Mdulo de Administracin

Ing. Mara Soledad Escandn

MODULO ESCRITO POR MI PROFESORA DE ADMINISTRACIN PARA ENSEARNOS LA MATERIA. EDITADO POR MI

www.bryan-guerra-69.blogspot.com

ndice:

UNIDAD 1. INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACION

1.1 Qu es una Organizacin_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3 1.2 Administradores y Gerentes_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 1.3 Conceptos Generales y Funciones de la Administracin_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10

UNIDAD 2: La Administracin Ayer y Hoy 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Antecedentes Histricos_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 16 Administracin Cientfica_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 17 Tericos de la Administracin General_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 21 El nfasis en las Personas_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 24 Tendencias de Actualidad_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 27

UNIDAD 3. EL AMBIENTE INTERNO Y EL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA 3.1 Gerente: Omnipotente o Simblico_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 29 3.2 La Cultura de la Organizacin_ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 31 3.3 Ambientes Organizacionales_ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _36 UNIDAD 4. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Qu es la Responsabilidad Social? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _40 R.S y Rendimiento Econmico_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _42 Administracin Basada en Valores_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 44 Administracin Consciente del Medio Ambiente_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _45 Cuatro Nociones de tica_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _47

UNIDAD 5. El Emprendimiento 5.1 5.2 5.3 5.4 Qu es Emprender? _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 53 El Empresario_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 54 Ingredientes Bsicos de todo Negocio_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 55 El Plan de Negocios_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 56

UNIDAD 6. TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE 6.1 La Toma de Decisiones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 58 1

6.2 El Gerente como persona que toma Decisiones 6.3 Clases de Problemas y Decisiones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _62 6.4 Condiciones para la toma de decisiones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 63 UNIDAD 7. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION: 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Definicin de Planificacin_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _65 Propsitos de la Planificacin Tipos de Planes_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 70 Planes Estratgicos VS Operaciones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 72 Niveles en la Planificacin_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _73 Factores de Contingencia de la Planeacin

UNIDAD 8. HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACION 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 Planificacin Estratgica_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _75 Los Presupuestos_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 81 Graficas de Gannt_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ PERT y CPM_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 83 Anlisis del Punto de Equilibrio_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _85 Programacin Lineal_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 87

UNIDAD 1. INTRODUCCION ADMINISTRACION:

LAS

ORGANIZACIONES

LA

1.1. QUE ES UNA ORGANIZACIN:

Muchos autores previo a explicar que es una organizacin, explican conceptos asociados, uno de los ms importantes es el concepto de sistema: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas, que interactan entre en s, para llegar a un mismo objetivo. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados ntimamente entre s para alcanzar un objetivo (inter-relacionados e interdependientes)

Esta introduccin se debe a que se considera que las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Tambin se definen como un convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, y a su vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Una organizacin es un conjunto formal y coordinado de personas que actan juntas con una divisin lgica del trabajo, para alcanzar un objetivo comn. Son instrumentos sociales que sirven para que las personas combinen sus esfuerzos y trabajen juntas con el fin de alcanzar objetivos que jams podran alcanzar si trabajaran en forma aislada. En realidad las organizaciones son un sistema racional de cooperacin. Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Las organizaciones son parte de nuestra vida individual y social, todos las necesitamos y pertenecemos a ellas, ellas afectan nuestra existencia para bien o para mal, pero resultan indispensables. Para que las organizaciones tomen vida necesariamente necesitan del desempeo

humano como variable fundamental, pero adicionalmente requieren recursos fsicos y materiales como: tecnologa, materia prima, equipos instalaciones, dinero etc.

Caractersticas
Reglas explcitas Grado de formalizacin La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada Presenta conductas recurrentes La organizacin es bsicamente orden Se orientan a una finalidad

Clasificacin

Finalidad: con fin de lucro. Sin fin de lucro.

Localizacin: Multinacional internacional. Nacional. Local o regional. Produccin: Bienes. Servicios. Propiedad: Publica. Privada. Mixta. Grado de integracin: Totalmente integrada. Parcialmente integrada

Estructura: Formales. Informales.

Tamao: Grande. Mediana. Pequea. Micro emprendimiento

COMO ESTAN CONFORMADAS LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos (tienen relaciones con su entorno), incluso a manera de ciclos: importan recursos (insumos, energa o informacin), procesan los recursos (tienen procesos determinados), y los exportan (en forma de productos o servicios)

ORGANIZACIONES
QUE SON Se integran por personas QUE TIENEN QUE HACEN Satisfacen necesidades. Desarrollan grupos. Crean una accin organizada. Motivan a las personas. Desarrollan actitudes. Aportan Nacen, Crecen, Se modifican, Se combinan, Se dividen Producen productos y servicios, Contribuyen en la sociedad, Se comunican. Toman decisiones.

Comportamiento Humano

Estn organizados Tienen realizando actividad

Estructura Organizacional personas Procesos alguna organizacionales

1.2. Administradores y gerentes: El trabajo administrativo

Quines son los gerentes?
Antes ser muy sencillo definir y encontrar quienes eran los gerentes, pues eran aquellos que decan a los dems lo que se tiene que hacer y cmo. Era fcil distinguirlos de aquellos empleados no administrativos, que eran aquellos que trabajaban directamente en un puesto o tarea y que no tenan subordinados. Sin embargo cada vez estos lmites se han ido borrando, ha cambiado las naturalezas y formas de trabajo y no se encuentra tan clara ahora la distincin. Muchos puestos exigen actividades administrativas. Como definir entonces qu hace un gerente? Gerentes son aquellos que trabajan con otras personas, y coordinan las actividades laborales para cumplir con las metas de la organizacin. El trabajo no es de realizaciones personales, debe ayudar al trabajo de los dems pero para conseguir logros. Muchas veces estos trabajos pueden consistir en coordinar actividades labores de un equipo de la organizacin y hasta de personas que no forman parte de la misma (temporales, eventuales, proveedores, etc.), en la actualidad existen trabajadores administrativos que incluso no coordinan ni integran trabajos de los dems, sino que atienden a clientes internos (reclamos de seguros, necesidades informticas, etc.).

Existe alguna manera de clasificarlos?

En las organizaciones tradicionales y esquematizadas (a manera de pirmide con mayor nmero de empleados en la base, resulta ms fcil identificar quienes son gerentes de primera lnea, medios y directores aunque se denominen de diferentes formas. GERENTES DE PRIMERA LINEA: Son aquellos que se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen trabajo de los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la produccin o de la creacin de los productos de la organizacin, suelen denominarse supervisores, jefes de turno, gerentes de departamento, responsables de proceso, jefes de oficina e incluso capataces. GERENTES MEDIOS: Los gerentes medio comprenden todos los niveles administrativos entre la primera lnea y la direccin de la organizacin. Dirigen el trabajo de gerentes de primera lnea y ostentan ttulos como: gerentes regionales, director de proyectos, gerentes de planta, gerente de divisin. DIRECTIVOS: Se encuentran en el nivel ms alto de la organizacin, son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la organizacin, y determinar planes y metas que ataen a la organizacin entera. Tienen ttulos como vicepresidentes ejecutivos, Presidentes, Directores Administrativos Directores de Operaciones, Presidentes del Consejo de Administracin. funciones: ALGUIEN QUE TRABAJA CON LAS PERSONAS Y COORDINA A TRAVES DE ELLAS EL TRABAJO PARA CONSEGUIR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN.

DIRECTIVOS

GERENTES MEDIOS

GERENTES DE LINEA

EMPLEADOS NO ADMINISTRATIVOS

No todas las organizaciones tienen divisiones con esta forma de trabajo, esta es piramidal y tradicional, algunas son ms flexibles y menos rgidas. Existen configuraciones que permiten cambios de empleados de un proyecto a otro, con unas funciones a otras, y no permite con facilidad decir quines son los gerentes, sin embargo siempre existir quienes cumplan esas 6

CLASIFICACION DEL TRABAJO DEL GERENTE

No es sencillo explicar lo que hacen los gerentes. As como no hay dos organizaciones iguales, tampoco existen dos puestos iguales, por ms aparentes que sean las organizaciones. A pesar de esto investigadores de la administracin, luego de muchos aos de estudio, han planteado tres formas de clasificar lo que hacen los gerentes: POR ROLES, POR HABILIDADES Y POR COMPETENCIAS de acuerdo a puntos de vista de diferentes autores.

Roles del Gerente:

Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. El destacado investigador Hery Mintzberg, estudio a los gerentes en la prctica, pues cree que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan en su trabajo. De estos estudios se concluy que los gerentes desempean 10 roles muy relacionados, que son categoras particulares de comportamiento administrativo. Estos roles son asociados por el autor en Tres grupos y a su vez sub-divididos (LOS ROLES REPRESENTAN CONDUCTAS)

GRUPO INTERPERSONAL

SUB-GRUPO FIGURA DE AUTORIDAD LIDER ENLACE

CARACTERISTICA ndole legal o social Motivacin, capacitador Contactos externos Maneja informacin Transmite informacin interna Transmite informacin externa Proyecta, produce cambios Maneja conflictos, perturbaciones DE Asigna recursos de la entidad Representa en los negocios

EJEMPLO GERENTE-SINDICO PERSONAL COMERCIO EXTERIOR DE PLANTA SECRETARIA RELACIONISTA PUBLICO G.GENERAL G. PERSONAL ADMINISTRATIVOCOMPRAS VENTAS

INFORMATIVO

SUPERVISOR DIFUSOR VOCERO

DE DECISION

EMPRESARIO MEDIADOR DISTRIBUIDOR RECURSOS NEGOCIADOR

Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente (internos y externos), y otros deberes de ndole protocolaria y simblica, Los roles informativos consisten en almacenar, recibir y difundir la informacin, por ltimo los roles de decisin giran en torno a las decisiones. La validez de estas categoras de Mintzberg se ha probado en varios estudios complementarios de diversas organizaciones y en distintos niveles. 7

Habilidades Administrativas:
De conformidad con la variedad de trabajo de los gerentes expuesto es necesario adicionalmente que un gerente desarrolle de manera especial ciertas habilidades tambin clasificadas en tres grupos: (Robert Katz) Habilidades tcnicas que son los conocimientos y competencia en un campo especializado NECESARIAS EN NIVELES INFERIORES Habilidades de trato personal.- Capacidad de trabajar bien con otras personas, individual y grupalmente (NECESARIAS EN NIVELES MEDIOS) Habilidades conceptuales.- Se hallan en la capacidad de pensar conceptual, analizar situaciones abstractas y complicadas (NECESARIAS EN NIVELES DIRECTIVOS) La relacin entre los niveles de administracin y el desarrollo de estas actividades se exponen en el siguiente grfico: Directores Gerentes medios Gerentes nivel inferior H. conceptuales H. TRATO H. TECNICAS

Ejercicio de habilidades y funciones de la Administracin. HABILIDAD PLANEAR Adquisicin de poder Escucha activa Elaboracin de presupuestos como elegir un estilo de liderazgo eficaz Preparacin Formacin de equipos eficaces Delegacin Diseo de puestos motivadores Cultivo de confianza Disciplina Entrevistas Manejo de conflictos Manejo de resistencia al cambio Tutelaje Negociacin ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

Como dar retroalimentacin Interpretacin de la cultura de la organizacin Reconocimiento del entorno Fijacin de metas Solucin creativa de problemas Valoracin de la diversidad

COMPETENCIAS GERENCIALES
De conformidad con Don Hellriegel, es importante considera que la revista FORTUNE describe a las empresas ms admiradas, como aquellas que tienen capacidad para atraer, desarrollar y retener talentos; este autor considera como competencia a la combinacin de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes de las personas, entonces a un gerente debe juzgrselo no solo por su inteligencia, sino tambin por el grado de capacidad para manejar y administrar a otros. Estas competencias las vamos desarrollando a medida que avanza la experiencia. Cuando buscamos un gerente lo que se pretende es que los contratados posean competencias gerenciales, las mismas que deben ser toda una mezcla, no solo una sino varias, las mismas que se adquieren a partir de las experiencias y retroalimentaciones de otros sobre su desempeo. Don Hellriegel enfoca las competencias gerenciales en seis claves: Competencia para la comunicacin Comunicaciones formales, informales, negociacin Competencia para la planeacin y gestin Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas, planeacin y organizacin de proyectos, administracin del tiempo, elaboracin de presupuestos y administracin financiera Competencia para el trabajo en equipo Administracin dinmica de equipo, creacin de una ambiente de apoyo, diseo de equipos Competencia para la accin estratgica Conocimiento de la industria, conocimiento de la organizacin, aplicacin de acciones Competencia Multicultural Conocimiento y comprensin de las culturas, apertura y sensibilidad cultural Competencia para la autoadministracin. Integridad y conducta tica, mpetu y entrega personal, equilibrio de la vida laboral y personal, conciencia de s mismo y desarrollo Siendo muy difcil identificar su interelacin pues todas estn vinculadas.

Es universal el trabajo del gerente?

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad 9

religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. Entonces se puede decir con absoluta certeza que la Administracin es indispensable en las organizaciones de todo tipo y tamao, en todos sus niveles y reas de trabajo, est vinculado con todas las reas de la organizacin, y en todos sus niveles organizacionales, adems se encuentra en todo tipo de fines, con o sin lucro. Aunque lo descrito no implique que la administracin se practique de la misma manera, existen deferencias que pueden darse interna y externamente. La Administracin al buscar siempre eficiencia y eficacia busca mediante sus funciones renovar y mejorar continuamente sus organizaciones, por lo tanto va a mejorar esos servicios que no le gustan, las esperas en licencias, registro civil, aerolneas, precios diversos, problemas de mala administracin, mala atencin, e incluso las falencias de buenas compaas, y su evolucin.

1.3. CONCEPTOS GENERALES, VARIABLES FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

Los estudiosos de Administracin, tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotacin de personal y la satisfaccin con el trabajo. En virtud de su amplia aceptacin, utilizamos estos cuatro como los determinantes cruciales de la eficacia de los recursos humanos. Sin embargo, no hay nada mgico en estas variables dependientes. AUSENTISMO El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias de los empleados a su trabajo, justificadas o no. Es uno de los puntos que ms preocupan a las empresas y que ms tratan de controlar y reducir.

Existen dos tipos de ausentismo:

El llamado voluntario que es la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir y el llamado ausentismo involuntario, el ausentismo laboral de causas mdicas o fortuitas. El ausentismo es un fenmeno muy antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o menor medida a las organizaciones de trabajo (empresas), pues es considerado un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. Se ha calculado el costo anual del ausentismo en ms de 40 mil millones de dlares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones de dlares para las empresas canadienses. A nivel de trabajo, la ausencia diaria de un oficinista puede costarle a un empleador hasta 100 10

dlares en reduccin de eficiencia y un incremento en la carga de trabajo del supervisor. Estas cantidades indican la importancia que representa para una organizacin mantener bajo el ausentismo. Evidentemente es difcil que una organizacin opere de manera uniforme y fluida, y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a su trabajo. Se interrumpe el flujo de trabajo y, con frecuencia, deben posponerse decisiones importantes. En organizaciones que descansan sobre una tecnologa de lnea de ensamble, el ausentismo puede significar mucho ms que una interrupcin; puede generar una fuerte reduccin en la calidad del producto y, en algunos casos, llevar hasta un cierre total de la planta de produccin. Pero los niveles de ausentismo ms all de los lmites normales en una organizacin tienen un impacto directo sobre su eficacia y su eficiencia. Son perjudiciales todas las ausencias? Tal vez no! Aunque la mayor parte de ellas impacta a la organizacin en forma negativa, podemos pensar en situaciones en las que la organizacin puede beneficiarse si un empleado escogi voluntariamente no ir a trabajar. Por ejemplo, la fatiga o una tensin excesiva puede disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los que un empleado necesita estar alerta los cirujanos y los pilotos de aerolneas son ejemplos obvios, puede ser mejor para la organizacin que el empleado no se presente, en lugar de que lo haga y tenga un desempeo deficiente. El costo de un accidente en estos casos podra ser prohibitivo. Incluso en trabajos administrativos, donde los errores son menos espectaculares, se puede mejorar el desempeo cuando los administradores se ausentan del trabajo en lugar de tener malas decisiones bajo tensin. Pero est claro que estos ejemplos son atpicos. En su mayor parte, podemos suponer que las organizaciones se benefician cuando se reduce el ausentismo de los empleados. ROTACIN El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; decir por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. Qu tan altos son esos costos? Un clculo conservador sera de alrededor de 15 000 dlares por empleado. La rotacin tambin puede significar una interrupcin en el trabajo eficiente de una organizacin, cuando el personal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones tienen cierta rotacin. Si salen de la organizacin las personas correctas los empleados marginales y submarginales, la rotacin puede ser positiva. La rotacin puede crear la oportunidad de sustituir a un individuo con un desempeo pobre por alguien que tenga mayores habilidades o motivacin, abrir mayores oportunidades de ascenso, e incorporar ideas nuevas y recientes a la Organizacin. Pero la rotacin a menudo significa la prdida de gente que la organizacin no desea perder. Por 11

ejemplo, un estudio que abarc a 900 empleados que haban renunciado a sus trabajos, encontr que 92% de ellos mereca una calificacin de desempeo "satisfactorio" o mejor por parte de sus superiores. As que, cuando la rotacin es excesiva, o cuando involucra a empleados valiosos, puede ser un factor de interrupcin que obstaculice la eficacia de la organizacin. SATISFACCIN CON EL TRABAJO Es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998). PRODUCTIVIDAD (Produccin obtenida versus los recursos utilizados) Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. Una organizacin es productiva si alcanza sus metas y lo hace transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible. Como tal, la productividad implica una preocupacin tanto por la eficacia como por la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface con xito las necesidades de su clientela. Es eficiente cuando lo puede hacer a un costo bajo. Una empresa comercial es eficaz cuando alcanza sus metas de venta o participacin en el mercado, pero su productividad tambin depende de que alcance estas metas en forma eficiente.

QUE ES ADMINISTRACION?
La administracin se ha definido en muchas formas, y aun hoy da no hay una definicin aceptada universalmente, algunos asumen que es lograr que las cosas se hagan a travs de otros, otra definicin popular sostiene que la administracin es la utilizacin eficiente de recursos, sin embargo resulta indispensable observar cual es aquella definicin en los que la mayora de concepciones coincide, por ello en primer lugar consideraremos que la actividad administrativa es la coordinacin de acciones de trabajo para que se realice de manera eficiente y eficaz. PROFUNDICEMOS LOS CONCEPTOS DE EFICIENCIA Y EFICACIA La eficiencia HACER LAS COSAS USANDO LOS RECURSOS DE MANERA OPTIMA HACER LAS COSAS AL MENOR COSTO es la capacidad de obtener mayores resultados con la mnima inversin. Como los gerentes tienen recursos limitados se preocupan por aprovecharlos eficientemente. La eficacia LOGRAR LOS RESULTADOS HACER LAS COSAS DE MANERA CORRECTA Significa hacer bien las cosas, hacer las cosas correctamente es decir conseguir los objetivos y metas de la organizacin: se define como hacer las cosas correctas. Mientras la

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eficiencia trata de los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver con los fines, con conseguir las metas.
EFICIENCIA nfasis en los medios Resolver problemas Salvaguardar recursos Cumplir tareas y obligaciones Mantener maquinas en funcionamiento Jugar el partido con arte Rezar con fervor EFICACIA nfasis en los resultados Alcanzar objetivos Usar los recursos para resultados Obtener resultados Produccin correcta con maquinas Ganar el partido Lograr la peticin.

EFICIENCIA (medios)

EFICACIA (fines)

La Administracin tambin conocida como Administracin de empresas es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin. RECUERDE: LA ADMINISTRACION ES UNA FORMA DE TRABAJO. EL ADMINISTRADOR ES QUIEN LO EJECUTA (FUNCIONES ADMINISTRATIVAS)

Descomponiendo la definicin tenemos: Planificar: (DECIDIR ANTICIPADAMENTE QUE, CUANDO, POR QUE, COMO) Es la funcin de la administracin en las que se definen metas, y se fijan medios y estrategias para alcanzarlas. Se trazan planes para integrar y coordinar actividades, dicho en el uso de herramientas, es el proceso que comienza con la visin de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las Estrategias y polticas organizacionales, usando como instrumentos el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 3 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente (menor a un ao). Organizar: Es el proceso de decidir donde se tomaran decisiones y la responsabilidad de disponer el trabajo para conseguir metas. Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en

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que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Crea estructuras, y descripciones de puestos. Dirigir: Consiste en motivar a los subordinados, a influir en los individuos y los equipos mientras elaboran su trabajo, es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin. El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

FUNCIONES DE LOS GERENTES QUE HACEN LOS GERENTES:

No son ms que aquellos que cumplen las funciones administrativas, PLANEACION, ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL, descritas de manera ms explcita en la siguiente tabla:
FUNCION PLANEAR Fijar metas, estrategias y planes especiales, coordinar actividades ORGANIZAR DIRIGIR Guiar y motivar a los participantes a conseguir el fin y resolver conflictos Comunicacin, motivacin, liderazgo, Control, estndares de rendimiento, Entrenar y guiar a los subordinados, premiar o censurar justamente, CONTROLAR Vigilar las actividades y generar soluciones oportunas y nuevo conocimiento Analizar resultados y compararlos con estndares, Medir, determinar causas de desviaciones, acciones y correcciones, revisin de mtodos de control. EVALUCIONES DE DESEMPENO, INDICES DE GESTION. ESTADISTICA INDICES FINANCIEROS

DESCRIPCION

Determinar que?, Como? Quien? Realiza las actividades

ACTIVIDADES

Auto-Auditora interna y externa, objetivos, estimaciones, prever recursos, Estados proformas

Identificar trabajos y definir divisiones, deberes, actividades, requisitos de puestos, agrupaciones, autoridad

HERRAMIENTAS

PLANEACION ESTRATEGICA, FODA, MAPA ESTRATEGICO, PLANES

ORGANIGRAMAS, MANUALES FUNCIONALES, FLUJOS DE TRABAJO

COMUNICACION, MOTIVACION Y LIDERAZGO

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Este esquema describe lo que suelen hacer los gerentes, aunque no siempre en un orden estricto, son las funciones bsicas, sea la secuencia que sea en la que se d. Cada gerente sin importar su nivel ejecuta todas estas funciones pero hasta cierto punto sin embargo un proceso de administracin es un proceso muy diverso incluso existen diferentes aplicaciones de conformidad a la posicin del nivel en el que el gerente se encuentre, as por ejemplo: un supervisor de primera lnea puede usar una combinacin de manera diferente a la combinacin que usara un alto directivo, -supervisor de lnea planea en un 8%, organiza en un 8%, dirige en un 50% y controla un 34%, un presidente puede usar: 40% de planeacin, 30% de organizacin, 15% de direccin y un 15% de control. Determinar la funcin administrativa ms importante es como tratar de decidir cul es la pata ms importante de una silla Nivel de Administr. Funciones de Administracin Parte superior Planear Organizar Dirigir Controlar Media superior Gerentes Amplia y creativa Muy amplia y poco creativa Limitada y un poco rutinaria Detallada y rutinaria

Media inferior Inferior

NO todos los autores de la administracin estn de acuerdo en cmo se llaman las funciones administrativas pero existe una interesante descripcin de George Terry, Principios de Gerencia 6ta. Edicin, 1972 en la que plantea la probabilidad de niveles de importancia y gerencia en las funciones:

Por qu estudiar Administracin?

Una razn importante para el estudiante es que siempre al salir de su carrera universitaria y empezar a laborar, debern dirigir o ser dirigidos, quienes hacen carrera en administracin, tendrn conocimientos de los procesos y cimientos en los que se afirman las habilidades administrativas. SOBRE EL PERFIL DE SER ADMINISTRADOR Y EL CAMPO DE ACCION DEL ADMINISTRADOR EXISTE UN CONTROL DE LECTURA PARA USTEDES ESTUDIANTES Y PREGUNTAS QUE RESPONDER EN LA PLATAFORMA EDUCATIVA UNIVERSITARIA. (MATERIA PARTE DEL ESTUDIO)

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UNIDAD 2: La Administracin Ayer y Hoy

2.1. Antecedentes histricos.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales. Los antecedentes de la administracin se remontan incluso a aos antes de Cristo siendo importante destacar los siguientes: Sumeria: (5000 a.c.) Antigua civilizacin que se conoce como organizada en registros escritos (comercio y gubernamentales), fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos, Egipto (4000a.C.): Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos. Uso de herramientas como inventarios, diarios de venta, impuestos, y una elaborada burocracia de Agricultura y construccin a gran escala planeacin y proyeccin. Babilonia(1800 a.C.): Registran ya la existencia de Leyes para negocios, estndares y salarios junto con obligaciones de contratistas. Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo. China (500a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica. PRIMERA CONSTITUCION y bases para un buen gobierno Grecia: ( 400 - 200 a.C.): En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin. Concepta la tica, y el trabajo. Scrates se distingue por el desarrollo del mtodo cientfico para la solucin de los problemas. Roma (175 a.C a 400 DC.): Distinguidos en las empresas de fabricacin de armamento cermica, textiles y construccin de carreteras, modernizacin de bodegas y existencia de gremios con estructuras organizadas y autoritarias. Destacada fue en resoluciones administrativas el funcionamiento de la Iglesia Catlica, que instituye jerarqua, control estratgico y polticas descentralizadas. Venecianos: Quienes instituyen un centro econmico y comercial del siglo, estableciendo reglas de comercio. En la edad media ya se distinguen organizaciones familiares e institucionales en el Feudalismo que da paso al Desarrollo posterior de la Industrializacin. Destacndose significativamente antes del siglo XX acontecimientos como:

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En 1776 Adam Smith publico el libro La riqueza de las naciones, en el que argument las ventajas que generaba en las organizaciones la divisin del trabajo, descomposicin de trabajos en tareas especializadas y repetidas. Ejemplificando Smith utilizo explicativamente la fbrica de alfileres, con 10 individuos, expone que si cada persona se dedicara a la fabricacin completa (todas las tareas) probablemente sera un alto logro realizar 10 alfileres al da; y, si estos mismos individuos tienen una tarea especializada, podran producir juntos 48.000 alfileres diarios. Se concluye as que la divisin de trabajo aumenta la productividad y perfecciona habilidad y destreza de trabajadores, ahorra tiempo perdido al cambiar de una tarea a otro y finalmente con la invencin del de tcnicas y maquinas se ahorra mano de obra. De esta manera La popularidad de la especializacin de trabajo en todas las ramas obedece a las ventajas econmicas descubiertas por Smith. Otra influencia importante es la Revolucin Industrial, que se inicia en Inglaterra y avanza a finales de la Guerra civil estadounidense. La Revolucin Industrial sustituye la fuerza humana con la potencia de las maquinas, (mquina de vapor, transportacin, produccin en masa), abarataron la manufactura que se dejo de hacer en hogares para realizarlas ms rpido y a mejor precio en fabricas grandes y eficientes que empezaron a usar destrezas administrativas, personas para proyectar demandas, preocuparse de recursos necesarios (materiales, financieros, humanos) asignar tareas, dirigir actividades etc. La primera formulacin de Teora Administrativa, llega en el siglo XX como respuesta a todo lo expuesto. Previo a exponer las teoras cientficas, se debe hacer una analoga con la fabula de los ciegos y el elefante, que la expondremos en clase, ya que todas las perspectivas de anlisis pueden ser observadas como correctas, y tienen contribuciones pero todas se dan dentro de su tiempo con una imagen limitada de su anlisis.

2.2. Administracin cientfica

Si hubiera que sealar un ao de inicio de la Teora de la a Administracin cientfica, sealaramos 1911, que es el ao de la publicacin de Los principios de la Administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor por ser el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la 17

Administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lilliam Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.

Frederick Winslow Taylor (1856 1915) Frederick Winslow Taylor, era un personaje de formacin puritana, exigente ante la ineficiencia de los trabajadores, cuando comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas, Taylor pensaba que la produccin poda ser mejor y que tan solo se encontraban trabajando a un tercio de las capacidades v aptitudes que corresponden si fueran asignadas diferentes tareas, por lo que se dispuso a corregir la situacin aplicando un mtodo cientfico para lo que dedico ms de 20 aos de investigacin La mejor manera de hacer el trabajo Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. Invent herramientas de la velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempe como ingeniero consultor. Los principales aportes de esta teora, son su preocupacin por la eliminacin de desperdicio y por el aumento de la eficiencia, mediante mtodos definidos por gerentes (que son los que deban pensar y definirlos) y ejecutados por los trabajadores, sistematizando el trabajo de ambos. Lo que pretende Taylor es sustituir la improvisacin y el empirismo por ciencia. Estudio de tiempos y movimiento fueron sus instrumentos principales. 18

Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeacin; Racionalizar las tareas: el mtodo cientfico permite sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar el antiguo mtodo de hacerlo al ojo, por mtodos. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor. Principio de ejecucin; Entrenar a los trabajadores para ejecutar los trabajos segn mtodos estandarizados, distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Principio de control: Asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo a la ciencia y las normas establecidas y segn el plan previsto,. Monitorear el desempeo del trabajo, garantizando que lo planeado se ejecute. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

2. 3.

4.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo (tomo tiempo y movimientos) de la lnea de produccin. Como ejemplo puede destacarse el experimento de los lingotes de hierro, que eran cargados a los carros del ferrocarril en un promedio diario de produccin de 12.5 toneladas, y que como resultado del anlisis de la mejor manera de cargar los lingotes la produccin aumento a 47 o 48 toneladas diarias situando a las personas en el puesto y mediante herramientas logrando mejores sueldos, mejores resultados hasta un orden del 200% de mejor productividad. Henry L. Gantt (1861 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. 19

Gantt, present otra idea, y de lo que se trataba era de la obtencin de bonificaciones por cumplimientos y por cumplimientos extraordinarios, buscando mejores motivaciones para trabajadores y supervisores, El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestros das.

Frank y Lilliam Gilbreth El famoso equipo de los esposos Frank y Lilliam Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi a puesto de super intendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente, posteriormente renuncia a su profesin para estudiar administracin cientfica cuando oye a Taylor en una reunin profesional. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica. Por su experiencia Frank es mayormente conocido por sus experimentos en la albailera. Analizando minuciosamente el trabajo de ellos se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo en relacin tambin a la albailera, como consultor se dedic principalmente a temas sobre el mejoramiento de la productividad humana, reduciendo tambin el cansancio en la jornada. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo de su esposa Lilliam. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.

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2.3. Tericos de la administracin general

TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual, interesndose especialmente en los gerentes de primera lnea y el mtodo cientfico, es decir se diriga al nivel de operaciones, donde se ejecutan las tareas. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, es decir en dirigir la atencin a las actividades de todos los gerentes. Un gran representante y fundador de esta teora es Henry Fayol, que escribe de su experiencia personal como gerente general de una empresa minera francesa Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero nose hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales. Fayol describa la prctica gerencial como distinta de contabilidad, finanzas, produccin, distribucin, y otras funciones tipos en las empresas, administracin era ms una actividad comn de todo humano, en hogares, gobiernos y empresas.

emprendimiento

Los 14 principios de la administracin de Fayol son:

1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.

2.

3.

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5.

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6. 7. 8.

9.

10.

11. 12. 13. 14.

Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.

MODELO BUROCRATICO
Max Weber (CONSIDERADO COMO ESCUELA ESTRUCTURALISTA) El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), estudio la actividad organizacional. En sus textos de comienzos del siglo XX postulo una teora de las estructuras y relaciones de autoridad. Describi un tipo de organizacin ideal llamado burocracia, pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades. Subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regidos por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Weber describi a organizaciones grandes y complejas, detallando caractersticas de corporaciones llamndolas burocracia o gobierno de burcratas. La burocracia segn su teora es una organizacin racional por excelencia adapta los medios a sus fines sin considerar a las diferencias individuales ni los comportamientos psicolgicos. Weber noto que a partir de cierto tamao y complejidad las grandes organizaciones gubernamentales y multinacionales adoptan 22

esta estructura como forma de organizacin interna, enfocndose a la jerarqua de la autoridad y de la aplicacin de reglas y reglamentos escritos, como elementos necesarios para que una organizacin funcione. Las principales limitaciones y restricciones de la burocracia son su rigidez y falta de flexibilidad. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. El autor aceptaba que esta burocracia ideal no exista, pero que eran postulados base para teorizar sobre la manera de hacer el trabajo en grupos grandes. Su teora se convirti en el modelo de diseo estructural caracterizado por la divisin de trabajo, jerarqua, reglas y normas formales, impersonalizacin, orientacin profesional y selecciones formales. Las principales caractersticas de este modelo son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Divisin del trabajo. Puestos divididos por especializacin Jerarqua: Relaciones de autoridad y responsabilidad claramente definidas. Prevalece la unidad de mando un jefe y su autoridad Reglas y Reglamentos. La organizacin define criterios y normas para el comportamiento y las tareas Comunicaciones formales. Todas las comunicaciones deben ser documentadas (Escritas) Competencia tcnica. Las personas son seleccionadas y promovidas por sus meritos profesionales mediante pruebas o concursos y evaluaciones de desempeo Procedimientos tcnicos. La organizacin est basada en puestos y no en personas. Los puestos tienen sus rutinas y procedimientos previamente establecidos

Los problemas frecuentes de la burocracia son descritos como:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Apego exagerado a los reglamentos Formalismo excesivo Papeleo excesivo Resistencia al cambio Despersonalizacin de relaciones humanas Categorizacion de relaciones Conformidad excesiva a las rutinas y procedimientos Exhibe seales de autoridad Dificultades por los clientes

Teora Neoclsica de la Administracin

La teora Neoclsica de la administracin, es una reafirmacin de los principios clsicos, de esta teora, se explica el proceso Administrativo, que est constituido por las funciones ya descritas de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar. Mide el xito de la organizacin en trminos

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econmicos resaltando los conceptos de eficacia y eficiencia. (MATERIA EXPLICADA CON ANTERIORIDAD)

EL ENFOQUE ADMINISTRACION

CUANTITATIVO

DE

LA

Consiste en aplicar tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Se llama tambin Investigacin de operaciones o ciencia de la Administracin. CONTRIBUCIONES IMPORTANTES El enfoque de los Mtodos Cuantitativos se desarrolla en Gran Bretaa en el periodo de la Segunda Guerra Mundial, pues es el resultado de desarrollos matemticos y las soluciones estadsticas a los problemas militares. Cuando termino la guerra, muchas de estas tcnicas concebidas se aplicaron a las empresas. A mediados de la dcada de 1940 un grupo de oficiales que ostentaba el nombre de los maguitos fueron contratados por la Ford Motor Company e inmediatamente comenzaron a usar mtodos estadsticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones. El mtodo cuantitativo consiste en aplicar tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, esta metodologa aplica herramientas estadsticas, modelos de optimizacin, modelos de informacin y simulaciones de computadoras de las actividades de la administracin. Por ejemplo: la programacin lineal, que es una tcnica que usan los gerentes parta mejorar las decisiones sobre asignacin de recursos. La programacin del trabajo es ms eficiente si es resultado de un anlisis de programacin de ruta crtica. El manejo de inventarios se lleva mejor cuando existen mtodos matemticos para determinar niveles ptimos y todas estas descripciones son ejemplos de tcnicas cuantitativas. Los postulados iniciales del enfoque de los Mtodos Cuantitativos han evolucionando sucesivamente y han desarrollado un importante nmero de modelos matemticos y Mtodos Cuantitativos con el apoyo de los computadores.

2.4. EL ENFASIS organizacional)

EN

LAS

PERSONAS

(Enfoque

Sin embargo los mtodos cuantitativos no ejercen gran influencia ya que muchos gerentes no manejan y conocen las herramientas, adems los problemas conductuales son ms extendidos y estn a la vista, y que para la mayora de los gerentes es ms fcil tratar con problemas reales y cotidianos que tienen que ver con personas y no solo con actividades abstractas de laborar modelos cuantitativos.

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Todo lo descrito en la Administracin nos hace saber que los gerentes obtienen resultados trabajando con personas y esto explica porque algunos escritores abordan el estudio de los recursos humanos en la administracin. El campo que se ocupa de las acciones y conductas de las personas en el trabajo se llama Comportamiento Organizacional, denominado en siglas como CO, y es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tiene en el comportamiento dentro de las organizaciones, ideas contemporneas de motivacin, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo de conflictos, entre otros, con el propsito de aplicar a tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. PRIMEROS EXPONENTES: LA ESCUELA CONDUCTISTA (humanista) La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. Estos fueron aportes variados y distintos pero todos coincidan en que los humanos son el activo ms importante de las organizaciones y que deban ser administradas en consecuencia. A finales del siglo XIX y comienzos de XX algunas personas ya advirtieron la importancia del factor humano en el xito de una organizacin, se destacar como primeros exponentes: Robert Owen: Se preocup por las condiciones de trabajo, propuso lugares de trabajo ideales y postulo que el dinero gastado en capacitar a los trabajadores era una INVERSION inteligente. Hugo Munsterberg: siglo XX, Creo el campo de psicologa industrial: el estudio cientfico de la gente y el trabajo, propuso aplicar pruebas psicolgicas para la seleccin de empleados, conceptos de la teora de aprendizaje para capacitar a los empleados y el estudio del comportamiento para motivarlos Mary Parker Follett : (XX) Fue de las primeras personas en darse cuenta de que las organizaciones podan verse desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos, propuso ideas ms orientadas a la gente que los seguidores de las escuelas anteriores, pensaba que las organizaciones deban basarse en una tica grupal. Chester BarnardUn gerente real que pensaba que las organizaciones eran sistemas sociales que requeran cooperacin, pensaba que el trabajo del gerente consista en comunicar y estimular a los trabajadores a realizar grandes esfuerzos, fue el primero que planteo que las organizaciones eran sistemas abiertos. 25

EL APORTE ELTON MAYO Y DE LOS ESTUDIOS HAWTHORNE Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. El experimento cientfico consisti en establecer grupos pilotos y de control, el primer grupo experimental fue expuesto a varias intensidades de iluminacin, mientras que el control se mantuvo constante, Si usted fuera un ingeniero a cargo del experimento que esperara que ocurra? Es lgico pensar que la produccin individual en el grupo experimental se relacionara directamente con la intensidad de la luz, sin embargo, se descubri que cuando incrementaban la luminosidad la produccin aumentaba en los dos grupos. A continuacin, para sorpresa de los ingenieros, cuando redujeron la luminosidad en los grupos, la productividad volvi a crecer en ambos grupos. De hecho se observ una disminucin en la productividad de los grupos solo cuando la luz era tan tenue como la de una noche de luna. Entonces Cmo se explican estos inesperados resultados? Los ingenieros investigadores no estaban seguros. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que exista algo ms que incida en los resultados, por eso esta relacin de consultora se prolong hasta 1932, abarcando numerosos experimentos de rediseo de puestos, cambios en la duracin del horario, da y semana laboral, introduccin de periodos de descanso y planes de salario individuales y grupales. Se concluy adems que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne que llevan a poner un nuevo nfasis sobre el factor comportamiento humano con dramtico impacto en las organizaciones, pues se tomaba ms en cuenta el comportamiento y actitudes, que estn estrechamente relacionadas con las conductas individuales y grupales de los trabajadores, que el

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dinero no es un factor tan importante en la productividad como lo es las actitudes, estndares y seguridad grupal. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las habilidades directivas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

2.5. Tendencias de actualidad: nfasis en el ambiente

El nfasis en el ambiente surge especialmente con los enfoques de los sistemas abiertos, que observa a la organizacin como un sistema integrado de elementos para alcanzar objetivos, siempre en relacin con su ambiente externo. Tema que ser tratado con posterioridad de manera ms profunda. TEORIAS DE LOS SISTEMAS En las ltimas dcadas, (1960) los investigadores comenzaron a analizar las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Un sistema es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Los sistemas son cerrados (no son influidos ni se relacionan con el entorno) abiertos (que interactan dinmicamente con su entorno). En la actualidad describimos a las organizaciones como sistemas abiertos. La organizacin toma elementos del entorno (recursos) y los transforma o procesa como productos que distribuye en el mismo. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. ... la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. (Introduccin a la Teora de Sistemas, texto corporativo, Bogot, 1983 pginas 21) 27

En trminos gerenciales significa que los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organizacin y aseguran que estos elementos interdependientes estn trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa. Por ejemplo, el mtodo sistmico reconocera que por muy eficiente que fuera el departamento de produccin, si el departamento de marketing no anticipa los cambios en los gustos de los clientes y no trabaja con el departamento de desarrollo de productos para crear artculos que los clientes quieran, el desempeo general de la organizacin sufrir problemas. Adems en el mtodo sistmico se entiende que las decisiones y acciones que se toman en un rea de la organizacin afectan a otras, y viceversa. Por ejemplo si el departamento de compras no adquiere la materia prima con la calidad y en la cantidad requeridas el departamento de produccin no podr hacer bien su trabajo. Por ltimo esta teora reconoce que las organizaciones no estn aisladas sino que dependen de su entorno para obtener recursos y para que absorba sus productos. Ninguna organizacin sobrevive mucho tiempo si ignora las regulaciones del gobierno, las relaciones con los proveedores o las diversas entidades externas de las que depende. Esta teora afirma que las organizaciones son sistemas socio tcnicos que actan con el ambiente externo. Se considera un sistema tcnico, pues comprende tareas desempeadas en instalaciones fsicas, con equipo e instrumentos. Este sistema incluye tecnologa, territorio y tiempo y es responsable de la eficiencia y potencial de la organizacin. Es un sistema social pues comprende a personas con lo fsico y lo psicolgico que implica, con relaciones sociales y situaciones de trabajo. Escuela Situacional- Contingencial Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich. METODO DE LAS CONTINGENCIAS Los primeros pensadores administrativos, nos dieron el desarrollo de los principios de administracin que ellos crean que eran de aplicacin universal. En las investigaciones subsiguientes se encontraron excepciones a estos principios. Por ejemplo la divisin del trabajo es til y muy usada, pero los trabajos se hicieron demasiado especializados. La burocracia es deseable en muchas situaciones, pero otras circunstancias, otras estructuras organizacionales son ms eficaces. La administracin no se basa ni puede basarse en principios simples que se aplique en todas las situaciones. Segn el contexto y sus cambios, los gerentes deben adoptar diferentes mtodos y tcnicas. En el mtodo de contingencias o situacional, se plantea que al ser las entidades diferentes se enfrentan tambin a situaciones distintas, y necesitan mtodos diversos de administracin. 28

Para la aplicacin gerencial de este mtodo se expone el sentido comn, porque las organizaciones e incluso sus unidades son de diferente tamao, metas, trabajo, etc. ES imposible universalizar las reglas para todas las situaciones. Investigaciones se esfuerzan por identificar estas variables situacionales logrando identificar ms de 100 variables, pero particularizando una pequea lista que probablemente corresponda a las variables que representan mayor frecuencia en la presencia organizacional.

VARIABLE DESCRIPCION TAMANO DE LA A medida que aumenta el tamao, se acrecienta tambin los problemas de ORGANIZACIN coordinacin. No se usara la misma organizacin para 50 que para 50.000 empleados. TECNOLOGIA EN Para alcanzar su objetivo, la organizacin usa tecnologa que requiere TAREAS DE estructura liderazgo y control que difiere entre si RUTINA INCERTIDUMBRE La incertidumbre causada por el entorno influye en el proceso AMBIENTAL administrativo. Funciona mejor en estabilidad que en un contexto impredecible y de cambios DIFERENCIAS Los individuos varan en su deseo de crecimiento, autonoma, tolerancia INDIVIDUALES a la ambigedad de las expectativas, que difieren cuando analizamos motivacin, liderazgo y diseos del puesto. La teora de las contingencias analiza el ambiente de las organizaciones y la relatividad de la administracin segn las circunstancias. Observa una ciencia ms amplia y sin fronteras en el tiempo y el espacio, dirigida hacia el futuro y hacia el ambiente que lo rodea.

UNIDAD 3. EL AMBIENTE INTERNO Y EL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

3.1. El gerente Omnipotente o simblico?

Cuando domina en la sociedad, en la empresa, en la Administracin, la idea de que los gerentes son los nicos responsables directos del xito o el fracaso de una organizacin. Se le llama a esta idea hiptesis del gerente omnipotente. En cambio, algunos observadores aseveran que buena parte del xito o el fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que no estn bajo el control del gerente. Esta postura se denomina hiptesis del gerente simblico. Se han estudiado 29

las dos nociones para tratar de clarificar cunto crdito o culpa deberan recibir los gerentes por el desempeo de su organizacin. LA IDEA OMNIPOTENTE.- Este concepto refleja una nocin que domina en la teora de la administracin: que la calidad de los gerentes de una organizacin determina la calidad de la propia organizacin. Se da por sentado que las variaciones en la eficacia y la eficiencia de una organizacin responden a las decisiones y los actos de sus gerentes. Los buenos gerentes se adelantan a los cambios, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeo y encauzan a las organizaciones hacia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. Cuando las utilidades son grandes, los gerentes se atribuyen el mrito y se premian con bonos, acciones, etc. Cuando las utilidades bajan, se despide a los directores con la creencia de que la sangre nueve mejorara los resultados. Concebir a los gerentes como omnipotentes concuerda con la imagen estereotipada del ejecutivo que se hace cargo de una empresa y es capaz de superar cualquier obstculo en la persecucin de las metas de la organizacin. Desde luego la idea omnipotente no se limita a las organizaciones comerciales, EJEMPLO de ello son nuestros entrenadores de equipos o selecciones de futbol, tambin se puede valer de esta teora, para explicar su rotacin elevada a los que se les puede considerar gerentes de sus equipos. Los entrenadores que pierden ms partidos de los que ganan se consideran ineficaces, se los despide para contratar otros de los que se espera que sepan corregir el rendimiento ineficiente (insuficiente). Segn esta hiptesis, cuando las organizaciones tienen mal desempeo, alguien debe asumir la responsabilidad, cualquiera que sea la causa, en ese caso es probable que ese alguien sea el gerente. Por supuesto, cuando las cosas marchan bien se necesita tambin a quien alabar, entonces tambin el gerente se apropiara del triunfo, aunque haya tenido poco que ver. LA IDEA SIMBOLICA.- La idea simblica sugiere, que la capacidad del gerente de influir en los resultados depende y est limitada por factores externos. Segn esta postura, es ilgico suponer que los gerentes inciden significativamente en el desempeo de la organizacin. Ms bien, los resultados de la organizacin estn determinados por factores que los gerentes no controlan. Por ejemplo: la economa, los clientes, polticas oficiales, actividades de la competencia, condiciones de la industria, control sobre tecnologa registrada y decisiones tomadas por los gerentes anteriores. Segn esta idea, los gerentes personifican el control y la influencia imponiendo un sentido al azar, la confusin y la incertidumbre, o tratan de innovar y adaptarse. Como tienen pocos efectos en los resultados de la organizacin, las actividades de los gerentes consisten en planear, decidir y otras que realizan para el beneficio de accionistas, clientes, empleados, etc. Pero la parte que les corresponde del xito o fracaso de una organizacin es mnima. 30

LA REALIDAD SUGIERE UNA TESIS.- En realidad, los gerentes ni son totalmente dbiles, ni lo pueden todo. Toda empresa tiene limitantes externas e internas, que condicionan las opciones de los gerentes. Las internas son aquella que forman parte de la organizacin, son parte de su cultura; las externas proceden del entorno en el que se desenvuelve la empresa. Los gerentes trabajan con restricciones impuestas, pero a pesar de estas limitaciones no estn desamparados, pues pueden ejercer influencia en el desempeo de la organizacin.1 DISCRECION GERENTE DEL

ENTORNO DE LA ORGANIZACION

CULTURA DE LA ORGANIZACION

3.2. La cultura de la organizacin

Es de conocimiento que todos y cada uno de nosotros somos nicos, tanto fsica como emocionalmente, NUESTRA PERSONALIDAD ES UNICA, rasgos relativamente permanentes y estables que determinan nuestro comportamiento, nuestras relaciones, nuestra conducta con los dems. Cuando se dice que alguien es amable, sincero, tranquilo, defensivo, impulsivo, estamos describiendo esos rasgos. Al igual toda organizacin suele ser descrita tiene rasgos distintivos que se refieren a su propia PERSONALIDAD, a la que llamamos CULTURA.

QUE ES CULTURA? CONCEPTOS FORMALES DE CULTURA

Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por smbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratgico. Barnertt (1990), toma como cultura de una empresa el conjunto de las formas de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado. Katz y Khan (1970), definen "toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal (...) as como refleja las presiones
1

ROBBINS / COULTER

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internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema". Segn Schen (1985) plantea: Llamar cultura a: "Un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados vlidos y en consecuencia ser enseado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas"

CULTURA ES:
La cultura de una organizacin es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes en una organizacin y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepcin comn de los miembros que influye en su conducta: el modo como se hacen las cosas, como se enfrentan los problemas, como se reacciona al interior y exterior, como percibimos el mundo organizacional. La cultura organizacional2 es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). Segun Robins/Coulter, existen tres principales conceptos a resaltar cuando hablamos de cultura organizacional:

http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm 32

PERCEPCION: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organizacin ASPECTO COMPARTIDO: Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la organizacin con trminos semejantes DESCRIPTIVA: Este aspecto se refiere a la manera en que los integrantes perciben la organizacin, no lo que les gusta. Describe, no evala.

COMO CAPTAR LA ESENCIA DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES:

Investigaciones recientes sugieren que hay siete elementos primarios que en resumen captan COMO ES la cultura en la organizacin, y son: Innovacin y toma de riesgos: El grado en el que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos. Atencin al detalle: el grado en que se espera que los empleados demuestre precisin, anlisis y atencin al detalle Orientacin hacia los resultados: el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las tcnicas y procesos para lograr esos resultados. Orientacin hacia las personas: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. Orientacin al equipo: El grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de los equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. Energa: El grado en el que la gente es emprendedora, competitivo y no pasiva. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. Estas caractersticas permiten determinar un cuadro de culturas organizacionales, que describen como la gente hace las cosas y la manera en que se comportan. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. La cultura organizacional es la forma en que los empleados perciben las caractersticas propias de la organizacin, sin importar si les gusta o no, esta es la

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diferencia con la satisfaccin del trabajo. Pues la satisfaccin de trabajo implica medir cuan a gusto esta un trabajador.
ATENCION A LOS DETALLES

INNOVACION RIESGOS

Y CULTURA ORGANIZACIONA L

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

ESTABILIDAD

ORIENTACION LOS EQUIPOS

ENERGIA

El origen y mantenimiento de una cultura

Las costumbres y tradiciones y la manera general de hacer las cosas de una organizacin se deben principalmente a experiencias anteriores y al xito de sus esfuerzos. El origen de la cultura de una organizacin manifiesta la visin y misin de sus fundadores. Los fundadores establecen la primera cultura y proyectan la imagen de lo que ser o deber ser una organizacin. Cuando esta cultura est establecida, la sostienen: 1) las prcticas y hbitos organizacionales: as por ejemplo cuando al reclutar personal no solo se fija en perfiles tcnicos sino en gente que se ajuste a la cultura empresarial. 2) Los actos de los directores tambin tienen efectos importantes en la cultura de la organizacin pues de acuerdo con lo que dicen y hacen se establecen normas que se filtran en toda la organizacin. 3) La socializacin para adaptar a los empleados a su cultura es muy importante, pues es el proceso mediante el cual las personas asimilan la forma en la que la organizacin hace las cosas. En resumen: DIRECCION
FILOSOFIA DE LOS FUNDADORES DE LA ORGANIZACION

CRITERIOS DE SELECCION
SOCIALIZACION

CULTURA DE LA ORGANIZACION

Como se aprende la cultura

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras, siendo las ms poderosas: las historias o ancdotas, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.

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ANECDOTAS Las ancdotas de una organizacin, son historias de hechos o personas significativas, reglas que se rompen, reacciones, etc., reflejan la cultura y la forjan en las organizaciones, en la FORD siempre se recuerda que cuando Henry Ford II manejaba la compaa, sola decir a sus ejecutivos cuando se tornaban arrogantes:te recuerdo que es mi nombre el que est en ese edificio. Otra historia interesante que relata Robbins en su libro Comportamiento Organizacional es la de Nordstrom, quien al ver a un vendedor encontrarse en un conflicto por una devolucin de un cliente se acerca y recibe como devolucin, un juego de neumticos, siendo luego abordado por el vendedor dicindole que ellos no venden NEUMATICOS, a lo que el Gerente contesta que lo importante es la lealtad y tranquilidad del cliente. RITUALES Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin, indican las metas de mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. (REUNIONES ESPECIALES DE SIEMPRE, RECONOCIMIENTOS CON TRATAMIENTO ESPECIAL, PROCEDIMIENTOS EXTENUANTES DE ASCENSOS ETC) SIMBOLOS MATERIALES Las formas y diseos de las oficinas, su apertura, reas comunes, etc., transmiten a empleados lo que una organizacin valora, la distribucin fsica de las oficinas, los autos de ejecutivos, la distribucin de vehculos, el tamao o la elegancia de las instalaciones, la vestimenta el grado de igualdad, describe el comportamiento de las empresas. Cuando entramos en un negocio, una empresa, segn su primera presencia podemos observar en el lugar: formalidad, casualidad, diversin, seriedad etc., impresiones que demuestran el poder de esto que denominamos smbolos materiales. LENGUAJE En muchas organizaciones usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura, la aceptacin y aprendizaje de las formas de comunicacin son parte de la aceptacin de la cultura organizacional. Asi por ejemplo en Microsoft utilizan trminos como: judo de trabajo: expresa que es un arte de desviar un trabajo disimuladamente hacia otro compaero; correo de cara: significa ir a hablar personalmente con alguien pero en trminos de trabajo tecnolgico. Con el tiempo, las organizaciones acunan trminos para el equipo, personal, proveedores, clientes, productos, etc., todo lo que est relacionado con su negocio. Al principio nuevos empleados se sentirn abrumados con las jergas, pero poco a poco ser parte natural y un denominador comn de los miembros de esa cultura.

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3.3. Ambientes Organizacionales

Al iniciar el estudio de las organizaciones, se empez explicando sobre los sistemas, pues se considero que la empresa es un sistema abierto que se relaciona con el entorno tomando insumos y distribuyendo productos. De esta manera se explica porque para cualquier empresa es tan importante estudiar las fuerzas del entorno que encausan los actos de los gerentes. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO Ya hemos dicho que un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que forman una actividad para alcanzar un objetivo, operando con base en datos, energa y materia. Un sistema es cerrado cuando es mecnico y tiene poca o nula relacin con lo externo, y es abierto cuando se encuentra en forma continua en interaccin con su ambiente. Los organismos abiertos importan insumos para su transformacin, desde su ambiente, multiplica y elabora funciones diferentes internamente, procesa y transforma esos insumos mediante los procesos productivos y administrativos, produciendo un resultado determinado. Los sistemas abiertos tienen lmites entre el sistema y el ambiente, que definen su mbito de accin. Toda la organizacin crea su propia cultura con sus propias caractersticas.

INSUMOS Materias primas, Recursos humanos Capital Tecnologa Informacin PROVEEDORES SERVICIOS, COMPETENCIA

PERSONAS PLANEACIO TECNOLOGIA N-CONTROL CONOCIIENTO OPERACIN TRANSFOR MACION

RESULTADOS PRODUCTOS, SERVICIOS, INFORMACION FINANCIERA, RESULTADOS HUMANOS. CLIENTES, EMPRESAS, DISTRIBIDORES OTRAS

APOYO

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El trmino de ambiente externo se refiere entonces a las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su desempeo. El que est formado por dos componentes: el entorno especfico y el general. El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, polticas, socio culturales, tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a afectar a la organizacin. El entorno especfico es la parte del ambiente que est directamente relacionado con el cumplimiento de las metas de la organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno. EL ENTORNO GENERAL El entorno general comprende las condiciones econmicas, polticas, legales, socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y mundiales que pueden incidir en la organizacin. Los cambios en cualquiera de estos mbitos no tienen un efecto tan claros e inmediatos como los cambios en el entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan Condiciones econmicas: la inflacin, la tasa de inters, la distribucin del ingreso disponible, los cambios en el ingreso, movimientos en la bolsa de valores, la presin tributaria, etc. son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas. Condiciones polticas y legales: comprenden: la estabilidad poltica, todas las polticas que se desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas internacionales como: integracin, tratados comerciales, concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se apliquen, las polticas de libre cambio, etc. Condiciones legales salariales por ejemplo que condicionan la maniobra de los gerentes y limitan sus opciones. Condiciones sociales: Los valores, usos, y gustos de la sociedad estn cambiando continuamente, y las acciones y gerentes empresariales deben cambiar igualmente, ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto al trabajo, el grupo familiar la educacin, el ahorro, etc. Condiciones demogrficas: Las tendencias y caractersticas de una poblacin son sus condiciones demogrficas (sexo, edad, escolaridad, regin, ingreso estructura familiar, etc.), son tambin condicionantes para ejercer la gerencia de conformidad con la empresa.

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Tecnologa: En trminos de ambiente estamos viviendo una poca influenciada por cambios continuos y de revolucin tecnolgica, que revoluciona todo a su alrededor y que cambia las formas bsicas en que las organizaciones se estructuran, el modo en el que trabaja y el trabajo mismo de la gerencia. El mundo: La globalizacin es uno de los factores principales que afectan a gerentes; y organizaciones pues tambin rompe fronteras: conocimiento, culturales, sociales. EL ENTORNO ESPECIFICO En el entorno especfico estn las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para conseguir metas. Existe un entorno especfico de cada organizacin es nico y cambia segn las condiciones aunque las empresas fueran similares: Por ejemplo el entorno de 2 tipos de relojes SWATCH y CK, son similares pero cada uno puede tener diferentes elementos (proveedores, clientes, competencia y grupos de presin). Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo as como tambin proporcionan servicios financieros y de mano de obra. Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificacin de los mismos. Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones estn adems bajo el control de agencias gubernamentales especficas. Grupos de presin: las organizaciones pueden estar expuestas a grupos de presin, que influyen en las acciones de las organizaciones: ecologistas, defensores de animales, etc.

EVALUACION DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL (MATRIZ)

Los clientes plantean incertidumbres en la organizacin, plantean cambios, evoluciones: sus gustos cambian o dejan de estar satisfechos. Los proveedores aseguran el continuo desenvolvimiento y representan tambin certidumbre o incertidumbre para la organizacin, al igual que la competencia que no puede ser ignorada, o las reglas del gobierno junto con las presiones sociales.

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No todas estas condiciones son iguales para las empresas, y por ello no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad. Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos al cambio al que est expuesta la organizacin, cuando los componentes del ambiente son sumamente variables decimos que existe un entorno dinmico, en el que probablemente existir poca previsin y cambios acelerados. Si el cambio es mnimo generalmente puede ser previsible entonces el entorno es estable. El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno.3

LA MATRIZ DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

GRADO DE CAMBIO C O M P L E J I D A D ESTABLE DINAMICO Entonto dinmico e impredecible Entonto estable y previsible PocosPocos componentes del entorno componentes del entorno Componentes parecidos pero en cambio Componentes parecidos Necesidad mnima de conocimiento profundo Necesidad mnima de conocimiento profundo

SIMPLE Complejo

Entonto estable y previsible Entonto dinmico e imprevisible Muchos componentes del entorno Muchos componentes del entorno En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno el continuo que opera Componentes desiguales permanentes Componentes desigualesen cambio Gran necesidad de conocimiento profundo Gran necesidad de conocimiento profundo organizacin y conocer las reglas de juego del mismo ayudar y mucho en la eficiente toma

la de

decisiones que la empresa deba afrontar.

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:oIxZkbHGx2YJ:www.lawebdelemprendedor.co m.ar/organizaciones/64-ent-org.html+entorno+especifico+y+ambiente+externo&hl=es-419&gl=ec&strip=1

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UNIDAD 4. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA:

4.1. Qu es la responsabilidad social?

Los cambios y evoluciones sociales han expuesto a las empresas a dinmicas de ambiente sumamente fuertes, en las que deben existir respuestas competitivas y reacciones rpidas, esos cambios de conceptos, influyen en los gustos y preferencias, en las tendencias de consumo en la productividad y en los procesos de las empresas entre otros, y por lo mismo en la bsqueda de ser mejores se busca la reduccin de costos; por ello la adaptacin de la moda y las tendencias, lleva a empresas a instalarse en pases donde el ambiente y/o derechos humanos no son prioritarios, y justifican muchos ingresos de este tipo en la apertura de oportunidades y fuentes de trabajo ayudando a fortalecer economas nacionales, pero hasta donde esto es realidad o no? En china probablemente funciono, porque aprovecho el aprendizaje y lo supera; pero en todos los pases funciona de esa manera? Fabricantes de vehculos producen camionetas deportivas enormes y devoradoras de gasolina que provocan daos ambientales y que son los suficientemente fuertes para lastimar a vehculos ms pequeos y econmicos, y debe existir tendencia dispuestas a comprarlas. Cumplen estas compaas responsabilidad social? Qu factores son tomados en cuenta para sus decisiones? Es el deber de una empresa aparte de los requisitos sociales y econmicos, de perseguir metas de largo plazo en beneficio de la comunidad.

Concepto clsico.
Los clsicos econmicos creen que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener mayores ganancias. El principal defensor de este punto es el periodista y premio Nobel, Milton Friedman, el cual argumenta que la principal responsabilidad de los gerentes, es operar la empresa de acuerdo a los mayores intereses de los accionistas. (Los dueos de la organizacin).

Concepto Socioeconmico.
Este nos muestra la idea de que la responsabilidad social de la administracin, va ms all de generar ganancias, para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Esta disposicin se basa en que las corporaciones no son entidades financieras nicamente dependientes de los accionistas. Tambin tienen una responsabilidad que avalo su nacimiento, mediante leyes y normas y que la apoya comprando sus bienes y servicios. La Empresa Responsable. La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de 40

mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido como el triple resultado. La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento.

Comparacin de las dos posturas.

Las diferencias fundamentales entre estos dos puntos, se entienden fcilmente si pensamos en trminos de las personas, ante las que son responsables las organizaciones. Los clasicistas, diran que el nico inters nico y legitimo, son los accionistas, es decir los propietarios. Otros diran que los directores son los nicos responsables, ante cualquier grupo afectado por las decisiones y acciones realizadas por la empresa u organizacin, es decir la parte interesada. Se dice que la Responsabilidad social se maneja en un modelo de cuatro etapas de progresin en una empresa. En la etapa 1 la empresa se adhiere a la postura clsica pues persigue los intereses de los accionistas obedeciendo leyes y normas. En la etapa 2 los gerentes extienden sus responsabilidades a otro grupo interesado: los empleados, atrayndolos, conservndolos y motivando a sus buenos empleados, mejorando sus condiciones de trabajo, amplan sus derechos y su seguridad. En la etapa 3 los gerentes toman en cuenta sus responsabilidades con su entorno especfico, sus clientes y proveedores con precios justos, productos y servicios de calidad, buenas relaciones. Por ltimo en la etapa 4 se amplan las responsabilidades a toda la sociedad, pues consideran a la empresa como entidad pblica que debe adems buscar el bien de la gente, promoviendo mayor justicia social, conservacin del ambiente, y respaldo de actividades sociales y culturales se lo hace incluso muchas veces disminuyendo sus actividades ETAPA 1 Propietarios direccin ETAPA 2 y Empleados ETAPA 3 ENTORNO ESPECIFICO ETAPA 4 TODA SOCIEDAD

LA

DE LAS OBLIGACIONES A LA SENSIBILIDAD Y LA RESPONSABILIDAD

Para poder entender es importante comprender dos conceptos vinculados a la responsabilidad, y son La Obligacin social y la Sensibilidad Social. Obligacin social: Es el deber de una empresa de cumplir con responsabilidades econmicas y legales; (postura clsica). Sin embargo cabe destacar que los Derechos y obligaciones son dos conceptos que van de la mano, para las empresas es importante reconocer que a mas de derechos econmicos, que la sociedad les permite asumir, deberan presentarse obligaciones sociales, nace entonces en contraste el concepto de la sensibilidad social que implica ir ms all de las normas bsicas econmicas y legales, pues la sensibilidad social es la capacidad de la empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales, 41

realizando actos y prcticas sociales, guiado de normas sociales y por querer satisfacer otro tipo de sus necesidades. Las organizaciones que asumen responsabilidades sociales ven las cosas de manera distinta, ms all de su punto de vista econmico, toman decisiones lgicas y que pueden mejorar la sociedad por considerarlo correcto y moral, por ello llamamos a la RESPONSABILIDAD SOCIAL como el deber de una empresa que esta aparte de los requisitos legales y econmicos de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad.

4.2. Responsabilidad social y rendimiento econmico

Pero Qu efecto tienen las actividades de responsabilidad social en una compaa en su desempeo econmico? Resultados de varios estudios sirven para dar respuesta. En un estudio se encontr que el desempeo social guarda relacin positiva con el rendimiento financiero anterior y posterior. Se debe tener cuidado de sacar conclusiones pues nada es irrebatible, existen dudas metodolgicas en cuanto a querer medir responsabilidad social y el desempeo econmico. En casi todos los estudios se determino el desempeo social de una compaa analizando el contenido de sus informes anuales, citas de acciones sociales, peridicos de las empresas o ndices de reputacin basados en la imagen pblica pero estos criterios tienen inconvenientes como medidas confiables, es sumamente difcil de medir, sin embargo es muy posible que sea ms objetivo si se toman en cuenta efectos ms de largo plazo, es decir se pueda medir en utilidades luego de varios anos, pues medidas financieras de corto plazo difcilmente arrojaran resultados validos, aunque as tambin se presentaran una serie de condiciones que pueden incidir y no necesariamente reflejar una influencia de la Responsabilidad social. Existe un estudio emprico que dice comprobar que las medidas de responsabilidad social tienen un impacto neutral en las finanzas. Es importante concluir, que las acciones sociales de una compaa no lastimara su desempeo econmico, con las presiones polticas es incluso recomendable que las empresas se interesen por la sociedad, al Administrar: PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EJEMPLOS DE ESTUDIOS: Un estudio de Chivas Regal encontr que un 53% de los empleados que haban participado en proyectos de donacin de recursos hacia causas sociales, produjo que los empleados aumentaran su lealtad hacia la empresa, adems se increment el reconocimiento de la sociedad hacia Chivas Regal (Compton, 1996). 42

A FAVOR Expectativas pblicas: La opinin pblica, respalda a las empresas que persiguen metas econmicas y sociales. Utilidades a largo plazo: Las compaas que asumen su responsabilidad social, aseguran ms sus utilidades a largo plazo. Obligacin tica: Las compaas deben asumir su responsabilidad social, porque los actos morales son lo correcto. Imagen pblica: Las empresas proyectan una imagen pblica favorable, si proyectan metas sociales. Mejor ambiente: El compromiso de la empresa ayuda a resolver compromisos sociales difciles. Interese de los accionistas: La responsabilidad social, mejora a la larga el precio de las acciones. Equilibrio de responsabilidad y poder: Las empresas tienen mucho poder, y se necesita una responsabilidad igual para compensarlo. Mejor prevenir que remediar: Las empresas deben abordar los problemas sociales, antes de que sea ms difcil y costoso remediarlos.

EN CONTRA No se respeta la bsqueda de las ganancias mximas: Las empresas asumen su responsabilidad social cuando asumen sus intereses econmicos. Dilucin de los fines: Perseguir metas sociales, diluye la responsabilidad de la empresa: la productividad econmica. Costos: Muchos actos de responsabilidad social no cubren sus costos. Y alguien tiene que pagarlos. Demasiado poder: Las empresas tienen demasiado poder y si se fijan metas sociales, tendrn mucho ms. Falta de capacidad Los directores de las empresas no tienen la capacidad para abordar problemas sociales. Falta de responsabilidad: No hay lnea directa, de responsabilidad, de las acciones sociales

Otro estudio importante presentado en la revista Dinero N196 sobre la relacin de la inversin social con la reputacin, se presenta en Estados Unidos en 2000, est mostr que el 25% del cubrimiento de prensa sobre IBM estaba relacionado con las actividades de esta empresa como ciudadano corporativo orientadas hacia el aporte a la comunidad, la educacin y el inters pblico.

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BENEFICIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Perfomance Financiera Reduccin de Costos Operativos Imagen de Marca y corporativa Acceso al Capital

4.3. Administracin basada en valores

La administracin basada en valores es una metodologa de direccin en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la organizacin, estos valores expresan el sentido de la empresa, sus convicciones, hasta volverse cultura y esta cultura tambin cumple estas finalidades, as observamos en la actualidad Empresas que defienden enrgicamente sus valores sociales muchas por ejemplo sus valores naturales, ecolgicos llegando incluso a donar de manera constante sus utilidades a estas causas, empresas dedicadas a realizar constantemente trabajos sociales y aquellas que siempre se vinculan con ellas.

QUE ES LA ETICA
Los estndares o principios de conducta que se usan para gobernar el comportamiento de un individuo o un grupo de individuos se denominan tica. Se relaciona con lo que es correcto o incorrecto y con los deberes morales, puede ser desarrollado por un individuo o por grupos o sociedades. Las leyes se pueden considerar como tica, pues se interesan por principios de conducta.
REGLAS Y PRINCIPIOS QUE DEFINEN CONDUCTAS CORRECTAS O INCORRECTAS.

Muchas empresas para regular presiones, para conducir metas y para manejar temas relevantes en la vida organizacional, recurren a elaborar cdigos de tica, pensando en la convivencia, supervivencia, compaerismo, dignidad y humildad, seguridad, y otros valores como estos. Nuestra tica occidental est basada principalmente en la tica Judo-Cristiana, que tiene como meta fundamental el amor, que incluye el amor a Dios y a sus semejantes; En cuanto a la tica organizacional tiene cinco valores bsicos relevantes.
1. El trabajo se debe aceptar psicolgicamente (por ello debe ser congruente con la personalidad, seleccionar adecuadamente al individuo para el puesto, etc.) 2. El trabajo debe permitir al hombre a desarrollar sus facultades 3. La tarea debe permitir al individuo espacio para autodeterminacin (administrar dependencia e interdependencia: mbito de control, supervisin, motivacin) 4. El trabajo debe tener la posibilidad de controlar en una forma significativa, el medio ambiente en el cual se realiza la tarea (influencia, participacin en el trabajo)

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5. La organizacin no debera ser el nico y ultimo arbitro del comportamiento; el individuo y la organizacin estn sujetos tambin a un orden moral externo.

OBJETIVOS Y VALORES COMPARTIDOS

Los objetivos y valores se comparten con varios fines empresariales, entre los ms importantes tenemos Guiar las decisiones y acciones de los gerentes, muchas veces expresados en sus visiones, misiones valores o credos, que demuestran orientaciones culturales y la importancia de estos para la toma de decisiones, ejemplo: Creemos en productos seguros, eficaces y hechos con productos naturales Otro propsito es delinear el comportamiento de los empleados y comunicar lo que la empresa espera de ellos: por ejemplo Somos gente con valores de humanidad, igualdad, solidaridad y mejoramiento del mundo en que vivimos Los valores compartidos tambin influyen en actividades de marketing, sirviendo adems para fomentar el espritu de grupo de las organizaciones, que se dan a travs de los valores y compromisos adicionales adquiridos, que generalmente se vuelven ms personales y profundos con su trabajo, sintindose obligados a asumir responsabilidad por sus actos. Por ltimo los valores compartidos fomentan el espritu de grupo en las organizaciones, cuando los empleados se adhieren a los valores declarados de las organizaciones adquieren un compromiso personal ms profundo con su trabajo y se sienten obligados a sumir la responsabilidad de sus actos.
VALORES COMPARTIDOS DE LA ORGANIZACION
GUIAN LAS DECISIONES Y LA ACCIONES DE LOS GERENTES DEFINEN EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS INFLUYE EN ACTIVIDADES MARKETING LAS DE FOMENTAN EL ESPIRITU DE GRUPO

4.4. La Administracin se vuelve ms consciente del medio ambiente

Hasta finales de la dcada de 1960 pocas personas y organizaciones prestaban atencin a las consecuencias ambientales de de sus actos y sus decisiones. Aunque haba grupos preocupados por conservar los recursos naturales la nica referencia conocida al cuidado del entorno era el letrero omnipresente: no tire basura. Varios problemas ambientales ecolgicos notables y desastres ambientales (derrames de petrleos, envenenamiento con mercurio Japn y los 45

accidentes en las plantas nucleares de Thre Mile Island y Chernobyl) instalaron un nuevo espritu ambientalista en grupos, individuos y organizaciones. Los gerentes empezaron a enfrentar cuestionamientos sobre el impacto de una organizacin en el medio natural, siendo este reconocimiento vinculado en sus decisiones y actividades organizacionales el denominado enfoque ecologista de la gerencia.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE MUNDIAL

Los estadounidenses gastan en bolsas de basura para tirar sus desperdicios ms de lo que otros 90 pases gastan en sus consumos. La botella de agua normal tiene promedio pequeas cantidades de metal toxico que causa cncer. Las suelas de goma de un par de zapatos tienen plomo que dura dcadas despus de desechar los zapatos. En mesas redondas empresariales (mayores compaas estadounidenses) han puesto en duda la veracidad del calentamiento de la atmosfera, pero al parecer recientemente cambian su postura anunciando que pedira a todos sus miembros que midieran emisiones actuales de gases de invernadero y que se comprometeran a reducirlas de manera gradual y en ciertas proporciones. ESTO IMPLICA QUE LOS GERENTES VAN A TENER QUE INFORMARSE SOBRE TEMAS ECOLOGICOS PARA LO CUAL PRIMERO DEBEN ENTENDER LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS AMBIENTALES. La lista de problemas es larga, entre ellos se encuentran el agotamiento de recursos naturales, el calentamiento de la atmsfera, la contaminacin del aire, el agua y el suelo, los accidentes industriales; y desechos txicos. Gran culpa ha cado en los pases ricos en los ltimos 50 anos, (se dice que consumen el 75% de la energa y recursos del mundo y generan los desechos industriales y txicos). Igual de inquietante es que estos problemas empeoren con el crecimiento demogrfico y a medida que los pases en desarrollo participen en el mercado y se enriquezcan. Sin embargo muchas organizaciones han asumido sus responsabilidades y defienden el mundo natural. Los gerentes en las organizaciones pueden hacer mucho para conservar y defender el entorno natural. Algunas empresas no hacen ms que lo que impone la ley, es decir cumplen con organizaciones sociales, otras hacen modificaciones ms radicales para que sus productos y procedimientos sean ms limpios. 3M Corporation por ejemplo est a la vanguardia de esfuerzos para reducir derechos con un programa especial de prevencin de la contaminacin. Tambin estas caractersticas han sido resumidas en forma esquemtica como posturas ecolgicas de las empresas

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POCA SENSIBILIDAD Postura legal (azul claro)

Postura del Mercado

Postura de los interesados

INTENSA SENSIBILIDAD Postura activista4

La primera actitud es la postural legal (o azul claro), es decir, consiste en no hacer nada ms de lo que impone la ley. En esa postura las organizaciones manifiestan poca sensibilidad por el ambiente. Obedecen leyes reglas y normas de buena gana y sin objeciones legales e incluso tratan de sacar ventajas de la legislacin, pero esa es toda la medida de su inters ecolgico. Cuando la organizacin se vuelve ms sensible a los problemas ambientales, responde a las preferencias ambientales de sus clientes, se denomina postura de mercado. El siguiente esquema se da cuando la organizacin se esfuerza por cumplir con las demandas de diversos interesados, empleados proveedores y comunidad; y, se denomina postura de accionistas. Por ltimo si una organizacin adopta una postura activista (tambin denominada azul oscuro) busca medios para respetar y defender la tierra y sus recursos naturales, es cuando se manifiesta en mayor medida la sensibilidad ambiental y la responsabilidad social.

4.5. Cuatro nociones de tica

Las cuatro nociones de tica son: Utilitaria, Legalista, Teora de justicia y Teora de contratos integrados. LA NOCION UTILITARIA DE LA ETICA: Quienes poseen este tipo de tica piensa que las decisiones morales se toman de acuerdo con los resultados o consecuencias. Se aplica de esta manera mtodos cuantitativos de toma de decisiones pretendiendo conseguir el bien para el mayor nmero de personas. Decisiones como despedir al 20% del personal a una fabrica se podra justificar pues aumentara la rentabilidad de la empresa y mejorara las condiciones de seguridad y econmicas del 80% restante. El utilitarismo favorece a la eficiencia y a la productividad, y se denomina asi pues es congruente con la meta de maximizacin de utilidades. LA NOCION LEGALISTA: Este tipo de tica se centra en el respeto y proteccin de libertades y privilegios, como el derecho de privacidad, de libertad de conciencia, de expresin, a la vida, a la seguridad, a un juicio justo, etc. Esta nocin legalista defiende derechos bsicos del individuo, pero el inconveniente es que puede entorpecer la productividad y eficiencia porque crea un ambiente ms preocupado por defender los derechos de los individuos que por hacer el trabajo.

ADMINISTRACION. Robins y Coulter

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LA NOCION ETICA DE LA TEORIA DE LA JUSTICIA: Segn esta teora tica, los gerentes imponen y hacen obedecer las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las nomas y lineamientos legales. Los gerentes debern tomar decisiones imparciales y justas, defendiendo intereses de miembros mal representados y sin poder tambin, pero puede fomentar ciertos privilegios que no ayudan a la innovacin y fomento de productividad, ms bien las reduce. LA NOCION DE LA TEORIA DE LOS CONTRATOS SOCIALES INTEGRADOS. Se postula que las decisiones ticas deben basarse en las normas ticas de las industrias y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto y lo incorrecto. (Por ejemplo para tomar decisiones remunerativas en una fbrica, se tomaran en cuenta tambin referentes sociales) La postura ms adoptada por los empresarios desafortunadamente suelen ser las posturas utilitarias, congruentes con metas comerciales, de eficiencia, de productividad y utilidades. Sin embargo son posiciones que deben cambiar, pues la necesidad de consideracin de aspectos como los derechos individuales, la justicia social, y las normas comunitarias crecen cada vez ms, presionando de manera moral en la toma de decisiones gerenciales y en las organizaciones (correctas).

FACTORES QUE INCIDEN EN LA ETICA DE LOS EMPLEADOS

Que una persona acte moral o inmoralmente ante las alternativas es resultado de varias variables que se relacionan interdependientemente y que son:
Nuestra etapa individual de desarrollo moral y las caractersticas personales El diseo estructural de la organizacin La cultura organizacional La intensidad del tema tico.

Quienes tienen sentido moral firme, tienen menos probabilidades de conducirse mal ms aun cuando estn rodeados de reglas, culturas y normas que desaprueban comportamientos incorrectos. Al contrario los individuos mas honorables pueden corromperse frente a estructuras y culturas que toleren o favorezcan practicas inmorales (En arca abierta el justo peca)
1. ETAPAS DE DESARROLLO MORAL: Investigaciones confirman la existencia de tres planos de desarrollo moral cada uno compuesto a su vez por dos etapas.

El primer plano es el pre-convencional, en el que la opcin personal entre correcto e incorrecto depende de las consecuencias del acto, como castigos, premios o intercambios; trata de responder a las reglas y normas evitando resultados negativos; satisfaciendo especialmente intereses y necesidades propios, dejando que otros hagan lo mismo. En el plano convencional: se observa que los valores morales pretenden mantener las normas esperadas y responder a las expectativas de los dems, viviendo de acuerdo con lo que esperan las personas en general y socialmente.

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En el plano pos-convencional o de los principios, Los individuos se esfuerzan por definir principios morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenezcan o de la sociedad en general. Las personas pasamos en secuencia por las seis etapa del desarrollo moral (algunos incluso afirman y las generalizan por edades de desarrollo), sin embargo no existe garanta de que un ser humano llegue a la etapa mas avanzadas, pues cualquiera puede detenerse en una etapa, aunque se dice que la mayora de adultos estamos en la etapa 4 (convencional, de orden y cumplimiento de obligaciones).
NIVEL ESTADIO Lo que est bien

Evitar violar normas respaldadas con castigos, Castigo- Obediencia obedecer por obedecer y evitar daos fsicos a las personas y propiedades Preconvencional Relativismo Instrumental Seguir las reglas slo cuando va en el inmediato inters de alguien; actuar para satisfacer los intereses y necesidades propios y dejar que los otros hagan lo mismo. Lo que est bien, es tambin lo equitativo, el trato, el acuerdo Vivir de acuerdo con lo que esperan las personas prximas a uno, o con lo que las personas en general esperan de aquellos que estn en el rol de uno como hijo, hermano, amigo, etc. "Ser Bueno" es importante y significa tener bueno motivos, preocuparse por los dems. Tambin significa mantener relaciones mutuas tales como confianza, lelatad, respeto y gratitud.

Concordancia Interpersonal

Convencional

Orden Social y Autoridad

Postconvencional

Contrato Social

Cumplir con los deberes con los que se est de acuerdo. Defender la leyes, salvo en casos extremos en que entran en conflicto con otros deberes sociales establecidos. Est bien contribuir a la sociedad, al grupo o a la institucin. Ser consciente de que la gente tiene diversos valores y opiniones y de que la mayora de los valores y reglas son relativas al propio grupo. Estas reglas relativas deben ser normalmente respetadas, sin embargo, en beneficio de la imparcialidad y porque son un contrato social. Sin embargo, algunos valores y derechos no relativos como la vida y la libertad, han de ser defendidos

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en cualquier sociedad y sin tener en cuenta la opinin mayorista. Seguir unos principios ticos escogidos por uno mismo. Las leyes y los acuerdos sociales particulares son normalmente vlidos porque se Principios ticos basan en tales principios. Cuando las leyes violan Universales estos principios, uno acta de acuerdo con el principio. Los principios universales de justicia, igualdad de derechos y respeto a la dignidad de los seres humanos como personas individuales. CARACTERISTICAS DE LOS INDIVIDUOS Ya sea en Teora Organizacional o en la materia de Comportamiento Organizacional se explica que los seres humanos en las organizaciones viene con un bagaje de experiencias y formaciones, entran con un conjunto arraigado de valores, que son las convicciones bsicas sobre lo incorrecto y lo correcto, que aunque puede parecer igual que las etapas de desarrollo moral, pero no es lo mismo. Los valores son ms amplios y generales, abarcan muchos aspectos y son internos; las etapas de desarrollo moral es medida segn la influencia externa. Existen dos variables de personalidad importantes en los actos del individuo denominadas la firmeza de ego y la sede de control. La firmeza del ego, que es la medida de personalidad, la fuerza de las convicciones personales, quienes tienen gran firmeza de ego resisten los impulsos a actuar inmoralmente y se apegan mucho a sus convicciones, haciendo lo que consideran que es correcto. La sede de control que es un atributo de personalidad que manifiesta el grado al que el individuo cree que controla su destino; las personas con una sede de control interno piensan que controlan totalmente su destino; y, quienes tienen sede de control externo creen que les pasa es obra de la casualidad, la suerte o factores ajenos a ellos. Esto influye en la tica, pues los de sede externa asumen menos las responsabilidades y los de sede de control interno, son mas congruentes en sus actos y sus juicios naturales que quienes tienen una sede externa. 2. VARIABLES ESTRUCTURALES

El diseo estructural influye en el comportamiento moral de los empleados, algunas estructuras encauzan firmemente y otras generan ambigedades e incertidumbre. La forma en que se reduce la ambigedad y la incertidumbre es mediante reglas y normas formales que recuerden lo tico y fomenten conductas. Otros mecanismos de influencia son los sistemas de evaluacin de desempeo que enfoquen en realidad los resultados o que evalen tanto medios como fines, se puede presionar para hacer lo necesario, dando nfasis al xito, o dar tambin importancia a otros valores. Estudios muestran que el comportamiento de los gerentes influyen en los individuos en la tica, pues generalmente las personas se fijan en lo que hace la autoridad y la toman como referencia de las prcticas aceptables. 50

3. CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Ya hemos visto que la cultura es una fuerte influencia de comportamiento, proporciona influencia en el contenido y la fuerza del comportamiento tico. Si existe una cultura fuerte de tolerancia y control de problemas podr influir en los comportamientos de manera ms radical, mientras ms fuertes sean las culturas su influencia es mayor
4. INTENSIDAD DEL PROBLEMA

Que tan intenso es un problema, depende de varios factores:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Magnitud del dao: Cun grande es el dao Consenso del mal: A cuantas personas afecto Probabilidad del dao: Danos adicionales que podra producir Inmediatez de las consecuencias: Que tan rpido producir consecuencias Proximidad de las vctimas: Que tan prximas son las victimas Concentracin del efecto: Cuan fuerte es el efecto en las victimas.

Como es lgico: mientras ms personas resulten daadas, mientras ms grande sea el dao, mientras ms probabilidad exista de que un acto cuase dao, mientras ms rpido se sienta el problema y mientras ms cercana sean las victimas y los efectos en ellas del problema mayor INTENSIDAD TIENE EL PROBLEMA.

EN ECUADOR: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL y LA ETICA REGLAMENTADA

Conscientes de que la reglamentacin debe apoyar tambin al control social; existe una Reglamentacin que hace nfasis en que el desempeo de una organizacin con la sociedad y su impacto con el medio ambiente es una parte critica; y que debe incluirse al medir el desempeo integral y su habilidad para operar de manera eficaz. La NORMA ISO 26000 es la llamada a proporcionar orientacin sobre principios y materias fundamentales de la responsabilidad social. Las cifras locales sobre la materia segn un informe elaborado sobre las Pymes en el 2008, sealan que en cuanto a Responsabilidad Social Empresarial, el 90% de las empresas destino menos del 1% de sus ventas hacia acciones de Responsabilidad social; el 65% de las empresas privadas realizan de alguna manera acciones de RS pero de forma directa; incluso las entidades gubernamentales lo hacen de esa forma en un 78%; nos lleva a pensar que no es cuestin de conocimiento ya que el 73% de las empresas privadas y el 89% de las pblicas dicen conocer claramente sobre la RS. De este conocimiento el 46% de las empresas encuestadas asocian la RS con el desarrollo de los trabajadores; el 41% de las privadas con actividades en beneficio de la comunidad; sin embargo 51

el 70% de los empresarios coinciden en que la implementacin de RS de la empresa ecuatoriana es baja. El Ministerio de Coordinacin de la Produccin, Empleo y competitividad en busca de crear una cultura de responsabilidad social propone un reconocimiento a las empresas comprometidas en 4 ticas empresariales:
tica con trabajadores tica con el ambiente especfico. tica con la Comunidad tica con el Estado tica con el Medio ambiente

Si una empresa cumple con las disposiciones legales y normativas de estas 4 ticas logran un sello denominado HACE BIEN; y si tiene adems buenas prcticas empresariales l HACE MEJOR Las dimensiones que se suelen contemplar en la Responsabilidad social son:
1. La tica con los trabajadores, pretende el crecimiento del potencial humano de la empresa, y la bsqueda de las condiciones ptimas de los mismos, mediante la implementacin de cdigos, prcticas y polticas que definen la relacin entre trabajador y empleador, y que estas vayan mas all de las regulaciones legales. Se descompone en la observacin de puntos como: a. b. c. d. e. f. g. En la seguridad laboral En la salud En los sistemas de contratacin En los sistemas de capacitacin y desarrollo de carrera En los sistemas de beneficio y compensacin En la conciliacin entre trabajo y familia En la inclusin de la diversidad

2. La tica con el ambiente especfico: Considera la tica con proveedores, y con clientes especialmente; revisando aspectos como: a. b. c. d. En desarrollo de proveedores Encadenamientos productivos Aspectos laborales Aspectos de compromiso y comportamiento

3. La tica con los clientes.- La relacin con los clientes es esencial para la sostenibilidad de las empresas a largo plazo; cada vez los clientes estn ms conscientes de sus derechos y estn ms informados, lo que se pretende es incorporar

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practicas y polticas orientadas a cubrir sus necesidades lo que incide en la fidelidad y bienestar del consumidor. Se revisan aspectos como: a. Satisfaccin de los clientes b. Seguridad en productos y servicios c. Polticas de publicidad 4. La tica con el Medio Ambiente: La empresa debe establecer el comportamiento que tendr con respecto a dar soluciones que aseguren el uso sostenible de los recursos naturales y reduccin al mnimo de los impactos negativos en el medio ambiente. Revisando aspectos como: a. Actitud frente a las exigencias medioambientales. b. Prcticas ambientales c. Gestin medioambiental

UNIDAD 5. El Emprendimiento:

5.1 Qu es emprender?
Emprender puede definirse como la capacidad de percibir, de crear y de actuar. Emprender es la combinacin de un acto creativo con una accin eficaz. (Descubrir oportunidades y crear una nueva actividad econmica) El fenmeno de emprender implica 3 elementos: 1. Descubrimiento de una oportunidad. 2. Concepcin del producto, servicio o proceso que satisfaga la necesidad detectada de forma que permita obtener un beneficio. 3. Puesta en marcha del mismo para convertirlo en resultados. El fenmeno emprendedor puede ser de dos tipos. Aquel que inicia un negocio por cuenta propia repitiendo cosas o actividades que ya se hacen, o bien aquel que trata de innovar, crear, dando respuesta a necesidades latentes no satisfechas hasta ese momento o satisfechas de manera incompleta. El segundo es el que puede tener ms riesgos, aunque posiblemente es el ms gratificante para la persona emprendedora. En cualquiera de los casos, emprender es una actitud, una cualidad que hace que nos planteemos retos y crezcamos como personas. Es verdad que emprender tu propia empresa no es fcil. Sin embargo, las ventajas de poseer un negocio compensan ampliamente los riesgos que ste conlleva.

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1. Podrs decidir tu futuro y el de tu negocio. 2. El trabajo produce una satisfaccin mayor entre las personas empresarias que entre las personas empleadas. El 33% del colectivo trabajador independiente sin personas empleadas y el 45% del colectivo trabajador con personas empleadas se consideran muy satisfechos con sus condiciones de trabajo, frente a slo el 27% de las personas empleadas. 3. Se satisfacen mejor necesidades como la realizacin personal, la libertad, la independencia y el alcanzar los retos perseguidos. 4. El potencial de ganancia y crecimiento econmico es mucho mayor. 5. Emprender una nueva empresa es emocionante en parte porque implica experimentar algo de riesgo. 6. La gestin de un negocio es una fuente interminable de oportunidades de aprendizaje.

5.2 El empresario
No existe una definicin uniforme para definir las funciones o caractersticas de un empresario, sin embargo, existen caractersticas comunes al revisar las diversas posiciones: 1. Identifican oportunidades 2. Son creativos, innovan y ponen en marcha la oportunidad 3. Consiguen y asignan recursos 4. Participan en disear, montar y operar un negocio 5. Arriesgan recursos financieros, tiempo y prestigio personal 6. Invierten dinero, tiempo, conocimiento y energa 7. Buscan recompensas expresadas en beneficios monetarios y/o satisfacciones personales 8. Crean riqueza y generan empleo 9. Actan con libertad e independencia, Entonces: El empresarios es una persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de produccin y servicio, y ante ella decide su consecucin y asignacin de recursos naturales, financieros tecnolgicos y humanos necesarios para poder poner en marcha una empresa, cuyo valor adems de ser importante en la economa genera trabajo para el y muchas veces para otros. El empresario tiene liderazgo creativo e innovativo, invierte energa, dinero tiempo y conocimientos, participa activamente en el montaje y la operacin de la empresa y arriesga sus recursos y prestigio personal en busca de recompensas personales y/o sociales. Muchos vinculan esta descripcin como muy orientada a la finalidad privada de lucro y ganancia, sin embargo si la analizan, podrn darse cuenta que puede acogerse a empresas con finalidad social sin necesariamente tener finalidades personales, as por ejemplo la madre Teresa de Calcuta cumple con el 99% de elementos de esta definicin, buscando recompensas en su generosidad no personales sino sociales. Esta definicin permite tambin distinguir el concepto de empresario de otros conceptos como: 54

Inversionista: que no es quien percibe la oportunidad de empresa ni la desarrolla, sino ve la oportunidad de invertir en una empresa pensada, diseada y operada por otros. Pone en riesgo solo su dinero buscando especialmente sus rendimientos monetarios. No necesariamente aporta conocimiento, ni monta, ni participa en el diseo ni en la operacin de la empresa, ni le preocupa la generacin de empleos, etc. (Compradores de acciones por ejemplo) Inventor: indudablemente percibe la oportunidad, es creativo, invierte energa, conocimiento, tiempo y a veces dinero, pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos. Gerente: Dirige operaciones empresariales, se le entrega establecida, no es necesariamente administrador de su dinero, no corre riesgos, y su recompensa es monetaria (Es el piloto de la empresa que busca el camino indicado por los empresarios e inversionistas.)

5.3 Ingredientes bsicos de todo negocio

En el libro New Venture Strategies5: se identifican cinco ingredientes bsicos que ayudan a las posibilidades de xito de un negocio, que los llama: Conocimiento tcnico Oportunidad Contactos personales Recursos fsicos, financieros, humanos, productivos e informticos Clientes con pedido El conocimiento tcnico, debe disponerlo el empresario por s mismo o por sus asociados o empleados. Todo negocio implica un tipo de tecnologa, que pueda brindar una ventaja competitiva y que le permita al empresario adecuarse mejor a los cambios del entorno. Muchas veces una formacin educativa o un empleo previo, o experiencias empresariales previas son la base de este tipo de conocimiento. La Oportunidad. Identificar y evaluar una oportunidad de negocio (produccin de un bien o prestacin de un servicio) para un mercado en una momento dado es una de las labores mas difciles, y en la que el empresario se distingue claramente, pues es quien vive enfocado en oportunidades. Es quien ejecuta sus ideas, lo que debera darse con un proceso de anlisis y desarrollo muy cuidadoso.

Oportunidad es estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria para aprovechar en buena forma la implantacin de un negocio que el mercado brinda
Los Contactos personales: Existen suficientes evidencia de que el xito de todo negocio o empresa est asociado con las relaciones que el grupo empresarial tenga. Pues facilitan las etapas del proceso, incluyendo la consecucin de recursos fsicos, clientes, tecnologa e incluso de ideas. Para los jvenes esta es una de las limitaciones ms grandes en su gestin, por ello es importante desarrollar relaciones formales e informales que sean elementos iniciales de apoyo.
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Karl Vespers 55

Los Recursos, todo negocio requiere una infraestructura para poder operar. Los recursos fsicos (tierra, edificios, equipos, maquinarias, etc.), financieros (capital, activos, gastos de arranque, etc.), recursos humanos, productivos, informticos. Y el empresario debe determinar las necesidades de recursos en todas las etapas del negocio. Muchas veces las personas se caracterizan por la carencia de recursos financieros, y en esto olvidan que existen otros recursos que no necesariamente se resuelven con dinero, y que se debe identificar fuentes para integrarlos al proyecto, juega entonces nuevamente el componente de contactos personales un papel bsico pues facilita la consecucin. La falta de recursos en la mayora de casos es un efecto y no una causa de falla empresarial, es importante recalcar que en un estudio realizado en Colombia (1985-1994) fue comprobado que el 40% de las empresas iniciaron actividades con inversiones menores a $3.000 dlares, incluso el 25% de empresas que se encuentran entre las 500 primeras se iniciaron con $5.000.

Una de las grandes habilidades del empresario es la capacidad para identificar fuentes de recursos y lograr que estos estn disponibles para el proyecto.
Los Clientes con pedidos son la oportunidad de xito cuando los clientes potenciales se convierten en reales y colocan sus pedidos que retiran y pagan, repitiendo el ciclo.

Un negocio que no vende es un negocio muerto. Este es un concepto obvio pero

que se olvida con facilidad a los empresarios. Para que un negocio tenga futuro, requiere no solo identificar todos los das nuevos clientes sino mantener a los viejos tambin, pues los clientes deben repetir su accin de compra. Suele pasar que empresarios con formacin en ingenieras, reas cientficas y tcnicas ponen nfasis en el componente tcnico (desarrollo del producto) descuidando el componente de clientes con pedido, oportunidad y contactos; los empresarios con formacin econmicas administrativas, concentran esfuerzos en la consecucin de recursos, y clientes con pedido descuidando el componente tcnico y manejando una empresa que desconocen tcnicamente. El inversionista se preocupa de los recursos y descuida los otros componentes.

El empresario exitoso presta atencin debida e integral en todos los componentes.

5.4 El plan de negocios.

CONCEPTO
Previo invertir un empresario busca no arriesgarse en forma audaz, requiere analizar su toma de decisiones, para lo que recoge informacin, la procesa y define estrategias, en un documento que se conoce COMO: FACTIBILIDAD O PLAN DE NEGOCIOS.

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Un Plan de negocios busca dar respuestas adecuadas en un momento especfico, es un documento que responde a las preguntas del empresario, inversionista e involucrado en el negocio. Un plan de negocio es un proceso de darle al negocio una identidad y vida propia, enunciando clara y precisamente los propsitos, ideas, conceptos, formas de operar, resultados y la visin del empresario. Muchas bases de datos se desarrollan en busca de facilitar el desarrollo de un plan, pero ojo, lo ms importante es el tipo de informacin y estimacin usada en esos software.

PARA QUE SIRVE EL PLAN

Un plan de negocio debe preparase con cuidado y realismo pues es una herramienta que permite TOMAR DECISIONES, pues evala la oportunidad del negocio, verifica su viabilidad Especialmente un plan de negocios sirve para prevenir probabilidades de fracaso, luego de ello tenemos en l, una visin clara del sitio al que queremos llegar y lo que queremos hacer, el plan posibilita tener un rumbo. Detecta y previene problemas que pueden ocurrir, pues identifica supuestos fatales pues evala los escenarios y las diversas estrategias posibles, Simula los efectos, lo que reduce riesgos y da posibles soluciones al proyecto; usando informacin probable. Ayuda a determinar y optimizar el uso de mis recursos, estima la rentabilidad. Para obtener recursos como respaldo en instituciones financieras o alianzas (sociedades). Es la primera herramienta administrativa,

ELABORAR EL PLAN
Para iniciar la elaboracin del plan recalcamos que se debe tener claro que se dispone de un excelente producto o servicio con suficientes clientes, con un excelente grupo empresarial y humano con conocimiento tcnico y administrativo y bien definidas las formas de operacin, requerimientos de recursos, resultados potenciales y estrategias del negocios. Para poder explicar de manera pedaggica pondr de manera secuencial los pasos del proceso de elaboracin del plan, sin embargo las etapas al elaborarlo, generalmente se dan conjuntamente unas con otras por ello elaborar el plan es un proceso flexible y no rgido que se presenta con caractersticas muy particulares pero que vamos a generalizar. 1. Anlisis de la empresa y su entorno 2. Anlisis de mercado 3. Anlisis tcnico 4. Anlisis Administrativo 5. Anlisis econmico 6. Anlisis de valores personales 7. Anlisis social 8. Anlisis financiero 9. Anlisis de riesgos 10. Evaluacin del Proyecto 11. Preparacin del documento

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UNIDAD 6. TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE

6.1 La toma de decisiones

La palabra ejecutivo viene del latn hacer y en el diccionario Oxford se define como llevar a cabo realizar, no existe actividad en el mundo que al ejecutarse no requiera de la toma de decisiones. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. En todos los niveles y reas los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas, todos los administradores sin importar el puesto en la organizacin toman decisiones, en busca del objetivo de la organizacin, la toma de decisiones penetra en todas las funciones de la administracin: Planear, organizar, dirigir y controlar, todas requieren decisiones. Cuando queremos ubicar un negocio, debemos decidir donde, en que nuevos mercados queremos incursionar, que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre calendarios de produccin, aumentos de salarios, etc. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes toman decisiones que afectan la organizacin en que trabajan. Aunque la toma de decisiones se considera una eleccin entre alternativas, la idea es demasiado simplista, porque a toma de decisiones es un proceso complejo, no slo el acto de escoger entre opciones. Herbert Simon describi el proceso de decisin, del administrador en 3 elementos: a) Inteligencia: es el elemento que comprende la investigacin a del medio ambiente y las condiciones que requiere la decisin b) Diseo: Es el elemento que impone invencin, desarrollo y anlisis de cursos de accin c) Seleccin: Es el elemento que se refiere a la seleccin de un curso de accin particular. Las diferencias entre las decisiones administrativas y las no administrativas es que estas ltimas se concentran en el ltimo elemento as por ejemplo quien selecciona las verduras o frutas solo tiene que hacer selecciones de calidad y tamao. Las decisiones administrativas ponen mayor nfasis en los elementos de inteligencia y diseo. Cuando existen decisiones que toman en cuenta solo seleccin, tomara muy poco tiempo en tomar decisiones, la otra opcin toma mucho ms tiempo pues requiere de anlisis y creatividad.

6.2. El gerente como persona que toma decisiones

Tal como se describi con anterioridad, las decisiones son parte del trabajo gerencial en cualquiera de sus 4 funciones, por ello se define como sinnimo de gerencia. La toma de decisiones no es siempre larga, o complicada, o evidente para el observador. Muchas decisiones de los Gerentes son de rutina (son del tipo de decisiones que olvidamos que es una decisin.),

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estas decisiones rutinarias generalmente se dan a diario, pues aunque se tomen con frecuencia o aunque sean sencillas no por ello dejan de ser decisiones. Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de mximo valor para el contexto de sus restricciones especficas. PREMISAS DE RACIONALIDAD: Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y lgico, definira claramente el problema y fijara una meta clara y especfica. Adems tomar decisiones racionales siempre nos llevara a elegir la mejor alternativa, que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta, sin embargo esto tambin implicara que tomar las decisiones de maximizar los intereses de la organizacin, se podra dar aunque disminuyamos nuestros propios intereses Las premisas de racionalidad son: El problema es claro y directo Hay que alcanzar una sola meta bien definida Se conocen todas las alternativas y consecuencias Las preferencias estn claras La preferencias son constantes y estables No hay restricciones de tiempo ni de costos La eleccin final trae el mejor resultado. Pero estas premisas son realistas? Al parecer no pues todos estos requisitos no siempre estn presentes en la realidad de una organizacin o se presentan juntos, y como se toman las decisiones, se dice que el papel de la racionalidad acotada tiene la respuesta: RACIONALIDAD ACOTADA: Si bien existen las limitaciones de una racionalidad perfecta se espera que los gerentes tomen decisiones lo ms racionales posibles. Se sabe que los gerentes que toman buenas decisiones, identifican problemas, consideran alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y prudencia. Los gerentes operan bajo la premisa de la racionalidad acotada, es decir decisiones racionales pero que estn limitadas (acotadas) por su capacidad de procesar la informacin, y como no es posible que analicen toda la informacin sobre todas las alternativas los gerentes llegan a una solucin satisfactoria, que no es ms que una solucin aceptada como suficientemente buena en vez de una ptima. Son racionales dentro de los lmites de su capacidad de procesamiento de informacin. La toma de decisiones sufre adems influencia de la organizacin: su cultura, polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado intensificacin del compromiso que es una dedicacin redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que estn equivocadas. (no se busca otras alternativas y se insiste en aferrar a los errores sin aceptarlos) PAPEL DE LA INTUICION: Una toma intuitiva de decisiones, es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos de buen juicio acumulado corazonada. No significa que es una toma independiente de tomar decisiones racionales, son formas complementarias, pues cuando existe experiencia en los mismos problemas se apoya en el buen juicio y la experiencia. Se dice que el papel de la intuicin en la toma decisiones gerenciales se dan por 5 aspectos.

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DECISIONES POR EXPERIENCIA DECISIONES POR VALORES ETICOS DECISIONES POR AFECTOS INTUICION

PROCESOS MENTALES INCONSIENTES

DESICIONES INTELECTUALES

El proceso de toma de decisiones son una serie de 8 etapas que comienza por identificar un problema y los criterios de decisin para proceder a ponderarlos; en seguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evala la eficacia de la decisin. Etapa 1. Identificar un problema El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema que es una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada. En la realdad, los problemas no viene con un letrero luminoso en el que destelle: Problema. Los gerentes tambin deben tener cuidado de no confundir los problemas con sus seales, as por ejemplo una cada del 5% en las ventas es un problema o es una seal que refleja productos malos, precios altos o mala publicidad? Recuerde que la identificacin de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que uno considera un problema otro no lo ver as. Es muy probable que el gerente que identifica errneamente un problema tendr un desempeo tan malo como el que no lo identifica, y no hace nada. No es fcil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tiene que estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. Etapa 2. Identificar los criterios de decisin (PRIORIZAR) Cuando un gerente detecta un problema, tiene que determinar los criterios de decisin, que

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implica lo que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tiene criterios para guiar sus decisiones. (QUE ES IMPORTANTE EVALUAR) Etapa 3. Asignar pesos a los criterios. Los criterios que se identificaron en la etapa 2 probablemente no tengan todos la misma importancia, por lo que quien toma la decisin debe ponderarlos en forma ordenada de conformidad a las prioridades, para la toma correcta de la decisin. Existen autores que califican al criterio sobre 10 o 5 el ms importante hasta el 1 el menos importante, hay otros que usan otros nmeros, lo importante es que el rango indique un peso de importancia. Etapa 4. Desarrollar alternativas. Esta etapa consiste en preparar una lista de alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningn intento por evaluar alternativas (posibilidades existentes enlistadas) Etapa 5. Analizar las alternativas Despus de identificar las alternativas quien toma la decisin debe analizarlas crticamente: cmo? Se evala las decisiones de acuerdo con los criterios establecidos, revelando las ventajas y desventajas de cada alternativa y se realiza una calificacin de cada alternativa y sus criterios. (elaborndolo en una matriz). Etapa 6. Seleccionar las alternativas Esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la decisin de analizar las alternativas, simplemente se trata de escoger aquella que es mejor, pues genero el total mayor en la etapa 5 Etapa 7. Implementar las alternativas En este punto lo importante es poner en marcha la decisin, esto consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. La participacin compromete con mayor entusiasmo al resultado. Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisin. La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema y se consigui el resultado esperado. Qu ocurrira si en la evaluacin muestra que el problema persiste? Se debe examinar que sali mal, si se defini mal el problema, si se evalu mal las alternativas, si se eligi la alternativa correcta pero se implemento mal. De la respuesta se sabr lo que se debe hacer (DE VUELTA A TOMAR DECISIONES)

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IDENTIFICAR PROBLEMA IDENTIFICAR CRITERIOS

EL

PONDERAR CRITERIOS

DESARROLLAR ALTERNATIVAS SELECCIONAR ALTERNATIVA

IMPLEMENTAR ALTERNATIVA EVALUAR EL PROBLEMA

6.3. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Dependiendo de los problemas a los que se enfrenta una empresa, el gerente deber tomar diversos tipos de decisiones. Algunos problemas son sencillos, tienen informacin conocida, se rene y analiza fcilmente una devolucin en tienda, demora de un proveedor, cobro de cartera, etc., estas situaciones se LLAMAN PROBLEMAS ESTRUCTURADOS, pues son sencillos y fciles de definir, a estos problemas suelen contestarles decisiones que siempre se toman, es decir de rutina, que se denominan decisiones programadas, pues cuando un problema est estructurado su solucin es evidente o por lo menos se reduce a pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan. Las decisiones programadas tienen 3 versiones: Los procedimientos son un conjunto de pasos sucesivos que el gerente da para responder a problemas estructurados. La nica dificultad real se encuentra en identificar el problema, pero cuando este es claro, el procedimiento tambin lo es. Las reglas es una declaracin explcita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes, son frecuentes porque es fcil seguirlas y son constantes. Las polticas, son normas para tomar decisiones, una poltica es ms general que la regla, declara guan las decisiones y son desarrolladas de manera ms amplia que la regla. Ejemplo: El cliente siempre tiene la razn, est en primer lugar y debe quedar satisfecho Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible Los salarios deben ser competitivos con los estndares de la comunidad 62

ESTAN EXPRESADAS CON GENERALIDAD Y AMBIGEDAD, POR LO QUE REQUIEREN INTERPRETACION. Existen otro tipo de problemas que ocurren en las organizaciones que ni son estructurados ni se resuelven con una decisin programadas. En muchas situaciones los gerentes enfrentan PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR, que son nuevos o inusitados para los cuales la informacin es ambigua o incompleta, en estos casos los gerentes deben tomar una decisin no programada, son nicas y no se repitan y requieren soluciones a medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar no hay solucin prefabricada, requiere que se responda con una decisin sin programar. En las organizaciones existen de estos 2 tipos de problemas de manera combinada. Generalmente los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, en general recurren a decisiones programadas como procedimientos reglas y polticas. Los problemas se vuelven menos estructurados a medida que ascienden por la jerarqua de la organizacin, pues los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difciles. A la vez los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en problemas difciles. En realidad pocas decisiones reales estn totalmente programadas o no programadas. Estos son extremos, y la mayor parte de las decisiones se encuentran en medio, pocas decisiones llegan al punto de estar tan programadas que no necesiten de juicio humano; y pocas decisiones no tienen ningn punto de referencia, pues existen muchas decisiones que sacan provecho de las rutinas previstas, por ello se dice que es mejor pensar en decisiones principalmente programadas o principalmente sin programar.

6.4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Hay 3 condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre LA CERTEZA Es una situacin ideal para la toma de decisiones, pues permite que sean decisiones correctas, pues el gerente conoce los resultados de todas las alternativas. La mayor parte de las decisiones no son as. RIESGO.- Es una situacin mucho mas comn, quien toma una decisin en estas condiciones estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados implica que es producto de experiencias personales o de informacin de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos histricos para asignar probabilidades a las alternativas.

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INCERTIDUMBRE: Pero existen decisiones que debemos tomar sin estar seguro de resultados, sin tener probabilidades o clculos, esta situacin se denomina incertidumbre. En esta situacin en la empresa, las elecciones de alternativas estar influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca informacin, as como por la psicologa de esa persona. El gerente optimista preferira una opcin de maximizar el resultado, y el pesimista se inclinara por maximizar el mnimo resultado posible.

ESTILO DE LA TOMA DE DECISIONES

Cuando un gerente toma decisiones influyen dos dimensiones personales: La forma de pensar La tolerancia a la ambigedad del individuo La forma de pensar.- Influye en la manera en la que manejamos la informacin, algunas personas son ms de un tipo racional y lgico, y para analizar la informacin, estas personas procesan en orden y se aseguran de ser lgicos y congruentes antes de tomar una decisin. Otros son creativos e intuitivos, y no procesan la informacin en cierto orden, sino prefieren verla en conjunto. La tolerancia a la ambigedad del individuo.- Algunas personas tienen poca tolerancia a la ambigedad, pues necesitan constancia y orden, estructuran la informacin y reducen al mnimo la ambigedad. Quienes en su lugar toleran la ambigedad pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo. Contempladas estas dos variables, cuando se mezclan se reflejan en cuatro estilos de toma de decisiones: ESTILO DIRECTIVO: La personas que toleran poco la ambigedad y tienen forma de pensar racional, tendrn un Estilo Directivo; ellas son eficientes y lgicos, toman decisiones rpidas y se centran en el corto plazo, por esa prontitud suelen tomar decisiones con la mnima informacin y con pocas alternativas. ESTILO ANALITICO: Quienes toman decisiones tolerando ambigedad ms que los anteriores siendo racionales, tomaran la decisin con mas informacin y considerando mayores alternativas que el estilo directivo. Este estilo se caracteriza por su capacidad de adaptarse y enfrentar situaciones nicas. ESTILO CONCEPTUAL.- Los individuos con estilo conceptual tienen miras muy amplias, consideran muchas alternativas y se enfocan en largo plazo, son buenas para encontrar soluciones creativas a los problemas. ESTILO CONDUCTUAL: El estilo conductual, trabaja bien con los dems, se interesa en los logros de otros y aceptan sugerencias, convocan reuniones y se comunican, aunque tratando de evitar conflictos. La aceptacin de los dems ser importante para el estilo de toma de decisiones. 64

Estos estilos pueden combinarse en las personas cuando tomamos decisiones, pueden tener una tendencia predominante pero mezclarse, la toma de decisiones se vuelve ms compleja si pensamos en que los gerentes son varios y se encuentran en algunos niveles.

UNIDAD 7. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION:

7.1. Definicin de Planificacin

La planeacin es el proceso para decidir qu objetivos perseguir durante un periodo futuro, que hacer para lograr esos objetivos; por ello el proceso se compone de dos segmentos:
1. Definir objetivos y metas 2. Establecer el curso de accin para lograr esos objetivos mediante: Establecer estrategias, Desarrollar planes para coordinar actividades, es el inicio para distribuir recursos y orientar al control

Definiendo: Dnde estamos? A dnde queremos llegar? Y Cmo podemos llegar all? La planificacin es el proceso metdico diseado para definir objetivos y metas determinadas. Otras definiciones, ms precisas, incluyen "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996). "Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998). En prcticamente todas las definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). ESCOGEREMOS EL CONCEPTO MAS AMPLIO QUE LO EXPONE ROBBINS EN SU LIBRO ADMINISTRACION: LA PLANIFICACION ES UN PROCESO QUE CONSISTE EN DEFINIR METAS DE LA ORGANIZACIN, ESTABLECER UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZARLAS Y TRAZAR PLANES EXHAUSTIVOS PARA INTEGRAR COORDINAR EL TRABAJO DE LA ORGANIZACIN. LA PLANEACION SE OCUPA TANTO DE FINES (QUE HACER) COMO DE MEDIOS (COMO HACERLO)

7.2 PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION.

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre 65

que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada, lo que influye en la reduccin de la incertidumbre, permite mirar hacia adelante y anticipar los cambios. Cabe anotar que la planificacin no suprime los cambios y la incertidumbre pero prepara mejora a la administracin para dar respuesta ms eficaz ante ellos. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional, mediante la reduccin de superposicin y desperdicio de actividades, pues el trabajo se coordina de acuerdo con planes establecidos, y la redundancia tambin disminuye. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Tiene una vinculacin sumamente fuerte con el control, pues establece las metas a o criterios que el medir, el control mide el cumplimento de las metas e identifica las desviaciones importantes, permitiendo la toma de acciones. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.

PORQUE PLANEAR
Entre las miles de razones que existen para planear podemos sealar como las ms importantes las siguientes La planeacin marca la direccin para todos en la empresa, Cmo saber cundo voy a llegar si no s adnde voy? Cuando los empleados saben adnde se dirige la organizacin, queda ms claro lo que debe ser su aporte para alcanzar los objetivos, quedan claras las actividades y esto permite evitar las superposiciones y desperdicios o redundancias, pues coordina los trabajos y recursos ya que mediante planes se aclaran los medios y esto permite observar ineficiencias. La planeacin, cumple con su propsito protector al reducir incertidumbre, pues obliga a los gerentes a mirar hacia adelante y anticipar los cambios mediante planteamiento de escenarios y a observar impactos posibles preparndose en cualquier situacin pues previene las reacciones posibles con respuestas eficaces. La planeacin establece metas y criterios de control. Si no sabemos que queremos conseguir Cmo sabremos si de verdad lo conseguimos? La planeacin es el inicio del control. Los Administradores que no planean estarn siempre reorganizando, ninguna actividad administrativa, podr partir eficientemente, sin un plan; por ejemplo cuando un administrador trata de realizar capacitaciones sin planes es imposible conseguir resultados eficientes. La planeacin afecta positivamente a la eficiencia administrativa; estudios demuestran que los empleados que estn involucrados con la planeacin son mucho ms rendidores y son mejor evaluados, adems la planeacin muestra resultados ms positivos en cuanto a la calidad, las

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organizaciones que usan planes sobrepasan ampliamente en resultados econmicos a aquellas que no planean. La planeacin proporciona mejores resultados en cuanto al personal, pues en primer lugar COMPROMETE A LOS EMPLEADOS, al cumplimiento de metas con su participacin y este compromiso se traduce en una multitud de beneficios organizacionales. Adems dentro de este mismo tema al participar todas las reas dentro de la planificacin, se permite entender la organizacin como un todo, minimiza las fricciones, ya que todos los departamentos entienden y aprecian las metas organizacionales y se conjugan y coordinan las metas departamentales, se completa el proceso as de la elaboracin de NUESTRO PLAN.

CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION FORMAL E INFORMAL?

Todos los administradores planean. La diferencia radica en los mtodos que se usen y la extensin del tiempo para la que se planea. La mayor parte de la planeacin se lleva a cabo sobre bases informales o casuales. Esto sucede cuando el que planea no registra sus pensamientos, sino solo los lleva en la memoria. Un plan formal es un registro escrito y documentado, desarrollado a travs de un proceso identificable. La ausencia de un sistema de planeacin formal resulta a menudo en un comportamiento de lucha continua de los administradores. A menos que se haya establecido un sistema formal con objetivos y programas, los problemas diarios reciben generalmente prioridad sobre la planeacin. Adicionalmente, la planeacin formal mejora la integracin de la actividad administrativa en las organizaciones. Un proceso de planeacin formal fuerza la colaboracin entre subunidades organizacionales, como las reas funcionales mercadotecnia, produccin, finanzas y contabilidad. LAS CARACTERISTICAS DE ESTAS PLANIFICACIONES SON: PLANEACION FORMAL PLANEACION INFORMAL Racional Emocional Sistemtica Desorganizada Intervalos regulares Episodios espordicos Mejora el futuro Memoria Documento menos flexible

METAS Y PLANES
Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras, en este documento entenderemos por metas y objetivos como trminos iguales indistintos; y los planes son los documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas y como se asignaran los recursos y calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas. Los gerentes planean para establecer metas y planes. Si definimos de manera general pensaramos que los nicos objetivos de las organizaciones en caso de ser empresas comerciales seran las utilidades y para las organizaciones sin fin de lucro, 67

satisfacer necesidades de los grupos. Sin embargo toda organizacin tiene varios objetivos. Una empresa puede desear aumentar participacin en el mercado y fomentar entusiasmo en los empleados de su organizacin. Una iglesia prestar un lugar de ceremonias religiosas, incrementar sus fieles, lograr asistencia econmica para los marginados, etc. Pensar en un solo objetivo dejara de lado otras metas que tambin deben alcanzarse para el xito de largo plazo. Por ello las empresas presentan objetivos econmicos y estratgicos, los primeros relacionados con sus cuentas contables y sus ingresos y los segundos con el mercado, sociedad y competencia (calidad, RSE, imagen, etc). Incluso el supervivir es una meta de largo plazo de las empresas. Qu importancia tiene la declaracin de las metas en la organizacin: Las metas se declaran como anuncios oficiales que la organizacin dicta y con esto se busca que los involucrados las consideren como sus objetivos primordiales. Otras herramientas de la planeacin son las polticas, que son guas generales de accin que dirigen las actividades de la organizacin hacia el logro de las metas y ayudan a manejar el comportamiento organizacional para este fin. Finalmente y tambin como elementos de la planificacin estn las estrategias, cuya forma ms fcil de definir es el COMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS. CLASIFICACIN DE LAS METAS: De acuerdo al nivel organizativo las metas se clasifican as:
1. Metas Oficiales o Misiones. Son las planteadas a nivel general, por la alta gerencia, o administracin general y establecen los principios generales, que no definen en detalle los procesos. Lograr mayor Participacin en el mercado, liderazgo en el Austro. 2. Metas Operativas. Estas metas, plantean acciones ms especficas que permiten desarrollar las estrategias, y sirven de orientacin a las divisiones, departamentos y unidades operativas. Producir 50% ms, vender un 40% ms. 3. Metas Especficas o Individuales. Esta metas plantean las tareas o trabajos individuales, que guan las acciones o conductas individuales, un ejemplo de estas metas con las descripciones de puestos de trabajo, o logros individuales. Colocar un capital de crdito de XXXXX (oficial de crdito)

De acuerdo a la dimensin temporal de las metas, se clasifican en:

1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable o en un ao, un ejemplo tpico de esta meta es el aumento de las ventas del prximo ao en un porcentaje x. 2. Metas de mediano plazo. Son metas planteadas para un tiempo de entre un ao a 3 aos.

3. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a 3 anos, y generalmente se encuentran a nivel general de la empresa. un ejemplo tpico de este es el posicionamiento de marca, restructuracin de la planta fsica, entre otros.

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FIJACION DE METAS Uno de los mtodos ms utilizados para establecer metas se basa en el enfoque desarrollado y popularizados por Peter Drucker, quien propone que las organizaciones deben establecer objetivos para medir resultados de su rendimiento; el propone el nfasis en las reas de Posicin de mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, utilidad, rendimiento, desarrollo de la empresa, actitud del trabajador y responsabilidad pblica. Esta filosofa de la administracin se basa en el amparo de las metas organizacionales a las metas personales. Supone que el establecimiento de metas personales produce compromiso del empleado y lo lleva al rendimiento; y, lo definimos en el siguiente esquema: Establecimiento de metas (denominado enfoque cascada) 1. Formular metas a largo plazo y planes estratgicos. 2. Desarrollo los objetivos de la organizacin 3. Establezco objetivos departamentales 4. Establezco objetivos de trabajo individual 5. Formulo planes de accin. De esta manera la jerarqua de las metas de la organizacin est definida claramente y se forma una red integrada de metas, y sirve para la asignacin y priorizacin de recursos. Adems la asignacin de metas concretas y distribuidas facilita la revisin cuantitativa y peridicamente, adems de servir de base para la retribucin de recompensas atadas a los objetivos y al progreso, lo que motiva a los empleados. Para ello la Administracin por Objetivos sugiere 4 elementos bsicos que son: 1. La Especificidad de las metas, 2. La Toma de decisiones participativa, 3. Un plazo explcito (definido), 4. y La retroalimentacin del desempeo.

COMO SON LAS METAS BIEN DISEADAS

Una meta bien diseada cumple en general con las caractersticas siguientes: 1. Estn escritas en trminos de resultados, ms que en acciones. El resultado final es lo ms importante es lo que se quiere alcanzar y por lo tanto debe estar reflejado. 2. Son mesurables y cuantificables. Es fcilmente medible, no es ambigua ni deja nada por definir. mucha calidad mejor esfuerzo 3. Sealan claramente sus plazos. Definir plazos facilita la medicin de lo conseguido. 4. Son difciles pero accesibles. Deben ser retadoras, aquello fcil no motiva, al igual las inalcanzables, o irreales. 69

5. Se escriben. Aunque toma tiempo el acto de escribirlas fuerza ms a pensarlas, y una vez escritas son pruebas visibles y tangibles de su importancia. 6. Se comunican a todos los miembros de la organizacin. Tenemos que conocerlas, para encontrarnos en el mismo ritmo de coordinacin, y de entendimiento esto facilitara su consecucin.

7.3. TIPOS DE PLANES

Los planes son documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, as como la asignacin de recursos calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas. Los planes establecen las metas de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos, se clasifican de la siguiente manera Los tipos de planes los podemos diferenciar bajo los siguientes aspectos 1. Por su especificidad
2. 3.

Por su frecuencia Por su nivel o lnea estratgica y su plazo:

POR SU ESPECIFICIDAD:

PLANES DIRECCIONALES: Son planes especficos pero ms flexibles que establecen lineamientos generales Recortar costos en un 4% sin gran detalle.

PLANES CONCRETOS: Establecen lineamientos concretos. Son planes detallados sin margen para interpretar, tienen objetivos definidos claramente sin ambigedades, ni problemas de interpretacin (ejemplo: un gerente quiere incrementar su produccin de 8% en un periodo de 12 meses, con procedimientos especficos, distribucin exacta de presupuesto y programacin de actividades para llegar a la metas.

POR SU FRECUENCIA:

Plan nico.-Es un plan destinado a Satisfacer necesidades de una sola ocasin. (Creacin de un nuevo servicio)

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Planes Permanentes.- Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente, comprenden polticas, reglas y procedimientos. (Poltica de contratacin de empleados)

POR SU LINEA ESTRATEGICA Y SU PLAZO: Finalmente y de manera ms importante definimos aquellos planes que se realizan con responsables en la pirmide estratgica de la empresa: Los Planes Estratgicos Son planes que se aplican a toda la organizacin, fijan metas generales y tratan de posicionarla, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tcticos o Funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

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7.4. Planes estratgicos versus operacionales:

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. (Aunque otros autores como Rue/Byars, definen la diferencia entre planificacin estratgica y tctica.) Coincidiendo que las principales diferencias son 3: 1. La primera se relaciona con sus diferencias de tiempo. Generalmente los planes a muy corto plazo se consideran Operativos o Tcticos. Planes de Produccin o de accin diaria son operativos y tcticos. Entonces cunto tiempo debe estar dispuesto para que la planeacin sea estratgica? No existe una respuesta precisa, aunque generalmente se define como planeaciones a ms largo plazo. La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. 2. La segunda consideracin comprende el nmero de funciones de la organizacin que estn afectadas por el plan. Mientras ms funciones se afecten e involucren, mas estratgico es el plan, pues los planes estratgicos estn diseados para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras que los planes tcticos y operativos son estrechos. Entonces un plan corporativo es ms estratgico que un plan de produccin. 3. La ltima distincin se trata del nfasis en el establecimiento de metas. La planificacin estratgica se relaciona con la formulacin de metas y con la 72

seleccin de los medios para alcanzarlas. La planeacin tctica supone un grupo de metas transmitidas y es ms especfica y de ejecucin. Entonces la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

7.5. Niveles en la planificacin.

El Sistema de planeacin en la organizacin es la estructura que une a los distintos planes y niveles. Todos los planes son vinculantes y el hacerlos en estructura asegura que los planes a corto plazo estn de acuerdo con los planes a largo plazo y que los de diferentes reas, concuerden entre si su esfuerzo para lograr las metas como un todo y no solo como parte de ella. Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la planificacin que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificacin que la alta direccin. Los administradores de nivel medio usualmente invierten ms tiempo en la planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior. Muchas veces existe una persona responsable de la planeacin o un departamento (dependiendo del tamao), en organizaciones pequeas puede existir un asesor o consulto y cubrir este papel, existen empresas que consideran un error tener un empleado a tiempo completo trabajando en planeacin, y la razn es que los problemas diarios parecen ms urgentes de los del largo plazo, y por ello tienen prioridad, sin embargo el resultado final es que probablemente olvidemos el objetivo final y se deja de coordinar los esfuerzos hacia lo que realmente tiene importancia.

7.6. Factores de la contingencia de la planificacion

Se consideran 3 factores o situaciones que inciden en la planeacin y estos son: 1. EL NIVEL EN LA ORGANIZACIN 2. EL GRADO DE INCERTIDUMBRE 3. EL ENTORNO Y LA MAGNITUD DE LOS COMPROMISOS FUTUROS. Sobre el nivel de la organizacin, se ha tocado claramente el tema en prrafos anteriores.

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En cuanto a la incertidumbre, una frase describe con excelente exactitud la incidencia de esta contingencia en la planificacin: La planeacin es facilsima donde los cambios del medio ambiente son mnimos. La planeacin es utilsima donde los cambios del medio ambiente son mximos. Es importante describir que la incertidumbre de un entorno muy inseguro incide en la planeacin, pues deben darse planes muy especficos, pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para enmendar los planes a medida que los inician, debiendo muchas veces incluso que abandonar los planes. Sin embargo, la planificacin formal ayuda a pocas de incertidumbre, muchos estudios han mostrado que se requieren por lo menos cuatro aos de esfuerzos para que se vea un efecto positivo en el desempeo de una organizacin. El ltimo factor que influye en la planificacin, tiene que ver con el plazo y los compromisos, muchas veces los planes deben extenderse lo suficiente como para cumplir compromisos realizados ahora. (Acciones que deben cumplirse y que obligan a vivir con las consecuencias para bien o para mal.)

LA PLANIFICACION CONTEMPORANEA
La planeacin tomo su auge en 1960, y sin embargo no ha pasado de moda, a pesar de lo lgico que parece el establecer direccin en la empresa, los crticos describen algunas objeciones a la planeacin formal: 1. La planeacin produce rigidez: Las actividades de la planeacin formal pueden atorarse en metas especficas que hay que alcanzar en plazos precisos. Cuando se fijan estas metas se supone que el ambiente no va a cambiar en el periodo que abarca, si no fuera as, los gerentes que se adhieren al plan tendran problemas, se debe ser flexible. Forzar un curso de accin cuando el entorno oscila es una receta para ocasionar un desastre.
2.

No se pueden trazar planes en un entorno dinmico. Los ambientes son de movimiento continuo, todas las organizaciones enfrentan ambientes dinmicos, esto significa situaciones azarosas e impredecibles, lo que significa que se requiere flexibilidad y eso no est ligado a los planes formales.

3.

Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin. Las organizaciones exitosas nacen en base de visiones innovadoras, la planificacin en su lugar tienden a realizar investigaciones exhaustivas de capacidades y oportunidades de la organizacin, y un anlisis mecnico reduce la visin a rutinas programadas.

4.

La planeacin hace que los gerentes centren su atencin en la competencia de hoy. La planeacin forma tiene como base las oportunidades comerciales actuales de la industria, y muchas veces no deja que los gerentes piensen en crear o reinventar una industria. Por

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lo tanto los planes formales pueden ser disparates caros y costosos para recuperar el paso a la competencia.
5.

La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso. El ensenarnos al xito y acomodarnos en l puede hacer que los planes exitosos despierten la sensacin de falsa seguridad y ms confianza en la planificacin de la que se justifique. Muchos gerentes no se enfrentaran al cambio y a lo desconocido hasta cundo puede ser demasiado tarde.

UNIDAD 8. HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACION

8.1. Planificacin Estratgica, Tcnicas de evaluacin de entorno

"La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".6 La Planificacin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de la organizacin.7 Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. La planificacin estratgica es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y de toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro de las comunidades, organizaciones e instituciones; no slo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr as el mximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino tambin para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.), afirma que La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La planificacin estratgica a no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter6
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Sallenave (1991 Robins & Coulter Administracin

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activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.8

ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA:

Las fases o etapas de la Planificacin estratgica son: Realizar auditora externa

Elaborar la declaracin de la misin y visin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar evaluar y seleccionar la estrategia

Realizar auditora Podramos decir entonces que esta etapa se divide en: internade misin, visin de la empresa. 1. Identificacin y/o Desarrollo 2. Anlisis externo 3. Anlisis interno Formulacin de la estrategia 4. Establecimiento de Objetivos a largo Plazo 5. Crear y formular las estrategias. La formulacin de la planeacin: Consiste en elaborar la misin de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn, todo esto de conformidad a los recursos de la empresa (ninguna tiene recursos ilimitados), lo que implica priorizaciones de necesidades, por lo que se debe decidir por las mejores alternativas, que produzcan mayores beneficios. Este proceso arroja como resultado los planes estratgicos, basado en el establecimiento mediante el anlisis externo (revisin de entorno general y especfico de la empresa): Oportunidades y Amenazas que se encuentran fuera de control de la empresa; y el anlisis interno que dar como resultado las Fortalezas y debilidades de la empresa (internas).

LA MISION: CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser, responde a la pregunta clave Cul es nuestro negocio? Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos y formular estrategias eficaces.
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Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#ixzz2GNiWsddV

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La misin puede construirse tomando en cuenta preguntas como: Quines somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = propsitos Qu hacemos? = principales medios para lograr el propsito Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quienes trabajamos? = clientes. Es importante identificar y construir una misin, sin confundir los fines y los medios, pues la misin no es el producto o servicio, sino nuestra razn de ser, LA NECESIDAD QUE SE SATISFACE: As por ejemplo: La misin de un peridico no es vender papeles impresos sino PROVEER INFORMACION. La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracin estratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica, Una declaracin de misin es denominada en ocasiones una declaracin del credo, propsito, filosofa, creencias y principios que definen nuestro negocio, es importante que sea planteada por escrito. El proceso para desarrollar una declaracin de misin debe permitir la participacin de tantos gerentes o incluso empleados como sea posible, pues compromete a las personas a travs de la participacin. Existen muchas maneras de diseos de misin, desde integrar con los gerentes documentos de misin, hasta llegar a ser revisados por los niveles jerrquicos e ir definiendo la misin final que ser la revisin de la junta principal, hasta contratar asesores o consultores externos que manejen el proceso de declaracin de misin. (Muchas veces son procesos creados por todos los empleados).

ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION

La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos: ELEMENTOS PREGUNTA EJEMPLO Quines son los clientes de la Pensamos que nuestra mayor 1 CLIENTE empresa? responsabilidad es ante mdicos, enfermeras, pacientes, madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y Johnson O Cules son los principales Los principales productos de 2 PRODUCTOS SERVICIOS productos o servicios de la AMAX son el molibdeno empresa? El carbn, el hierro, el cobre, el plomo, el zinc,... MERCADOS Dnde compite la empresa? Estamos dedicados a encontrar el 3 Zonas geogrficas, regiones, xito total de Corning Glass Works nacionales, internacionales. como competidor en todo el mundo 77

TECNOLOGA 4 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, 5 EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA

7 CONCEPTO DE S MISMA

8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

Es la tecnologa un inters Control Data se dedica a aplicar la primordial de la empresa? tecnologa en dos campos generales: ..... Trata la empresa de alcanzar En este sentido la compaa objetos econmicos? realizar sus operaciones con prudencia y producir las utilidades y el crecimiento que conseguirn el xito final de Hoover Cules son las creencias, valore, Creemos que el desarrollo humanos aspiraciones y prioridades es una de las metas ms valiosas y filosficas de la empresa? Formas que la independencia es un a de las de actuar, incluso con los condiciones..... Sun company colaboradores Cul es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empea en de la empresa o su principal superar la competencia en un plazo ventaja competitiva de mil das desatando las capacidades de todos... Se preocupa la empresa por Compartir la obligacin mundial de asuntos sociales, comunitarios y proteger el medio ambiente Doww ambientales? Chemical Se considera que los empleados Reclutar, desarrollar, motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al personal empresa? que tenga capacidad ofreciendo condiciones...Wachovia Cor

QU ES Y COMO SE DESARROLLA UNA VISION ESTRATEGICA?

La funcin de la administracin no es ver la compaa como esta, sino en lo que se puede convertir John W. Teets Ex -Presidente empresarial. Visualizar el futuro de la empresa implica una visin estratgica, que describe el rumbo que una compaa intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratgico de la empresa en la preparacin de su futuro. La visin define las aspiraciones de los directivos para la empresa, da una visin panormica de hacia dnde vamos y razones convincentes por las cuales es sensato desde el punto de vista comercial. La visin encamina a la organizacin a un rumbo particular, traza una ruta estratgica y moldea la identidad organizacional. Finalmente si la visin est articulada con claridad contribuye a canalizar la energa del personal en una direccin comn. Una visin bien concebida es distintiva y especfica de cada organizacin; debe entonces evitarse declaraciones complacientes genricas como: Llegaremos a ser lderes mundiales y favoritas de los clientes en cada mercado en el que decidamos entrar (SE APLICARIA CENTENARES DE EMPRESAS)

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TECNICAS DE EVALUACION DEL ENTORNO Y LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Estos resultados se logran, utilizando TECNICAS DE EVALUACION DEL ENTORNO, es decir, evaluando el ambiente general y el especfico de la empresa. REVISION DE ENTORNO GENERAL: Se lo realiza utilizando un mtodo conocido como PEST, que no es ms que la revisin de las variables POLITICAS, legales y gubernamentales, ECONOMICAS, SOCIALES culturales, demogrficas y de comportamiento, y las TECNOLOGICAS, que se encuentran de manera indiscriminada y que influye en la empresa. Sobre estas variables los gerentes no tienen control. REVISION DE ENTORNO ESPECIFICO; Esto significa la revisin de todos los ambientes especficos que influyen en la organizacin, principalmente de la COMPETENCIA, de los Rivales actuales,, los Rivales potenciales, los sustitutos, y el desenvolvimiento de compradores y proveedores. Este reconocimiento de entorno arroja como resultado, las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS que existen para la organizacin. Posteriormente se realiza una revisin de la EMPRESA EN SU INTERIOR, para determinar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES al interior de la empresa. Con esta informacin, es posible realizar un anlisis FODA, y una matriz cruzada, que sirve de conformidad al siguiente esquema de decisiones:

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EJEMPLO: REVISION FODA DE UNA UNIVERSIDAD

Fortalezas: Excelente imagen. Calificacin A entre universidades nacionales 100% de los docentes cuentan como mnimo con licenciatura. Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor atencin a alumnos. Convenios Internacionales.

Debilidades: La desercin en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente sin el perfil idneo para impartir programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todava desarrollados por la universidad.

Oportunidades: Varias poblaciones de provincias cercanas del pas buscan una universidad de imagen en nuestra zona. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante.

Amenazas: Incursin de varias Universidades en el mercado nacional.

Factores Externos
Oportunidades: O1. Varias poblaciones cercanas demandantes O2 Aumento de la demanda de universidades calificadas. O3. Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante Mejorar y adecuar oferta educativa.

Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual. Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca temprana desercin.

Amenazas:
A1. Incursin de varias Universidades en el mercado nacional. A2. Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual. A3. Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca temprana desercin Trabajar en acreditacin de carreras y en procesos de calidad que refuercen la imagen Trabajar en convenios para mejorar infraestructura tecnolgica, que permita estudios virtuales, y ofrecimiento de otro tipo de oportunidades a estudiantes.

Factores Internos

Fortalezas F 1 Excelente imagen. F 2 100% de docentes con licenciatura. F 3 Optimizacin de instalaciones. F 4 Convenios Internacionales

Creacin de universidad virtual

Debilidades D 1 Desercin en nivel superior. D 2 Contrato docente sin nivel idneo.

Fomentar penetracin de la importancia del estudio superior Realizar campaas de capacitacin sobre importancia de estudios superiores en Colegios de provincias cercanas.

Mejorar procesos de seleccin de docentes Abrir carreras con horarios semipresenciales y virtuales, para estudiantes que trabajan.

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TECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS

Cuando realizamos planeacin definimos adicionalmente recursos necesarios para cumplir con los objetivos. Los recursos de una organizacin pueden ser: humanos (experiencia, destrezas, conocimientos, aptitudes de las personas) financieros (deuda, activos, ingresos, etc.), fsicos (equipo, instalaciones, materias primas etc.), intangibles (marcas, patentes, imagen, derecho de propiedad intelectual, bases de datos etc.) Estructurales y culturales (historia, cultura, sistemas de trabajo, relaciones laborales, poltica etc.). Por ello existen muchas tcnicas que usan los gerentes para distribuir recursos, (ustedes probablemente estudiaran con mayor profundidad en otras materias) que los veremos de manera simple:

8.2. LOS PRESUPUESTOS

Se le llama presupuesto a un plan numrico que sirve para asignar recursos econmicos a actividades especficas, es un clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo. Los gerentes suelen preparar presupuestos de ingresos, egresos y gastos, pueden prepararse de manera diaria, semanal, mensual, y muy frecuentemente anual. Son muy usuales presupuestos de elementos como horas por persona, uso de unidades de produccin, etc. Las principales funciones de un presupuesto son: Un presupuesto permite conocer y priorizar los recursos, importante herramienta para la toma de decisiones, adems de controlar de manera ms eficiente los recursos de la organizacin (ingresos y egresos), ayuda en la planeacin de resultados en recursos y en volumen, coordinar y relacionar las actividades de la empresa, lograr los resultados planeados esperados. Los ms conocidos son: Presupuestos de Ingresos: se basan en proyecciones de futuras ventas Presupuesto de gastos: Anota las actividades primarias y les asigna dinero. Presupuestos de efectivo: pronostican el movimiento de efectivo y liquidez, cuando y cuanto se necesitara. Presupuesto de utilidades. Combina presupuestos de ingresos y gastos de varias unidades para determinar la contribucin de cada una a las utilidades. Presupuesto fijo: Asumen niveles de gastos fijos Presupuestos variables: Toma en cuenta costos que varan segn el volumen de produccin o ventas. Este instrumento es popular quiz por su aplicacin en la mayora de organizaciones, por la utilidad en la medicin monetaria, y porque resultan tiles para asignar recursos guiando el trabajo de departamentos de diferente ndole. Es usado en todos los niveles de la organizacin, impone organizacin, estructura y disciplina financiera. Sin embargo existe tambin en algunos casos resistencia a esta herramienta pues puede parecer para algunos perder el tiempo, quienes lo ven como una herramienta inflexible, ineficiente e ineficaz. 81

SUGERENCIAS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS: Sea flexible Las metas impulsan los presupuestos (recuerde el presupuesto es una herramienta) Coordine elaboracin de presupuestos vinculados en toda la organizacin Utilice cuando sea apropiado software de presupuestos y planeacin Y finalmente recuerde que las utilidades son resultado de una gestin eficiente, y no se dan solo por estar considerados en el presupuesto.

PROGRAMACION
Programar es detallar que actividades hay que hacer, en qu orden, quien las hace y cuando se terminan. Para programar existen interesantes herramientas que veremos ahora:

8.3. GRAFICAS DE GANTT

Fue Henry Laurence Gantt (experto en administracin cientfica, mencionado con anterioridad asistente de Frederick Taylor), entre 1910 y 1915, desarroll y populariz esta herramienta en el Occidente. Es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. La idea es sencilla, pues es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la produccin planeada y la real, con el paso del tiempo. En esta grafica se ilustra cuando hay que hacer las tareas y sirve para comparar este dato con el avance real. Es una herramienta simple pero importante de detalle fcil que sirve para ir evaluando si las actividades esta adelantadas a tiempo o retrasadas.

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EN LA GRAFICA SE MUESTRA UNA APLICACIN DE ESTA HERRAMIENTA QUE PUEDE SER UTILIZADA CON SOFTWARE COMPUTARIZADO GRATIS. (GANTT PROJECT). Las Grficas de Gantt son tiles cuando las actividades programadas son pocas, e independientes unas de otras, pero qu pasa si un gerente quiere planear un proyecto grande?. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Entonces lo ms apropiado para los proyectos es la TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS

8.4. QUE ES PERT Y CPM?

PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboracin con la empresa de consultora administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La tcnica recibi una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de ingeniera y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tena 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin administrativa, desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc.

CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cmo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentacin efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos. Una red PERT CPM, es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades con que se realiza el proyecto poniendo tiempo y/o costo de cada una. En este diagrama el gerente tiene que pensar de manera sucesiva en los eventos, ya que unos sucesos dependen de otros y detectar los puntos problemticos. La red PERT, facilita la comparacin de los efectos que las acciones alternativas tendran en la programacin y los costos, permite vigilar el avance de un proyecto y identificar los cuellos de botella, desplazar recursos si es necesario para mantener el proyecto en su calendario. Para elaborar un diagrama PERT-CPM, es necesario conocer 4 trminos: 1. Los sucesos, son puntos finales que representan terminacin de actividades en una red. 2. Las actividades: son el tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un suceso a otro. 3. El tiempo de inactividad. Tiempo en el que se puede demorar una actividad sin retrasar todo el proyecto 83

4. RUTA CRITICA: Secuencia ms larga de las actividades de una red PERT Cualquier retraso para completar los sucesos de esta ruta retrasara la terminacin de todo el proyecto. En otras palabras las actividades de la ruta crtica tienen un tiempo de inactividad igual a cero. PARA TRAZAR UNA RUTA PERT: 1. El gerente tiene que identificar las actividades fundamentales para completar el proyecto. La terminacin de cada actividad producir una serie de sucesos o resultados 2. Luego las clasificara en orden cronolgico y determinara el tiempo de terminacin de cada una. Aqu adems se determina la relacin de cada resultado 3. Diagrame el flujo de las actividades del comienzo al final e identifique las relaciones de estas con las dems. Se indican con crculos los sucesos y con flechas las actividades. El resultado es un diagrama de flujo llamado PERT 4. Para completar las actividades y seguimientos se realizan estimaciones de tiempos, una estimacin optimista (to) de cuanto se tardara la actividad en condiciones ideales, una estimacin ms probable tm del tiempo que tomara la actividad normalmente, y una estimacin pesimista (tp) que represente un tiempo que se demorara la actividad en las peores condiciones posibles. Esto se realiza para la estimacin del tiempo esperado. 5. Con el diagrama se determina un calendario con fechas inicial y final de cada actividad y de todo el proyecto. Los retrasos que ocurran en la ruta crtica requieren ms atencin porque pueden retrasar todo el proyecto. EJEMPLO: REALIZADO EN CLASES. ENTRA PARA ESTUDIO DE LA MATERIA . EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM. Actividad A B C D E F G H Duracin (sem) Actividad Predecesora 6 8 12 A,B 4 C 6 C 15 D,E 12 E 8 F,G 84

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades sealan las relaciones de precedencia, por ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E. Luego, se identifica para cada actividad los indicadores de tiempo En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duracin total de 49 semanas.

8.5. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Es una tcnica de distribucin de recursos que sirve para identificar cuantificado el punto en el que los ingresos totales bastan para cubrir los costos totales, viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Un punto de equilibrio es usado comnmente en las empresas u organizaciones para determinar cuntas unidades deben vender para alcanzar a cubrir sus costos, y la posible rentabilidad de las ventas. El anlisis del punto de equilibrio es un clculo simple, es la relacin entre ingresos, costos y utilidades. Para calcularlo (Q) hay que conocer el precio unitario del producto en venta (p), el costo variable por unidad (Cv), y los costos fijos totales (Cf). Recordando que costos fijos son 85

gastos que no cambien cualquiera que sea el volumen de produccin o ventas y los costos variables cambian en proporcin con la produccin y ventas, siendo divididos principalmente en 3: Materias Primas, Mano de Obra y Otros costos. Su frmula es la siguiente (1- importe de unidades necesarias para llegar al punto de equilibrio---- 2) Importe de ventas necesario para llegar al punto de equilibrio.

[1]

IMPORTE EN UNIDADES PARA EL PE:

[2] IMPORTE EN VENTAS (DOLARES) PARA EL PE:

Ejemplo
La Fotocopiadora Miguel, cobra 10 centavos de dlar por fotocopia, los costos fijos totales son de 27.000 dlares al ao, y los costos variables por unidad son de 0.04 por fotocopia. Se calculara el punto de equilibrio de la siguiente manera

Aplicamos [1]: 27.000 = 450.000 unidades al ao.

Q1 =

(0.10 - 0.04) Son necesarias 450.000 copias al ao para alcanzar cubrir los costos. Q2= Q1 = 27.000 = 45.000 dlares al ao.

(1- 0.04/0.10) O TAMBIEN = Q1 * p Q2= 450.000 * 0.10 = 45.000 DOLARES

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ingresos costo fijo costo total

GRAFICAMENTE Production (independiente) 0 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 500000 550000 600000 650000

Ingresos (0.10) 0 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 65000

costo fijo 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000

costo variable (0.04) 0 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000

Costo total Fijo + variable 27000 31000 33000 35000 37000 39000 41000 43000 45000 47000 49000 51000 53000

http://www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio.php?form_complete=1&unidades=30000&fijos= 27000&variable=0.04&preciov=0.1&show_progress=1&submit=Calcular+y+demostrar+PE Sitio pymes para similar y calcular directamente el punto de equilibrio

8.6. PROGRAMACION LINEAL

La Programacin Lineal es una de las principales ramas de la Investigacin Operativa. En esta categora se consideran todos aquellos modelos de optimizacin donde las funciones que lo componen, es decir, funcin objetivo y restricciones, son funciones lineales en las variables de 87

decisin. Es una tcnica que puede aplicarse especialmente a la distribucin de recursos, pues consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una funcin lineal, sujetas a una serie de restricciones que expresamos mediante un sistema de inecuaciones lineales. Los problemas que frecuentemente se resuelven con programacin lineal son: rutas de transporte que minimizan costos de embarque, distribucin de presupuestos de publicidad limitado, asignacin ptima de personas entre proyectos, y determinacin de produccin con recursos limitados. Ejemplo: Cathy Guerrero Administra una planta que tiene 2 tipos de productos con aromatizantes de canela para el hogar: velas y aromatizadores en bolsas. Los dos negocios marchan y ella vende todo. Su problema es que no sabe cuntas unidades de cada producto debe manufacturar para optimizar las utilidades. El margen de ganancias de sus aromatizantes es de 10 dlares y el de las velas es de 18 dlares, entonces su utilidad mxima es: U= 10 A + 18 V (A es el nmero de aromatizantes y V el nmero de velas) Las horas necesarias de trabajo por unidad esta dado asi

DEPARTAMENTO MANUFACTURA MONTAJE UTILIDAD POR U $

HORAS NECESARIAS POR UNIDAD AROMATIZANTE VELAS CAPACIDAD MENSUAL DE PRODUCCION EN HORAS 2 4 1200 2 2 900 10 18

Estas son sus restricciones de produccin, por ello puede establecer estas ecuaciones 2A+4V< 1.200 2A+2V< 900 Se puede resolver esto de manera grfica, tomando en cuenta que si quisiramos realizar solo aromatizantes la capacidad mxima de manufacturar seria 600 (1.200/2) y si quisiramos realizar velas podramos manufacturar mximo 300 (1.200/4). La otra restriccin seria de 450 unidades tanto de velas como de aromatizante en cuanto al montaje. (900/2 en ambos casos), AROMAT VELAS AROMAT VELAS MANUFAC 0 300 0 450 MONTAJE MANUFAC 600 0 450 0 MONTAJE ESTE GRAFICO LO REALIZO EN TRABAJO EN CLASES: EL PUNTO DONDE SE CRUZA ES DE 150 VELAS AROMATICAS Y 300 AROMATIZANTES. RESOLVIENDO TAMBIEN COMO ECUACIONES.

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EJERCICIO: Una escuela prepara una excursin para 400 alumnos. La empresa de transporte tiene 8 autocares de 40 plazas y 10 autocares de 50 plazas, pero solo dispone de 9 conductores. El alquiler de un autocar grande cuesta 80 euros y el de uno pequeo, 60 euros. Calcular cuntos de cada tipo hay que utilizar para que la excursin resulte lo ms econmica posible para la escuela. Solucin Es un problema de programacin lineal, en este caso lo que queremos es hacer mnima la funcin objetivo. Llamamos x al n de autocares de 40 plazas e y al n de autocares de 50 plazas que alquila la escuela. Entonces se tiene x ,y Como slo hay 9 conductores se verifica que: x +y Como tienen que caber 400 alumnos se debe de verificar: 40x +50y , que simplificada quedara 4 x +5y Por lo tanto las restricciones que nos van a permitir calcular la regin factible (conjunto de puntos solucin donde se cumplen todas las condiciones) son

La funcin objetivo es F(x, y)= 60x+ 80y Dibujamos las rectas auxiliares, r1 r2 r3 r4 x Y X y 8 0 0 10

X y x y 0 9 0 8 0 9 10 0 As como la de que corresponde a F(x, y)=0 que se dibuja en rojo. Teniendo en cuenta las restricciones (la de R4 es la parte de arriba y que la R3 es la parte de abajo), se encuentra la regin factible. En el dibujo es la parte amarilla.

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Los vrtices son (0, 8), (0, 9) y el (5, 4), este ltimo es el punto de interseccin de las rectas r3 y r4

por reduccin

Restando ambas ecuaciones se tiene x =5 y sustituyendo en la 1 ecuacin, y =4 Resolviendo grficamente se llega a que el punto (5, 4) es la solucin del problema. La solucin ptima. Comprobarlo sustituyendo en F(x, y) todos los vrtices y que este es el que da menor valor (mtodo analtico).

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