uso corrente permite associ-lo desde a um curso de ao bastante preciso at
ao posicionamento organizacional, em ltima anlise, a toda razo de ser da empresa.
A estratgia pode ser considerada um instrumento: o planejamento estratgico. Essa parte do planejamento estratgico corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela identificao dos pontos fortes e fracos da organizao, e
das empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a funo de
orientar as aes da organizao para que ela possa buscar oportunidades e a prpria sobrevivncia.
Assim, a estratgia fruto de processos racionais de reflexo, aprendizagem, elaborao, pensamento e interveno, alm de
processos no racionais e simblicos, construdos a partir da vivncia cotidiana da organizao em seus embates internos e com o
ambiente.
Desenvolver a viso estratgica e a misso do negcio.
Atravs da viso possvel identificar quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico a ser
desenvolvido e implementado. A gerncia deve definir: quem so, o que fazem e para onde esto direcionados, estabelecendo
um curso para a organizao.
A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de
lderes e no da vontade de uma pessoa.
A misso a razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou ainda
em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder pergunta bsica: Aonde se quer
chegar com a empresa? Na realidade, a misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente
entrar em cada um dos negcios que aparecem neste horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados.
Esses negcios identificados no horizonte, uma vez considerados viveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propsitos da empresa.
Os objetivos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando a
possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estratgicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratgicos referem-se competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo
do negcio. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento,
poder de emprstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma viso do que pretende, e esta viso trabalhada quanto a seus propsitos e a seu modelo de
gesto constitui a misso que fornece empresa o seu impulso e sua direo.
Elaborar uma estratgia para atingir os objetivos.
Estabelecer estratgia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratgia
concebida como uma combinao de aes planejadas e reaes adaptveis para a indstria em desenvolvimento e eventos competitivos. Raramente a estratgia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. H necessidade de adaptao de acordo com as variveis
do mercado, necessidades e preferncias do consumidor, manobras estratgias de empresas concorrentes.
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Implementar e executar a estratgia
A implementao da estratgia a sua execuo, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os principais aspectos da implementao da estratgia:
Desenvolver uma organizao capaz de executar a estratgia com sucesso.
Desenvolver oramentos que direcionam os recursos para atividades internas crticas para o sucesso estratgico.
Estabelecer polticas de apoio estratgia.
Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessrio, modificar seu comportamento de trabalho para
adequar melhor as necessidades para execuo da estratgia com sucesso.
Associar a estrutura de recompensas com a realizao dos resultados programados.
Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam implementao da estratgia de maneira bem-sucedida.
Instalar uma srie de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratgico eficientemente
todos os dias.
Instituir as melhores prticas e programas para a melhoria contnua.
Exercer a liderana interna necessria para avanar com a implementao e continuar melhorando a maneira de execuo da
estratgia.
Avaliar o desempenho
A misso da empresa, os objetivos, a estratgia e a abordagem da implementao nunca finalizam porque sempre ocorrem novas
situaes que acarretam ajustes corretivos. A gerncia tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratgia existente e a maneira com que ela est sendo executada; portanto precisam manter-se prximos de
situaes de mudana nas condies externas a fim de revisar periodicamente a misso da empresa, os objetivos de desempenho, a
estratgia e as abordagens de execuo da estratgia.
Fatores que moldam a estratgia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaborao de uma estratgia.
Fatores externos da empresa
consideraes polticas, legais de cidadania da comunidade;
atratividade da indstria, mudanas da indstria e condies competitivas;
oportunidades e ameaas da empresa. A tarefa de fazer com que a estratgia de uma empresa seja socialmente responsvel, significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse pblico geral, responder positivamente s prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as aes antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses
dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidado na comunidade. A estratgia de
uma empresa deve fazer uma combinao perfeita da indstria com as condies competitivas e ainda precisa ser direcionada para
conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a estratgia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da
empresa e do seu desempenho futuro contra ameaas externas.
Fatores internos da empresa
pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;
ambies pessoais, filosofia de negcio e princpios ticos dos executivos;
valores compartilhados e cultura da empresa. A estratgia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos
e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela no
faz bem. Os pontos fortes bsicos de uma organizao constituem uma importante considerao estratgia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no
mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratgia. As ambies, valores, filosofias de negcio, atitudes perante o
risco e crenas ticas dos gerentes tm influncias importantes sobre a estratgia e so impregnadas nas estratgias que eles elaboram.
Os valores gerenciais tambm modelam a qualidade tica da estratgia de uma empresa, quando os gerentes tm fortes convices
ticas, exigem que sua empresa observe um estrito cdigo de tica em todos os aspectos do negcio, como por exemplo, falar mal
dos produtos rivais. As polticas, prticas, tradies e crenas filosficas da organizao so combinadas para estabelecer uma cultura
distinta. Em alguns casos as crenas e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanas estratgicas.
Estruturao e debate de cenrios
Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenrios que
retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a sequencia de eventos desde o momento atual at determinado momento no futuro.
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Por outro lado, existem cenrios alternativos que, por definio, no so previses do que deve ocorrer. Pelo contrrio, por
questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas
dimenses, mas compatveis em outras.
Ao contrrio das projees ou pesquisas de mercado tpicas, o planejamento de cenrios no desenvolve apenas tendncias do
presente, ele constri imagens do futuro. Por mais atraentes que possam parecer os cenrios, no deleitam os executivos que preferem
a iluso da certeza conscincia dos riscos e das novas realidades.
O planejamento de cenrios, por outro lado, prepara as pessoas para qualquer contingncia. Confere a capacidade de agir com
pleno conhecimento do risco assumido e da possvel recompensa. Essa a principal diferena entre um executivo sbio e um burocrata ou apostador, que so seus polos opostos. Se homem e empresa no aprenderem a detectar as questes predominantes no futuro,
tudo que tiver sido feito at o presente estar em risco. Com base no filtro das urgncias pessoais ou corporativas poderemos reduzir
os riscos envolvidos nos movimentos feitos s cegas em um territrio desconhecido.
Os cenrios no so concebidos de uma s vez. Tambm podem ser excessivamente distantes, dependendo de como foram
previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados e recombinados de maneiras inesperadas. Por essa razo essencial assimilar o
exerccio e adot-lo como um modo de ver o mundo. O processo permite aceitar o futuro como uma realidade que se desenvolve aos
poucos.
O ser humano nem sempre est preparado para acreditar naquilo que no est em seus planos ou em sua configurao mental. Por
isso a chave da construo de cenrios bem-sucedidos preparar os executivos para ver alm daquilo que querem ver.
FUTURO
PRESENTE
PASSADO
Imaginar cenrios implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente se enganam em relao realidade. A negao,
por exemplo, um dos mecanismos usados pelas pessoas para se proteger contra as ms notcias. Um bom cenrio exige dos executivos o tempo necessrio para poder apreciar o impacto causado por ele.
Na verdade, os cenrios manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepes. Exploram fatos, mas indicam as percepes
daqueles que tm a responsabilidade de tomar decises. Seu objetivo reunir e transformar informaes que tm importncia estratgica em novas percepes. Esse processo de transformao no corriqueiro, ocorre com pouca frequncia. Quando funciona,
uma experincia criativa que desperta o prazer da realizao nos executivos e leva a uma viso estratgica que enxerga muito mais
longe do que jamais puderam ver.
Planejamento estratgico
Planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar
essas metas e o desenvolvimento de hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos
fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). Planejamento um processo desenvolvido com o objetivo de alcanar
uma determinada situao almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforos e recursos existentes na organizao. Para
isso, existem diversos nveis de planejamento praticados por uma organizao.
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O planejamento um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.
CARACTERSTICAS
NVEIS
TIPOS
Objetivos e metas
Estratgico
Planejamento estratgico
Meios para atingir os objeTtico

tivos e metas
Planejamento ttico
Mtodos operacionais e
Operacional
alocao de recursos
Planejamento
operacional
Planejamento
Contedo
Estratgico
Genrico e
Longo
Sinttico
Macroorientado: aborda
a empresa em
sua totalidade
Ttico
Menos genrico e
Mdio
mais detalhado
Aborda cada unidade de

trabalho ou cada
unidade de custo separadamente
O p e r a c i o - Detalhado
Curto
nal
e analtico
Microorientado: aborda
cada tarefa ou
operao isoladamente
Prazo
Caractersticas
O Planejamento Estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa, mas tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa
est inserida. O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e, portanto, responder pergunta: qual o nosso negcio
e como deveria s-lo? Seu propsito geral influenciar o ambiente interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento timo de
longo prazo da empresa de acordo com um cenrio aprovado. Ele efetuado pelos dirigentes de mais alto nvel da empresa, isto ,
diretores e seus assessores, pois, quase sempre, so os que possuem a viso sistmica ou global da empresa e tm melhores condies
para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. O planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia.
No planejamento estratgico ocorre o mapeamento ambiental. feita uma anlise das ameaas e oportunidades e uma avaliao
das foras e fraquezas da empresa (anlise SWOT ou FOFA).
Um bom diagnstico responde perguntas: qual o nosso negcio? Como est o nosso negcio? Quais seus pontos fortes e fracos? Como deveria ser o nosso negcio? O cenrio deve responder s perguntas: como dever ser o nosso negcio daqui a X anos?
O cenrio poder alterar at mesmo os objetivos gerais.
O planejamento estratgico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os administradores suponham que os produtos, clientes,
mercados ou tecnologias de hoje continuem sendo os de amanh e que dediquem esforos e recursos para a defesa de ontem.
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Etapas do Planejamento Estratgico
1. Determinao dos objetivos empresariais
2. Anlise ambiental externa (oportunidades e ameaas) Anlise SWOT ou FOFA
3. Anlise organizacional interna (foras e fraquezas)
4.Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial
5. Elaborao do plano estratgico
6. Implementao por meio dos planos tticos e planos operacionais
7. Feedback ou controle
A anlise SWOT (ou FOFA)
Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa com base em quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas. Pontos fracos e fortes - dizem respeito empresa (questes internas) Oportunidades e ameaas ambiente
externo (meio envolvente).
Planejamento Ttico
O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea e no a organizao como um todo, isto , trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, ou seja, realizado no nvel gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente
fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadoras para o processo decisrio organizacional. Ou
seja, ele um nvel intermedirio entre a estratgia global da empresa e o nvel operacional.
Representa uma tentativa da organizao de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada, para orientar o nvel
operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO,
1994).
O Planejamento Ttico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia organizacional. O Planejamento ttico est contido
no planejamento estratgico e no representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico de um departamento da empresa em relao ao planejamento estratgico da organizao estratgico em relao a cada uma das sees que compem aquele
departamento.
Caractersticas Principais:
Processo permanente e contnuo;
Aproxima o estratgico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
executado pelos nveis intermedirios da organizao;
Pode ser considerada uma forma de alocao de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja, de mdio prazo;
Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais.
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Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional uma funo gerencial, que especifica que recursos devem estar disponveis para cada produto e
fornece os programas. As principais decises a seu respeito so inerentes atividade de administrar de cada um dos chefes de unidade
organizacionais. Ele um desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.
O planejamento operacional se preocupa basicamente em o que fazer e como fazer. Est voltado para otimizao e maximizao dos resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para resultados satisfatrios.
Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral.
ele quem especifica, com a preciso praticvel, que recursos devem estar disponveis para cada produto e servio, e os cronogramas
relativos a essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o
planejamento estratgico da empresa. Nos planejamentos operacionais, d-se muita nfase eficincia, qual esse planejamento est
intimamente vinculado. Assim, preciso introduzir esse conceito com mais detalhes.
Preocupa-se com os mtodos operacionais e alocao de recursos:
o Detalhamento das etapas do projeto;
o Mtodos, processos e sistemas aplicados;
o Pessoas: responsabilidade, funo, atividades/tarefas;
o Equipamentos necessrios;
o Prazos e cronograma
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Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos, polticos, econmicos, sociais, etc) esto
ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de
projetos. Como consequncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanas um dos grandes desafios do
executivo dos tempos modernos. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e Profissional.
Gerncia de projetos ou gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-denidos. O conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so mais bem
descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classicados em cinco grupos de processo (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento (gerncia de integrao de projetos, gerncia de
escopo de projetos, gerncia de tempo de projetos, gerncia de custo de projetos, gerncia de qualidade de projetos, gerncia de recursos humanos de projetos, gerncia de comunicaes de projetos, gerncia de riscos de projetos e gerncia de aquisies de projetos).
Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos.
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas,
visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade.
O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio
muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado
so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do
projeto no existe mais.
Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos
envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais
bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico.
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por
conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que
visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu
ciclo de vida.
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado
em cada fase (ou etapa).
A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento
com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas
de escopo e respeito cultura da organizao.
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, consequentemente responsvel tambm pelo seu
sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua
competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que
sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico.
Um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto que dir respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases),
aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s influncias socioeconmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na
organizao.
O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto;
definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do
projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforo, avaliar o
projeto e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos (oramento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os
produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de acordo com os padres estabelecidos; formalizar a aceitao
dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao
do projeto; participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
Variveis controlveis e incontrolveis
Dentro de um ambiente de projetos, e at mesmo no seu dia-a-dia existem variveis que podem ser controladas e/ou previstas e
outras que no podem ser previstas e/ou controladas. Um bom planejamento leva ambas em considerao.
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Variveis controlveis ou previsveis
Existem variveis previsveis e controlveis no seu ciclo de projeto, so variveis que voc conhece claramente. Por controlvel
entendemos que algo que voc possa prever e/ou medir. Por exemplo: tempo, valores, recursos so variveis controlveis. Voc
no tem controle sobre o tempo, mas pode considera-lo em seus planejamentos, possvel calcular o tempo necessrio para executar
uma tarefa, mas no se pode entend-lo por exemplo. possvel prever os recursos nanceiros, e atravs do controle possvel at
mesmo redimensiona-los. possvel aumentar a produtividade de uma tarefa, otimizando os mtodos e processos utilizados e/ou
alocando mais recursos humanos tarefa.No nosso exemplo, o valor da passagem e o tempo so variveis controlveis o previsveis.
Variveis incontrolveis ou imprevisveis
So variveis que no podemos controlar em geral imprevistos, ou atividades que dependam de terceiros. No nosso exemplo,
por exemplo, no podemos controlar a hora exata em que o nibus vai passar no ponto, isto depende, por exemplo, da habilidade do
motorista e de fatores imprevisveis do trnsito e do prprio nibus que pode, por exemplo, enguiar. Num planejamento de projeto,
levamos em conta os recursos humanos partindo do principio de que eles estaro sempre disponveis para trabalhar e sempre com o
mesmo nvel de produtividade, o que no verdade, funcionrios podem estar desmotivados, e podem faltar, e isto precisa ser levado
em conta. Pode acontecer uma catstrofe, um recurso material pode ser danicado e/ou utilizado equivocadamente para outra tarefa,
isto pode acontecer, assim como pode faltar determinado material, mas neste caso a falta pode se dar por diversos fatores: Pode ser
que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido mal dimensionado, ou ainda que tenha sido providenciado tarde demais. Mas isto
previsvel, voc pode se informar de todo o processo e considerar o prazo necessrio no seu planejamento. O que seria imprevisvel
neste caso, por exemplo, seria o roubo ou danicao de materiais. Controlar todas as variveis em todas as atividades de um projeto
extremamente trabalhoso, prev-las muito mais difcil, por mais experiente que o gestor de projetos seja, ele sempre encontrar
novas variveis em novos projetos.
Etapas de um projeto
Todo projeto desenvolvido em cinco etapas: Iniciao, planejamento, execuo, controle e concluso.
Iniciao: a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a ser feito, o momento da confeco do brieng, ou de sua
leitura equipe, nesta hora onde surgem diversas dvidas do projeto. Em geral uma etapa que deve ser desenvolvida em uma
reunio de brainstorm.
Planejamento: onde o projeto detalhado, se aplicarmos o princpio de Pareto, onde investimos 80% do nosso tempo.
o momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do planejamento uma lista de tarefas e/ou um grco.
Execuo: o objetivo do projeto, a hora da verdade, quem executa o gestor tcnico a hora de colocar o projeto em
prtica.
Controle: o gestor do projeto faz o controle da execuo, registrando tempo entre cursos, e gerenciando as possveis mudanas.
Concluso: dispensa mais comentrios, a hora em que o projeto termina.
Gerenciamento de Processo
O que um PROCESSO?
Um processo uma srie de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados.
O processo a maneira atravs da qual uma organizao transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e
expectativas dos Clientes.
Notadamente, o processo sempre comea e termina com o Cliente. o Cliente que aciona o incio do processo ao expressar suas
necessidades e, no final, exatamente para ele que os resultados do processo retornam.
Dois pontos so fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele s tem razo de existir se for para atender necessidade
de um Cliente. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou
seja, na medida em que suas atividades vo sendo executado, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o
produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento
Todo processo de trabalho precisa ter um responsvel, a quem denominamos de Dono do Processo. A funo dessa pessoa
garantir a eficincia e a eficcia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsvel caminha solto e, portanto no tem
condies de ser analisado e melhorado. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto , deve ser uma
pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compem. Alm disso, o dono do processo necessita
de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso exemplo,
a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da famlia, normalmente ela que detm todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Alm disso, no que diz respeito a alimentao familiar e a manuteno dos vesturios
ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeioar os processos do trabalho domstico.
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Como identificar e encadear um PROCESSO?
Existe uma maneira simples para isso. A ideia listar todas as atividades e depois buscar a sequncia lgica que existe entre elas.
Ao obtermos uma lista sequenciadas atividades, com incio e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo. Para definir
as atividades, uma ferramenta que pode auxiliar o Brainstorming.
Brainstorming uma tcnica atravs da qual um grupo de pessoas gera idias, dentro de um clima sem restries. O Brainstorming composto de trs etapas. Na primeira, a nfase na gerao de ideias: quanto mais, melhor! Na segunda, dever haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam, mas ideias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo
de se eliminar redundncias, discrepncias etc. As sesses de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contriburem
criativamente para a resoluo de problemas.
Deciso uma escolha entre diferentes cursos de ao possveis. Tomamos decises o tempo todo: ir pela Rua A ou B, fazer ou
no fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como estudar. No contexto organizacional tambm tomamos decises
o tempo todo. Estas decises tm inmeras implicaes, inclusive no alcance de resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se que o estudo sistemtico do processo decisrio poderia maximizar as chances de decises boas serem tomadas
e minimizar as chances de serem tomadas decises que tragam consequncias negativas para a organizao.
Para que se tome a melhor deciso em determinadas situaes de problema, cabe a tomador de deciso elaborar todas as alternativas possveis desse do problema em escolher o melhor caminho para otimiz-la e possibilitando empresa crescer e desenvolver-se
nesse contexto de competitividade to agressiva.
A resoluo de problemas e tomada de decises, no contexto organizacional, deve, sempre que possvel, seguir critrios racionais e etapas estabelecidas. Em relao a este ponto, precisamos saber as etapas da soluo de problemas, e relacionar as principais
tcnicas a cada etapa.
Etapas da soluo de problemas
So cinco as etapas da soluo de problemas e aproveitamento de oportunidades. Elas so as seguintes: a) Identificao do
problema ou da oportunidade. A primeira fase a identificao do problema. Pode ser caracterizada pela existncia de um obstculo
ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija uma deciso e, subsequentemente, a adoo de determinadas aes. b) Diagnstico do problema. A
segunda fase, chamada de diagnstico, consiste na caracterizao do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas
causas e suas consequncias.
Racionalidade versus intuio na tomada de deciso. Deciso racional aquelas baseadas em informaes, ordenadas deforma lgica, e que segue critrios para escolher a melhor alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores custos.
A deciso racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, crenas sem
fundamento. Na vida real, no existe deciso que seja100% racional, pois nunca teremos todas as informaes necessrias e no
conseguimos prever o futuro, pois algumas variveis so relativamente fora de controle. Voc, que est estudando para o concurso,
provavelmente se baseou em critrios racionais para fazer tal escolha: excelente salrio, carreira reconhecida e etc. Mesmo com tudo
isso, existe a possibilidade de alguns candidatos serem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo, porque a aprovao
implicou mudana de cidade e distncia da famlia. a que entram probabilidades, variveis e caractersticas pessoais, informaes
desconhecidas.
Deciso intuitiva aquela baseada em sentimentos, baseada na intuio, percepo. A intuio pode nascer da experincia ou
pode ser utilizada para tomar decises quando os dados e informaes existentes no so suficientes para tomar uma deciso de
maneira racional. Ressalto que desejvel que a deciso seja racional, mas que h muitos casos em que a deciso intuitiva mais
adequada e recomendvel, tal como as situaes em que precisamos tomar uma deciso, qualquer que seja, e no temos tempo para
analisar todas as variveis. A intuio pode ser complementar deciso racional. Digamos que h cinco alternativas para a soluo de
um problema, e, pelo mtodo racional, eliminamos trs possibilidades. Poderamos, em virtude da presso do tempo, escolher uma
das duas possibilidades restantes pela intuio. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e intuio foram complementares. Alm disso, mesmo nas decises intuitivas podemos levar em considerao elementos de racionalidade.
So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser
assumidos, tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade do tomador de deciso, estrutura de poder da organizao etc. Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso
pode ser tomada. 1) Incerteza: Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao a respeito da probabilidade
de ocorrncia de cada evento futuro. 2) Risco: a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia de um evento, mas que
tomamos diferentes decises, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se
cair uma questo que trate de um assunto acercado qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem igualmente plausveis,
temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotar uma ttica, considerando os riscos
e benefcios envolvidos. Neste caso, a intuio, que vimos anteriormente, tambm pode estar presente. 3) Certeza: a situao em
que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e probabilidades de ocorrncia
de eventos, temos informaes acercadas custo sabe quais so os fatores potencializadores e restritores tm estudos de viabilidade
das alternativas etc.
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Existem diferentes tipologias para a tomada de deciso. A tipologia mais famosa a que ope decises programveis e no
programveis. Decises programveis, ou programadas, so aquelas previamente imaginadas, para a qual a organizao dispe de
solues padronizadas e pr-estabelecidas. So tomadas com base em regras e procedimentos pr-estabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas solues podem ser previstas. Neste tipo de deciso, no precisamos seguir as etapas normais de deciso, pois
j sabemos qual o problema, qual o diagnstico, quais so as alternativas possveis, quais so os critrios etc. Deve-se buscar, no
contexto organizacional, tomar o maior nmero possvel de decises programveis. Decises no programveis, ou no programadas,
so aquelas referentes a problemas inditos, novos ou problemas que as solues programadas no so capazes de resolver. Exigem
que sejam seguidas todas as etapas de tomada de deciso (identificao do problema, diagnstico etc.).
H tipos de deciso quanto ao nvel organizacional em que ela tomada. Assim, Decises estratgicas: so aquelas mais amplas,
referentes organizao como um todo e sua relao com o ambiente. So tomadas nos nveis mais altos da hierarquia e possuem
consequncias de longo prazo; Decises tticas: ou administrativas, so tomadas nos nveis das unidades organizacionais ou departamentos; Decises operacionais, por sua vez, so aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacional; Decises autocrticas: so decises tomadas sem discusses, acordos e debates. O tomador de deciso deve ser
um gerente ou algum com responsabilidade e autoridade para tal. uma forma rpida de tomada de deciso e no devem ser questionadas. Muitas vezes, so decises de cunho estritamente tcnico; Decises compartilhadas: so aquelas decises tomadas de forma
compartilhada, entre gerente e equipe. Tm caractersticas marcantes, tais como o debate, participao e busca de consenso. Podem
ser consultiva, quando a deciso tomada aps a consulta,ou participativa, quando a deciso tomada de forma conjunta; Decises
delegadas: so tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam ser aprovadas
ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao, a
maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possvel.
As etapas do processo de tomada de deciso se constituem por cinco etapas sequenciais. Este processo comea com a identificao da situao e vai at monitorao e feedback.
Identificao da situao e Diagnstico da situao;
Desenvolvimento de alternativas;
Avaliao e escolha de alternativas;
Seleo e implementao;
Monitorao e feedback.
Vamos explicao de cada uma dessas etapas:
1 ETAPA: RECONHECIMENTO - Identificao da situao e Diagnstico da situao. um a etapa mais difcil, pois precisamos reconhecer um problema ou oportunidade. Essa etapa fundamental porque, se no for bem feita, todo trabalho de uma equipe
ser perdido. considerada a mais difcil das cinco etapas do processo decisrio.
2 ETAPA: PLANEJAMENTO - Desenvolvimento de alternativas. nesta etapa que so elaboradas as alternativas de ao. Fazse necessria a elaborao de alternativas porque a partir delas que uma deciso dever ser tomada, e sem elas, no existe deciso a
ser tomada. Para facilitar a segunda etapa, foi desenvolvido um instrumento grfico, denominado rvore de deciso, que avalia as
alternativas disponveis (esse processo normalmente usado quando h muitas alternativas a serem discutidas).
3 ETAPA: AVALIAO - Avaliao e escolha de alternativas. Nesta etapa, dever ser feita uma anlise das vantagens e desvantagens das alternativas desenvolvidas. importante destacar que se devem avaliar as vantagens e as desvantagens de cada alternativa.
Deve-se utilizar senso crtico ao avaliar as alternativas.
4 ETAPA: DECISO E IMPLEMENTAO - Seleo e implementao. Agora o momento de selecionar a melhor alternativa. Uma vez escolhida, deve-se anunci-la com confiana e de forma decisiva, pois caso contrrio poder ser despertado um sentimento de insegurana nos outros. Para a implementao da alternativa escolhida, deve-se tambm, verificar o momento oportuno de
implement-la. um erro comum implementar a alternativa escolhida na poca errada.
5 ETAPA: CONTROLE - Monitorao e feedback. Para que se alcance os resultados desejados e para um bom controle
do andamento do processo, faz-se necessrio a avaliao dos resultados da deciso. Nessa etapa necessrio humildade, pois
em se verificando que os resultados no atingiram o resultado esperado prefervel admitir o erro que manter a deciso, pois as
consequncias podero ser danosas.
Modelos de Deciso.
Modelo Racional de Tomada de Deciso. O modelo racional de tomada de deciso refere-se ao processo decisrio no qual os
administradores tomam decises timas que maximizam os resultados da organizao. Dessa forma, o processo levaria a uma deciso
ideal, independente de quem a tomasse. As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de deciso so:
A situao, problema ou oportunidade, bem definida e est corretamente formulada;
As metas e objetivos a alcanar so claros e conhecidos;
No h restries de tempo e de recursos;
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Existe informao precisa, mensurvel e confivel sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma;
Todos os critrios e preferncias para avaliar as alternativas so perfeitamente identificados, permanecendo estveis e constantes no tempo;
O tomador de decises racional; ele usa a lgica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. As premissas acima, no entanto, raramente se verificam no mundo dos negcios. Na prtica, isso exige
elevado grau de certeza e confiabilidade nas informaes sobre as alternativas, resultados e objetivos, o que difcil de verificar. Na
realidade, o modelo de tomada de deciso racional no tem a pretenso de descrever como as decises so tomadas, mas sim como
deveriam ser tomadas. O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002) em oito etapas: 1) Monitoramento do ambiente da deciso: nesta etapa o tomador de decises monitora as variveis internas e externas que exercem influncia sobre determinadas situaes,
dentro do seu escopo de deciso, isto permite que sejam acompanhados possveis desvios no comportamento planejado ou aceitvel.
Este monitoramento ocorre atravs do emprego de indicadores, informaes comparativas e outros mecanismos. 2) Definio do problema da deciso: este processo est relacionado com a especificao do problema. 3) Especificar os objetivos da deciso: nesta etapa
se estabelecem os resultados de desempenho a serem alcanados em razo da deciso. 4) Diagnosticar o problema: o momento do
aprofundamento, na busca de se caracterizar as variveis causais envolvidas com o problema. 5) Desenvolver solues alternativas:
nesta etapa so levantadas todas as opes possveis e disponveis para alcanar os objetivos desejados. 6) Avaliar as alternativas:
nesta etapa so empregados modelos matemticos e tcnicas estatsticas, a fim de se estimar a probabilidade da ocorrncia do evento
proposto. 7) Escolher a melhor alternativa: nesta etapa so utilizados os conhecimentos adquiridos nas outras etapas para orientar a
escolha da melhor alternativa. 8) Implementar a alternativa escolhida: nesta etapa so empregadas tcnicas gerenciais para a sensibilizao dos envolvidos na implementao so estabelecidos os indicadores para o monitoramento e acompanhamento do processo.
Resolver problemas racionalmente significa que:
Predomina a tentativa de compreender o problema, antes de qualquer ataque para solucion-lo;
Estudam-se as alternativas e suas consequncias, e a busca de mtodos e tcnicas apropriados para enfrent-lo;
O tomador de decises, quando adota este estilo, procura certificar-se do acerto de sua soluo. Pontos Desfavorveis do Estilo
Racional;
Quando h exagero na tentativa de acertar: a modalidade desfavorvel do estilo racional ocorre quando se perde muito tempo
na anlise de um problema que exige soluo rpida;
Quando o que j foi dito acima, j foi chamado de paralisia analtica: analisa-se muito e no se resolve nada.
Alguns consideram como forma de um poder extrassensorial ou sexto-sentido. Outros acreditam ser um trao da personalidade
inato a um nmero limitado de pessoas. Para nossos propsitos, definiremos Deciso Intuitiva como um processo inconsciente criado
a partir de um refinamento da experincia. Este processo no opera necessariamente de um modo independente da anlise racional,
mais precisamente, os dois se completam entre si.
ORGANIZAO: ASPECTOS
CONCEITUAIS, DIVISO DE TRABALHO,
AUTORIDADE, EMPODERAMENTO E
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL;
Item abordado no tema anterior com funes de administrao, porm aprofundaremos Organizao: aspectos conceituais,
diviso de trabalho, autoridade, empoderamento e estrutura organizacional:
As mudanas estruturais que vm ocorrendo no mercado empresarial, pressionados pela necessidade de sobrevivncia em um
mercado onde a maior competitividade se faz fundamental uma anlise do panorama atual, onde se identificam os processos de
globalizao da economia, uma nova ordem econmica e o acirramento na busca de novas tecnologias que garantam vantagens
competitivas.
O verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. Quando se usa em relao s organizaes, mudar pode ser:
deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que uma organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, conhea a nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao
qual pertence, ou do mercado. Outro conceito de mudana dispor de elementos de outro modo alterando assim a configurao dos
mesmos elementos dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica o conhecimento de cada
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elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganizao. Mudana tambm
substituir uma coisa por outra, dar outra direo, isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias. Enfim mudana modificar,
transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da organizao ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. No segundo caso,
maneira como se organiza o processo de produo dos bens ou servios, incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios
de superviso e controle, e adequao de recursos. Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o processo natural de mudana. Esse processo
de mudana dito natural, pois admite que toda e qualquer organizao est sujeita a foras desestabilizadoras.
As razes da mudana de qualquer organizao podem ser encontradas no ambiente externo organizao ou dentro dela, ou
como combinao de ambos. Essas razes so as foras desestabilizadoras da organizao. Conhecer a identidade, natureza e fonte
dessas foras faz parte do Diagnstico Organizacional, que ser apresentado mais adiante. O impacto dessas foras desestabilizadoras
depende de sua natureza e intensidade, mas tambm da prpria capacidade da organizao em enfrent-las, absorvendo o seu impacto sem mudana ou com as mudanas necessrias. As foras desestabilizadoras externas so aquelas identificadas em mudanas no
ambiente externo organizao. Elas podem resultar de mudanas no ambiente social, poltico, econmico ou tecnolgico onde a
organizao se encontra.
Qualquer que seja a Mudana Organizacional proposta, sempre necessrio tom-la como um processo organizacional que precisa ser gerenciado, como, por exemplo, conhecer o responsvel pelo processo, aquele que tem autoridade e responsabilidade pelas
aes que devem ocorrer. Conhecer quem decide acerca da mudana uma necessidade organizacional. Dependendo do carter da
mudana e da complexidade de seu gerenciamento, importante definir uma equipe de mudana, que, sob a liderana do gerente da
mudana, possa estabelecer os diagnsticos organizacionais, os planos de mudana, supervisionar e avaliar suas implantaes. No
processo de Mudana Organizacional cada membro da organizao deve obrigatoriamente ser envolvido. Gerentes, supervisores ou
chefes de equipe so chamados para liderar e conduzir algum aspecto do processo.
Qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. Em geral, mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, especialmente quando os gerentes no tm experincia em lidar com mudanas.
Antes de mudar necessrio realizar um Diagnstico Organizacional, a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico
diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da profundidade com que cada varivel estudada, do
momento histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa. Para a realizao de um diagnstico pressupe-se: que
o objetivo de realiz-lo esteja claro; que os recursos necessrios para efetiv-lo sejam definidos; que o conjunto de variveis a serem
estudadas sejam conhecidas; que a profundidade do estudo seja determinada; que o tempo para viabiliz-lo, bem como a validade
dos resultados, sejam estabelecidos; que o grupo tcnico que ir realiz-lo conhea essas condies antes de propor o estudo e esteja
capacitado para faz-lo; que o estudo, em seu plano integral, seja aprovado por quem de direito da organizao. Existem diversas
maneiras de se realizar um diagnstico organizacional. Qualquer que seja o escopo, intensidade e temporalidade do estudo, as variveis a serem estudadas podem ser buscadas dentro de uma abordagem sistmica. Podemos considerar que o diagnstico compe-se
de quatro partes bsicas:
1) Formular uma hiptese de problema.
Significa que se identifica um ou vrios possveis problemas que afetam a organizao. Esses problemas seriam resultados de
foras desestabilizadoras externas ou internas. Formulam- se esses problemas como hipteses, j que a identificao ou no como
problema dever resultar do prprio diagnstico.
2) Juntar informaes sobre o possvel problema.
Essa informao depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnstico que se quer realizar. importante lembrar
que informao tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informao para conhecer o problema.
3) Analisar a informao.
Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnstico, j que implica valorizar diferentes informaes para se fazer a melhor identificao e definio do problema. Implica confrontar informaes e conhecimentos extrados do diagnstico especfico e
compar-los com as experincias anteriores de casos ou condies similares.
4) Fazer o Diagnstico Organizacional.
Significa que se tomam decises sobre os resultados obtidos. Esse diagnstico pode confirmar a hiptese do problema identificado ou refut-la. Nesse caso, novas hipteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto dever ser repetido. Quanto
maior o nmero de reas da organizao que so submetidas a esse processo, maior o nmero de informaes que devem ser obtida
e maior a chance de se alcanar um diagnstico mais profundo e mais completo.
Os fatores que pressionam atualmente as organizaes, na busca da modernizao, da manuteno das condies competitivas,
ou mesmo da sua prpria sobrevivncia, obrigam as empresas a repensar constantemente os seus modelos de gesto. Esses processos
de mudana caminharo com a organizao.
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Considerando as profundas mudanas atuais na sociedade, faz-se necessrio que as organizaes e as pessoas repensem suas
culturas. As organizaes, para enfrentar tal desafio, tm de promover uma reestruturao na maneira das pessoas pensar, agir e se
comprometer com os novos objetivos estabelecidos.
Gesto da informao e do conhecimento
Gesto da informao
necessrio diferenciar o conhecimento dos dados e informaes, que so agregaes menores. Para compreendermos melhor
esse tpico, importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam;
Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato ou
situao. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia.
Informao: o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso. Informaes so dados interpretados, dotados de
relevncia e propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma
diferena em sua perspectiva ou insight.
O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma
atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional.
Podemos entender estes trs nveis como formas crescentes de agregao. Dados so fatos e nmeros brutos, no resumidos e
no analisados. J as informaes so dados que foram convertidos num contexto significativo e til para o receptor. Ou seja, as
informaes contm dados trabalhados para serem teis no processo decisrio.
Vamos pensar em um exemplo prtico, para que vocs possam visualizar melhor esses conceitos. Pensem na afirmao A empresa produziu 100 pares de sapatos no ms de junho. Vocs saberiam dizer se foi uma produo boa ou ruim? Provavelmente no,
pois apenas um dado. Se falarmos que houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no ms de maio e, no ms de junho, a
empresa aumentou em 15% a produo, a situao diferente. Nesse caso, j temos uma informao que pode ajudar o executivo na
tomada de deciso. As informaes so importantes para a organizao, como insumos primrios para processos de trabalho, tomada
de deciso, formulao das estratgias etc. o importante a organizao dispor de informaes teis, tambm chamadas informaes
de alta qualidade. Para que elas sejam teis, precisam apresentar as seguintes caractersticas:- Tempo. Devem estar disponveis no
tempo necessrio, ou seja, quando forem requeridas; - Contedo: Informaes corretas, concisas, relevantes, precisas,livres de erros;Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessvel ao usurio, em um formato adequado. Atualmente, com a abundncia
de meios de comunicao e a velocidade com que as informaes se propagam e a presso pela tomada de decises corretas, cada
vez mais os gestores necessitam das informaes certas na hora certa. Para isso, necessrio o desenvolvimento de sistemas de informaes que auxiliem no processo de tomada de deciso, inclusive na administrao pblica. Assim, nesse assunto, outro conceito
importante o de sistema de informao. Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando
esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se
que esse um sistema de informaes gerenciais.
Temos agora o importante conceito de Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Podemos entend-lo como um processo que
tm dados como insumos. Estes dados sero trabalhados, interpretados, tornados teis, ou seja, transformados em informaes, de
forma a subsidiar o processo decisrio. As vantagens do SIG para a empresa podem ser avaliadas como: reduo dos custos das operaes; aumento da produtividade, melhoria no acesso s informaes; melhoria nos servios realizados e oferecidos; entre outras.
Os SIG so utilizados nas mais diversas reas da organizao. Com o avano cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que
todo SIG um sistema informatizado e que a tecnologia a pea chave na sua constituio. Isso no verdade. Nem sempre um SIG
suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum. Temos que entender tambm que a parte tecnolgica importante, mas apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia a capacidade de identificar quais so as informaes
relevantes, onde elas podero ser encontradas e a capacidade de interpretao e deciso dos usurios do SIG. A finalidade primordial
de um SIG subsidiar a tomada de deciso, mas a deciso em si eminentemente humana, o sistema no o grande responsvel.
Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decises a partir de informaes primordial para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais.
O Critrio Informao e Conhecimento aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho
mais importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos e como feita a gesto do conhecimento na organizao.
Departamentalizao e diviso dotrabalho: critrios de agrupamento de atividades; estruturalismo;especializao e enriquecimento de tarefas.
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a
atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:
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1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve
basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era
que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido
automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios
com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo.
2. Especializao
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram
pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies
de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produo.
3. Hierarquia
Uma das consequncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge
inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a
organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis
que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas
ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a
autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como
o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal,
ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do
alto para baixo na estrutura hierrquica.
Fayol diza que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como
poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador
do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio
determinada em relao aos outros.
5. Racionalismo da Organizao Formal
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de
encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao
orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar
efetivamente de acordo com tal sistema racional.
59

De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo,
dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff.
ORGANIZAO LINEAR
a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do
princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobsre seus subordinados e que no
a reparte com ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos
tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de
seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
ORGANIZAO FUNCIONAL
A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes.
Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta
consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais.
Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do
operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.
ORGANIZAO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos
principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da
empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente
aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles
encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica,
influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios
como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua
especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de
linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.
O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema
de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. A diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical
e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto
a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel
hierrquico da empresa.
O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da
empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).
DEPARTAMENTALIZAO
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou
unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas
a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
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Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor,
gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso
empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento;
um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada.
Da a dificuldade de uma terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com
o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades,
agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais
na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas
na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas
diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos
a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao
so:
a)funcional;
b) por produtos e servios;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;
g) matricial.
DIREO: ASPECTOS CONCEITUAIS,
SISTEMAS DE ADMINISTRAO,
MOTIVAO E LIDERANA;
Item abordado no tema anterior com funes de administrao e Noes de recursos Humanos
CONTROLE: ASPECTOS CONCEITUAIS,
PROCESSO DE CONTROLE, TIPOS DE
CONTROLE;
Item abordado no tema anterior com funes de administrao, porm aprofundaremos Controle: aspectos conceituais, processo
de controle, tipos de controle:
A cultura do controle est arraigada na mente gerencial. A ordem controlar custos, resultados, pessoas, horas trabalhadas e
assim por diante. O controle visto como uma funo gerencial importante, apesar de sua conotao antiptica.
A pressuposio que sem controles as coisas desandam. E como ningum deseja o caos, melhor ficar atento e agir, de preferncia, antes que a luz vermelha comece a piscar. A proatividade possui alto valor no mercado de trabalho. Afinal, prevenir melhor
do que remediar.
claro que se a premissa (controlar preciso) estiver correta, os desdobramentos tambm esto. Contudo, e sem negar a
necessidade de estabelecer controles, nem sempre se obtm a melhor relao custo/benefcio apostando todas as fichas na estratgia
do controle irrestrito, pois nem tudo que funciona a contento na esfera dos planos, processos, nmeros e da produo tem a mesma
eficcia no mundo das pessoas.
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J li (no lembro o autor) que se administram coisas e se lideram indivduos. Concordo. Mesmo o sistema mais eficiente de controle no eficaz quando aplicado na gerncia do capital humano, dentro ou fora das empresas.
Acontece que o comportamento humano responde a controles internos e externos. E muito diferente cumprir horrios, prazos,
normas, padres de qualidade e produtividade por conscincia prpria, motivao pessoal e interesse profissional do que faz-lo por
medo, imposio e vigilncia externa.
O custo psicolgico e material da primeira opo (autocontrole) menor que o custo da segunda opo. Isso sem mencionar que
no sistema de vigiar e punir paira a dvida se as coisas continuaro as mesmas na ausncia dos controles e controladores externos.
Quando, em outro artigo, defini o GERENTE como PROFISSIONAL do PODER, tive o cuidado de enfatizar a questo da
influncia como sendo a tarefa gerencial bsica. O gerente eficaz aquele que inspira, estimula, fornece modelos de excelncia e
influncia os pensamentos e aes dos seus subordinados, clientes, superiores e pares.
Quem enxerga nas afirmaes feitas at aqui os sinais inequvocos do processo de educao est certo. Usar o poder (organizacional e pessoal) para influenciar parte da pedagogia para a competncia profissional. Portanto, use o poder com sabedoria e
intensidade, mas no abuse.
8. QUALIDADE EM SERVIOS;
A qualidade de um servio percebida diferentemente da qualidade de um produto porque:

O servio intangvel;
No pode ser armazenado;
No pode ser inspecionado;
no tem tempo mdio de vida;
envolve relacionamento entre pessoas;
em geral, sua qualidade subjetiva.
No podemos falar em servio sem relacion-lo a cliente, toda organizao possui clientes internos e externos. Os clientes internos so os funcionrios da organizao, que utilizam resultados de processos criados por outros colaboradores da empresa, enquanto
os clientes externos, so os que pagam pelo produto final, ambos so importantes e devem ser atendidos com qualidade.
Algumas empresas cobram de seus funcionrios excelncia em qualidade na prestao do servio, como esse funcionrio poder
prestar um servio de qualidade e atender realmente as necessidades do cliente se as entradas do seu processo tem pouca qualidade?
A qualidade oferecida ao cliente interno, acaba refletindo na hora da prestao do servio ao cliente externo.
O que pode ser um servio de qualidade para um cliente, pode ser considerado de m qualidade por outro, vamos ento identificar alguns elementos da qualidade de servio:
ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM SERVIO
Confiabilidade: prestar um servio confivel ao cliente, por exemplo, quando contratar um prazo de entrega, esse ter que ser
respeitado para que o servio seja consideravelmente confivel.
Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas necessidades.
Comunicao: usar uma linguagem clara e acessvel, simplificando a prestao do servio.
Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no lugar do cliente e procurar entender o que realmente ele
precisa para atendimento de suas necessidades.
Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que est lhe oferecendo.
Competncia: apresentar competncia, mostrando ser conhecedor do servio prestado.
Segurana: transmitir segurana ao cliente na prestao do servio.
Rapidez na resposta: sanar todas as dvidas do cliente no momento em que for solicitado.
Aspectos visveis: percepo do servio prestado, envolvendo vrios aspectos que vo desde a aparncia do vendedor e do local
onde o servio prestado, at os aspectos sentidos pelo cliente na prestao do servio.
Todos esses elementos em conjunto, expressam o que os clientes esperam na prestao de um servio, ento surge uma nova
dvida, como medir a qualidade nos servios?
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MEDIDA DA QUALIDADE NOS SERVIOS
Podemos medir a qualidade dos servios atravs de trs aspectos:
1. Medidas objetivas: muitos elementos da qualidade de um servio podem ser avaliados somente de maneira subjetiva, atravs
da aplicao de questionrios com perguntas que sero respondidas pelos clientes. Mas a empresa precisa estabelecer tambm medidas objetivas para verificar a qualidade, tais como:
Tempo de resposta do servio.
Tempo de execuo.
Quantidade de reclamaes dos clientes.
Solicitaes por cliente.
Quantidade de erros.
Indicador de qualidade:a empresa tambm deve procurar estabelecer um indicador de problemas apresentados por seus clientes
e monitor-lo ao longo do tempo.
Ex.: Em um servio de entrega de materiais realizado pelo almoxarifado, os clientes identificaram a seguinte situao:
Entrega de material errado.
Entrega na quantidade errada.
Entrega de material sujo ou sem condies de uso.
Entrega fora do prazo especificado.
Demora na entrega.
Material entregue sem identificao.
Descortesia na entrega.
Desta forma, todos os problemas apresentados pelo clientes sero ponderados atravs da atribuio de pesos para cada um deles
(de 0 a 100), sendo que as notas atribudas a cada um dos quesitos devero totalizar 100 pontos.
Tambm poder ser apontado o nmero de vezes que cada problema ocorreu, onde multiplicando-se o nmero de ocorrncias
pelo peso atribudo, teremos o indice de servio.
Itens em reas administrativas
Nas reas administrativas os itens mais relevantes para a medida da qualidade so:
Disponibilidade: grau de apoio que o fornecedor oferece ao cliente.
Atenciosidade: tempo de reao frente solicitao do cliente.
Tempo de atendimento: prazo em que o servio realizado.
Completibilidade: nvel de concluso do servio (total ou parcial).
Tecnicidade: grau de profissionalismo na relao com o cliente.
Atravs de todos os aspectos apresentados, podemos medir a qualidade do servio prestado e colocar em prtica alguns aspectos
que contribuiro para sua melhoria, eliminando desta forma a causa do problema e consequentemente, o grau de insatisfao apresentado pelos clientes. No um trabalho fcil, mas na busca da excelncia algo que vale a pena ser trabalhado.
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9. NOES DE LICITAO LEI N
8.666/1993 E ALTERAES POSTERIORES.
LEI N 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993

Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Faosaberque o CongressoNacional decreta e eu sancionoaseguinte Lei:
Captulo I
DAS DISPOSIES GERAIS
Seo I
Dos Princpios
Art.1oEsta Lei estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de
publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
Pargrafonico.Subordinam-se ao regime desta Lei, alm dos rgos da administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.
Art.2oAs obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes, concesses, permisses e locaes da Administrao
Pblica, quando contratadas com terceiros, sero necessariamente precedidas de licitao, ressalvadas as hipteses previstas nesta
Lei.
Pargrafonico.Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre rgos ou entidades da Administrao
Pblica e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formao de vnculo e a estipulao de obrigaes recprocas, seja
qual for a denominao utilizada.
Art. 3o A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia, a seleo da proposta mais vantajosa
para a administrao e a promoo do desenvolvimento nacional sustentvel e ser processada e julgada em estrita conformidade com
os princpios bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da
vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos.
1o vedado aos agentes pblicos:
I - admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos de convocao, clusulas ou condies que comprometam, restrinjam ou frustrem
o seu carter competitivo, inclusive nos casos de sociedades cooperativas, e estabeleam preferncias ou distines em razo da naturalidade, da sede ou domiclio dos licitantes ou de qualquer outra circunstncia impertinente ou irrelevante para o especfico objeto
do contrato, ressalvado o disposto nos 5o a 12 deste artigo e no art. 3o da Lei no 8.248, de 23 de outubro de 1991;
II-estabelecer tratamento diferenciado de natureza comercial, legal, trabalhista, previdenciria ou qualquer outra, entre empresas brasileiras e estrangeiras, inclusive no que se refere a moeda, modalidade e local de pagamentos, mesmo quando envolvidos
financiamentos de agncias internacionais, ressalvado o disposto no pargrafo seguinte e no art. 3o da Lei no 8.248, de 23 de outubro
de 1991.
2oEm igualdade de condies, como critrio de desempate, ser assegurada preferncia, sucessivamente, aos bens e servios:
I - (Revogado pela Lei n 12.349, de 2010)
II-produzidos no Pas;
III-produzidos ou prestados por empresas brasileiras.
IV - produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisa e no desenvolvimento de tecnologia no Pas.
3oA licitao no ser sigilosa, sendo pblicos e acessveis ao pblico os atos de seu procedimento, salvo quanto ao contedo
das propostas, at a respectiva abertura.
4 (Vetado).
5o Nos processos de licitao previstos no caput, poder ser estabelecido margem de preferncia para produtos manufaturados
e para servios nacionais que atendam a normas tcnicas brasileiras.
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6o A margem de preferncia de que trata o 5o ser estabelecida com base em estudos revistos periodicamente, em prazo no
superior a 5 (cinco) anos, que levem em considerao: (Vide Decreto n 7.713, de 2012) (Vide Decreto n 7.709, de 2012) (Vide
Decreto n 7.756, de 2012)
I - gerao de emprego e renda;
II - efeito na arrecadao de tributos federais, estaduais e municipais
III - desenvolvimento e inovao tecnolgica realizados no Pas;
IV - custo adicional dos produtos e servios; eV - em suas revises, anlise retrospectiva de resultados. 7o Para os produtos
manufaturados e servios nacionais resultantes de desenvolvimento e inovao tecnolgica realizados no Pas, poder ser estabelecido
margem de preferncia adicional quela prevista no 5o.
8o As margens de preferncia por produto, servio, grupo de produtos ou grupo de servios, a que se referem os 5o e 7o, sero
definidas pelo Poder Executivo federal, no podendo a soma delas ultrapassar o montante de 25% (vinte e cinco por cento) sobre o
preo dos produtos manufaturados e servios estrangeiros.
9o As disposies contidas nos 5o e 7o deste artigo no se aplicam aos bens e aos servios cuja capacidade de produo ou
prestao no Pas seja inferior:
I - quantidade a ser adquirida ou contratada; ou
II - ao quantitativo fixado com fundamento no 7o do art. 23 desta Lei, quando for o caso.
10. A margem de preferncia a que se refere o 5o poder ser estendida, total ou parcialmente, aos bens e servios originrios
dos Estados Partes do Mercado Comum do Sul - Mercosul.
11. Os editais de licitao para a contratao de bens, servios e obras podero, mediante prvia justificativa da autoridade
competente, exigir que o contratado promova, em favor de rgo ou entidade integrante da administrao pblica ou daqueles por
ela indicados a partir de processo isonmico, medidas de compensao comercial, industrial, tecnolgica ou acesso a condies
vantajosas de financiamento, cumulativamente ou no, na forma estabelecida pelo Poder Executivo federal.
12. Nas contrataes destinadas implantao, manuteno e ao aperfeioamento dos sistemas de tecnologia de informao
e comunicao, considerados estratgicos em ato do Poder Executivo federal, a licitao poder ser restrita a bens e servios com
tecnologia desenvolvida no Pas e produzidos de acordo com o processo produtivo bsico de que trata a Lei no 10.176, de 11 de janeiro de 2001.
13. Ser divulgada na internet, a cada exerccio financeiro, a relao de empresas favorecidas em decorrncia do disposto nos
5o, 7o, 10, 11 e 12 deste artigo, com indicao do volume de recursos destinados a cada uma delas.
Art.4o Todos quantos participem de licitao promovida pelos rgos ou entidades a que se refere o art. 1 tm direito pblico
subjetivo fiel observncia do pertinente procedimento estabelecido nesta lei, podendo qualquer cidado acompanhar o seu desenvolvimento, desde que no interfira de modo a perturbar ou impedir a realizao dos trabalhos.
Pargrafo nico. O procedimento licitatrio previsto nesta lei caracteriza ato administrativo formal, seja ele praticado em qualquer esfera da Administrao Pblica.
Art.5oTodos os valores, preos e custos utilizados nas licitaes tero como expresso monetria a moeda corrente nacional,
ressalvado o disposto no art. 42 desta Lei, devendo cada unidade da Administrao, no pagamento das obrigaes relativas ao
fornecimento de bens, locaes, realizao de obras e prestao de servios, obedecer, para cada fonte diferenciada de recursos, a
estrita ordem cronolgica das datas de suas exigibilidades, salvo quando presentes relevantes razes de interesse pblico e mediante
prvia justificativa da autoridade competente, devidamente publicada.
1oOs crditos a que se refere este artigo tero seus valores corrigidos por critrios previstos no ato convocatrio e que lhes
preservem o valor.
2oA correo de que trata o pargrafo anterior cujo pagamento ser feito junto com o principal, correr conta das mesmas
dotaes oramentrias que atenderam aos crditos a que se referem.
3oObservados o disposto no caput, os pagamentos decorrentes de despesas cujos valores no ultrapassem o limite de que trata
o inciso II do art. 24, sem prejuzo do que dispe seu pargrafo nico, devero ser efetuados no prazo de at 5 (cinco) dias teis,
contados da apresentao da fatura.
Seo II
Das Definies
Art.6oPara os fins desta Lei, considera-se:
I-Obra-toda construo, reforma, fabricao, recuperao ou ampliao, realizada por execuo direta ou indireta;
II-Servio-toda atividade destinada a obter determinada utilidade de interesse para a Administrao, tais como: demolio,
conserto, instalao, montagem, operao, conservao, reparao, adaptao, manuteno, transporte, locao de bens, publicidade,
seguro ou trabalhos tcnico-profissionais;
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III-Compra-toda aquisio remunerada de bens para fornecimento de uma s vez ou parceladamente;
IV-Alienao-toda transferncia de domnio de bens a terceiros;
V-Obras, servios e compras de grande vulto-aquelas cujo valor estimado seja superior a 25 (vinte e cinco)vezes o limite
estabelecido na alnea c do inciso I do art. 23 desta Lei;
VI-Seguro-Garantia-o seguro que garante o fiel cumprimento das obrigaes assumidas por empresas em licitaes e contratos;
VII-Execuo direta-a que feita pelos rgos e entidades da Administrao, pelos prprios meios;
VIII-Execuo indireta-a que o rgo ou entidade contrata com terceiros sob qualquer dos seguintes regimes:
a)empreitada por preo global-quando se contrata a execuo da obra ou do servio por preo certo e total;
b)empreitada por preo unitrio-quando se contrata a execuo da obra ou do servio por preo certo de unidades determinadas;
c) (Vetado).
d)tarefa-quando se ajusta mo-de-obra para pequenos trabalhos por preo certo, com ou sem fornecimento de materiais;
e)empreitada integral-quando se contrata um empreendimento em sua integralidade, compreendendo todas as etapas das obras,
servios e instalaes necessrias, sob inteira responsabilidade da contratada at a sua entrega ao contratante em condies de entrada
em operao, atendidos os requisitos tcnicos e legais para sua utilizao em condies de segurana estrutural e operacional e com
as caractersticas adequadas s finalidades para que foi contratada;
IX-Projeto Bsico-conjunto de elementos necessrios e suficientes, com nvel de preciso adequado, para caracterizar a obra ou
servio, ou complexo de obras ou servios objeto da licitao, elaborado com base nas indicaes dos estudos tcnicos preliminares,
que assegurem a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliao
do custo da obra e a definio dos mtodos e do prazo de execuo, devendo conter os seguintes elementos:
a)desenvolvimento da soluo escolhida de forma a fornecer viso global da obra e identificar todos os seus elementos constitutivos com clareza;
b)solues tcnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de forma a minimizar a necessidade de reformulao ou
de variantes durante as fases de elaborao do projeto executivo e de realizao das obras e montagem;
c)identificao dos tipos de servios a executar e de materiais e equipamentos a incorporar obra, bem como suas especificaes
que assegurem os melhores resultados para o empreendimento, sem frustrar o carter competitivo para a sua execuo;
d)informaes que possibilitem o estudo e a deduo de mtodos construtivos, instalaes provisrias e condies organizacionais para a obra, sem frustrar o carter competitivo para a sua execuo;
e)subsdios para montagem do plano de licitao e gesto da obra, compreendendo a sua programao, a estratgia de suprimentos, as normas de fiscalizao e outros dados necessrios em cada caso;
f)oramento detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de servios e fornecimentos propriamente avaliados;
X-Projeto Executivo-o conjunto dos elementos necessrios e suficientes execuo completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associao Brasileira de Normas Tcnicas-ABNT;
XI-Administrao Pblica-a administrao direta e indireta da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios,
abrangendo inclusive as entidades com personalidade jurdica de direito privado sob controle do poder pblico e das fundaes por
ele institudas ou mantidas;
XII-Administrao-rgo, entidade ou unidade administrativa pela qual a Administrao Pblica opera e atua concretamente;
XIII-Imprensa Oficial-veculo oficial de divulgao da Administrao Pblica, sendo para a Unio o Dirio Oficial da Unio,
e, para os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, o que for definido nas respectivas leis;
XIV-Contratante- o rgo ou entidade signatria do instrumento contratual;
XV-Contratado-a pessoa fsica ou jurdica signatria de contrato com a Administrao Pblica;
XVI-Comisso-comisso, permanente ou especial, criada pela Administrao com a funo de receber, examinar e julgar todos
os documentos e procedimentos relativos s licitaes e ao cadastramento de licitantes.
XVII - produtos manufaturados nacionais - produtos manufaturados, produzidos no territrio nacional de acordo com o processo
produtivo bsico ou com as regras de origem estabelecidas pelo Poder Executivo federal;
XVIII - servios nacionais - servios prestados no Pas, nas condies estabelecidas pelo Poder Executivo federal;
XIX - sistemas de tecnologia de informao e comunicao estratgicos - bens e servios de tecnologia da informao e comunicao cuja descontinuidade provoque dano significativo administrao pblica e que envolvam pelo menos um dos seguintes
requisitos relacionados s informaes crticas: disponibilidade, confiabilidade, segurana e confidencialidade.
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Seo III
Das Obras e Servios
Art.7oAs licitaes para a execuo de obras e para a prestao de servios obedecero ao disposto neste artigo e, em particular,
seguinte sequncia:
I-projeto bsico;
II-projeto executivo;
III-execuo das obras e servios.
1oA execuo de cada etapa ser obrigatoriamente precedida da concluso e aprovao, pela autoridade competente, dos
trabalhos relativos s etapas anteriores, exceo do projeto executivo, o qual poder ser desenvolvido concomitantemente com a
execuo das obras e servios, desde que tambm autorizado pela Administrao.
2oAs obras e os servios somente podero ser licitados quando:
I-houver projeto bsico aprovado pela autoridade competente e disponvel para exame dos interessados em participar do processo licitatrio;
II-existir oramento detalhado em planilhas que expressem a composio de todos os seus custos unitrios;
III-houver previso de recursos oramentrios que assegurem o pagamento das obrigaes decorrentes de obras ou servios a
serem executadas no exerccio financeiro em curso, de acordo com o respectivo cronograma;
IV-o produto dela esperado estiver contemplado nas metas estabelecidas no Plano Plurianual de que trata o art. 165 da Constituio Federal, quando for o caso.
3o vedado incluir no objeto da licitao a obteno de recursos financeiros para sua execuo, qualquer que seja a sua origem,
exceto nos casos de empreendimentos executados e explorados sob o regime de concesso, nos termos da legislao especfica.
4o vedada, ainda, a incluso, no objeto da licitao, de fornecimento de materiais e servios sem previso de quantidades ou
cujos quantitativos no correspondam s previses reais do projeto bsico ou executivo.
5o vedada a realizao de licitao cujo objeto inclua bens e servios sem similaridade ou de marcas, caractersticas e
especificaes exclusivas, salvo nos casos em que for tecnicamente justificvel, ou ainda quando o fornecimento de tais materiais e
servios for feito sob o regime de administrao contratada, previsto e discriminado no ato convocatrio.
6oA infringncia do disposto neste artigo implica a nulidade dos atos ou contratos realizados e a responsabilidade de quem
lhes tenha dado causa.
7oNo ser ainda computado como valor da obra ou servio, para fins de julgamento das propostas de preos, a atualizao
monetria das obrigaes de pagamento, desde a data final de cada perodo de aferio at a do respectivo pagamento, que ser
calculada pelos mesmos critrios estabelecidos obrigatoriamente no ato convocatrio.
8oQualquer cidado poder requerer Administrao Pblica os quantitativos das obras e preos unitrios de determinada
obra executada.
9oO disposto neste artigo aplica-se tambm, no que couber, aos casos de dispensa e de inexigibilidade de licitao.
Art.8oA execuo das obras e dos servios deve programar-se, sempre, em sua totalidade, previstos seus custos atual e final e
considerados os prazos de sua execuo.
Pargrafonico. proibido o retardamento imotivado da execuo de obra ou servio, ou de suas parcelas, se existente previso
oramentria para sua execuo total, salvo insuficincia financeira ou comprovado motivo de ordem tcnica, justificados em despacho circunstanciado da autoridade a que se refere o art. 26 desta Lei.
Art.9oNo poder participar, direta ou indiretamente, da licitao ou da execuo de obra ou servio e do fornecimento de bens
a eles necessrios:
I-o autor do projeto, bsico ou executivo, pessoa fsica ou jurdica;
II-empresa, isoladamente ou em consrcio, responsvel pela elaborao do projeto bsico ou executivo ou da qual o autor do
projeto seja dirigente, gerente, acionista ou detentor de mais de 5% (cinco por cento)do capital com direito a voto ou controlador,
responsvel tcnico ou subcontratado;
III-servidor ou dirigente de rgo ou entidade contratante ou responsvel pela licitao.
1o permitida a participao do autor do projeto ou da empresa a que se refere o inciso II deste artigo, na licitao de obra
ou servio, ou na execuo, como consultor ou tcnico, nas funes de fiscalizao, superviso ou gerenciamento, exclusivamente a
servio da Administrao interessada.
2o O disposto neste artigo no impede a licitao ou contratao de obra ou servio que inclua a elaborao de projeto
executivo como encargo do contratado ou pelo preo previamente fixado pela Administrao.
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3oConsidera-se participao indireta, para fins do disposto neste artigo, a existncia de qualquer vnculo de natureza tcnica,
comercial, econmica, financeira ou trabalhista entre o autor do projeto, pessoa fsica ou jurdica, e o licitante ou responsvel pelos
servios, fornecimentos e obras, incluindo-se os fornecimentos de bens e servios a estes necessrios.
4oO disposto no pargrafo anterior aplica-se aos membros da comisso de licitao.
Art.10.As obras e servios podero ser executados nas seguintes formas:
I-execuo direta;
II-execuo indireta, nos seguintes regimes:
a)empreitada por preo global;
b)empreitada por preo unitrio;
c) (Vetado).
d)tarefa;
e)empreitada integral.
Pargrafo nico. (Vetado).
Art.11.As obras e servios destinados aos mesmos fins tero projetos padronizados por tipos, categorias ou classes, exceto
quando o projeto-padro no atender s condies peculiares do local ou s exigncias especficas do empreendimento.
Art. 12. Nos projetos bsicos e projetos executivos de obras e servios sero considerados principalmente os seguintes requisitos:
I-segurana;
II-funcionalidade e adequao ao interesse pblico;
III-economia na execuo, conservao e operao;
IV-possibilidade de emprego de mo-de-obra, materiais, tecnologia e matrias-primas existentes no local para execuo, conservao e operao;
V-facilidade na execuo, conservao e operao, sem prejuzo da durabilidade da obra ou do servio;
VI-adoo das normas tcnicas, de sade e de segurana do trabalho adequadas;
VII-impacto ambiental.
Seo IV
Dos Servios Tcnicos Profissionais Especializados
Art.13.Para os fins desta Lei, consideram-se servios tcnicos profissionais especializados os trabalhos relativos a:
I-estudos tcnicos, planejamentos e projetos bsicos ou executivos;
II-pareceres, percias e avaliaes em geral;
III-assessorias ou consultorias tcnicas e auditorias financeiras ou tributrias;
IV-fiscalizao, superviso ou gerenciamento de obras ou servios;
V-patrocnio ou defesa de causas judiciais ou administrativas;
VI-treinamento e aperfeioamento de pessoal;
VII-restaurao de obras de arte e bens de valor histrico.
VIII - (Vetado).
1o Ressalvados os casos de inexigibilidade de licitao, os contratos para a prestao de servios tcnicos profissionais especializados devero, preferencialmente, ser celebrados mediante a realizao de concurso, com estipulao prvia de prmio ou
remunerao.
2o Aos servios tcnicos previstos neste artigo aplica-se, no que couber, o disposto no art. 111 desta Lei.
3o A empresa de prestao de servios tcnicos especializados que apresente relao de integrantes de seu corpo tcnico em
procedimento licitatrio ou como elemento de justificao de dispensa ou inexigibilidade de licitao, ficar obrigada a garantir que
os referidos integrantes realizem pessoal e diretamente os servios objeto do contrato.
Seo V
Das Compras
Art.14. Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao de seu objeto e indicao dos recursos oramentrios para
seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.
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Art.15. As compras, sempre que possvel, devero:
I-atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnicas e de desempenho, observadas,
quando for o caso, as condies de manuteno, assistncia tcnica e garantia oferecidas;
II-ser processadas atravs de sistema de registro de preos;
III-submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado;
IV-ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessrias para aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade;
V-balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e entidades da Administrao Pblica.
1o O registro de preos ser precedido de ampla pesquisa de mercado.
2o Os preos registrados sero publicados trimestralmente para orientao da Administrao, na imprensa oficial.
3o O sistema de registro de preos ser regulamentado por decreto, atendidas as peculiaridades regionais, observadas as seguintes condies:
I-seleo feita mediante concorrncia;
II-estipulao prvia do sistema de controle e atualizao dos preos registrados;
III-validade do registro no superior a um ano.
4o A existncia de preos registrados no obriga a Administrao a firmar as contrataes que deles podero advir, ficando-lhe
facultada a utilizao de outros meios, respeitada a legislao relativa s licitaes, sendo assegurado ao beneficirio do registro
preferncia em igualdade de condies.
5o O sistema de controle originado no quadro geral de preos, quando possvel, dever ser informatizado.
6o Qualquer cidado parte legtima para impugnar preo constante do quadro geral em razo de incompatibilidade desse com
o preo vigente no mercado.
7o Nas compras devero ser observadas, ainda:
I-a especificao completa do bem a ser adquirido sem indicao de marca;
II-a definio das unidades e das quantidades a serem adquiridas em funo do consumo e utilizao provveis, cuja estimativa
ser obtida, sempre que possvel, mediante adequadas tcnicas quantitativas de estimao;
III-as condies de guarda e armazenamento que no permitam a deteriorao do material.
8o O recebimento de material de valor superior ao limite estabelecido no art. 23 desta Lei, para a modalidade de convite, dever
ser confiado a uma comisso de, no mnimo, 3 (trs)membros.
Art.16. Ser dada publicidade, mensalmente, em rgo de divulgao oficial ou em quadro de avisos de amplo acesso pblico,
relao de todas as compras feitas pela Administrao Direta ou Indireta, de maneira a clarificar a identificao do bem comprado, seu
preo unitrio, a quantidade adquirida, o nome do vendedor e o valor total da operao, podendo ser aglutinadas por itens as compras
feitas com dispensa e inexigibilidade de licitao.
Pargrafonico.O disposto neste artigo no se aplica aos casos de dispensa de licitao previstos no inciso IX do art. 24.
Seo VI
Das Alienaes
Art.17.A alienao de bens da Administrao Pblica, subordinada existncia de interesse pblico devidamente justificado,
ser precedida de avaliao e obedecer s seguintes normas:
I-quando imveis, depender de autorizao legislativa para rgos da administrao direta e entidades autrquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraestatais, depender de avaliao prvia e de licitao na modalidade de concorrncia,
dispensada esta nos seguintes casos:
a)dao em pagamento;
b) doao, permitida exclusivamente para outro rgo ou entidade da administrao pblica, de qualquer esfera de governo,
ressalvado o disposto nas alneas f, h e i;
c)permuta, por outro imvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 desta Lei;
d)investidura;
e)venda a outro rgo ou entidade da administrao pblica, de qualquer esfera de governo;
f) alienao gratuita ou onerosa, aforamento, concesso de direito real de uso, locao ou permisso de uso de bens imveis
residenciais construdos, destinados ou efetivamente utilizados no mbito de programas habitacionais ou de regularizao fundiria
de interesse social desenvolvidos por rgos ou entidades da administrao pblica;
g) procedimentos de legitimao de posse de que trata o art. 29 da Lei no 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e
deliberao dos rgos da Administrao Pblica em cuja competncia legal inclua-se tal atribuio;
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h) alienao gratuita ou onerosa, aforamento, concesso de direito real de uso, locao ou permisso de uso de bens imveis de
uso comercial de mbito local com rea de at 250 m (duzentos e cinquenta metros quadrados) e inseridos no mbito de programas
de regularizao fundiria de interesse social desenvolvidos por rgos ou entidades da administrao pblica;
i) alienao e concesso de direito real de uso, gratuita ou onerosa, de terras pblicas rurais da Unio na Amaznia Legal onde
incidam ocupaes at o limite de 15 (quinze) mdulos fiscais ou 1.500ha (mil e quinhentos hectares), para fins de regularizao
fundiria, atendidos os requisitos legais;
II-quando mveis, depender de avaliao prvia e de licitao, dispensada esta nos seguintes casos:
a)doao, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, aps avaliao de sua oportunidade e convenincia socioeconmica, relativamente escolha de outra forma de alienao;
b)permuta, permitida exclusivamente entre rgos ou entidades da Administrao Pblica;
c)venda de aes, que podero ser negociadas em bolsa, observada a legislao especfica;
d)venda de ttulos, na forma da legislao pertinente;
e)venda de bens produzidos ou comercializados por rgos ou entidades da Administrao Pblica, em virtude de suas finalidades;
f)venda de materiais e equipamentos para outros rgos ou entidades da Administrao Pblica, sem utilizao previsvel por
quem deles dispe.
1o Os imveis doados com base na alnea b do inciso I deste artigo, cessadas as razes que justificaram a sua doao,
revertero ao patrimnio da pessoa jurdica doadora, vedada a sua alienao pelo beneficirio.
2o A Administrao tambm poder conceder ttulo de propriedade ou de direito real de uso de imveis, dispensada licitao,
quando o uso destinar-se:
I - a outro rgo ou entidade da Administrao Pblica, qualquer que seja a localizao do imvel;
II - a pessoa natural que, nos termos da lei, regulamento ou ato normativo do rgo competente, haja implementado os requisitos
mnimos de cultura, ocupao mansa e pacfica e explorao direta sobre rea rural situada na Amaznia Legal, superior a 1 (um)
mdulo fiscal e limitada a 15 (quinze) mdulos fiscais, desde que no exceda 1.500ha (mil e quinhentos hectares);
2-A.As hipteses do inciso II do 2o ficam dispensadas de autorizao legislativa, porm submetem-se aos seguintes condicionamentos:
I - aplicao exclusivamente s reas em que a deteno por particular seja comprovadamente anterior a 1o de dezembro de 2004;
II - submisso aos demais requisitos e impedimentos do regime legal e administrativo da destinao e da regularizao fundiria
de terras pblicas;
III - vedao de concesses para hipteses de explorao no-contempladas na lei agrria, nas leis de destinao de terras pblicas, ou nas normas legais ou administrativas de zoneamento ecolgico-econmico; e
IV - previso de resciso automtica da concesso, dispensada notificao, em caso de declarao de utilidade, ou necessidade
pblica ou interesse social.
2o-B. A hiptese do inciso II do 2o deste artigo:
I - s se aplica a imvel situado em zona rural, no sujeito a vedao, impedimento ou inconveniente a sua explorao mediante
atividades agropecurias;
II fica limitada a reas de at quinze mdulos fiscais, desde que no exceda mil e quinhentos hectares, vedada a dispensa de
licitao para reas superiores a esse limite;
III - pode ser cumulada com o quantitativo de rea decorrente da figura prevista na alnea g do inciso I do caput deste artigo, at
o limite previsto no inciso II deste pargrafo.
IV (VETADO)
3oEntende-se por investidura, para os fins desta lei:
I - a alienao aos proprietrios de imveis lindeiros de rea remanescente ou resultante de obra pblica, rea esta que se tornar
inaproveitvel isoladamente, por preo nunca inferior ao da avaliao e desde que esse no ultrapasse a 50% (cinquenta por cento)do
valor constante da alnea a do inciso II do art. 23 desta lei;
II - a alienao, aos legtimos possuidores diretos ou, na falta destes, ao Poder Pblico, de imveis para fins residenciais construdos em ncleos urbanos anexos a usinas hidreltricas, desde que considerados dispensveis na fase de operao dessas unidades
e no integrem a categoria de bens reversveis ao final da concesso.
4oA doao com encargo ser licitada e de seu instrumento constaro, obrigatoriamente os encargos, o prazo de seu cumprimento
e clusula de reverso, sob pena de nulidade do ato, sendo dispensada a licitao no caso de interesse pblico devidamente justificado;
5oNa hiptese do pargrafo anterior, caso o donatrio necessite oferecer o imvel em garantia de financiamento, a clusula de
reverso e demais obrigaes sero garantidas por hipoteca em segundo grau em favor do doador.
6oPara a venda de bens mveis avaliados, isolada ou globalmente, em quantia no superior ao limite previsto no art. 23, inciso
II, alnea b desta Lei, a Administrao poder permitir o leilo.
7o (VETADO).
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Art.18.Na concorrncia para a venda de bens imveis, a fase de habilitao limitar-se- comprovao do recolhimento de
quantia correspondente a 5% (cinco por cento)da avaliao.
Art.19.Os bens imveis da Administrao Pblica, cuja aquisio haja derivado de procedimentos judiciais ou de dao em
pagamento, podero ser alienados por ato da autoridade competente, observadas as seguintes regras:
I-avaliao dos bens alienveis;
II-comprovao da necessidade ou utilidade da alienao;
III-adoo do procedimento licitatrio, sob a modalidade de concorrncia ou leilo.
Captulo II
Da Licitao
Seo I
Das Modalidades, Limites e Dispensa
Art.20.As licitaes sero efetuadas no local onde se situar a repartio interessada, salvo por motivo de interesse pblico,
devidamente justificado.
Pargrafonico.O disposto neste artigo no impedir a habilitao de interessados residentes ou sediados em outros locais.
Art.21.Os avisos contendo os resumos dos editais das concorrncias, das tomadas de preos, dos concursos e dos leiles, embora realizados no local da repartio interessada, devero ser publicados com antecedncia, no mnimo, por uma vez:
I-no Dirio Oficial da Unio, quando se tratar de licitao feita por rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal e, ainda,
quando se tratar de obras financiadas parcial ou totalmente com recursos federais ou garantidas por instituies federais;
II-no Dirio Oficial do Estado, ou do Distrito Federal quando se tratar, respectivamente, de licitao feita por rgo ou entidade
da Administrao Pblica Estadual ou Municipal, ou do Distrito Federal;
III-em jornal dirio de grande circulao no Estado e tambm, se houver, em jornal de circulao no Municpio ou na regio
onde ser realizada a obra, prestado o servio, fornecido, alienado ou alugado o bem, podendo ainda a Administrao, conforme o
vulto da licitao, utilizar-se de outros meios de divulgao para ampliar a rea de competio.
1oO aviso publicado conter a indicao do local em que os interessados podero ler e obter o texto integral do edital e todas
as informaes sobre a licitao.
2oO prazo mnimo at o recebimento das propostas ou da realizao do evento ser:
I-quarenta e cinco dias para:
a)concurso;
b)concorrncia, quando o contrato a ser celebrado contemplar o regime de empreitada integral ou quando a licitao for do tipo
melhor tcnica ou tcnica e preo;
II-trinta dias para:
a)concorrncia, nos casos no especificados na alnea b do inciso anterior;
b)tomada de preos, quando a licitao for do tipo melhor tcnica ou tcnica e preo;
III-quinze dias para a tomada de preos, nos casos no especificados na alnea b do inciso anterior, ou leilo;
IV-cinco dias teis para convite.
3o Os prazos estabelecidos no pargrafo anterior sero contados a partir da ltima publicao do edital resumido ou da
expedio do convite, ou ainda da efetiva disponibilidade do edital ou do convite e respectivos anexos, prevalecendo a data que
ocorrer mais tarde.
4o Qualquer modificao no edital exige divulgao pela mesma forma que se deu o texto original, reabrindo-se o prazo
inicialmente estabelecido, exceto quando, inquestionavelmente, a alterao no afetar a formulao das propostas.
Art.22.So modalidades de licitao:
I-concorrncia;
II-tomada de preos;
III-convite;
IV-concurso;
V-leilo.
71

1o Concorrncia a modalidade de licitao entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitao preliminar,
comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo de seu objeto.
2oTomada de preos a modalidade de licitao entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as
condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria
qualificao.
3oConvite a modalidade de licitao entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou no, escolhidos e
convidados em nmero mnimo de 3 (trs)pela unidade administrativa, a qual afixar, em local apropriado, cpia do instrumento
convocatrio e o estender aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedncia
de at 24 (vinte e quatro)horas da apresentao das propostas.
4oConcurso a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico,
mediante a instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes de edital publicado na imprensa
oficial com antecedncia mnima de 45 (quarenta e cinco)dias.
5oLeilo a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para a venda de bens mveis inservveis para a administrao
ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienao de bens imveis prevista no art. 19, a quem oferecer o
maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao.
6oNa hiptese do 3o deste artigo, existindo na praa mais de 3 (trs)possveis interessados, a cada novo convite, realizado
para objeto idntico ou assemelhado, obrigatrio o convite a, no mnimo, mais um interessado, enquanto existirem cadastrados no
convidados nas ltimas licitaes.
7o Quando, por limitaes do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, for impossvel a obteno do nmero
mnimo de licitantes exigidos no 3o deste artigo, essas circunstncias devero ser devidamente justificadas no processo, sob pena
de repetio do convite.
8o vedada a criao de outras modalidades de licitao ou a combinao das referidas neste artigo.
9oNa hiptese do pargrafo 2o deste artigo, a administrao somente poder exigir do licitante no cadastrado os documentos
previstos nos arts. 27 a 31, que comprovem habilitao compatvel com o objeto da licitao, nos termos do edital.
Art.23.As modalidades de licitao a que se referem os incisos I a III do artigo anterior sero determinadas em funo dos
seguintes limites, tendo em vista o valor estimado da contratao:
I - para obras e servios de engenharia:
a)convite-at R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais);
b)tomada de preos-at R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais);
c) concorrncia: acima de R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais);
II-para compras e servios no referidos no inciso anterior:
a)convite-at R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);
b)tomada de preos-at R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais);
c)concorrncia-acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais).
1oAs obras, servios e compras efetuadas pela Administrao sero divididas em tantas parcelas quantas se comprovarem
tcnica e economicamente viveis, procedendo-se licitao com vistas ao melhor aproveitamento dos recursos disponveis no
mercado e ampliao da competitividade sem perda da economia de escala.
2oNa execuo de obras e servios e nas compras de bens, parceladas nos termos do pargrafo anterior, a cada etapa ou
conjunto de etapas da obra, servio ou compra, h de corresponder licitao distinta, preservada a modalidade pertinente para a
execuo do objeto em licitao.
3oA concorrncia a modalidade de licitao cabvel, qualquer que seja o valor de seu objeto, tanto na compra ou alienao de
bens imveis, ressalvado o disposto no art. 19, como nas concesses de direito real de uso e nas licitaes internacionais, admitindose neste ltimo caso, observados os limites deste artigo, a tomada de preos, quando o rgo ou entidade dispuser de cadastro
internacional de fornecedores ou o convite, quando no houver fornecedor do bem ou servio no Pas.
4oNos casos em que couber convite, a Administrao poder utilizar a tomada de preos e, em qualquer caso, a concorrncia.
5o vedada a utilizao da modalidade convite ou tomada de preos, conforme o caso, para parcelas de uma mesma obra ou
servio, ou ainda para obras e servios da mesma natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente,
sempre que o somatrio de seus valores caracterizar o caso de tomada de preos ou concorrncia, respectivamente, nos termos
deste artigo, exceto para as parcelas de natureza especfica que possam ser executadas por pessoas ou empresas de especialidade
diversa daquela do executor da obra ou servio.
6oAs organizaes industriais da Administrao Federal direta, em face de suas peculiaridades, obedecero aos limites
estabelecidos no inciso I deste artigo tambm para suas compras e servios em geral, desde que para a aquisio de materiais
aplicados exclusivamente na manuteno, reparo ou fabricao de meios operacionais blicos pertencentes Unio.
72

7oNa compra de bens de natureza divisvel e desde que no haja prejuzo para o conjunto ou complexo, permitida a cotao de
quantidade inferior demandada na licitao, com vistas a ampliao da competitividade, podendo o edital fixar quantitativo mnimo
para preservar a economia de escala.
8o No caso de consrcios pblicos, aplicar-se- o dobro dos valores mencionados no caput deste artigo quando formado por at
3 (trs) entes da Federao, e o triplo, quando formado por maior nmero.
Art.24. dispensvel a licitao:
I-para obras e servios de engenharia de valor at 10% (dez por cento)do limite previsto na alnea a, do inciso I do artigo
anterior, desde que no se refiram a parcelas de uma mesma obra ou servio ou ainda para obras e servios da mesma natureza e no
mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente;
II-para outros servios e compras de valor at 10% (dez por cento)do limite previsto na alnea a, do inciso II do artigo
anterior e para alienaes, nos casos previstos nesta Lei, desde que no se refiram a parcelas de um mesmo servio, compra ou
alienao de maior vulto que possa ser realizada de uma s vez;
III-nos casos de guerra ou grave perturbao da ordem;
IV-nos casos de emergncia ou de calamidade pblica, quando caracterizada urgncia de atendimento de situao que possa
ocasionar prejuzo ou comprometer a segurana de pessoas, obras, servios, equipamentos e outros bens, pblicos ou particulares, e
somente para os bens necessrios ao atendimento da situao emergencial ou calamitosa e para as parcelas de obras e servios que
possam ser concludas no prazo mximo de 180 (cento e oitenta)dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrncia da emergncia ou calamidade, vedada a prorrogao dos respectivos contratos;
V-quando no acudirem interessados licitao anterior e esta, justificadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a
Administrao, mantidas, neste caso, todas as condies preestabelecidas;
VI-quando a Unio tiver que intervir no domnio econmico para regular preos ou normalizar o abastecimento;
VII-quando as propostas apresentadas consignarem preos manifestamente superiores aos praticados no mercado nacional, ou
forem incompatveis com os fixados pelos rgos oficiais competentes, casos em que, observado o pargrafo nico do art. 48 desta
Lei e, persistindo a situao, ser admitida a adjudicao direta dos bens ou servios, por valor no superior ao constante do registro
de preos, ou dos servios; (Vide 3 do art. 48)
VIII-para a aquisio, por pessoa jurdica de direito pblico interno, de bens produzidos ou servios prestados por rgo ou
entidade que integre a Administrao Pblica e que tenha sido criado para esse fim especfico em data anterior vigncia desta Lei,
desde que o preo contratado seja compatvel com o praticado no mercado;
IX-quando houver possibilidade de comprometimento da segurana nacional, nos casos estabelecidos em decreto do Presidente
da Repblica, ouvido o Conselho de Defesa Nacional; (Regulamento)
X-para a compra ou locao de imvel destinado ao atendimento das finalidades precpuas da administrao, cujas necessidades
de instalao e localizao condicionem a sua escolha, desde que o preo seja compatvel com o valor de mercado, segundo avaliao
prvia;
XI-na contratao de remanescente de obra, servio ou fornecimento, em consequncia de resciso contratual, desde que atendida a ordem de classificao da licitao anterior e aceitas as mesmas condies oferecidas pelo licitante vencedor, inclusive quanto
ao preo, devidamente corrigido;
XII-nas compras de hortifrutigranjeiros, po e outros gneros perecveis, no tempo necessrio para a realizao dos processos
licitatrios correspondentes, realizadas diretamente com base no preo do dia;
XIII-na contratao de instituio brasileira incumbida regimental ou estatutariamente da pesquisa, do ensino ou do desenvolvimento institucional, ou de instituio dedicada recuperao social do preso, desde que a contratada detenha inquestionvel
reputao tico-profissional e no tenha fins lucrativos;
XIV-para a aquisio de bens ou servios nos termos de acordo internacional especfico aprovado pelo Congresso Nacional,
quando as condies ofertadas forem manifestamente vantajosas para o Poder Pblico;
XV-para a aquisio ou restaurao de obras de arte e objetos histricos, de autenticidade certificada, desde que compatveis ou
inerentes s finalidades do rgo ou entidade.
XVI-para a impresso dos dirios oficiais, de formulrios padronizados de uso da administrao, e de edies tcnicas oficiais,
bem como para prestao de servios de informtica a pessoa jurdica de direito pblico interno, por rgos ou entidades que integrem a Administrao Pblica, criados para esse fim especfico;
XVII-para a aquisio de componentes ou peas de origem nacional ou estrangeira, necessrios manuteno de equipamentos
durante o perodo de garantia tcnica, junto ao fornecedor original desses equipamentos, quando tal condio de exclusividade for
indispensvel para a vigncia da garantia;
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XVIII-nas compras ou contrataes de servios para o abastecimento de navios, embarcaes, unidades areas ou tropas e seus
meios de deslocamento quando em estada eventual de curta durao em portos, aeroportos ou localidades diferentes de suas sedes,
por motivo de movimentao operacional ou de adestramento, quando a exiguidade dos prazos legais puder comprometer a normalidade e os propsitos das operaes e desde que seu valor no exceda ao limite previsto na alnea a do incico II do art. 23 desta Lei:
XIX-para as compras de material de uso pelas Foras Armadas, com exceo de materiais de uso pessoal e administrativo,
quando houver necessidade de manter a padronizao requerida pela estrutura de apoio logstico dos meios navais, areos e terrestres,
mediante parecer de comisso instituda por decreto;
XX - na contratao de associao de portadores de deficincia fsica, sem fins lucrativos e de comprovada idoneidade, por
rgos ou entidades da Administrao Pblica, para a prestao de servios ou fornecimento de mo-de-obra, desde que o preo
contratado seja compatvel com o praticado no mercado.
XXI - para a aquisio de bens e insumos destinados exclusivamente pesquisa cientfica e tecnolgica com recursos concedidos
pela Capes, pela Finep, pelo CNPq ou por outras instituies de fomento a pesquisa credenciadas pelo CNPq para esse fim especfico;
XXII - na contratao de fornecimento ou suprimento de energia eltrica e gs natural com concessionrio, permissionrio ou
autorizado, segundo as normas da legislao especfica;
XXIII-na contratao realizada por empresa pblica ou sociedade de economia mista com suas subsidirias e controladas, para
a aquisio ou alienao de bens, prestao ou obteno de servios, desde que o preo contratado seja compatvel com o praticado
no mercado.
XXIV - para a celebrao de contratos de prestao de servios com as organizaes sociais, qualificadas no mbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gesto.
XXV - na contratao realizada por Instituio Cientfica e Tecnolgica - ICT ou por agncia de fomento para a transferncia de
tecnologia e para o licenciamento de direito de uso ou de explorao de criao protegida.
XXVI na celebrao de contrato de programa com ente da Federao ou com entidade de sua administrao indireta, para a
prestao de servios pblicos de forma associada nos termos do autorizado em contrato de consrcio pblico ou em convnio de
cooperao.
XXVII - na contratao da coleta, processamento e comercializao de resduos slidos urbanos reciclveis ou reutilizveis, em
reas com sistema de coleta seletiva de lixo, efetuados por associaes ou cooperativas formadas exclusivamente por pessoas fsicas
de baixa renda reconhecidas pelo poder pblico como catadores de materiais reciclveis, com o uso de equipamentos compatveis
com as normas tcnicas, ambientais e de sade pblica.
XXVIII para o fornecimento de bens e servios, produzidos ou prestados no Pas, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade tecnolgica e defesa nacional, mediante parecer de comisso especialmente designada pela autoridade mxima do rgo.
XXIX na aquisio de bens e contratao de servios para atender aos contingentes militares das Foras Singulares brasileiras
empregadas em operaes de paz no exterior, necessariamente justificadas quanto ao preo e escolha do fornecedor ou executante
e ratificadas pelo Comandante da Fora.
XXX - na contratao de instituio ou organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, para a prestao de servios de assistncia tcnica e extenso rural no mbito do Programa Nacional de Assistncia Tcnica e Extenso Rural na Agricultura
Familiar e na Reforma Agrria, institudo por lei federal.
XXXI - nas contrataes visando ao cumprimento do disposto nos arts. 3o, 4o, 5o e 20 da Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004,
observados os princpios gerais de contratao dela constantes.
XXXII - na contratao em que houver transferncia de tecnologia de produtos estratgicos para o Sistema nico de Sade SUS, no mbito da Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990, conforme elencados em ato da direo nacional do SUS, inclusive por
ocasio da aquisio destes produtos durante as etapas de absoro tecnolgica. (Includo pela Lei n 12.715, de 2012)
XXXIII - na contratao de entidades privadas sem fins lucrativos, para a implementao de cisternas ou outras tecnologias sociais de acesso gua para consumo humano e produo de alimentos, para beneficiar as famlias rurais de baixa renda atingidas pela
seca ou falta regular de gua. (Includo pela Medida Provisria n 619, de 2013). (Vide Decreto n 8.038, de 2013)
1 Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput deste artigo sero 20% (vinte por cento) para compras, obras e servios
contratados por consrcios pblicos, sociedade de economia mista, empresa pblica e por autarquia ou fundao qualificadas, na
forma da lei, como Agncias Executivas. (Includo pela Lei n 12.715, de 2012)
2 O limite temporal de criao do rgo ou entidade que integre a administrao pblica estabelecido no inciso VIII do caput
deste artigo no se aplica aos rgos ou entidades que produzem produtos estratgicos para o SUS, no mbito da Lei no 8.080, de 19
de setembro de 1990, conforme elencados em ato da direo nacional do SUS. (Includo pela Lei n 12.715, de 2012)
Art.25. inexigvel a licitao quando houver inviabilidade de competio, em especial:
I-para aquisio de materiais, equipamentos, ou gneros que s possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante
comercial exclusivo, vedada a preferncia de marca, devendo a comprovao de exclusividade ser feita atravs de atestado fornecido
pelo rgo de registro do comrcio do local em que se realizaria a licitao ou a obra ou o servio, pelo Sindicato, Federao ou
Confederao Patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes;
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II-para a contratao de servios tcnicos enumerados no art. 13 desta Lei, de natureza singular, com profissionais ou empresas
de notria especializao, vedada a inexigibilidade para servios de publicidade e divulgao;
III-para contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica.
1oConsidera-se de notria especializao o profissional ou empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente
de desempenho anterior, estudos, experincias, publicaes, organizao, aparelhamento, equipe tcnica, ou de outros requisitos
relacionados com suas atividades, permita inferir que o seu trabalho essencial e indiscutivelmente o mais adequado plena
satisfao do objeto do contrato.
2oNa hiptese deste artigo e em qualquer dos casos de dispensa, se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente
pelo dano causado Fazenda Pblica o fornecedor ou o prestador de servios e o agente pblico responsvel, sem prejuzo de outras
sanes legais cabveis.
Art. 26. As dispensas previstas nos 2o e 4o do art. 17 e no inciso III e seguintes do art. 24, as situaes de inexigibilidade referidas no art. 25, necessariamente justificadas, e o retardamento previsto no final do pargrafo nico do art. 8o desta Lei devero ser
comunicados, dentro de 3 (trs) dias, autoridade superior, para ratificao e publicao na imprensa oficial, no prazo de 5 (cinco)
dias, como condio para a eficcia dos atos.
Pargrafonico.O processo de dispensa, de inexigibilidade ou de retardamento, previsto neste artigo, ser instrudo, no que
couber, com os seguintes elementos:
I-caracterizao da situao emergencial ou calamitosa que justifique a dispensa, quando for o caso;
II-razo da escolha do fornecedor ou executante;
III-justificativa do preo.
IV-documento de aprovao dos projetos de pesquisa aos quais os bens sero alocados.
Seo II
Da Habilitao
Art.27.Para a habilitao nas licitaes exigir-se- dos interessados, exclusivamente, documentao relativa a:
I-habilitao jurdica;
II-qualificao tcnica;
III-qualificao econmico-financeira;
IV regularidade fiscal e trabalhista;(Redao dada pela Lei n 12.440, de 2011)
V cumprimento do disposto no inciso XXXIII do art. 7o da Constituio Federal.
Art.28.A documentao relativa habilitao jurdica, conforme o caso, consistir em:
I-cdula de identidade;
II-registro comercial, no caso de empresa individual;
III-ato constitutivo, estatuto ou contrato social em vigor, devidamente registrado, em se tratando de sociedades comerciais, e,
no caso de sociedades por aes, acompanhado de documentos de eleio de seus administradores;
IV-inscrio do ato constitutivo, no caso de sociedades civis, acompanhada de prova de diretoria em exerccio;
V-decreto de autorizao, em se tratando de empresa ou sociedade estrangeira em funcionamento no Pas, e ato de registro ou
autorizao para funcionamento expedido pelo rgo competente, quando a atividade assim o exigir.
Art. 29.A documentao relativa regularidade fiscal e trabalhista, conforme o caso, consistir em:(Redao dada pela Lei n
12.440, de 2011)
I-prova de inscrio no Cadastro de Pessoas Fsicas (CPF)ou no Cadastro Geral de Contribuintes (CGC);
II-prova de inscrio no cadastro de contribuintes estadual ou municipal, se houver, relativo ao domiclio ou sede do licitante,
pertinente ao seu ramo de atividade e compatvel com o objeto contratual;
III-prova de regularidade para com a Fazenda Federal, Estadual e Municipal do domiclio ou sede do licitante, ou outra equivalente, na forma da lei;
IV-prova de regularidade relativa Seguridade Social e ao Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS), demonstrando
situao regular no cumprimento dos encargos sociais institudos por lei.
V prova de inexistncia de dbitos inadimplidos perante a Justia do Trabalho, mediante a apresentao de certido negativa,
nos termos doTtulo VII-A da Consolidao das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943.(Includo pela Lei n 12.440, de 2011).
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Art.30.A documentao relativa qualificao tcnica limitar-se- a:
I-registro ou inscrio na entidade profissional competente;
II-comprovao de aptido para desempenho de atividade pertinente e compatvel em caractersticas, quantidades e prazos com
o objeto da licitao, e indicao das instalaes e do aparelhamento e do pessoal tcnico adequados e disponveis para a realizao
do objeto da licitao, bem como da qualificao de cada um dos membros da equipe tcnica que se responsabilizar pelos trabalhos;
III-comprovao, fornecida pelo rgo licitante, de que recebeu os documentos, e, quando exigido, de que tomou conhecimento
de todas as informaes e das condies locais para o cumprimento das obrigaes objeto da licitao;
IV-prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o caso.
1oA comprovao de aptido referida no inciso II do caput deste artigo, no caso das licitaes pertinentes a obras e servios,
ser feita por atestados fornecidos por pessoas jurdicas de direito pblico ou privado, devidamente registrados nas entidades
profissionais competentes, limitadas as exigncias a:
I-capacitao tcnico-profissional: comprovao do licitante de possuir em seu quadro permanente, na data prevista para entrega da proposta, profissional de nvel superior ou outro devidamente reconhecido pela entidade competente, detentor de atestado de
responsabilidade tcnica por execuo de obra ou servio de caractersticas semelhantes, limitadas estas exclusivamente s parcelas
de maior relevncia e valor significativo do objeto da licitao, vedadas as exigncias de quantidades mnimas ou prazos mximos;
II - (Vetado).
a) (Vetado).
b) (Vetado).
2oAs parcelas de maior relevncia tcnica e de valor significativo, mencionadas no pargrafo anterior, sero definidas no
instrumento convocatrio.
3o Ser sempre admitida a comprovao de aptido atravs de certides ou atestados de obras ou servios similares de
complexidade tecnolgica e operacional equivalente ou superior.
4oNas licitaes para fornecimento de bens, a comprovao de aptido, quando for o caso, ser feita atravs de atestados
fornecidos por pessoa jurdica de direito pblico ou privado.
5o vedada a exigncia de comprovao de atividade ou de aptido com limitaes de tempo ou de poca ou ainda em locais
especficos, ou quaisquer outras no previstas nesta Lei, que inibam a participao na licitao.
6oAs exigncias mnimas relativas a instalaes de canteiros, mquinas, equipamentos e pessoal tcnico especializado,
considerados essenciais para o cumprimento do objeto da licitao, sero atendidas mediante a apresentao de relao explcita
e da declarao formal da sua disponibilidade, sob as penas cabveis, vedada as exigncias de propriedade e de localizao prvia.
7 (Vetado).
I - (Vetado).
II - (Vetado).
8oNo caso de obras, servios e compras de grande vulto, de alta complexidade tcnica, poder a Administrao exigir dos
licitantes a metodologia de execuo, cuja avaliao, para efeito de sua aceitao ou no, anteceder sempre anlise dos preos e
ser efetuada exclusivamente por critrios objetivos.
9o Entende-se por licitao de alta complexidade tcnica aquela que envolva alta especializao, como fator de extrema
relevncia para garantir a execuo do objeto a ser contratado, ou que possa comprometer a continuidade da prestao de servios
pblicos essenciais.
10.Os profissionais indicados pelo licitante para fins de comprovao da capacitao tcnico-profissional de que trata o inciso
I do 1o deste artigo devero participar da obra ou servio objeto da licitao, admitindo-se a substituio por profissionais de experincia equivalente ou superior, desde que aprovada pela administrao.
11. (Vetado).
12. (Vetado).
Art.31.A documentao relativa qualificao econmico-financeira limitar-se- a:
I-balano patrimonial e demonstraes contbeis do ltimo exerccio social, j exigveis e apresentados na forma da lei, que
comprovem a boa situao financeira da empresa, vedada a sua substituio por balancetes ou balanos provisrios, podendo ser
atualizados por ndices oficiais quando encerrado h mais de 3 (trs)meses da data de apresentao da proposta;
II-certido negativa de falncia ou concordata expedida pelo distribuidor da sede da pessoa jurdica, ou de execuo patrimonial, expedida no domiclio da pessoa fsica;
III-garantia, nas mesmas modalidades e critrios previstos no caput e 1o do art. 56 desta Lei, limitada a 1% (um por cento)do
valor estimado do objeto da contratao.
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1oA exigncia de ndices limitar-se- demonstrao da capacidade financeira do licitante com vistas aos compromissos que
ter que assumir caso lhe seja adjudicado o contrato, vedada a exigncia de valores mnimos de faturamento anterior, ndices de
rentabilidade ou lucratividade.
2oA Administrao, nas compras para entrega futura e na execuo de obras e servios, poder estabelecer, no instrumento
convocatrio da licitao, a exigncia de capital mnimo ou de patrimnio lquido mnimo, ou ainda as garantias previstas no 1o do
art. 56 desta Lei, como dado objetivo de comprovao da qualificao econmico-financeira dos licitantes e para efeito de garantia
ao adimplemento do contrato a ser ulteriormente celebrado.
3oO capital mnimo ou o valor do patrimnio lquido a que se refere o pargrafo anterior no poder exceder a 10% (dez por
cento)do valor estimado da contratao, devendo a comprovao ser feita relativamente data da apresentao da proposta, na forma
da lei, admitida a atualizao para esta data atravs de ndices oficiais.
4oPoder ser exigida, ainda, a relao dos compromissos assumidos pelo licitante que importem diminuio da capacidade
operativa ou absoro de disponibilidade financeira, calculada esta em funo do patrimnio lquido atualizado e sua capacidade de
rotao.
5oA comprovao de boa situao financeira da empresa ser feita de forma objetiva, atravs do clculo de ndices contbeis
previstos no edital e devidamente justificados no processo administrativo da licitao que tenha dado incio ao certame licitatrio,
vedada a exigncia de ndices e valores no usualmente adotados para correta avaliao de situao financeira suficiente ao
cumprimento das obrigaes decorrentes da licitao.
6 (Vetado).
Art.32. Os documentos necessrios habilitao podero ser apresentados em original, por qualquer processo de cpia autenticada por cartrio competente ou por servidor da administrao ou publicao em rgo da imprensa oficial.
1oA documentao de que tratam os arts. 28 a 31 desta Lei poder ser dispensada, no todo ou em parte, nos casos de convite,
concurso, fornecimento de bens para pronta entrega e leilo.
2oO certificado de registro cadastral a que se refere o 1o do art. 36 substitui os documentos enumerados nos arts. 28 a 31,
quanto s informaes disponibilizadas em sistema informatizado de consulta direta indicado no edital, obrigando-se a parte a declarar, sob as penalidades legais, a supervenincia de fato impeditivo da habilitao.
3oA documentao referida neste artigo poder ser substituda por registro cadastral emitido por rgo ou entidade pblica,
desde que previsto no edital e o registro tenha sido feito em obedincia ao disposto nesta Lei.
4oAs empresas estrangeiras que no funcionem no Pas, tanto quanto possvel, atendero, nas licitaes internacionais, s
exigncias dos pargrafos anteriores mediante documentos equivalentes, autenticados pelos respectivos consulados e traduzidos por
tradutor juramentado, devendo ter representao legal no Brasil com poderes expressos para receber citao e responder administrativa
ou judicialmente.
5oNo se exigir, para a habilitao de que trata este artigo, prvio recolhimento de taxas ou emolumentos, salvo os referentes
a fornecimento do edital, quando solicitado, com os seus elementos constitutivos, limitados ao valor do custo efetivo de reproduo
grfica da documentao fornecida.
6oO disposto no 4o deste artigo, no 1o do art. 33 e no 2o do art. 55, no se aplica s licitaes internacionais para a aquisio de bens e servios cujo pagamento seja feito com o produto de financiamento concedido por organismo financeiro internacional
de que o Brasil faa parte, ou por agncia estrangeira de cooperao, nem nos casos de contratao com empresa estrangeira, para a
compra de equipamentos fabricados e entregues no exterior, desde que para este caso tenha havido prvia autorizao do Chefe do
Poder Executivo, nem nos casos de aquisio de bens e servios realizada por unidades administrativas com sede no exterior.
Art.33.Quando permitida na licitao a participao de empresas em consrcio, observar-se-o as seguintes normas:

I-comprovao do compromisso pblico ou particular de constituio de consrcio, subscrito pelos consorciados;
II-indicao da empresa responsvel pelo consrcio que dever atender s condies de liderana, obrigatoriamente fixadas no
edital;
III-apresentao dos documentos exigidos nos arts. 28 a 31 desta Lei por parte de cada consorciado, admitindo-se, para efeito
de qualificao tcnica, o somatrio dos quantitativos de cada consorciado, e, para efeito de qualificao econmico-financeira, o
somatrio dos valores de cada consorciado, na proporo de sua respectiva participao, podendo a Administrao estabelecer, para
o consrcio, um acrscimo de at 30% (trinta por cento)dos valores exigidos para licitante individual, inexigvel este acrscimo para
os consrcios compostos, em sua totalidade, por micro e pequenas empresas assim definidas em lei;
IV-impedimento de participao de empresa consorciada, na mesma licitao, atravs de mais de um consrcio ou isoladamente;
V-responsabilidade solidria dos integrantes pelos atos praticados em consrcio, tanto na fase de licitao quanto na de execuo do contrato.
1oNo consrcio de empresas brasileiras e estrangeiras a liderana caber, obrigatoriamente, empresa brasileira, observado
o disposto no inciso II deste artigo.
2oO licitante vencedor fica obrigado a promover, antes da celebrao do contrato, a constituio e o registro do consrcio, nos
termos do compromisso referido no inciso I deste artigo.
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Seo III
Dos Registros Cadastrais
Art.34.Para os fins desta Lei, os rgos e entidades da Administrao Pblica que realizem frequentemente licitaes mantero
registros cadastrais para efeito de habilitao, na forma regulamentar, vlidos por, no mximo, um ano. (Regulamento)
1oO registro cadastral dever ser amplamente divulgado e dever estar permanentemente aberto aos interessados, obrigandose a unidade por ele responsvel a proceder, no mnimo anualmente, atravs da imprensa oficial e de jornal dirio, a chamamento
pblico para a atualizao dos registros existentes e para o ingresso de novos interessados.
2o facultado s unidades administrativas utilizarem-se de registros cadastrais de outros rgos ou entidades da Administrao
Pblica.
Art.35.Ao requerer inscrio no cadastro, ou atualizao deste, a qualquer tempo, o interessado fornecer os elementos necessrios satisfao das exigncias do art. 27 desta Lei.
Art.36.Os inscritos sero classificados por categorias, tendo-se em vista sua especializao, subdivididas em grupos, segundo
a qualificao tcnica e econmica avaliada pelos elementos constantes da documentao relacionada nos arts. 30 e 31 desta Lei.
1oAos inscritos ser fornecido certificado, renovvel sempre que atualizarem o registro.
2oA atuao do licitante no cumprimento de obrigaes assumidas ser anotada no respectivo registro cadastral.
Art.37.A qualquer tempo poder ser alterado, suspenso ou cancelado o registro do inscrito que deixar de satisfazer as exigncias
do art. 27 desta Lei, ou as estabelecidas para classificao cadastral.
Seo IV
Do Procedimento e Julgamento
Art.38.O procedimento da licitao ser iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado
e numerado, contendo a autorizao respectiva, a indicao sucinta de seu objeto e do recurso prprio para a despesa, e ao qual sero
juntados oportunamente:
I-edital ou convite e respectivos anexos, quando for o caso;
II-comprovante das publicaes do edital resumido, na forma do art. 21 desta Lei, ou da entrega do convite;
III-ato de designao da comisso de licitao, do leiloeiro administrativo ou oficial, ou do responsvel pelo convite;
IV-original das propostas e dos documentos que as instrurem;
V-atas, relatrios e deliberaes da Comisso Julgadora;
VI-pareceres tcnicos ou jurdicos emitidos sobre a licitao, dispensa ou inexigibilidade;
VII-atos de adjudicao do objeto da licitao e da sua homologao;
VIII-recursos eventualmente apresentados pelos licitantes e respectivas manifestaes e decises;
IX-despacho de anulao ou de revogao da licitao, quando for o caso, fundamentado circunstanciadamente;
X-termo de contrato ou instrumento equivalente, conforme o caso;
XI-outros comprovantes de publicaes;
XII-demais documentos relativos licitao.
Pargrafonico.As minutas de editais de licitao, bem como as dos contratos, acordos, convnios ou ajustes devem ser previamente examinadas e aprovadas por assessoria jurdica da Administrao.
Art.39.Sempre que o valor estimado para uma licitao ou para um conjunto de licitaes simultneas ou sucessivas for superior a 100 (cem)vezes o limite previsto no art. 23, inciso I, alnea c desta Lei, o processo licitatrio ser iniciado, obrigatoriamente, com uma audincia pblica concedida pela autoridade responsvel com antecedncia mnima de 15 (quinze)dias teis da data
prevista para a publicao do edital, e divulgada, com a antecedncia mnima de 10 (dez)dias teis de sua realizao, pelos mesmos
meios previstos para a publicidade da licitao, qual tero acesso e direito a todas as informaes pertinentes e a se manifestar todos
os interessados.
Pargrafonico.Para os fins deste artigo, consideram-se licitaes simultneas aquelas com objetos similares e com realizao
prevista para intervalos no superiores a trintadias e licitaes sucessivas aquelas em que, tambm com objetos similares, o edital
subsequente tenha uma data anterior a cento e vintedias aps o trmino do contrato resultante da licitao antecedente.
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Art.40.O edital conter no prembulo o nmero de ordem em srie anual, o nome da repartio interessada e de seu setor, a
modalidade, o regime de execuo e o tipo da licitao, a meno de que ser regida por esta Lei, o local, dia e hora para recebimento
da documentao e proposta, bem como para incio da abertura dos envelopes, e indicar, obrigatoriamente, o seguinte:
I-objeto da licitao, em descrio sucinta e clara;
II-prazo e condies para assinatura do contrato ou retirada dos instrumentos, como previsto no art. 64 desta Lei, para execuo
do contrato e para entrega do objeto da licitao;
III-sanes para o caso de inadimplemento;
IV-local onde poder ser examinado e adquirido o projeto bsico;
V-se h projeto executivo disponvel na data da publicao do edital de licitao e o local onde possa ser examinado e adquirido;
VI-condies para participao na licitao, em conformidade com os arts. 27 a 31 desta Lei, e forma de apresentao das
propostas;
VII-critrio para julgamento, com disposies claras e parmetros objetivos;
VIII-locais, horrios e cdigos de acesso dos meios de comunicao distncia em que sero fornecidos elementos, informaes
e esclarecimentos relativos licitao e s condies para atendimento das obrigaes necessrias ao cumprimento de seu objeto;
IX-condies equivalentes de pagamento entre empresas brasileiras e estrangeiras, no caso de licitaes internacionais;
X-o critrio de aceitabilidade dos preos unitrio e global, conforme o caso, permitida a fixao de preos mximos e vedados
a fixao de preos mnimos, critrios estatsticos ou faixas de variao em relao a preos de referncia, ressalvado o disposto nos
pargrafos 1 e 2 do art. 48;
XI-critrio de reajuste, que dever retratar a variao efetiva do custo de produo, admitida a adoo de ndices especficos ou
setoriais, desde a data prevista para apresentao da proposta, ou do oramento a que essa proposta se referir, at a data do adimplemento de cada parcela;
XII - (Vetado).
XIII-limites para pagamento de instalao e mobilizao para execuo de obras ou servios que sero obrigatoriamente previstos em separado das demais parcelas, etapas ou tarefas;
XIV-condies de pagamento, prevendo:
a)prazo de pagamento no superior a trintadias, contado a partir da data final do perodo de adimplemento de cada parcela;
b)cronograma de desembolso mximo por perodo, em conformidade com a disponibilidade de recursos financeiros;
c)critrio de atualizao financeira dos valores a serem pagos, desde a data final do perodo de adimplemento de cada parcela
at a data do efetivo pagamento;
d)compensaes financeiras e penalizaes, por eventuais atrasos, e descontos, por eventuais antecipaes de pagamentos;
e)exigncia de seguros, quando for o caso;
XV-instrues e normas para os recursos previstos nesta Lei;
XVI-condies de recebimento do objeto da licitao;
XVII-outras indicaes especficas ou peculiares da licitao.
1oO original do edital dever ser datado, rubricado em todas as folhas e assinado pela autoridade que o expedir, permanecendo
no processo de licitao, e dele extraindo-se cpias integrais ou resumidas, para sua divulgao e fornecimento aos interessados.
2oConstituem anexos do edital, dele fazendo parte integrante:
I-o projeto bsico e/ou executivo, com todas as suas partes, desenhos, especificaes e outros complementos;
II-oramento estimado em planilhas de quantitativos e preos unitrios;
III-a minuta do contrato a ser firmado entre a Administrao e o licitante vencedor;
IV-as especificaes complementares e as normas de execuo pertinentes licitao.
3o Para efeito do disposto nesta Lei, considera-se como adimplemento da obrigao contratual a prestao do servio, a
realizao da obra, a entrega do bem ou de parcela destes, bem como qualquer outro evento contratual a cuja ocorrncia esteja
vinculada a emisso de documento de cobrana.
4oNas compras para entrega imediata, assim entendidas aquelas com prazo de entrega at trinta dias da data prevista para
apresentao da proposta, podero ser dispensadas:
I-o disposto no inciso XI deste artigo;
II-a atualizao financeira a que se refere a alnea c do inciso XIV deste artigo, correspondente ao perodo compreendido entre
as datas do adimplemento e a prevista para o pagamento, desde que no superior a quinze dias.
Art.41.A Administrao no pode descumprir as normas e condies do edital, ao qual se acha estritamente vinculada.
1oQualquer cidado parte legtima para impugnar edital de licitao por irregularidade na aplicao desta Lei, devendo
protocolar o pedido at 5 (cinco)dias teis antes da data fixada para a abertura dos envelopes de habilitao, devendo a Administrao
julgar e responder impugnao em at 3 (trs)dias teis, sem prejuzo da faculdade prevista no 1o do art. 113.
79

2oDecair do direito de impugnar os termos do edital de licitao perante a administrao o licitante que no o fizer at o
segundo dia til que anteceder a abertura dos envelopes de habilitao em concorrncia, a abertura dos envelopes com as propostas
em convite, tomada de preos ou concurso, ou a realizao de leilo, as falhas ou irregularidades que viciariam esse edital, hiptese
em que tal comunicao no ter efeito de recurso.
3oA impugnao feita tempestivamente pelo licitante no o impedir de participar do processo licitatrio at o trnsito em
julgado da deciso a ela pertinente.
4oA inabilitao do licitante importa precluso do seu direito de participar das fases subsequentes.
Art.42.Nas concorrncias de mbito internacional, o edital dever ajustar-se s diretrizes da poltica monetria e do comrcio
exterior e atender s exigncias dos rgos competentes.
1o Quando for permitido ao licitante estrangeiro cotar preo em moeda estrangeira, igualmente o poder fazer o licitante
brasileiro.
2oO pagamento feito ao licitante brasileiro eventualmente contratado em virtude da licitao de que trata o pargrafo anterior
ser efetuado em moeda brasileira, taxa de cmbio vigente no dia til imediatamente anterior data do efetivo pagamento.
3oAs garantias de pagamento ao licitante brasileiro sero equivalentes quelas oferecidas ao licitante estrangeiro.
4oPara fins de julgamento da licitao, as propostas apresentadas por licitantes estrangeiros sero acrescidas dos gravames
consequentes dos mesmos tributos que oneram exclusivamente os licitantes brasileiros quanto operao final de venda.
5oPara a realizao de obras, prestao de servios ou aquisio de bens com recursos provenientes de financiamento ou doao
oriundos de agncia oficial de cooperao estrangeira ou organismo financeiro multilateral de que o Brasil seja parte, podero ser
admitidas, na respectiva licitao, as condies decorrentes de acordos, protocolos, convenes ou tratados internacionais aprovados
pelo Congresso Nacional, bem como as normas e procedimentos daquelas entidades, inclusive quanto ao critrio de seleo da
proposta mais vantajosa para a administrao, o qual poder contemplar, alm do preo, outros fatores de avaliao, desde que por
elas exigidos para a obteno do financiamento ou da doao, e que tambm no conflitem com o princpio do julgamento objetivo e
sejam objeto de despacho motivado do rgo executor do contrato, despacho esse ratificado pela autoridade imediatamente superior.
6oAs cotaes de todos os licitantes sero para entrega no mesmo local de destino.
Art.43.A licitao ser processada e julgada com observncia dos seguintes procedimentos:
I-abertura dos envelopes contendo a documentao relativa habilitao dos concorrentes, e sua apreciao;
II-devoluo dos envelopes fechados aos concorrentes inabilitados, contendo as respectivas propostas, desde que no tenha
havido recurso ou aps sua denegao;
III-abertura dos envelopes contendo as propostas dos concorrentes habilitados, desde que transcorrido o prazo sem interposio
de recurso, ou tenha havido desistncia expressa, ou aps o julgamento dos recursos interpostos;
IV-verificao da conformidade de cada proposta com os requisitos do edital e, conforme o caso, com os preos correntes no
mercado ou fixados por rgo oficial competente, ou ainda com os constantes do sistema de registro de preos, os quais devero ser
devidamente registrados na ata de julgamento, promovendo-se a desclassificao das propostas desconformes ou incompatveis;
V-julgamento e classificao das propostas de acordo com os critrios de avaliao constantes do edital;
VI-deliberao da autoridade competente quanto homologao e adjudicao do objeto da licitao.
1oA abertura dos envelopes contendo a documentao para habilitao e as propostas ser realizada sempre em ato pblico
previamente designado, do qual se lavrar ata circunstanciada, assinada pelos licitantes presentes e pela Comisso.
2oTodos os documentos e propostas sero rubricados pelos licitantes presentes e pela Comisso.
3o facultada Comisso ou autoridade superior, em qualquer fase da licitao, a promoo de diligncia destinada a
esclarecer ou a complementar a instruo do processo, vedada a incluso posterior de documento ou informao que deveria constar
originariamente da proposta.
4oO disposto neste artigo aplica-se concorrncia e, no que couber, ao concurso, ao leilo, tomada de preos e ao convite.
5oUltrapassada a fase de habilitao dos concorrentes (incisos I e II)e abertas as propostas (inciso III), no cabe desclassificlos por motivo relacionado com a habilitao, salvo em razo de fatos supervenientes ou s conhecidos aps o julgamento.
6oAps a fase de habilitao, no cabe desistncia de proposta, salvo por motivo justo decorrente de fato superveniente e
aceito pela Comisso.
Art.44.No julgamento das propostas, a Comisso levar em considerao os critrios objetivos definidos no edital ou convite,
os quais no devem contrariar as normas e princpios estabelecidos por esta Lei.
1o vedada a utilizao de qualquer elemento, critrio ou fator sigiloso, secreto, subjetivo ou reservado que possa ainda que
indiretamente elidir o princpio da igualdade entre os licitantes.
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2oNo se considerar qualquer oferta de vantagem no prevista no edital ou no convite, inclusive financiamentos subsidiados
ou a fundo perdido, nem preo ou vantagem baseada nas ofertas dos demais licitantes.
3oNo se admitir proposta que apresente preos global ou unitrios simblicos, irrisrios ou de valor zero, incompatveis
com os preos dos insumos e salrios de mercado, acrescidos dos respectivos encargos, ainda que o ato convocatrio da licitao no
tenha estabelecido limites mnimos, exceto quando se referirem a materiais e instalaes de propriedade do prprio licitante, para os
quais ele renuncie a parcela ou totalidade da remunerao.
4oO disposto no pargrafo anterior aplica-se tambm s propostas que incluam mo-de-obra estrangeira ou importaes de
qualquer natureza.
Art.45.O julgamento das propostas ser objetivo, devendo a Comisso de licitao ou o responsvel pelo convite realiz-lo
em conformidade com os tipos de licitao, os critrios previamente estabelecidos no ato convocatrio e de acordo com os fatores
exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferio pelos licitantes e pelos rgos de controle.
1oPara os efeitos deste artigo, constituem tipos de licitao, exceto na modalidade concurso:
I-a de menor preo-quando o critrio de seleo da proposta mais vantajosa para a Administrao determinar que ser vencedor
o licitante que apresentar a proposta de acordo com as especificaes do edital ou convite e ofertar o menor preo;
II-a de melhor tcnica;
III-a de tcnica e preo.
IV-a de maior lance ou oferta-nos casos de alienao de bens ou concesso de direito real de uso.
2oNo caso de empate entre duas ou mais propostas, e aps obedecido o disposto no 2o do art. 3o desta Lei, a classificao se
far, obrigatoriamente, por sorteio, em ato pblico, para o qual todos os licitantes sero convocados, vedado qualquer outro processo.
3oNo caso da licitao do tipo menor preo, entre os licitantes considerados qualificados a classificao se dar pela ordem
crescente dos preos propostos, prevalecendo, no caso de empate, exclusivamente o critrio previsto no pargrafo anterior.
4oPara contratao de bens e servios de informtica, a administrao observar o disposto no art. 3o da Lei no 8.248, de 23
de outubro de 1991, levando em conta os fatores especificados em seu pargrafo 2o e adotando obrigatoriamente o tipo de licitao
tcnica e preo, permitido o emprego de outro tipo de licitao nos casos indicados em decreto do Poder Executivo.
5o vedada a utilizao de outros tipos de licitao no previstos neste artigo.
6o Na hiptese prevista no art. 23, 7, sero selecionadas tantas propostas quantas necessrias at que se atinja a quantidade
demandada na licitao.
Art.46.Os tipos de licitao melhor tcnica ou tcnica e preo sero utilizados exclusivamente para servios de natureza
predominantemente intelectual, em especial na elaborao de projetos, clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em particular, para a elaborao de estudos tcnicos preliminares e projetos bsicos e executivos,
ressalvado o disposto no 4o do artigo anterior.
1o Nas licitaes do tipo melhor tcnica ser adotado o seguinte procedimento claramente explicitado no instrumento
convocatrio, o qual fixar o preo mximo que a Administrao se prope a pagar:
I - sero abertos os envelopes contendo as propostas tcnicas exclusivamente dos licitantes previamente qualificados e feita
ento a avaliao e classificao destas propostas de acordo com os critrios pertinentes e adequados ao objeto licitado, definidos
com clareza e objetividade no instrumento convocatrio e que considerem a capacitao e a experincia do proponente, a qualidade
tcnica da proposta, compreendendo metodologia, organizao, tecnologias e recursos materiais a serem utilizados nos trabalhos, e
a qualificao das equipes tcnicas a serem mobilizadas para a sua execuo;
II-uma vez classificadas as propostas tcnicas, proceder-se- abertura das propostas de preo dos licitantes que tenham atingido a valorizao mnima estabelecida no instrumento convocatrio e negociao das condies propostas, com a proponente melhor classificada, com base nos oramentos detalhados apresentados e respectivos preos unitrios e tendo como referncia o limite
representado pela proposta de menor preo entre os licitantes que obtiveram a valorizao mnima;
III-no caso de impasse na negociao anterior, procedimento idntico ser adotado, sucessivamente, com os demais proponentes, pela ordem de classificao, at a consecuo de acordo para a contratao;
IV-as propostas de preos sero devolvidas intactas aos licitantes que no forem preliminarmente habilitados ou que no obtiverem a valorizao mnima estabelecida para a proposta tcnica.
2o Nas licitaes do tipo tcnica e preo ser adotado, adicionalmente ao inciso I do pargrafo anterior, o seguinte
procedimento claramente explicitado no instrumento convocatrio:
I-ser feita a avaliao e a valorizao das propostas de preos, de acordo com critrios objetivos preestabelecidos no instrumento convocatrio;
II-a classificao dos proponentes far-sede acordo com a mdia ponderada das valorizaes das propostas tcnicas e de preo,
de acordo com os pesos preestabelecidos no instrumento convocatrio.
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3oExcepcionalmente, os tipos de licitao previstos neste artigo podero ser adotados, por autorizao expressa e mediante
justificativa circunstanciada da maior autoridade da Administrao promotora constante do ato convocatrio, para fornecimento de
bens e execuo de obras ou prestao de servios de grande vulto majoritariamente dependentes de tecnologia nitidamente sofisticada
e de domnio restrito, atestado por autoridades tcnicas de reconhecida qualificao, nos casos em que o objeto pretendido admitir
solues alternativas e variaes de execuo, com repercusses significativas sobre sua qualidade, produtividade, rendimento e
durabilidade concretamente mensurveis, e estas puderem ser adotadas livre escolha dos licitantes, na conformidade dos critrios
objetivamente fixados no ato convocatrio.
4 (Vetado).
Art.47.Nas licitaes para a execuo de obras e servios, quando for adotada a modalidade de execuo de empreitada por
preo global, a Administrao dever fornecer obrigatoriamente, junto com o edital, todos os elementos e informaes necessrios
para que os licitantes possam elaborar suas propostas de preos com total e completo conhecimento do objeto da licitao.
Art.48.Sero desclassificadas:
I-as propostas que no atendam s exigncias do ato convocatrio da licitao;
II-propostas com valor global superior ao limite estabelecido ou com preos manifestamente inexequveis, assim considerados
aqueles que no venham a ter demonstrada sua viabilidade atravs de documentao que comprove que os custos dos insumos so
coerentes com os de mercado e que os coeficientes de produtividade so compatveis com a execuo do objeto do contrato, condies estas necessariamente especificadas no ato convocatrio da licitao.
1 Para os efeitos do disposto no inciso II deste artigo consideram-se manifestamente inexequveis, no caso de licitaes de
menor preo para obras e servios de engenharia, as propostas cujos valores sejam inferiores a 70% (setenta por cento) do menor dos
seguintes valores:
a) mdia aritmtica dos valores das propostas superiores a 50% (cinquenta por cento) do valor orado pela administrao, ou
b) valor orado pela administrao.
2 Dos licitantes classificados na forma do pargrafo anterior cujo valor global da proposta for inferior a 80% (oitenta por
cento) do menor valor a que se referem as alneas a e b, ser exigida, para a assinatura do contrato, prestao de garantia
adicional, dentre as modalidades previstas no 1 do art. 56, igual a diferena entre o valor resultante do pargrafo anterior e o valor
da correspondente proposta.
3 Quando todos os licitantes forem inabilitados ou todas as propostas forem desclassificadas, a administrao poder fixar aos
licitantes o prazo de oitodias teis para a apresentao de nova documentao ou de outras propostas escoimadas das causas referidas
neste artigo, facultada, no caso de convite, a reduo deste prazo para trs dias teis.
Art.49.A autoridade competente para a aprovao do procedimento somente poder revogar a licitao por razes de interesse
pblico decorrente de fato superveniente devidamente comprovado, pertinente e suficiente para justificar tal conduta, devendo anul-la por ilegalidade, de ofcio ou por provocao de terceiros, mediante parecer escrito e devidamente fundamentado.
1oA anulao do procedimento licitatrio por motivo de ilegalidade no gera obrigao de indenizar, ressalvado o disposto no
pargrafo nico do art. 59 desta Lei.
2oA nulidade do procedimento licitatrio induz do contrato, ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 59 desta Lei.
3oNo caso de desfazimento do processo licitatrio, fica assegurado o contraditrio e a ampla defesa.
4oO disposto neste artigo e seus pargrafos aplica-se aos atos do procedimento de dispensa e de inexigibilidade de licitao.
Art.50.A Administrao no poder celebrar o contrato com preterio da ordem de classificao das propostas ou com terceiros
estranhos ao procedimento licitatrio, sob pena de nulidade.
Art.51.A habilitao preliminar, a inscrio em registro cadastral, a sua alterao ou cancelamento, e as propostas sero processadas e julgadas por comisso permanente ou especial de, no mnimo, 3 (trs)membros, sendo pelo menos 2 (dois)deles servidores
qualificados pertencentes aos quadros permanentes dos rgos da Administrao responsveis pela licitao.
1o No caso de convite, a Comisso de licitao, excepcionalmente, nas pequenas unidades administrativas e em face da
exiguidade de pessoal disponvel, poder ser substituda por servidor formalmente designado pela autoridade competente.
2oA Comisso para julgamento dos pedidos de inscrio em registro cadastral, sua alterao ou cancelamento, ser integrada
por profissionais legalmente habilitados no caso de obras, servios ou aquisio de equipamentos.
3oOs membros das Comisses de licitao respondero solidariamente por todos os atos praticados pela Comisso, salvo se
posio individual divergente estiver devidamente fundamentada e registrada em ata lavrada na reunio em que tiver sido tomada a
deciso.
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4oA investidura dos membros das Comisses permanentes no exceder a 1 (um)ano, vedada a reconduo da totalidade de
seus membros para a mesma comisso no perodo subsequente.
5o No caso de concurso, o julgamento ser feito por uma comisso especial integrada por pessoas de reputao ilibada e
reconhecido conhecimento da matria em exame, servidores pblicos ou no.
Art.52.O concurso a que se refere o 4o do art. 22 desta Lei deve ser precedido de regulamento prprio, a ser obtido pelos
interessados no local indicado no edital.
1oO regulamento dever indicar:
I-a qualificao exigida dos participantes;
II-as diretrizes e a forma de apresentao do trabalho;
III-as condies de realizao do concurso e os prmios a serem concedidos.
2oEm se tratando de projeto, o vencedor dever autorizar a Administrao a execut-lo quando julgar conveniente.
Art.53.O leilo pode ser cometido a leiloeiro oficial ou a servidor designado pela Administrao, procedendo-se na forma da
legislao pertinente.
1oTodo bem a ser leiloado ser previamente avaliado pela Administrao para fixao do preo mnimo de arrematao.
2oOs bens arrematados sero pagos vista ou no percentual estabelecido no edital, no inferior a 5% (cinco por cento)e, aps
a assinatura da respectiva ata lavrada no local do leilo, imediatamente entregues ao arrematante, o qual se obrigar ao pagamento do
restante no prazo estipulado no edital de convocao, sob pena de perder em favor da Administrao o valor j recolhido.
3oNos leiles internacionais, o pagamento da parcela vista poder ser feito em at vinte e quatro horas.
4oO edital de leilo deve ser amplamente divulgado, principalmente no municpio em que se realizar.
Captulo III
DOS CONTRATOS
Seo I
Disposies Preliminares
Art.54.Os contratos administrativos de que trata esta Lei regulam-se pelas suas clusulas e pelos preceitos de direito pblico,
aplicando-se-lhes, supletivamente, os princpios da teoria geral dos contratos e as disposies de direito privado.
1oOs contratos devem estabelecer com clareza e preciso as condies para sua execuo, expressas em clusulas que definam
os direitos, obrigaes e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitao e da proposta a que se vinculam.
2oOs contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitao devem atender aos termos do ato que os autorizou
e da respectiva proposta.
Art.55.So clusulas necessrias em todo contrato as que estabeleam:
I-o objeto e seus elementos caractersticos;
II-o regime de execuo ou a forma de fornecimento;
III-o preo e as condies de pagamento, os critrios, data-base e periodicidade do reajustamento de preos, os critrios de
atualizao monetria entre a data do adimplemento das obrigaes e a do efetivo pagamento;
IV-os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso, de entrega, de observao e de recebimento definitivo, conforme
o caso;
V-o crdito pelo qual correr a despesa, com a indicao da classificao funcional programtica e da categoria econmica;
VI-as garantias oferecidas para assegurar sua plena execuo, quando exigidas;
VII-os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabveis e os valores das multas;
VIII-os casos de resciso;
IX-o reconhecimento dos direitos da Administrao, em caso de resciso administrativa prevista no art. 77 desta Lei;
X-as condies de importao, a data e a taxa de cmbio para converso, quando for o caso;
XI-a vinculao ao edital de licitao ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e proposta do licitante vencedor;
XII-a legislao aplicvel execuo do contrato e especialmente aos casos omissos;
XIII-a obrigao do contratado de manter, durante toda a execuo do contrato, em compatibilidade com as obrigaes por ele
assumidas, todas as condies de habilitao e qualificao exigidas na licitao.
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1 (Vetado).
2oNos contratos celebrados pela Administrao Pblica com pessoas fsicas ou jurdicas, inclusive aquelas domiciliadas no
estrangeiro, dever constar necessariamente clusula que declare competente o foro da sede da Administrao para dirimir qualquer
questo contratual, salvo o disposto no 6o do art. 32 desta Lei.
3o No ato da liquidao da despesa, os servios de contabilidade comunicaro, aos rgos incumbidos da arrecadao e
fiscalizao de tributos da Unio, Estado ou Municpio, as caractersticas e os valores pagos, segundo o disposto no art. 63 da Lei no
4.320, de 17 de maro de 1964.
Art.56.A critrio da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no instrumento convocatrio, poder ser exigida
prestao de garantia nas contrataes de obras, servios e compras.
1oCaber ao contratado optar por uma das seguintes modalidades de garantia:
I - cauo em dinheiro ou em ttulos da dvida pblica, devendo estes ter sido emitidos sob a forma escritural, mediante registro
em sistema centralizado de liquidao e de custdia autorizado pelo Banco Central do Brasil e avaliados pelos seus valores econmicos, conforme definido pelo Ministrio da Fazenda;
II-seguro-garantia;
III-fiana bancria.
2oA garantia a que se refere o caput deste artigo no exceder a cinco por cento do valor do contrato e ter seu valor atualizado
nas mesmas condies daquele, ressalvado o previsto no pargrafo3o deste artigo.
3oPara obras, servios e fornecimentos de grande vulto envolvendo alta complexidade tcnica e riscos financeiros considerveis,
demonstrados atravs de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade competente, o limite de garantia previsto no pargrafo
anterior poder ser elevado para at dez por cento do valor do contrato.
4oA garantia prestada pelo contratado ser liberada ou restituda aps a execuo do contrato e, quando em dinheiro, atualizada
monetariamente.
5oNos casos de contratos que importem na entrega de bens pela Administrao, dos quais o contratado ficar depositrio, ao
valor da garantia dever ser acrescido o valor desses bens.
Art.57.A durao dos contratos regidos por esta Lei ficar adstrita vigncia dos respectivos crditos oramentrios, exceto
quanto aos relativos:
I-aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, os quais podero ser prorrogados se houver interesse da Administrao e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatrio;
II- prestao de servios a serem executados de forma contnua, que podero ter a sua durao prorrogada por iguais e sucessivos perodos com vistas obteno de preos e condies mais vantajosas para a administrao, limitada a sessenta meses;
III - (Vetado).
IV-ao aluguel de equipamentos e utilizao de programas de informtica, podendo a durao estender-se pelo prazo de at 48
(quarenta e oito)meses aps o incio da vigncia do contrato.
V - s hipteses previstas nos incisos IX, XIX, XXVIII e XXXI do art. 24, cujos contratos podero ter vigncia por at 120 (cento
e vinte) meses, caso haja interesse da administrao. (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
1oOs prazos de incio de etapas de execuo, de concluso e de entrega admitem prorrogao, mantidas as demais clusulas
do contrato e assegurada a manuteno de seu equilbrio econmico-financeiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos,
devidamente autuados em processo:
I-alterao do projeto ou especificaes, pela Administrao;
II-supervenincia de fato excepcional ou imprevisvel, estranho vontade das partes, que altere fundamentalmente as condies
de execuo do contrato;
III-interrupo da execuo do contrato ou diminuio do ritmo de trabalho por ordem e no interesse da Administrao;
IV-aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos limites permitidos por esta Lei;
V-impedimento de execuo do contrato por fato ou ato de terceiro reconhecido pela Administrao em documento contemporneo sua ocorrncia;
VI-omisso ou atraso de providncias a cargo da Administrao, inclusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte,
diretamente, impedimento ou retardamento na execuo do contrato, sem prejuzo das sanes legais aplicveis aos responsveis.
2oToda prorrogao de prazo dever ser justificada por escrito e previamente autorizada pela autoridade competente para
celebrar o contrato.
3o vedado o contrato com prazo de vigncia indeterminado.
4oEm carter excepcional, devidamente justificado e mediante autorizao da autoridade superior, o prazo de que trata o inciso
II do caput deste artigo poder ser prorrogado por at doze meses.
84

Art.58.O regime jurdico dos contratos administrativos institudo por esta Lei confere Administrao, em relao a eles, a
prerrogativa de:
I-modific-los, unilateralmente, para melhor adequao s finalidades de interesse pblico, respeitados os direitos do contratado;
II-rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do art. 79 desta Lei;
III-fiscalizar-lhes a execuo;
IV-aplicar sanes motivadas pela inexecuo total ou parcial do ajuste;
V-nos casos de servios essenciais, ocupar provisoriamente bens mveis, imveis, pessoal e servios vinculados ao objeto do
contrato, na hiptese da necessidade de acautelar apurao administrativa de faltas contratuais pelo contratado, bem como na hiptese
de resciso do contrato administrativo.
1oAs clusulas econmico-financeiras e monetrias dos contratos administrativos no podero ser alteradas sem prvia
concordncia do contratado.
2o Na hiptese do inciso I deste artigo, as clusulas econmico-financeiras do contrato devero ser revistas para que se
mantenha o equilbrio contratual.
Art.59.A declarao de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurdicos que ele, ordinariamente, deveria produzir, alm de desconstituir os j produzidos.
Pargrafonico.A nulidade no exonera a Administrao do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado at
a data em que ela for declarada e por outros prejuzos regularmente comprovados, contanto que no lhe seja imputvel, promovendo-se a responsabilidade de quem lhe deu causa.
Seo II
Da Formalizao dos Contratos
Art.60.Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparties interessadas, as quais mantero arquivo cronolgico dos
seus autgrafos e registro sistemtico do seu extrato, salvo os relativos a direitos reais sobre imveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartrio de notas, de tudo juntando-se cpia no processo que lhe deu origem.
Pargrafonico. nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a Administrao, salvo o de pequenas compras de pronto
pagamento, assim entendidas aquelas de valor no superior a 5% (cinco por cento)do limite estabelecido no art. 23, inciso II, alnea
a desta Lei, feitas em regime de adiantamento.
Art.61.Todo contrato deve mencionar os nomes das partes e os de seus representantes, a finalidade, o ato que autorizou a sua
lavratura, o nmero do processo da licitao, da dispensa ou da inexigibilidade, a sujeio dos contratantes s normas desta Lei e s
clusulas contratuais.
Pargrafonico.A publicao resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, que condio
indispensvel para sua eficcia, ser providenciada pela Administrao at o quinto dia til do ms seguinte ao de sua assinatura,
para ocorrer no prazo de vinte dias daquela data, qualquer que seja o seu valor, ainda que sem nus, ressalvado o disposto no art. 26
desta Lei.
Art.62.O instrumento de contrato obrigatrio nos casos de concorrncia e de tomada de preos, bem como nas dispensas e
inexigibilidades cujos preos estejam compreendidos nos limites destas duas modalidades de licitao, e facultativo nos demais em
que a Administrao puder substitu-lo por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio.
1oA minuta do futuro contrato integrar sempre o edital ou ato convocatrio da licitao.
2oEm carta contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra, ordem de execuo de servio ou outros
instrumentos hbeis aplica-se, no que couber, o disposto no art. 55 desta Lei.
3oAplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 a 61 desta Lei e demais normas gerais, no que couber:
I-aos contratos de seguro, de financiamento, de locao em que o Poder Pblico seja locatrio, e aos demais cujo contedo seja
regido, predominantemente, por norma de direito privado;
II-aos contratos em que a Administrao for parte como usuria de servio pblico.
4o dispensvel o termo de contrato e facultada a substituio prevista neste artigo, a critrio da Administrao e
independentemente de seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e integral dos bens adquiridos, dos quais no resultem
obrigaes futuras, inclusive assistncia tcnica.
Art.63. permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do contrato e do respectivo processo licitatrio e, a qualquer
interessado, a obteno de cpia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentos devidos.
85

Art.64.A Administrao convocar regularmente o interessado para assinar o termo de contrato, aceitar ou retirar o instrumento
equivalente, dentro do prazo e condies estabelecidos, sob pena de decair o direito contratao, sem prejuzo das sanes previstas
no art. 81 desta Lei.
1o O prazo de convocao poder ser prorrogado uma vez, por igual perodo, quando solicitado pela parte durante o seu
transcurso e desde que ocorra motivo justificado aceito pela Administrao.
2o facultado Administrao, quando o convocado no assinar o termo de contrato ou no aceitar ou retirar o instrumento
equivalente no prazo e condies estabelecidos, convocar os licitantes remanescentes, na ordem de classificao, para faz-lo em
igual prazo e nas mesmas condies propostas pelo primeiro classificado, inclusive quanto aos preos atualizados de conformidade
com o ato convocatrio, ou revogar a licitao independentemente da cominao prevista no art. 81 desta Lei.
3oDecorridos 60 (sessenta)dias da data da entrega das propostas, sem convocao para a contratao, ficam os licitantes
liberados dos compromissos assumidos.
Seo III
Da Alterao dos Contratos
Art.65.Os contratos regidos por esta Lei podero ser alterados, com as devidas justificativas, nos seguintes casos:
I-unilateralmente pela Administrao:
a)quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao tcnica aos seus objetivos;
b)quando necessria a modificao do valor contratual em decorrncia de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto,
nos limites permitidos por esta Lei;
II-por acordo das partes:
a)quando conveniente a substituio da garantia de execuo;
b)quando necessria a modificao do regime de execuo da obra ou servio, bem como do modo de fornecimento, em face de
verificao tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios;
c)quando necessria a modificao da forma de pagamento, por imposio de circunstncias supervenientes, mantido o valor
inicial atualizado, vedada a antecipao do pagamento, com relao ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestao de fornecimento de bens ou execuo de obra ou servio;
d)para restabelecer a relao que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuio da administrao para a justa remunerao da obra, servio ou fornecimento, objetivando a manuteno do equilbrio econmico-financeiro inicial
do contrato, na hiptese de sobrevirem fatos imprevisveis, ou previsveis porm de consequncias incalculveis, retardadores ou
impeditivos da execuo do ajustado, ou, ainda, em caso de fora maior, caso fortuito ou fato do prncipe, configurando lea econmica extraordinria e extracontratual.
1oO contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condies contratuais, os acrscimos ou supresses que se fizerem nas
obras, servios ou compras, at 25% (vinte e cinco por cento)do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma
de edifcio ou de equipamento, at o limite de 50% (cinquenta por cento)para os seus acrscimos.
2oNenhum acrscimo ou supresso poder exceder os limites estabelecidos no pargrafo anterior, salvo:
I - (VETADO)
II - as supresses resultantes de acordo celebrado entre os contratantes.
3oSe no contrato no houverem sido contemplados preos unitrios para obras ou servios, esses sero fixados mediante
acordo entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no 1o deste artigo.
4oNo caso de supresso de obras, bens ou servios, se o contratado j houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos,
estes devero ser pagos pela Administrao pelos custos de aquisio regularmente comprovados e monetariamente corrigidos,
podendo caber indenizao por outros danos eventualmente decorrentes da supresso, desde que regularmente comprovados.
5oQuaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a supervenincia de disposies legais,
quando ocorridas aps a data da apresentao da proposta, de comprovada repercusso nos preos contratados, implicaro a reviso
destes para mais ou para menos, conforme o caso.
6oEm havendo alterao unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administrao dever restabelecer,
por aditamento, o equilbrio econmico-financeiro inicial.
7o (VETADO)
8oA variao do valor contratual para fazer face ao reajuste de preos previsto no prprio contrato, as atualizaes, compensaes
ou penalizaes financeiras decorrentes das condies de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotaes oramentrias
suplementares at o limite do seu valor corrigido, no caracterizam alterao do mesmo, podendo ser registrados por simples apostila,
dispensando a celebrao de aditamento.
86

Seo IV
Da Execuo dos Contratos
Art.66.O contrato dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as clusulas avenadas e as normas desta Lei,
respondendo cada uma pelas consequncias de sua inexecuo total ou parcial.
Art.67.A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente
designado, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio.
1oO representante da Administrao anotar em registro prprio todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato,
determinando o que for necessrio regularizao das faltas ou defeitos observados.
2oAs decises e providncias que ultrapassarem a competncia do representante devero ser solicitadas a seus superiores em
tempo hbil para a adoo das medidas convenientes.
Art.68.O contratado dever manter preposto, aceito pela Administrao, no local da obra ou servio, para represent-lo na
execuo do contrato.
Art.69.O contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o
objeto do contrato em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees resultantes da execuo ou de materiais empregados.
Art.70.O contratado responsvel pelos danos causados diretamente Administrao ou a terceiros, decorrentes de sua culpa
ou dolo na execuo do contrato, no excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalizao ou o acompanhamento pelo rgo
interessado.
Art.71.O contratado responsvel pelos encargos trabalhistas, previdencirios, fiscais e comerciais resultantes da execuo do
contrato.
1oA inadimplncia do contratado, com referncia aos encargos trabalhistas, fiscais e comerciais no transfere Administrao
Pblica a responsabilidade por seu pagamento, nem poder onerar o objeto do contrato ou restringir a regularizao e o uso das obras
e edificaes, inclusive perante o Registro de Imveis.
2oA Administrao Pblica responde solidariamente com o contratado pelos encargos previdencirios resultantes da execuo
do contrato, nos termos do art. 31 da Lei n 8.212, de 24 de julho de 1991.
3 (Vetado).
Art.72.O contratado, na execuo do contrato, sem prejuzo das responsabilidades contratuais e legais, poder subcontratar
partes da obra, servio ou fornecimento, at o limite admitido, em cada caso, pela Administrao.
Art.73.Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:
I-em se tratando de obras e servios:
a)provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fiscalizao, mediante termo circunstanciado, assinado pelas
partes em at 15 (quinze)dias da comunicao escrita do contratado;
b)definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente, mediante termo circunstanciado, assinado
pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no art. 69 desta Lei;
II-em se tratando de compras ou de locao de equipamentos:
a)provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformidade do material com a especificao;
b)definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do material e consequente aceitao.
1oNos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos
demais, mediante recibo.
2oO recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e segurana da obra ou do servio,
nem tico-profissional pela perfeita execuo do contrato, dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.
3oO prazo a que se refere a alnea b do inciso I deste artigo no poder ser superior a 90 (noventa)dias, salvo em casos
excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital.
4oNa hiptese de o termo circunstanciado ou a verificao a que se refere este artigo no serem, respectivamente, lavrado ou
procedida dentro dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados Administrao nos 15 (quinze)dias
anteriores exausto dos mesmos.
87

Art.74.Poder ser dispensado o recebimento provisrio nos seguintes casos:
I-gneros perecveis e alimentao preparada;
II-servios profissionais;
III-obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inciso II, alnea a, desta Lei, desde que no se componham de aparelhos,
equipamentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtividade.
Pargrafonico.Nos casos deste artigo, o recebimento ser feito mediante recibo.
Art.75.Salvo disposies em contrrio constantes do edital, do convite ou de ato normativo, os ensaios, testes e demais provas
exigidos por normas tcnicas oficiais para a boa execuo do objeto do contrato correm por conta do contratado.
Art.76.A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio ou fornecimento executado em desacordo com o contrato.
Seo V
Da Inexecuo e da Resciso dos Contratos
Art.77.A inexecuo total ou parcial do contrato enseja a sua resciso, com as consequncias contratuais e as previstas em lei
ou regulamento.
Art.78.Constituem motivo para resciso do contrato:
I-o no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, projetos ou prazos;
II-o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes, projetos e prazos;
III-a lentido do seu cumprimento, levando a Administrao a comprovar a impossibilidade da concluso da obra, do servio
ou do fornecimento, nos prazos estipulados;
IV-o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento;
V-a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa causa e prvia comunicao Administrao;
VI-a subcontratao total ou parcial do seu objeto, a associao do contratado com outrem, a cesso ou transferncia, total ou
parcial, bem como a fuso, ciso ou incorporao, no admitidas no edital e no contrato;
VII-o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim
como as de seus superiores;
VIII-o cometimento reiterado de faltas na sua execuo, anotadas na forma do 1o do art. 67 desta Lei;
IX-a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil;
X-a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado;
XI-a alterao social ou a modificao da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execuo do contrato;
XII-razes de interesse pblico, de alta relevncia e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela mxima autoridade
da esfera administrativa a que est subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato;
XIII-a supresso, por parte da Administrao, de obras, servios ou compras, acarretando modificao do valor inicial do contrato alm do limite permitido no 1o do art. 65 desta Lei;
XIV-a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da Administrao, por prazo superior a 120 (cento e vinte)dias, salvo em
caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspenses que totalizem o mesmo
prazo, independentemente do pagamento obrigatrio de indenizaes pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizaes e mobilizaes e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspenso do cumprimento das
obrigaes assumidas at que seja normalizada a situao;
XV-o atraso superior a 90 (noventa)dias dos pagamentos devidos pela Administrao decorrentes de obras, servios ou fornecimento, ou parcelas destes, j recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna
ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspenso do cumprimento de suas obrigaes at que seja normalizada
a situao;
XVI-a no liberao, por parte da Administrao, de rea, local ou objeto para execuo de obra, servio ou fornecimento, nos
prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto;
XVII-a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior, regularmente comprovada, impeditiva da execuo do contrato.
Pargrafonico.Os casos de resciso contratual sero formalmente motivados nos autos do processo, assegurado o contraditrio
e a ampla defesa.
XVIII descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem prejuzo das sanes penais cabveis.
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Art.79.A resciso do contrato poder ser:
I-determinada por ato unilateral e escrito da Administrao, nos casos enumerados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior;
II-amigvel, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitao, desde que haja convenincia para a Administrao;
III-judicial, nos termos da legislao;
IV - (Vetado).
1oA resciso administrativa ou amigvel dever ser precedida de autorizao escrita e fundamentada da autoridade competente.
2oQuando a resciso ocorrer com base nos incisos XII a XVII do artigo anterior, sem que haja culpa do contratado, ser este
ressarcido dos prejuzos regularmente comprovados que houver sofrido, tendo ainda direito a:
I-devoluo de garantia;
II-pagamentos devidos pela execuo do contrato at a data da resciso;
III-pagamento do custo da desmobilizao.
3 (Vetado).
4 (Vetado).
5o Ocorrendo impedimento, paralisao ou sustao do contrato, o cronograma de execuo ser prorrogado automaticamente
por igual tempo.
Art.80.A resciso de que trata o inciso I do artigo anterior acarreta as seguintes consequncias, sem prejuzo das sanes previstas nesta Lei:
I-assuno imediata do objeto do contrato, no estado e local em que se encontrar, por ato prprio da Administrao;
II-ocupao e utilizao do local, instalaes, equipamentos, material e pessoal empregados na execuo do contrato, necessrios sua continuidade, na forma do inciso V do art. 58 desta Lei;
III-execuo da garantia contratual, para ressarcimento da Administrao, e dos valores das multas e indenizaes a ela devidos;
IV-reteno dos crditos decorrentes do contrato at o limite dos prejuzos causados Administrao.
1oA aplicao das medidas previstas nos incisos I e II deste artigo fica a critrio da Administrao, que poder dar continuidade
obra ou ao servio por execuo direta ou indireta.
2o permitido Administrao, no caso de concordata do contratado, manter o contrato, podendo assumir o controle de
determinadas atividades de servios essenciais.
3oNa hiptese do inciso II deste artigo, o ato dever ser precedido de autorizao expressa do Ministro de Estado competente,
ou Secretrio Estadual ou Municipal, conforme o caso.
4oA resciso de que trata o inciso IV do artigo anterior permite Administrao, a seu critrio, aplicar a medida prevista no
inciso I deste artigo.
Captulo IV
DAS SANES ADMINISTRATIVAS E DA TUTELA JUDICIAL
Seo I
Disposies Gerais
Art.81.A recusa injustificada do adjudicatrio em assinar o contrato, aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do
prazo estabelecido pela Administrao, caracteriza o descumprimento total da obrigao assumida, sujeitando-o s penalidades legalmente estabelecidas.
Pargrafonico.O disposto neste artigo no se aplica aos licitantes convocados nos termos do art. 64, 2o desta Lei, que no
aceitarem a contratao, nas mesmas condies propostas pelo primeiro adjudicatrio, inclusive quanto ao prazo e preo.
Art.82.Os agentes administrativos que praticarem atos em desacordo com os preceitos desta Lei ou visando a frustrar os objetivos da licitao sujeitam-se s sanes previstas nesta Lei e nos regulamentos prprios, sem prejuzo das responsabilidades civil e
criminal que seu ato ensejar.
Art.83.Os crimes definidos nesta Lei, ainda que simplesmente tentados, sujeitam os seus autores, quando servidores pblicos,
alm das sanes penais, perda do cargo, emprego, funo ou mandato eletivo.
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Art.84.Considera-se servidor pblico, para os fins desta Lei, aquele que exerce, mesmo que transitoriamente ou sem remunerao, cargo, funo ou emprego pblico.
1oEquipara-se a servidor pblico, para os fins desta Lei, quem exerce cargo, emprego ou funo em entidade paraestatal, assim
consideradas, alm das fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, as demais entidades sob controle, direto ou
indireto, do Poder Pblico.
2oA pena imposta ser acrescida da tera parte, quando os autores dos crimes previstos nesta Lei forem ocupantes de cargo
em comisso ou de funo de confiana em rgo da Administrao direta, autarquia, empresa pblica, sociedade de economia mista,
fundao pblica, ou outra entidade controlada direta ou indiretamente pelo Poder Pblico.
Art.85.As infraes penais previstas nesta Lei pertinem s licitaes e aos contratos celebrados pela Unio, Estados, Distrito
Federal, Municpios, e respectivas autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista, fundaes pblicas, e quaisquer
outras entidades sob seu controle direto ou indireto.
Seo II
Das Sanes Administrativas
Art.86.O atraso injustificado na execuo do contrato sujeitar o contratado multa de mora, na forma prevista no instrumento
convocatrio ou no contrato.
1oA multa a que alude este artigo no impede que a Administrao rescinda unilateralmente o contrato e aplique as outras
sanes previstas nesta Lei.
2oA multa, aplicada aps regular processo administrativo, ser descontada da garantia do respectivo contratado.
3o Se a multa for de valor superior ao valor da garantia prestada, alm da perda desta, responder o contratado pela sua
diferena, a qual ser descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administrao ou ainda, quando for o caso, cobrada
judicialmente.
Art.87.Pela inexecuo total ou parcial do contrato a Administrao poder, garantida a prvia defesa, aplicar ao contratado as
seguintes sanes:
I-advertncia;
II-multa, na forma prevista no instrumento convocatrio ou no contrato;
III-suspenso temporria de participao em licitao e impedimento de contratar com a Administrao, por prazo no superior
a 2 (dois)anos;
IV-declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administrao Pblica enquanto perdurarem os motivos determinantes da punio ou at que seja promovida a reabilitao perante a prpria autoridade que aplicou a penalidade, que ser concedida
sempre que o contratado ressarcir a Administrao pelos prejuzos resultantes e aps decorrido o prazo da sano aplicada com base
no inciso anterior.
1o Se a multa aplicada for superior ao valor da garantia prestada, alm da perda desta, responder o contratado pela sua
diferena, que ser descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administrao ou cobrada judicialmente.
2oAs sanes previstas nos incisos I, III e IV deste artigo podero ser aplicadas juntamente com a do inciso II, facultada a
defesa prvia do interessado, no respectivo processo, no prazo de 5 (cinco)dias teis.
3oA sano estabelecida no inciso IV deste artigo de competncia exclusiva do Ministro de Estado, do Secretrio Estadual
ou Municipal, conforme o caso, facultada a defesa do interessado no respectivo processo, no prazo de 10 (dez)dias da abertura de
vista, podendo a reabilitao ser requerida aps 2 (dois)anos de sua aplicao. (Vide art 109 inciso III)
Art.88.As sanes previstas nos incisos III e IV do artigo anterior podero tambm ser aplicadas s empresas ou aos profissionais que, em razo dos contratos regidos por esta Lei:
I-tenham sofrido condenao definitiva por praticarem, por meios dolosos, fraude fiscal no recolhimento de quaisquer tributos;
II-tenham praticado atos ilcitos visando a frustrar os objetivos da licitao;
III-demonstrem no possuir idoneidade para contratar com a Administrao em virtude de atos ilcitos praticados.
90

Seo III
Dos Crimes e das Penas
Art.89.Dispensar ou inexigir licitao fora das hipteses previstas em lei, ou deixar de observar as formalidades pertinentes
dispensa ou inexigibilidade:
Pena-deteno, de 3 (trs)a 5 (cinco)anos, e multa.
Pargrafonico.Na mesma pena incorre aquele que, tendo comprovadamente concorrido para a consumao da ilegalidade,
beneficiou-se da dispensa ou inexigibilidade ilegal, para celebrar contrato com o Poder Pblico.
Art.90.Frustrar ou fraudar, mediante ajuste, combinao ou qualquer outro expediente, o carter competitivo do procedimento
licitatrio, com o intuito de obter, para si ou para outrem, vantagem decorrente da adjudicao do objeto da licitao:
Pena-deteno, de 2 (dois)a 4 (quatro)anos, e multa.
Art.91.Patrocinar, direta ou indiretamente, interesse privado perante a Administrao, dando causa instaurao de licitao
ou celebrao de contrato, cuja invalidao vier a ser decretada pelo Poder Judicirio:
Pena-deteno, de 6 (seis)meses a 2 (dois)anos, e multa.
Art.92.Admitir, possibilitar ou dar causa a qualquer modificao ou vantagem, inclusive prorrogao contratual, em favor do
adjudicatrio, durante a execuo dos contratos celebrados com o Poder Pblico, sem autorizao em lei, no ato convocatrio da licitao ou nos respectivos instrumentos contratuais, ou, ainda, pagar fatura com preterio da ordem cronolgica de sua exigibilidade,
observado o disposto no art. 121 desta Lei:
Pena-deteno, de doisa quatroanos, e multa.
Pargrafonico.Incide na mesma pena o contratado que, tendo comprovadamente concorrido para a consumao da ilegalidade,
obtm vantagem indevida ou se beneficia, injustamente, das modificaes ou prorrogaes contratuais.
Art.93.Impedir, perturbar ou fraudar a realizao de qualquer ato de procedimento licitatrio:
-lo:
Art.94.Devassar o sigilo de proposta apresentada em procedimento licitatrio, ou proporcionar a terceiro o ensejo de devassPena-deteno, de 2 (dois)a 3 (trs)anos, e multa.
Art.95.Afastar ou procura afastar licitante, por meio de violncia, grave ameaa, fraude ou oferecimento de vantagem de qualquer tipo:
Pena-deteno, de 2 (dois)a 4 (quatro)anos, e multa, alm da pena correspondente violncia.
Pargrafonico.Incorre na mesma pena quem se abstm ou desiste de licitar, em razo da vantagem oferecida.
Art.96.Fraudar, em prejuzo da Fazenda Pblica, licitao instaurada para aquisio ou venda de bens ou mercadorias, ou
contrato dela decorrente:
I-elevando arbitrariamente os preos;
II-vendendo, como verdadeira ou perfeita, mercadoria falsificada ou deteriorada;
III-entregando uma mercadoria por outra;
IV-alterando substncia, qualidade ou quantidade da mercadoria fornecida;
V-tornando, por qualquer modo, injustamente, mais onerosa a proposta ou a execuo do contrato:
Pena-deteno, de 3 (trs)a 6 (seis)anos, e multa.
Art.97.Admitir licitao ou celebrar contrato com empresa ou profissional declarado inidneo:
Pargrafonico.Incide na mesma pena aquele que, declarado inidneo, venha a licitar ou a contratar com a Administrao.
Art.98.Obstar, impedir ou dificultar, injustamente, a inscrio de qualquer interessado nos registros cadastrais ou promover
indevidamente a alterao, suspenso ou cancelamento de registro do inscrito:
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Art.99.A pena de multa cominada nos arts. 89 a 98 desta Lei consiste no pagamento de quantia fixada na sentena e calculada
em ndices percentuais, cuja base corresponder ao valor da vantagem efetivamente obtida ou potencialmente aufervel pelo agente.
1oOs ndices a que se refere este artigo no podero ser inferiores a 2% (dois por cento), nem superiores a 5% (cinco por
cento)do valor do contrato licitado ou celebrado com dispensa ou inexigibilidade de licitao.
2oO produto da arrecadao da multa reverter, conforme o caso, Fazenda Federal, Distrital, Estadual ou Municipal.
Seo IV
Do Processo e do Procedimento Judicial
Art.100.Os crimes definidos nesta Lei so de ao penal pblica incondicionada, cabendo ao Ministrio Pblico promov-la.
Art.101.Qualquer pessoa poder provocar, para os efeitos desta Lei, a iniciativa do Ministrio Pblico, fornecendo-lhe, por
escrito, informaes sobre o fato e sua autoria, bem como as circunstncias em que se deu a ocorrncia.
Pargrafonico.Quando a comunicao for verbal, mandar a autoridade reduzi-la a termo, assinado pelo apresentante e por
duas testemunhas.
Art.102.Quando em autos ou documentos de que conhecerem, os magistrados, os membros dos Tribunais ou Conselhos de
Contas ou os titulares dos rgos integrantes do sistema de controle interno de qualquer dos Poderes verificarem a existncia dos
crimes definidos nesta Lei, remetero ao Ministrio Pblico as cpias e os documentos necessrios ao oferecimento da denncia.
Art.103.Ser admitida ao penal privada subsidiria da pblica, se esta no for ajuizada no prazo legal, aplicando-se, no que
couber, o disposto nos arts. 29 e 30 do Cdigo de Processo Penal.
Art.104.Recebida a denncia e citado o ru, ter este o prazo de 10 (dez)dias para apresentao de defesa escrita, contado
da data do seu interrogatrio, podendo juntar documentos, arrolar as testemunhas que tiver, em nmero no superior a 5 (cinco), e
indicar as demais provas que pretenda produzir.
Art.105.Ouvidas as testemunhas da acusao e da defesa e praticadas as diligncias instrutrias deferidas ou ordenadas pelo
juiz, abrir-se-, sucessivamente, o prazo de 5 (cinco)dias a cada parte para alegaes finais.
Art.106.Decorrido esse prazo, e conclusos os autos dentro de 24 (vinte e quatro)horas, ter o juiz 10 (dez)dias para proferir
a sentena.
Art.107.Da sentena cabe apelao, interponvel no prazo de 5 (cinco)dias.
Art.108.No processamento e julgamento das infraes penais definidas nesta Lei, assim como nos recursos e nas execues que
lhes digam respeito, aplicar-se-o, subsidiariamente, o Cdigo de Processo Penal e a Lei de Execuo Penal.
Captulo V
DOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS
Art.109.Dos atos da Administrao decorrentes da aplicao desta Lei cabem:
I-recurso, no prazo de 5 (cinco)dias teis a contar da intimao do ato ou da lavratura da ata, nos casos de:
a)habilitao ou inabilitao do licitante;
b)julgamento das propostas;
c)anulao ou revogao da licitao;
d)indeferimento do pedido de inscrio em registro cadastral, sua alterao ou cancelamento;
e)resciso do contrato, a que se refere o inciso I do art. 79 desta Lei;
f)aplicao das penas de advertncia, suspenso temporria ou de multa;
II-representao, no prazo de 5 (cinco)dias teis da intimao da deciso relacionada com o objeto da licitao ou do contrato,
de que no caiba recurso hierrquico;
III-pedido de reconsiderao, de deciso de Ministro de Estado, ou Secretrio Estadual ou Municipal, conforme o caso, na
hiptese do 4o do art. 87 desta Lei, no prazo de 10 (dez)dias teis da intimao do ato.
92

1oA intimao dos atos referidos no inciso I, alneas a, b, c e e, deste artigo, excludos os relativos a advertncia
e multa de mora, e no inciso III, ser feita mediante publicao na imprensa oficial, salvo para os casos previstos nas alneas a e
b, se presentes os prepostos dos licitantes no ato em que foi adotada a deciso, quando poder ser feita por comunicao direta aos
interessados e lavrada em ata.
2oO recurso previsto nas alneas a e b do inciso I deste artigo ter efeito suspensivo, podendo a autoridade competente,
motivadamente e presentes razes de interesse pblico, atribuir ao recurso interposto eficcia suspensiva aos demais recursos.
3oInterposto, o recurso ser comunicado aos demais licitantes, que podero impugn-lo no prazo de 5 (cinco)dias teis.
4oO recurso ser dirigido autoridade superior, por intermdio da que praticou o ato recorrido, a qual poder reconsiderar
sua deciso, no prazo de 5 (cinco)dias teis, ou, nesse mesmo prazo, faz-lo subir, devidamente informado, devendo, neste caso, a
deciso ser proferida dentro do prazo de 5 (cinco)dias teis, contado do recebimento do recurso, sob pena de responsabilidade.
5oNenhum prazo de recurso, representao ou pedido de reconsiderao se inicia ou corre sem que os autos do processo
estejam com vista franqueada ao interessado.
6oEm se tratando de licitaes efetuadas na modalidade de carta convite os prazos estabelecidos nos incisos I e II e no
pargrafo3o deste artigo sero de dois dias teis.
Captulo VI
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art.110.Na contagem dos prazos estabelecidos nesta Lei, excluir-se- o dia do incio e incluir-se- o do vencimento, e considerar-se-o os dias consecutivos, exceto quando for explicitamente disposto em contrrio.
Pargrafonico.S se iniciam e vencem os prazos referidos neste artigo em dia de expediente no rgo ou na entidade.
Art.111.A Administrao s poder contratar, pagar, premiar ou receber projeto ou servio tcnico especializado desde que
o autor ceda os direitos patrimoniais a ele relativos e a Administrao possa utiliz-lo de acordo com o previsto no regulamento de
concurso ou no ajuste para sua elaborao.
Pargrafonico.Quando o projeto referir-se a obra imaterial de carter tecnolgico, insuscetvel de privilgio, a cesso dos
direitos incluir o fornecimento de todos os dados, documentos e elementos de informao pertinentes tecnologia de concepo,
desenvolvimento, fixao em suporte fsico de qualquer natureza e aplicao da obra.
Art.112.Quando o objeto do contrato interessar a mais de uma entidade pblica, caber ao rgo contratante, perante a entidade
interessada, responder pela sua boa execuo, fiscalizao e pagamento.
1o Os consrcios pblicos podero realizar licitao da qual, nos termos do edital, decorram contratos administrativos celebrados por rgos ou entidades dos entes da Federao consorciados.
2o facultado entidade interessada o acompanhamento da licitao e da execuo do contrato.
Art.113.O controle das despesas decorrentes dos contratos e demais instrumentos regidos por esta Lei ser feito pelo Tribunal
de Contas competente, na forma da legislao pertinente, ficando os rgos interessados da Administrao responsveis pela demonstrao da legalidade e regularidade da despesa e execuo, nos termos da Constituio e sem prejuzo do sistema de controle interno
nela previsto.
1oQualquer licitante, contratado ou pessoa fsica ou jurdica poder representar ao Tribunal de Contas ou aos rgos integrantes
do sistema de controle interno contra irregularidades na aplicao desta Lei, para os fins do disposto neste artigo.
2o Os Tribunais de Contas e os rgos integrantes do sistema de controle interno podero solicitar para exame, at o dia
til imediatamente anterior data de recebimento das propostas, cpia de edital de licitao j publicado, obrigando-se os rgos
ou entidades da Administrao interessada adoo de medidas corretivas pertinentes que, em funo desse exame, lhes forem
determinadas.
Art.114.O sistema institudo nesta Lei no impede a pr-qualificao de licitantes nas concorrncias, a ser procedida sempre
que o objeto da licitao recomende anlise mais detida da qualificao tcnica dos interessados.
1oA adoo do procedimento de pr-qualificao ser feita mediante proposta da autoridade competente, aprovada pela
imediatamente superior.
2oNa pr-qualificao sero observadas as exigncias desta Lei relativas concorrncia, convocao dos interessados, ao
procedimento e analise da documentao.
93

Art.115.Os rgos da Administrao podero expedir normas relativas aos procedimentos operacionais a serem observados na
execuo das licitaes, no mbito de sua competncia, observadas as disposies desta Lei.
Pargrafonico.As normas a que se refere este artigo, aps aprovao da autoridade competente, devero ser publicadas na
imprensa oficial.
Art.116.Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, aos convnios, acordos, ajustes e outros instrumentos congneres
celebrados por rgos e entidades da Administrao.
1oA celebrao de convnio, acordo ou ajuste pelos rgos ou entidades da Administrao Pblica depende de prvia aprovao
de competente plano de trabalho proposto pela organizao interessada, o qual dever conter, no mnimo, as seguintes informaes:
I-identificao do objeto a ser executado;
II-metas a serem atingidas;
III-etapas ou fases de execuo;
IV-plano de aplicao dos recursos financeiros;
V-cronograma de desembolso;
VI-previso de incio e fim da execuo do objeto, bem assim da concluso das etapas ou fases programadas;
VII-se o ajuste compreender obra ou servio de engenharia, comprovao de que os recursos prprios para complementar a
execuo do objeto esto devidamente assegurados, salvo se o custo total do empreendimento recair sobre a entidade ou rgo descentralizador.
2oAssinado o convnio, a entidade ou rgo repassador dar cincia do mesmo Assembleia Legislativa ou Cmara
Municipal respectiva.
3oAs parcelas do convnio sero liberadas em estrita conformidade com o plano de aplicao aprovado, exceto nos casos a
seguir, em que as mesmas ficaro retidas at o saneamento das impropriedades ocorrentes:
I-quando no tiver havido comprovao da boa e regular aplicao da parcela anteriormente recebida, na forma da legislao
aplicvel, inclusive mediante procedimentos de fiscalizao local, realizados periodicamente pela entidade ou rgo descentralizador
dos recursos ou pelo rgo competente do sistema de controle interno da Administrao Pblica;
II-quando verificado desvio de finalidade na aplicao dos recursos, atrasos no justificados no cumprimento das etapas ou fases
programadas, prticas atentatrias aos princpios fundamentais de Administrao Pblica nas contrataes e demais atos praticados
na execuo do convnio, ou o inadimplemento do executor com relao a outras clusulas conveniais bsicas;
III-quando o executor deixar de adotar as medidas saneadoras apontadas pelo partcipe repassador dos recursos ou por integrantes do respectivo sistema de controle interno.
4oOs saldos de convnio, enquanto no utilizados, sero obrigatoriamente aplicados em cadernetas de poupana de instituio
financeira oficial se a previso de seu uso for igual ou superior a um ms, ou em fundo de aplicao financeira de curto prazo ou
operao de mercado aberto lastreada em ttulos da dvida pblica, quando a utilizao dos mesmos verificar-se em prazos menores
que um ms.
5oAs receitas financeiras auferidas na forma do pargrafo anterior sero obrigatoriamente computadas a crdito do convnio
e aplicadas, exclusivamente, no objeto de sua finalidade, devendo constar de demonstrativo especfico que integrar as prestaes de
contas do ajuste.
6oQuando da concluso, denncia, resciso ou extino do convnio, acordo ou ajuste, os saldos financeiros remanescentes,
inclusive os provenientes das receitas obtidas das aplicaes financeiras realizadas, sero devolvidos entidade ou rgo repassador
dos recursos, no prazo improrrogvel de 30 (trinta)dias do evento, sob pena da imediata instaurao de tomada de contas especial do
responsvel, providenciada pela autoridade competente do rgo ou entidade titular dos recursos.
Art.117.As obras, servios, compras e alienaes realizados pelos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Tribunal de
Contas regem-se pelas normas desta Lei, no que couber, nas trs esferas administrativas.
Art.118.Os Estados, o Distrito Federal, os Municpios e as entidades da administrao indireta devero adaptar suas normas
sobre licitaes e contratos ao disposto nesta Lei.
Art.119.As sociedades de economia mista, empresas e fundaes pblicas e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela Unio e pelas entidades referidas no artigo anterior editaro regulamentos prprios devidamente publicados, ficando
sujeitas s disposies desta Lei.
Pargrafonico.Os regulamentos a que se refere este artigo, no mbito da Administrao Pblica, aps aprovados pela autoridade de nvel superior a que estiverem vinculados os respectivos rgos, sociedades e entidades, devero ser publicados na imprensa
oficial.
94

Art.120.Os valores fixados por esta Lei podero ser anualmente revistos pelo Poder Executivo Federal, que os far publicar no
Dirio Oficial da Unio, observando como limite superior a variao geral dos preos do mercado, no perodo.
Art.121.O disposto nesta Lei no se aplica s licitaes instauradas e aos contratos assinados anteriormente sua vigncia,
ressalvado o disposto no art. 57, nos pargrafos1o, 2o e 8o do art. 65, no inciso XV do art. 78, bem assim o disposto no caput do art.
5o, com relao ao pagamento das obrigaes na ordem cronolgica, podendo esta ser observada, no prazo de noventa dias contados
da vigncia desta Lei, separadamente para as obrigaes relativas aos contratos regidos por legislao anterior Lei no 8.666, de 21
de junho de 1993.
Pargrafonico.Os contratos relativos a imveis do patrimnio da Unio continuam a reger-se pelas disposies do Decreto-lei no 9.760, de 5 de setembro de 1946, com suas alteraes, e os relativos a operaes de crdito interno ou externo celebrados pela
Unio ou a concesso de garantia do Tesouro Nacional continuam regidos pela legislao pertinente, aplicando-se esta Lei, no que
couber.
Art.122.Nas concesses de linhas areas, observar-se- procedimento licitatrio especfico, a ser estabelecido no Cdigo Brasileiro de Aeronutica.
Art.123.Em suas licitaes e contrataes administrativas, as reparties sediadas no exterior observaro as peculiaridades
locais e os princpios bsicos desta Lei, na forma de regulamentao especfica.
Art.124.Aplicam-se s licitaes e aos contratos para permisso ou concesso de servios pblicos os dispositivos desta Lei
que no conflitem com a legislao especfica sobre o assunto.
Pargrafonico.As exigncias contidas nos incisos II a IV do 2o do art. 7o sero dispensadas nas licitaes para concesso
de servios com execuo prvia de obras em que no foram previstos desembolso por parte da Administrao Pblica concedente.
Art.125.Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art.126.Revogam-se as disposies em contrrio, especialmente os Decretos-leis nos 2.300, de 21 de novembro de 1986, 2.348,
de 24 de julho de 1987, 2.360, de 16 de setembro de 1987, a Lei no 8.220, de 4 de setembro de 1991, e o art. 83 da Lei no 5.194, de
24 de dezembro de 1966.(Renumerado por fora do disposto no art. 3 da Lei n 8.883, de 1994)
Braslia,21de junhode 1993, 172o da Independncia e 105o da Repblica.
ITAMAR FRANCO
Rubens Ricupero
Romildo Canhim
Este texto no substitui o publicado no D.O.U. de 22.6.1993 e republicado em 6.7.1994 e retificado em de 6.7.1994
Exerccios
1. (FGV - 2013 - FBN - Assistente Tcnico Administrativo) A necessidade de reposio de determinado item do estoque permite um prazo mximo para a realizao de evento licitatrio de 30 dias e, se necessrio, a publicao de um edital do tipo melhor
tcnica ou tcnica e preo.
Para esse caso, assinale a alternativa que indica a modalidade de licitao a ser adotada.
(A) Convite.
(B) Leilo.
(C) Concorrncia.
(D) Tomada de preo.
2. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico - Administrativo RH) A Licitao o meio pelo qual a Administrao seleciona a proposta mais vantajosa e assegura isonomia entre os interessados em contratar com o poder pblico, de acordo com
as normas legais que disciplinam a matria e os princpios aplicveis Administrao Pblica. Com base nas disposies constantes
da Lei n 8.666/1993, as condutas vedadas aos agentes pblicos em processos licitatrios so:
I. Manter o sigilo dos atos e procedimentos da licitao, para evitar conluio dos licitantes.
II. Estabelecer tratamento diferenciado em razo do domiclio do licitante, com vistas a assegurar o menor custo para a Administrao.
III. Estabelecer tratamento diferenciado entre empresas brasileiras e estrangeiras.
95

Est correto o que consta em
(A) II, apenas.
(B) III, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) I, II e III.
(E) I e III, apenas.
3. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico - Administrativo RH) Hiptese prevista na Lei n 8.666/1993 para
dispensa de prvia licitao:
(A) contratao de servios de publicidade.
(B) alienao de bens inservveis.
(C) aquisio de equipamento ou programa de informtica.
(D) aquisio de bens mediante sistema de registro de preos.
(E) venda de ttulos, na forma da legislao pertinente.
4. (COPESE - UFT - 2012 - DPE-TO - Assistente de Defensoria Pblica) Sobre cadastro de fornecedores referido na Lei n.
8.666/1993 correto afirmar, EXCETO:
(A) Para os fins desta Lei, os rgos e entidades da Administrao Pblica que realizem frequentemente licitaes mantero
registros cadastrais para efeito de habilitao, na forma regulamentar, vlidos por, no mximo, dois anos.
(B) O registro cadastral dever ser amplamente divulgado e dever estar permanentemente aberto aos interessados, obrigando-se a unidade por ele responsvel a proceder, no mnimo anualmente, atravs da imprensa oficial e de jornal dirio, a chamamento
pblico para a atualizao dos registros existentes e para o ingresso de novos interessados.
(C) facultado s unidades administrativas utilizarem-se de registros cadastrais de outros rgos ou entidades da Administrao
Pblica.
(D) Os inscritos sero classificados por categorias, tendo-se em vista sua especializao, subdivididas em grupos, segundo a
qualificao tcnica e econmica avaliada pelos elementos constantes da documentao relacionada nesta lei.
5. (ESPP - 2013 - COBRA Tecnologia S-A (BB) - Tcnico Administrativo) Assinale a alternativa correta:
I. dispensvel a licitao nos casos de guerra ou grave perturbao da ordem.
II. indispensvel a licitao quando a Unio tiver que intervir no domnio econmico para regular preos ou normalizar o
abastecimento.
a) Somente a I est correta.
b) Somente a II est correta.
c) Nenhuma est correta.
d) Todas esto corretas.
6.(Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP.VUNESP). Para realizar mudana de cultura, os profissionais
de RH devem aprender a envolver a organizao em uma srie de aes, entre as quais:
1. comprometer-se com a mudana de cultura;
2. definir a cultura existente;
3. definir a cultura desejada;
4. explicitar lacunas da cultura;
5. preparar e implementar planos de ao cultural;
6. coordenar iniciativas de mudana da cultura;
7. Medir
(A) a cultura
(B) objetivos
(C) resultados
(D) desempenho
(E) parceiros
96

7.(Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP.VUNESP). Entende-se que, atualmente, novas capacidades
de RH precisam ser adicionadas s tradicionais, entre as quais: velocidade, implementao, inovao e
(A) Coordenao.
(B) Integrao.
(C) Portabilidade.
(D) Flexibilidade.
(E) Conscincia.
8.(Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP.VUNESP). No futuro, ser necessrio que o investimento
de RH seja concentrado na criao de e no desenvolvimento de uma equao de para servios e produtos de RH. A alternativa que
completa, correta e respectivamente, as lacunas do texto
(A) planejamento ... proposio
(B) controle ... valor
(C) valor ... controle
(D) valor ... valor
(E) proposio ... planejamento
9.(Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP. VUNESP). A avaliao dos efeitos das prticas de RH podem
mostrar como afetada a conservao, satisfao e dedicao de
(A) Funcionrios.
(B) Clientes.
(C) Investidores.
(D) concorrentes.
(E) fornecedores.
10. (Analista de Gest. Sade- Gesto da Inovao- 2010- FIOCRUZ- FGV) Pode-se definir motivao como o interesse de
uma pessoa para a ao, revelando-se como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo,
seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos
interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico:
(A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade.
(B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos.
(C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma
rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais.
(D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais
de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais.
(E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.
11. (ANAC- analista administrativo- 2007). Uma pressuposio que modela os valores organizacionais :
(A) grande turn over de funcionrios;
(B) estrutura hierarquizada;
(C) relacionamento da organizao com seu meio ambiente;
(D) lgica reversa;
(E) centralizao das decises.
12. (Assistente de patrimnio/2009/SESC/BA/FUNCAB/Mdio) O recebimento o ato pelo qual o material encomendado
entregue ao rgo, no local previamente designado, que rotineiramente, NO decorrer de:
A) compra.
B) furto.
C) doao.
D) permuta.
E) cesso.
97

13. (Assistente de patrimnio/2009/SESC/BA/FUNCAB/Mdio) Quanto ao controle patrimonial dos materiais, correto afirmar que:
A) o nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao, fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
B) para o material bibliogrfico, o nmero de registro patrimonial no poder ser aposto mediante carimbo.
C) em caso de redistribuio de equipamento ou material permanente, o termo de responsabilidade no precisar ser atualizado.
D) para efeito de identificao e inventrio, os equipamentos e materiais permanentes no precisaro receber nmeros sequencias
de registro patrimonial.
E) o equipamento ou material permanente poder ser movimentado, sem prvia cincia do Setor de Patrimnio, ainda que, sob a
responsabilidade do mesmo consignatrio.
14. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Tcnico de Administrao e Controle Jnior) Os sistemas e os procedimentos envolvidos em compras podem revelar falta de controle dentro dos departamentos ou entre estes, podendo expor a ineficincia do
pessoal ou do sistema, e tambm podendo indicar m administrao.
Para avaliar as compras operacionais, enquadra-se, como medida de qualidade, o(a)
(A) preo pago em relao ao oramento
(B) tempo para o processamento de requisies
(C) custo de processamento de uma ordem de compra
(D) percentagem de peas rejeitadas em produo
(E) percentagem do estoque no movimentado durante certo tempo
15. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Tcnico de Administrao e Controle Jnior) A administrao de materiais
de uma empresa industrial permite alcanar vantagem competitiva de longo prazo, ao gerir estoques adequadamente.
possvel chegar reduo de custos e de investimentos em estoque, por intermdio de
(A) acordos com empresas de RH para contratao de pessoal qualificado.
(B) negociao com fornecedores, favorecendo a prpria empresa, seus distribuidores e os consumidores finais.
(C) negociao com empresas de publicidade para evidenciar a qualidade da mdia que a empresa desenvolve.
(D) imposio a fornecedores e distribuidores de condies de negociao arbitrrias, mas fundamentais para a empresa.
(E) reestruturao do arranjo fsico onde ficam os postos de trabalho dos compradores e vendedores da empresa.
16. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Tcnico de Administrao e Controle Jnior) Na listagem da situao de
estoque de uma empresa, duas matrias-primas utilizadas na mesma proporo no processo de fabricao apresentam os seguintes
dados:
matria-prima A, com consumo mdio mensal de 400 unidades e estoque na data da emisso da listagem de 1.200 unidades;
matria-prima B, com consumo mdio de 400 unidades e estoque na data da emisso da listagem de 1.000 unidades.
A partir dos dados, possvel medir os meses em estoque, ou seja, possvel saber que o estoque atual, sem ressuprimento e com
base em um consumo mdio, seja capaz de suportar a fabricao por
(A) 0,3 ms
(B) 0,4 ms
(C) 2,5 meses
(D) 3,0 meses
(E) 3,5 meses
GABARITO:
01
02
03
04
05
98

06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
ANOTAES
--
99

ANOTAES
100

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Porm, existem casos onde no se recomenda a utilizao de amostragem, tais como:

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as informaes adequadas esto disponveis para tomada de decises e responsabilidades;

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Presena fsica de objetos

Presena fsica de objetos

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conhecimento pessoal do auditor

Conhecimento Pessoal do Auditor

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Participao nas ideias e decises

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Custo unitrio (B)

Quant. Mdia Custo

unitrio Custo total (A

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Pelo nosso exemplo, chegamos seguinte distribuio:

Apontador, Esquadro, Dado

Key, Livro, Heri, Caixa, Bola,

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Planejamento: gerar valor estratgico

Organizao: construir uma organizao dinmica

Liderana: mobilizar pessoas

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DESEMPENHANDO AS QUATRO FUNES DA ADMINISTRAO