HERRAMIENTAS DE GESTIN CUADRO DESCRIPTIVO Mg.

EDWIN LPEZ ROBLES 2014

HERRAMIENTA 1. BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) AUTORES/ HISTORIA El cuadro de mando integral primero fue creado por Art Schneiderman (un consultor independiente sobre la gestin de los procesos) en 1987. Posteriormente, Robert Kaplan y David Norton, en 1992 lo presentan en la revista Harvard Business Review en un artculo con el ttulo de The Balanced Socorecard Measures that Drive Performance. DEFINICIN Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin (Fernndez, 2001). CMO SE APLICA La aplicacin del BSC comienza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. A partir de esta definicin se desarrolla la estrategia que puede ser representada directamente o en forma de mapas estratgicos o conceptualizados antes, en otro formato. COMPONENTES BSICOS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL a. Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. b. Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistemtica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. c. Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores gua (causa): A dems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociadas a las palancas de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. d. Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La VENTAJAS Mide las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento. Centra toda la organizacin en las pocas variables dominantes necesarias para superar las brechas en el desempeo. Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniera e iniciativas de mejora en el servicio CRTICAS A pesar de sus virtudes, es todava un gran desconocido, no slo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino para otras que estn inmersas en proceso de implantacin (Fernndez, 2001).

HERRAMIENTA

AUTORES/ HISTORIA

DEFINICIN

CMO SE APLICA medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados de la organizacin, de equipo e individuales. De ah que un componen te fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. e. Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresados a travs de sus indicadores. f. Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El Cuadro de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

VENTAJAS al cliente. Analiza medidas estratgicas hacia niveles inferiores, de modo que los gerentes, los operadores y los empleados de la unidad puedan ver qu se requiere en su nivel para lograr un desempeo totalmente excelente. MAPA ESTRATGICO Representa visualmente los objetivos estratgicos y las relaciones causa efecto entre ellos. Identifica los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia. Comunica la estrategia y motivar al personal. Permite la alineacin y enfoque de toda la organizacin hacia la estrategia. PARA QU SIRVE? Entrega a las organizaciones la oportunidad de implementar cambios y mejoras en los procesos y procedimientos que se llevan a cabo al interior de ellas, a travs de una evaluacin comparativa. BENEFICIOS: Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clien-

CRTICAS

2.

BENCHMARKING

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeo de una empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el lder. David T. Kearns, Director General de la Xerox Corporation 1979 Xerox inici un proceso denominado

Es una tcnica gerencial basada en la comparacin cuyo objetivo es introducir las mejores prcticas de negocio en una organizacin, con el fin de reproducir lo que ha llevado al xito a una empresa lder. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria (D.T. Kearns) Todas las definiciones de

ETAPAS DEL BENCHMARKING: Bsqueda de oportunidades de mejora Seleccin de oportunidad de mejora Seleccin del equipo de Benchmarking Planificacin del equipo de Benchmarking Identificacin y eleccin con quines compararnos. Programacin de la informacin a recopilar y la visita. Deteccin de la informacin de performance superior. Planificacin del rediseo propuesto. Implementacin del plan de accin aprobado. Monitoreo del mejoramiento continuo.

CMO SE HACE BENCHMARKING: PROCESOS:

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AUTORES/ HISTORIA benchmarking competitivo. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicios post venta, etc. como partes o procesos. En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trat el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo. La palabra Benchmarking tiene su origen en la agrimensura, significa punto de referencia.

DEFINICIN Benchmarking tienen en comn cuatro puntos: Desarrollar ventajas competitivas Estudiar las mejores prcticas de cualquier industria Comparar el desempeo entre industrias para lograr una mejor organizacin y/o produccin. Es un proceso de mejora continua.

CMO SE APLICA Determinar qu actividades imitar Identificar las variables de resultados a medir Medir los resultados de la competencia Medir los resultados de la empresa Disear programas y acciones para eliminar diferencias. Ejecutar y controlar los resultados

VENTAJAS tes, de manera correcta y desde el principio. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo. Calibrar la verdadera productividad. Establecer metas con base en hechos. Volverse ms competitivos.

CRTICAS

PROCESOS: Determinar las prcticas actuales - Seleccionar el rea problema - Identificar los factores clave de desempeo - Comprender los procesos propios y los del competidor - Seleccionar criterios de desempeo en base a necesidades y prioridades Identificar las mejores prcticas - Medir el desempeo dentro de la empresa - Determinar los lderes para las reas a evaluar - Buscar una organizacin con la que se har la comparacin Analizar las mejores prcticas - Visitar la organizacin como un socio benchmarking - Colectar informacin y datos del benchmarking lder - Evaluar y comparar prcticas actuales con benchmarking - Identificar reas de mejora potenciales Modelar las mejores prcticas - Realizar cambios para mejorar niveles de desempeo - Extender los cambios en desempeo a toda la empresa - Incorporar la nueva informacin en la toma de decisiones del negocio - Compartir los resultados con el socio benchmarking - Buscar otros lderes benchmarking para mejoras futuras Nunca desprecies a la competencia por orgullo porque puede volverse contra ti y hacerte mucho dao (Tom Stemberg).

3.

GESTIN POR PROCESOS

Antes de la revolucin industrial, las economas agrcolas y artesanales, caracterizadas por la existencia de organizaciones pequeas donde era el mismo artesano o agricultor y su

QU SON LOS PROCESOS? En cada actividad que realizamos utilizamos una serie de materias primas o insumos, desarrollamos acciones y como consecuen-

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS: Procesos estratgicos. Estn vinculados a procesos de la direccin y principalmente a largo plazo. Se refieren a procesos de planificacin. Procesos operativos. Estn ligados directamente con la realizacin del producto o la prestacin del servicio. Tienen

Obtener resultados ms previsibles y controlables (mejor uso del tiempo, recursos y costes ms bajos) Establecer objetivos y metas ms ambiciosas Desplegar en el centro

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AUTORES/ HISTORIA familia quien produca y comercializaba. 1776, A. Smith: El origen de la riqueza proviene del trabajo de la nacin, que ser tanto ms productivo cuanta mayor divisin del trabajo exista. Taylor, inici el diseo de cargos con nfasis en la tarea, refinando la divisin del trabajo y ampliando la brecha entre quienes piensan y quienes ejecutan. 1906: Fayol enfatiz en la estructura organizacional y propuso las funciones principales de la empresa (tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas) reconociendo la divisin del trabajo pero con sentido horizontal y vertical y la definicin de ciclo administrativo (planeacin, organizacin, direccin coordinacin y control). Segunda dcada del siglo XX: Mary Parker Follet present principios que fundamentan la gestin por procesos. 1990: Aparece formalmente como una estrategia administrativa para mejorar el resultado de la gestin organizacional.

DEFINICIN cia obtenemos un resultado. Estos son los tres componentes bsicos de un proceso. No hay producto o servicio que no sea el fruto de un proceso de trabajo. El proceso puede conceptualizarse como actividades secuenciales interrelacionadas que se llevan a cabo en una serie de etapas para producir un resultado especfico o un grupo coherente de resultados especficos, o bien como un grupo de acciones que tienen un propsito comn que hace avanzar la organizacin en alguna forma. Igualmente, el proceso es la organizacin racional de personas, materiales, energa, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final especfico. GESTIN POR PROCESOS: Es la forma de administrar toda la organizacin basndose en los procesos, entendindose estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del usuario. La gestin por procesos consiste en administrar integralmente cada uno de los

CMO SE APLICA un mayor impacto sobre la satisfaccin del usuario. Procesos de apoyo. Proveen los recursos que necesitan los dems procesos. Estn relacionados con recursos. PASOS PARA IMPLEMENTAR EL GP: Determinar misin y visin Identificar y definir los procesos (mapa de procesos) Establecer responsables (propietarios) de los procesos y equipos de mejora. Sealar responsabilidades claras (Equipo directivo, coordinadores, tutores) Procedimentar las acciones ligadas a cada proceso (Flujograma, indicadores, documentos anexos) Revisar los procesos Mejorar los procesos. CMO SE MEJORA EL PROCESO Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora o ciclo de Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar. Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso. Comprobar la efectividad de las actividades de mejora. Actualizar la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan demostrado su efectividad. CMO SE GESTIONA POR PROCESOS Describir la organizacin como una red de procesos proporciona a la direccin de la organizacin una herramienta til de gestin. La direccin gestiona su organizacin: Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin y Valores).

VENTAJAS las necesidades y expectativas de los distintos grupos de inters y asegurar que los servicios prestados satisfagan esas necesidades y expectativas. Conocer el valor aportado en cada tarea, al servicio prestado. OTRAS VENTAJAS: Concentra la atencin en el resultado de stos y no en las tareas o actividades implica un cambio en el estilo de la direccin, la cual debe liderar y apoyar este modelo de administracin.

CRTICAS

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4.

REINGENIERA

AUTORES/ HISTORIA 1993, Harrington: - La empresa es un conjunto de procesos complejos. - Los procesos de la empresa nacen como tareas que responden a una necesidad interna o externa. - El papel del gerente es comprender y dirigir los procesos. - Nuevo cliente ms exigente hasta en los mnimos detalles, que requieren cambios fundamentales en la organizacin. 2001, ISO TC 176/SC 2/n IECE: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Michael Hammer y James Champy Apareci por primera vez en 1990, en un artculo de Hammer, Reengineering Work, y posteriormente en el libro Manifiesto para la Revolucin de los negocios de 1993.

DEFINICIN procesos que la organizacin realiza. Los sistemas que constituyen un conjunto de procesos, coordinan las funciones independientemente de quien las realiza. La responsabilidad de los resultados de los procesos es de un directivo que los delega, pero conservando la responsabilidad final de los resultados. La direccin general participa en la coordinacin y solucin de los conflictos entre los procesos pero no en un proceso concreto, salvo por excepcin.

CMO SE APLICA Definiendo su red de procesos en general y ms en concreto sus procesos clave y prioritarios. Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema de indicadores). Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y corto plazo.

VENTAJAS

CRTICAS

Para definir debemos partir de una situacin previa hacindonos la pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar).

ETAPAS: Preparacin: Su propsito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniera. Esta etapa produce un mandato de cambio; una estructura organizacional y una constitucin para el equipo de reingeniera: debera concluir con un plan de accin. (Hammer y Champy, 1993). Reconocer la necesidad: La reingeniera no se emprende porque s, se emprende por la necesidad de subir utilidades, entrar a nuevos mercados, aumentar la participacin en el mercado etc., pero si la alta direccin no est convencida de la necesidad de un cambio, ser imposible desplegarlo y contagiar a la dems gente. (Manganelli, 1995). Desarrollar consenso ejecutivo: En esta etapa se debe de comenzar a involucrar a los responsables del proceso, para que a travs de reuniones, seminarios de reingeniera, leyendo, plticas etc., se involucren y conozcan en qu consiste la

Permite responder/absolver las interrogantes: En qu negocio estamos? Por qu estamos en este negocio? Por qu trabajamos como lo hacemos? Existen mejores maneras de hacer nuestro trabajo? Cul es la documentacin organizacional bsica que gua el modo en que trabajamos? Qu puede cambiar para producir un mejor

Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la

HERRAMIENTA

AUTORES/ HISTORIA

DEFINICIN Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y Champy).

CMO SE APLICA reingeniera y partiendo de esto se definir el proyecto a redisear. (Hammer y Champy, 1993). Capacitar al equipo: Consiste en definir las expectativas de la administracin; desarrollar trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las herramientas manuales automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una terminologa en comn; trabajar con ejemplos de reingeniera; y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. (Hammer y Champy, 1993). Planificar el cambio: Esta etapa consiste en desarrollar el plan para el resto del proyecto. (Hammer y Champy, 1993). Identificacin: El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencias; y la seleccin de los procesos que se deben redisear. (Hammer y Champy, 1993). Modelar procesos: Produce representaciones grficas de los procesos y subprocesos individuales, mostrando el orden de las actividades, identificando insumos y productos, lo mismo que los factores crticos para el xito (Manganelli, 1995).

VENTAJAS desempeo en la organizacin? Cmo puede examinarse nuestra organizacin para determinar que tan bien se realizan los procesos organizacionales? METAS: Aumentar la productividad, con la creacin de procesos innovadores y libres de obstculos para permitir un flujo sin interrupciones que se verifique en un orden natural a una velocidad normal. Optimizar el valor de la empresa para los accionistas, al hacer las cosas de manera diferente de hacer las cosas de manera diferente. Lograr resultados cuantificables, cuando menos un 50% de mejoras. Consolidar funciones, Su propsito es crear una organizacin ms delgada, ms plana y ms gil. Eliminar niveles y trabajos innecesarios.

CRTICAS empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera. Por qu fracasan los proyectos de Reingeniera?

APLICACIN POR ETAPAS: Identificar actividades: Esta etapa identifica las principales actividades necesarias y las responsabilidades del personal participante para efectuar cada cambio de estado. Determinar asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. (Rodrguez, 1996). Correlacionar organizacin: Esta etapa define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de participacin. (Rodrguez, 1996). Correlacionar recursos: En esta etapa se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. El propsito de la tarea es obtener una primera aproximacin a la utilizacin de recursos en cada proceso a fin de entender la intensidad relativa del uso de recursos en los procesos. (Rodrguez, 1996). Fijar prioridades del proceso: En esta etapa se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas. (Rodrguez, 1996). Visin: El propsito de esta etapa es desarrollar una visin

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AUTORES/ HISTORIA

DEFINICIN

CMO SE APLICA del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican los elementos existentes del proceso, tales como departamentos, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. (Manganelli, 1995). Entender la estructura del proceso: ampliar la comprensin de los aspectos estticos del proceso modelando e identificando todas las actividades y pasos del proceso; identificando todas las reas y las funciones de oficios primarios que forman parte del proceso. (Morris y Brandon, 1994). Entender flujo de proceso: se ampla la comprensin de los aspectos dinmicos del proceso modelando e identificando puntos primarios de decisin y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos/ productos y estmulos contra actividades /pasos y estableciendo los tiempos correspondientes. (Morris y Brandon, 1994). Identificar actividades de valor agregado: se evala el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control interno. (Morris y Brandon, 1994). PROCESO DE REINGENIERA Preparacin del escenario mediante la elaboracin de un plan de equipo. Efectuar investigaciones iniciales, referidas a los objetivos. Elaboracin de modelos, que deben reflejar el cmo y por qu se va a realizar reingeniera. Seleccionar proyectos objetivos, tales como: procedimientos de recepcin de pedidos, desarrollo de productos y servicios, procedimientos para adquisiciones, etc. Elaboracin de planes y estrategias. Ejecucin de los planes y estrategias Lanzamiento de procesos de reingeniera, previo estudio y anlisis del FODA institucional. Mejoramiento continuo, de todo el proceso Ejecucin de capacitacin permanente, de los programas de enseanza que garantice la eficacia de los procesos sometidos a reingeniera. TRES FORMAS: Rediseo de las etapas del proceso, Cambio de la secuencia lgica y temporal, o Cambio de otras caractersticas del proceso.

VENTAJAS

CRTICAS Falta de claridad en las definiciones Expectativas no realistas. Recursos inadecuados. Tardar demasiado Falta de patrocinio. Campo de accin equivocado. Tecnocentrismo Misticismo Falta de metodologa eficaz; se requiere de: preparacin, identificacin, visin, solucin, transformacin.

HERRAMIENTA 5. EMPOWERMENT

AUTORES/ HISTORIA Segunda dcada del siglo XX: Mary Parker Follet sent los principios del empoderamiento y cuestion el mando y las relaciones de poder y autoridad. USA: 1965-70 empresas como Procter & Gamble inician conceptos de autodireccin Mediados de las 80 clulas autodirigidas toman fuerza. Actualmente, al menos 25% de empresas prueban alguna forma de autodireccin. Inglaterra: En los 50, en las minas de carbn se forman los equipos socio-tcnicos: El personal se ayudaba Mayor productividad y control del trabajo Respondan mejor a los cambios del entorno y mercado Personal ms satisfecho. Suecia: En la planta Volvo se desarrollan equipos responsables por ensamblar autos completos:

DEFINICIN Significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Significa confianza, valoracin y respeto por el trabajador. La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organizacin de nuestro trabajo. Por esto es importante optimizar espacios en los que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonoma psicolgica para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoracin, respeto y aprender a "convivir" con ellos, creando un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas. Significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por s misma y propiciar la

CMO SE APLICA REALIZAR UNA EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN: Cul es la estrategia actual del negocio? Cul es la estructura actual de la organizacin? Qu sistema de recompensa y reconocimiento existe para los individuos y los equipos? La capacitacin est relacionada con las necesidades del servicio? El liderazgo es vertical en la toma de decisiones y flujo de informacin o es compartido? Existe dilogo con los trabajadores? IMPLANTACIN DEL EMPOWERMENT Creacin de una cultura del empowerment al interior de la organizacin, en la que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compaerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad. Capacitacin de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, ensearle a nuestros colaboradores a que tengan confianza en s mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy; lo que implicar asignar valores agregados al trabajo, en el cul puedan proponer mejoras significativas Los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformacin y metamorfosis de la organizacin, a travs de actitudes positivas que permitan: motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visin clara del trabajo, articular una direccin precisa, fomentar la comunicacin, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar responsabilidades a la gente, entre otros aspectos. Tener en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: la capacitacin y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece

VENTAJAS CAMBIOS EN ACTITUDES DEL PERSONAL: Gente creativa y con iniciativa Automotivados Satisfechos Disfrutan de los retos Interesados en corregir errores Conoce la informacin La calidad es compromiso personal Los trabajadores son vistos como capital humano y no como recursos humanos. Al empleado se le pide que sea ms creativo y que se vuelva ms activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es ms satisfactorio y ms motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn

CRTICAS

HERRAMIENTA

AUTORES/ HISTORIA Reduccin en costos de un 25% Mejora en la moral del equipo. Japn: Para mejorar calidad y bajar costos: a fines de los 70 aparecen crculos de calidad Se valoran y consideran los aportes del personal. Se comprendi mejor el trabajo en equipo.

DEFINICIN iniciativa en otros. (Molina, 2006)

CMO SE APLICA por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones peridicas con aquellos trabajadores que parecen ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes debemos explicar la filosofa del empowerment y cul es la responsabilidad de unos y otros frente a la organizacin Formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a cargo de un coach que los gue "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, debern entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco interiorizando nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores. Establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener "Perseverancia en el propsito". ETAPAS DEL PROCESO: 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa.

VENTAJAS hacerse cargo de s mismo, esto les da una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza.

CRTICAS

6.

OUTSOUR CING o TERCERIZACIN

No es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos

Es una modalidad segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a una empresa u organizacin son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La organizacin delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (outsourcer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad o reducir sus costos. El outsourcer se encarga de la parte operativa del proceso mientras la organizacin se dedica a la esencia del negocio, y ambos participan en el diseo del proceso. Tambin est definido como un proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean

BENEFICIOS: 2006). Econmicos:

(Lled,

Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como que agregan valor y por lo tanto son bsicas para la competitividad de la empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posicin de bajos costos. Distinguir entre actividades que son clave pero que podran ser consideradas para ser tercerizadas y las que son crticas para la competitividad de la empresa y que no deberan tercerizarse es una tarea difcil a la que debe dedicarse tiempo y cuidado. Las habilidades que son crticas para la empresa deben ser gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades nicas y diferentes. Definir qu actividades podran ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien la industria y el negocio, la dinmica del entorno, la competencia y la propia naturaleza de la ventaja de la empresa. 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor.

Disminucin de costos, porque la empresa evita la creacin de estructuras administrativas con capacidad ociosa improductiva. Transforma costos fijos en variables, es decir, la empresa paga slo por lo que usa. Mejora la utilizacin de los recursos, logrando de esta forma un mejor nivel de productividad y eficiencia. Estratgicos: Permite al cliente enfocarse en actividades estratgicas indispensables para el desarrollo y

Existen algunas desventajas que deberan colocarse en la balanza al momento de tomar una decisin. Puede ocurrir prdida de control sobre algunas actividades de la empresa y se pase a depender de prioridades de terceros. El traspaso de informacin a terceros podra originar conflictos de confidencialidad. En algunas ocasiones, lo que pareca ser un beneficio econmico no es tal, y puede ocurrir que los costos del out sourcing sean ms

HERRAMIENTA

AUTORES/ HISTORIA que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.

DEFINICIN realizadas por terceros. Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. (Ferry de Kraker).

CMO SE APLICA En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad. Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economas que podran generarse en caso de tercerizar alguna de ellas.

VENTAJAS crecimiento de su negocio. Sin preocuparse por las tareas operativoadministrativas recurrentes. En otras palabras zapatero a su zapato. Acceso permanente a especialistas en las distintas materias. Acceso a procedimientos administrativos probados y a mejores tecnologas, difciles de obtener en un departamento interno. Cualitativos: Solucin rpida de problemas. Al contar con una vasta experiencia y personal entrenado, los mismos son ms fciles de detectar y corregir. No existe la resistencia al cambio. Evita la dependencia del personal clave y disminuye riesgos operativos.

CRTICAS elevados que si los hace uno con personal propio. (Lled, 2006).

3. Comparacin de costos entre hacer y comprar. En la etapa anterior se determinaron los costos de hacer. En esta etapa es necesario determinar el costo de comprar lo cual no solamente implica considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de tercerizar. Se deber prestar atencin a todos los costos involucrados en el proceso de adquisicin y de gestin de la relacin con el proveedor por parte de la empresa. Se debe considerar desde la bsqueda inicial y comparacin entre proveedores hasta la gestin del da a da de sistemas de informacin y logstica, como por ejemplo controlar al proveedor, costos de garantas y contratos, costos asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. 4: Anlisis de la relacin con el proveedor. Tercerizar actividades no perifricas suele requerir una estrecha relacin de trabajo con el proveedor basada en cooperacin mutua e intercambio de informacin. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo cual implica costos adicionales. Ello puede ser ms o menos costoso dependiendo del tipo de industria, de la estructura competitiva de la misma, del poder relativo entre proveedor y cliente, y de los riesgos de que el proveedor pueda asumir una conducta oportunista en el futuro.

BENCHMARKING

ETAPAS

1. 2. 3. 4.

Determinar a qu se le va hacer benchmarking : Identificar los clientes de la informacin del benchmarking, sus necesidades y definir las materias especficas de las cuales se necesita investigar. Formar un equipo de benchmarking: Escoger, orientar y dirigir un equipo de benchmarking, al cual se le deben asignar roles y responsabilidades especficas. Identificar los socios del benchmarking. Identificar las fuentes de informacin que se utilizarn en la recopilacin de informacin de benchmarking, como tambin la identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales en relacin al rea u objeto que se desea investigar. Recopilar y analizar la informacin. Se deben seleccionar los mecanismos de recoleccin de informacin Se recopila la informacin Se realiza un resumen Se analiza, a partir de las necesidades del cliente. Actuar: Las acciones en s, pueden consistir en elaborar un informa, hasta realizar un conjunto de recomendaciones orientadas a la implementacin del cambio. Tomar decisiones

5. 6.

GUA DE CINCO PASOS PARA APLICAR BENCHMARKING:

1.

Identifique las reas de su sector o empresa en problemas o con oportunidades de mejora: El benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitar una investigacin previa que incluye: charlas informales con clientes, empleados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado, estadsticas cuestionarios, encuestas de satisfaccin, mapas de procesos, anlisis financieros e informes sobre controles de calidad.

2.

Identifique las organizaciones que son lderes en esas reas: Busque las mejores de cada rubro y de cada pas. Consulte a clientes, proveedores, consultores, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cules son las compaas que vale la pena investigar.

3.

Estudie las mejores prcticas de stas organizaciones. Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dar un panorama general, para mayores detalles se requerir una visita en forma personal. Llame al CEO y pregntele si un grupo de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la visita. La mayora de los CEOs se sentirn alagados y aceptarn la propuesta. Deje en claro que cualquier informacin que a ellos les pudiera interesar ser compartida con ellos tambin. Determine qu temas estn fuera de estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si pueden llevar cmaras fotogrficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que est relacionada con el tema que los atae (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre la relacin entre el rea de sistemas y el rea comercial, convoque a personas de esa reas especficas) que sern las responsables de implementar cualquier recomendacin. O sea personas con cargos que cubran una amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente Jefe) Tambin pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante. Encuntrese con sus empleados para explicarles el propsito de la visita y asignarle a cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qu temas estn fuera del estudio. Dgales que piensen en cmo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/rea y que piensen ms preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan ser de carcter confidencial (ej. Costos, fijacin de precios o el desarrollo de un nuevo producto). Enve una carta o correo electrnico de confirmacin una semana antes, aclarando da, hora, lugar de la visita (a dnde concurrirn) cuntas personas irn y sus cargos,

sus objetivos y un listado de posibles preguntas. Las visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la oportunidad, no critiquen lo que ven y concntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y cmo aplicarlo satisfactoriamente. Asegrese luego de que cada visitante tenga un plan de accin detallando como debern implementar la nueva informacin en su trabajo. Tambin ser necesario disear algunos anlisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan benchmarkeado. Despus de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dgale ejemplos conc retos de cmo el conocimiento adquirido gracias a la visita ser utilizado en su compaa. Envele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el acceso a sus instalaciones. Invtelo con su gente a conocer su empresa o rea de la que es responsable. Implemente las mejores prcticas: Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos nterreas. Establezca objetivos medibles que debern cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/rea, le entreguen un informe de una pgina de extensin sobre cmo se est llevando a cabo la implementacin de los cambios. Distribuya esta informacin a toda la organizacin.

4.

5.

Recuerde: El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prcticas siempre pueden mejora.

En Crdoba existen muchos casos de empresas que han sabido aprovechar enormemente de estas visitas de aprendizaje. Desde una fbrica de caramelos compartiendo experiencias con una fbrica de cemento, hasta fabricantes de grandes transformadores elctricos aprendiendo de uno de los lderes nacionales en fabricacin de juegos de living. As lo manifest el Ing. Fernando Piovano, Gerente de Produccin de Color Living cuando se refiri a esta experiencia: nos pareci buena idea mostrarles a los chicos el rea piloto de 5 S y hasta para nosotros mismos, saber que existe la posibilidad de trabajar en un ambiente limpio. Los resultados de esta experiencia son enriquecedores para todos los que participan en la actividad, la visita fue muy positiva, los chicos vinieron con muchas ganas e id eas que ya se estn poniendo en prctica. Los beneficios de la visita, sumados a las 5 S, estn a la vista en el rea, con un grupo de gente muy unido y comprometido. Para m en lo personal me dejo muy claro que existe otra forma de trabajar y que la posibilidad de obtener mejoras depende nicamente de cada uno, del empuje que se le ponga para lograr el objetivo propuesto , agreg Fernando Piovano. Los procesos organizacionales bsicos son siempre similares y siempre podemos aprender algo de un lder de su sector. Reingeniera APLICACIN DE LA METODOLOGA Definir la visin empresarial. Determinar claramente el primer y ltimo paso de un proceso. Definir sus claves: desarrollo de mapas de proceso y diagramas de grupo, eliminacin de las tareas que no aportan valor aadido. Priorizar los problemas. Prescindir de los aspectos no relevantes. Recoger y analizar todos los datos posibles: costes, tiempos, errores, etc. Optimizar la aplicacin de recursos. Identificar y suprimir los pasos no importantes. Centrarse en el punto clave del proceso. Decidir si el proceso se encuentra desfasado o inutilizado, para no asignar una serie de recursos humanos al rediseo de un proceso carente de importancia. Trabajar en equipo: cooperacin y coordinacin entre sus componentes. Definir las reglas bsicas para el funcionamiento del grupo: reglas de trabajo y definicin de tareas. Identificar las barreras para el xito: riesgos de fracaso del proceso, implicaciones del personal del grupo y de la organizacin en el rediseo. Buscar las soluciones adecuadas: tormentas de ideas y anlisis de las pruebas realizadas. Poner por escrito las soluciones. Ejecutar el nuevo proceso

Ver: http://es.scribd.com/doc/13891957/Libro-Gestion-Por-Procesos