Administracin de Recursos Humanos Sesin 02

Anlisis y diseo de puestos

1. Introduccin Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. Antecedentes del Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo. Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la din mica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosof!as como la revolucin industrial, la administracin cient!fica y la psicolog!a industrial. Los estudios preliminales en el "n lisis y Descripcin de Puestos de #rabajo $"DP#% coinciden con la revolucin industrial en &uropa y en &stados 'nidos, (harles )abbage, en &uropa, y *rederic+ #aylor en la 'nin "mericana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podr!a y deb!a estudiarse de manera sistem tica y en relacin con alg,n principio cient!fico. La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo r pido de la tecnolog!a de produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa, mediante procedimiento de ensamble, as! como la reduccin del trabajo f!sico pesado. (on ella aparecieron mtodos cient!ficos aplicados a la ingenier!a de produccin y el desarrollo computarizado de control. (omo uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de inters mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. &l sindicalismo contribuy a la e-pansin de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara de las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistem ticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras m s. De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cient!fica que fue un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera m s eficiente para realizar un trabajo. .e considera que el /padre0 de este movimiento fue *rederic+ #aylor. La administracin cient!fica contribuy a la profesionalizacin de la 123. .e sustituy el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de dise4o y planificacin basados en tcnicas para la administracin. Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingenier!a del factor humano comenzaron a e-perimentar en el dise4o de las tecnolog!as, las instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de la dcada de 5678. "lgunos a4os despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos e-istentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mec nicos. &ste reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores ten!an necesidades emocionales y psicolgicas que deb!an considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes ,

mejorando as! algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras. &n la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron m s valiosas, los mtodos y funciones de los 2ecursos 3umanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones. Las tendencias actuales de la 1estin de los 2ecursos 3umanos se dirigen hacia enfoques sistem ticos pr cticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el "n lisis y Descripcin de los Puestos de #rabajo $"DP#% como una herramienta b sica para el establecimiento de toda pol!tica de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento. 2. Anlisis de la in ormacin sobre puestos! perspecti"a #eneral. 2esulta oportuno aclarar en este momento que no siempre e-iste equivalencia entre el n,mero de empleados de una organizacin y el n,mero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contempla. (on frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el n,mero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compa4!a. 9o obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. &n este caso e-iste el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. &sta circunstancia normalmente tiene car cter coyuntural: no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la e-istencia;ine-istencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gr fico siguiente.

Grfico 1. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993) 9ormalmente este proceso es acometido en tres t!picas ocasiones< una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo: en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo: y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnolog!a, es alterado en su contenido significativamente. "ntes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que est n a su cargo, los gerentes de reas espec!ficas no requieren, por lo com,n, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. " medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, m s funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos: esa informacin se debe obtener mediante el an lisis, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. =uien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. &sta funcin tiene como meta el an lisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempe4an. .i carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podr n, por ejemplo, encontrar candidatos que re,nan las caracter!sticas necesarias para un puesto, ni se4alar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Los trminos /"n lisis de puestos de trabajo0, /Descripcin de puestos de trabajo0 y /&specificaciones o requisitos del puesto de trabajo0 son habitualmente utilizados indistintamente: por lo que conviene establecer, al menos de forma terica, una diferenciacin conceptual<

> Anlisis de puestos de trabajo < procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos< su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. > Descripcin de puestos de trabajo< documento que recoge la informacin obtenida por medio del an lisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as! como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. > $speci icaciones del puesto de trabajo < esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales e-igidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas< nivel de estudios, e-periencia, caracter!sticas personales, etc. &stos requisitos emanan de forma directa del an lisis y descripcin del puesto. ?ediante esta informacin se elaborar!a el perfil profesiogr fico, como se muestra en la siguiente figura<

&s importante, tambin, aclarar la diferencia e-istente entre ciertos trminos com,nmente utilizados en el "n lisis y descripcin de puestos de trabajo< @ @ $lemento! &s la unidad m!nima indivisible del trabajo. %area! "ctividad individualizada e identificable como diferente del resto. definida de

@ &uncin< conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea trabajo. .uelen mantener entre s! una relacin de pro-imidad f!sica o tcnica.

@ 'bli#acin! se le denomina as! a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en una organizacin. @ (uesto! .e trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posicin jer rquica en la organizacin. #ambin puede definirse como Auna unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otrosA.

@ 'cupacin! clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre s!. &ste trmino est relacionado con la calificacin profesional de los individuos, que le capacita para el desempe4o de determinados puestos de trabajo. (ro esio#rama De )ar#os. " partir del "DP# se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y e-igencias que debe poseer el ocupante del puesto. .eg,n ". (uesta .antos /el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se e-presan en la figura B, es el resultado de las actividades claves de "DP#, marca un hito metodolgico fundamental y es un elemento esencial de cone-in tcnico C organizativo.

*as principales acti"idades #erenciales "inculadas con la in ormacin sobre el anlisis de puestos son! 5. (ompensacin equitativa y justa. D. 'bicacin de los empleados en los puestos adecuados. 3. Determinacin de niveles realistas de desempe4o. 4. (reacin de canales de capacitacin y desarrollo. E. Fdentificacin de candidatos adecuados a las vacantes. . Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. !. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. ". &valuar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempe4o de los empleados. 6. &liminar requisitos y demandas no indispensables. 58. (onocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

+. 'btencin de in ormacin para el anlisis de puestos "ntes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caracter!sticas, sus insumos $personal, materiales y procedimientos% y los productos o servicios que brinda a la comunidad. &studian tambin los informes que generan varias fuentes como< la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempe4o, se realizan los siguientes pasos< Identi icacin de puestos. &s una tarea sencilla en una organizacin peque4a. &n una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. "unque no sea vigente, un an lisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. Desarrollo del cuestionario. #iene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempe4o necesarios en un puesto espec!fico.

Fdentificacin y actualizacin< se procede primero a identificar el puesto que se describir m s adelante, as! como la fecha en que se elabor la ,ltima descripcin. &s preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades< muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. &sto proporciona una r pida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades espec!ficos permiten conocer a fondo las labores desempe4adas. "ptitudes humanas y condiciones de trabajo< describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, e-periencia y otros factores necesarios para la persona que desempe4ar el puesto. &s vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. "simismo, permite la planeacin de programas de capacitacin espec!fica. 9iveles de desempe4o< en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles m!nimos normales y m -imos de rendimiento. .e deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

'btencin de datos.

&l analista debe determinar la combinacin m s adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la m -ima fle-ibilidad. $ntre"istas! el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre alg,n puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agreg rsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. &ste sistema ofrece m -ima confiabilidad, pero tiene un alto costo< suele entrevistarse tanto a personas que desempe4an el puesto como a sus supervisores $que se entrevistan despus. " fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado%. )omit,s de e-pertos! aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de e-pertos reunidos e- profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. &s especialmente ,til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempe4ado por numerosas personas. .itcora del empleado! una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, seg,n las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bit cora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bit coras no es una alternativa com,n para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. 'bser"acin directa! este mtodo resulta lento, costoso y m s susceptible de conducir a errores. &s aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. .alvo casos e-cepcionales, no es recomendable para el an lisis de ning,n puesto. $l m,todo ideal! fle-ibilidad en los procedimientos y sentido com,n.

/. Aplicaciones de la in ormacin sobre anlisis de puestos. La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en los puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempe4o necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos! &s una e-plicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto espec!fico. #odas las formas para los puestos deben tener un formato igual dentro de la compa4!a, para preservar la compatibilidad de los datos. Datos bsicos! una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto $clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el n,mero de personas que lo desempe4an%<

*echa, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempe4o y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin< departamento, divisin, turno $del puesto%. Gerarqu!a, para establecer niveles de compensacin. .upervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempe4o que se logre.

)aracter0sticas especiales! rgimen de pagos por tiempo e-tra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe e-istir disponibilidad para viajar, etc. 2esumen del puesto< despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempe4ar. &s ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. (ada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempe4o.

)ondiciones de trabajo< no slo las condiciones f!sicas del entorno en que debe desempe4arse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caracter!sticas. "probaciones< las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. &s preciso verificar su precisin. &sa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. $speci icaciones del puesto! La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempe4a el puesto. 9o es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta m s pr ctico combinar ambos aspectos. 1i"eles de desempeo! &l an lisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempe4o del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caracter!sticas< niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Los niveles de desempe4o en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el an lisis del puesto. (uando se advierten niveles bajos de desempe4o, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. &n algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.

(uando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

2. $l sistema de in ormacin sobre los recursos 3umanos. Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempe4o integran la base m!nima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. 'r#ani4acin de la base de datos! Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad b sica. (ada vez m s, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o t!pico. Diseo de puestos. Los puestos constituyen el v!nculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los dise4os de puestos. &l dise4o de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionar n una gu!a de lo bien dise4ado que se encuentre el puesto. (uando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su dise4o, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. .in embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. "simismo, no en todos los casos puede culparse al dise4o por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. $lementos or#ani4ati"os del diseo de puestos! &stos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente dise4ados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. La especializacin constituye un elemento esencial en el dise4o de puestos. (uando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser m s alta. Hste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al m!nimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. 'na vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un n,mero limitado de tareas y se integra un puesto. &l resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. &l enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. &sta tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. 2esulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin e-periencia en trabajos industriales. &ste enfoque ha cedido el paso a dise4os de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las pr cticas laborales. *lujo de trabajo. (uando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la l!nea ideal de flujo para que el trabajo se efect,e con eficiencia. Pr cticas laborales. .on los procedimientos adoptados para el desempe4o del trabajo. Pueden originarse en los h bitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. $lementos del entorno en el diseo de puestos! "l dise4ar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. "simismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. 3abilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. &l grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y e-pectativas del entorno social. 'n dise4ador h bil dar a los puestos que dise4a caracter!sticas que lo hagan deseable.

$lementos conductuales en el diseo de puestos! Los puestos no pueden dise4arse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los dise4adores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de car cter superior se desempe4an mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. &stos mbitos son< Autonom0a 5 responsabilidad por el trabajo. 1ozar de autonom!a significa ser responsable por la labor desempe4ada. Fmplica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. (on esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonom!a puede conducir a niveles pobres de desempe4o o apat!a. 6ariedad 5 uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identi icacin con la posibilidad de se#uir todas las ases de la labor. &l problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado e-perimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Si#ni icado de la tarea. &ste aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo eval,a su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin 5 informacin sobre el desempe4o. (uando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempe4o, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.

7. $l e8uilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la e iciencia. "umentar los aspectos conductuales quiz s repercuta en la eficiencia. &n este sentido, no e-iste una solucin un!voca. Los e-pertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. *a producti"idad y la especiali4acin! La creencia de que a m s especializacin corresponder!a siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. " medida que un puesto se hace m s especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad. *a satis accin y la especiali4acin! "l principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. " partir de cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un r pido descenso de la satisfaccin. Los puestos sin especializacin requieren per!odos largos de adaptacin. La frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se a4ade cierto grado de especializacin. (uando la especializacin e-cede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonom!a, variedad e identificacin con la tarea. La productividad contin,a en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin. Aprendi4aje y especiali4acin! (uando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. .e requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempe4ar un trabajo especializado. Rotacin y especiali4acin! "unque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son m s bajos. " su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. (uando las tasas de rotacin son altas, un nuevo dise4o del puesto, con m s atencin a los aspectos conductuales, puede reducirlas. %,cnicas para el nue"o diseo de puestos. &l punto central en un nuevo dise4o de puestos con frecuencia es si un puesto espec!fico debe tener m s especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. &l an lisis y la e-perimentacin constituyen los ,nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.

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$speciali4acin insu iciente! (uando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de dise4ar puestos que incluyan menos tareas. &l riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. &ste problema tender a producirse con m s frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. " mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. $speciali4acin e-cesi"a! " medida que la educacin se e-tiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. " fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen< Rotacin de labores. (onsiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s! mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monoton!a del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. &s necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s! mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contin,a sin cambiar. Debe ponerse en pr ctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nue"as tareas. ?ediante esta tcnica se incrementa el n,mero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. 2educe la monoton!a mediante la e-pansin del ciclo del puesto y apela a una gama m s amplia de habilidades del empleado. $nri8uecimiento del puesto. (on base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonom!a y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempe4aban. &n el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. " la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una e-pansin del nivel de ejecucin. &l uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las cr!ticas hechas m s frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de dise4arla y ponerla en pr ctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. #ambin se se4ala que esta tcnica no es suficientemente radical.