Pastor CC PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES UNIDAD DE POST-GRADO
Gobierno de tecnologa de informacin como generador de ventajas competitivas en empresas industriales Lima Metropolitana
TESIS Para optar el Grado Acadmico de Doctor en Ciencias Contables y Empresariales
AUTOR Carlos Alberto Pastor Carrasco
Asesora Dra. Elsa Choy Zevallos
Lima Per 2012
DEDICATORIA: A Carmen, la compa nera de mi vida, por haberme dado parte de su esp ritu, su coraz on y su tiempo. A mi madre Zenobia, por el cari no y constante dedicaci on a sus seres queridos, A mis hijos, Carolina, Juan Carlos, Fanny, Elizabeth y Carmen Thalia, que comprendieron la importancia de este trabajo para mi. Para ellos queda el ejemplo que pese a que el camino es arduo y largo el resultado es dignicante.
AGRADECIMIENTOS
Una tesis de Doctorado es un trabajo que no es u nicamente el fruto del esfuerzo personal, sino que se basa en la ayuda de muchas personas, tanto en el a mbito profesional, acad emico como tambi en en lo familiar, por lo tanto quisiera dedicar la nalizaci on de esta Tesis Doctoral a todas aquellas personas que me han acompa nado y facilitado su apoyo, consejo y animo a lo largo de este proceso, sin las cuales no hubiera sido posible lograr este objetivo A la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y en especial a su Facultad de Ciencias Contables por la gran oportunidad de desarrollar este trabajo de investigaci on. Al Profesor Dr. Juan Mi nano Lecaros, Director de la Unidad de Posgrado, eterno innovador, por el incentivo permanente para culminar esta tesis. A la Profesora Dra. Elsa Choy Zevallos, siempre din amica y actualizada, no s olo por ofrecerme sus valiosos conocimientos y experiencia profesional, sino tambi en por animarme y alentarme en cada una de las fases de la investigaci on. A los todos los docentes de la Unidad de Post Grado de la Facultad de Ciencias Contables, por la convivencia y ense nanzas trasmitidas a lo largo del doctorado y una vez culminado este. A mis colegas compa neros del doctorado, por su amistad y el intercambio de conocimientos permanente y desinteresado. A todos y cada uno de los investigadores que han colaborado en los diversos paneles de expertos, por el inter es que han puesto en esta investigaci on y las valiosas sugerencias aportadas. Por u ltimo, a ti Carmen, por tu incomparable mezcla de paciencia, comprensi on y cari no. Conf o en poder acompa narte en tus proyectos futuros tal y como t u lo has hecho conmigo. Seguimos caminando juntos. Finalmente, para todos los que lean esta Tesis: Muchas gracias!
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En mi pa s -dijo Alicia, que todav a jadeaba un poco al hablar-, cuando se corre durante alg un tiempo en una determinada direcci on se suele llegar a alguna parte. - Tu pa s debe ser algo lento -coment o la Reina-. Aqu tienes que correr a toda velocidad para poder permanecer en el mismo lugar y, si quieres desplazarte a otro... entonces debes correr el doble de deprisa! Lewis Carroll, Las aventuras de Alicia en el pa s de las maravillas
Indice
1. INTRODUCCION 1.1. Situaci on problem atica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1. El Gobierno de Tecnolog as de Informaci on . . . . . . . . . . . 1 1 2
1.1.2. Las Ventajas Competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.1.3. Situaci on actual de las empresas industriales en Lima Metropolitana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.2. Formulaci on del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.2.1. Problema General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.2.2. Problemas Espec cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.3. Justicaci on de la investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.3.1. Justicaci on Te orica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.3.2. Justicaci on Pr actica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.4. Objetivos de la investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.4.1. Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.4.2. Objetivos Espec cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2. MARCO TEORICO 43
2.1. Marco Filos oco o epistemol ogico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.2. Antecedentes de investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.3. Bases te oricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.3.1. Gobierno de Tecnolog as de Informaci on . . . . . . . . . . . . 56
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v 2.3.2. Capacidades de Producci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.3.3. Recepci on y Transmisi on de Informaci on . . . . . . . . . . . . 83
2.4. Medici on de Impactos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
2.4.1. Medici on de Impactos de Tecnolog as de Informaci on . . . . . 92 2.4.2. Medici on de impacto con Modelos de evaluaci on . . . . . . . . 95 2.4.3. Selecci on del Modelo de evaluaci on . . . . . . . . . . . . . . . 114 2.5. Marcos Conceptuales o Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 2.6. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3. METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION 116
3.1. Tipo y dise no de la Investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.1.1. Adecuaci on del Dise no . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.1.2. Preguntas de Investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.2. Poblaci on de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.3. Tama no de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 3.3.1. La denici on de la muestra de investigaci on . . . . . . . . . . 122 3.3.2. Condencialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 3.3.3. Ubicaci on Geogr aca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.4. T ecnicas de recolecci on de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.4.1. El instrumento de investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 3.4.2. La prueba Piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.5. Recopilaci on de Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.6. An alisis e interpretaci on de la Informaci on . . . . . . . . . . . . . . . 134 3.6.1. Formalidad y Validaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Y ANALISIS 4. PRESENTACION DE DATOS 135
4.1. An alisis, interpretaci on y discusi on de resultados . . . . . . . . . . . . 135 4.1.1. Informaciones B asicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.1.2. Elecci on de las t ecnicas estad sticas . . . . . . . . . . . . . . . 137
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vi 4.1.3. An alisis descriptivo de los datos levantados . . . . . . . . . . . 139
4.2. Pruebas de hip otesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.2.1. Contraste y Evaluaci on de Hip otesis . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.3. Presentaci on de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.3.1. An alisis Estad stico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 5. CONCLUSIONES 152
5.1. Conclusi on General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.2. Conclusiones especicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 5.3. Recomendaciones para futuras investigaciones . . . . . . . . . . . . . 155 6. RECOMENDACIONES Glosario Referencias Bibliogr acas ANEXOS A. Matriz de Consistencia B. Modelo: PETI 157 158 169 175 176 178
B.1. Planicaci on de Tecnolog a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 B.1.1. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 B.1.2. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 B.1.3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 B.1.4. Desaf os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 B.2. Infraestructura Tecnol ogica actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 B.2.1. Planicaci on Tecnol ogica de la Informaci on . . . . . . . . . . . 187 B.2.2. Sistemas y Arquitectura de aplicaciones . . . . . . . . . . . . . 188 B.3. Estrategias de la Tecnolog a de la Informaci on . . . . . . . . . . . . . 193
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vii B.3.1. Estrategia general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 B.3.2. Estrategias de administraci on del proyecto de tecnolog a de la informaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 B.3.3. Estrategias de seguridad de la infraestructura de la informaci on196 B.3.4. Estrategias para la Administraci on de Sistemas y la Arquitectura de Aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 B.3.5. Arquitectura de base de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 B.3.6. Hardware de escritorio y aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . 200 B.3.7. Estrategias para el manejo de hardware y aplicaciones de escritorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
B.4. Iniciativas en Tecnolog as de Informaci on . . . . . . . . . . . . . . . . 201 B.5. Una visi on para el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 B.5.1. Mirando hacia el Futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 B.6. Conclusi on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 C. Carta de presentaci on D. ENCUESTA E. BASE DE DATOS DE LA ENCUESTA 210 212 213
Indice de Tablas
1.1. Caracter sticas de Gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2. Situaci on de las Empresas por Estado del Contribuyente seg un Sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.3. Empresas Manufactureras Activas por Condici on Jur dica seg un Tama no de Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.1. Par ametros de muestra de publicaciones sobre Gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.2. Principales areas de Gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2.3. Matriz de Capacidades Tecnol ogicas . . . . . . . . . . . . . . . . 108 2.4. Benecios Identicados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2.5. El impacto de las tic en la distribuci on comercial . . . . . . . 109 2.6. Criterios y subcriterios de calicaci on en el Modelo EFQM . 111 3.1. Estrategia de investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.2. Comparativo entre los enfoques Cuantitativos y Cualitativos 119 3.3. Muestra de la investigaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.1. T ecnicas de dependencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 B.1. Iniciativas Tecnol ogicas para desarrollar en el a no 2012 . . . . . . . . 203 B.2. Iniciativas Tecnol ogicas propuestas para el a no 2013 . . . . . . . . . . 204
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INDICE DE TABLAS B.3. Iniciativas Tecnol ogicas propuestas para el a no 2014 en adelante (Esta
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tabla ser a actualizada en agosto de 2013) . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Indice de guras
1.1. Metas del Gobierno Corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Entorno externo e interno empresarial . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Marco de Planicaci on Estrat egica . . . . . . . . . . . . . . . . 6 8 9
1.4. Coalescencia de las TIs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.5. Activos Cr ticos del Gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.6. Ambito del Gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.7. Procesos del Gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.8. Diagrama de la Cadena de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1. Tradiciones de investigaci on de Laudan . . . . . . . . . . . . . . 45 2.2. Cantidad de Publicaciones sobre Gobierno de TI en los u ltimos 10 a nos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3. Distribuci on de Publicaci on de Gobierno de TI . . . . . . . . . 49 2.4. Gobierno de las TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.5. Gobierno de las Tecnolog as de Informaci on . . . . . . . . . . . 66 2.6. Principios ISO/IEC 38500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.7. Conjunto B asico de Principios del Gobierno de TI . . . . . . . 70 2.8. ISO 38500:2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.9. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.10. Modelo de evaluaci on de desempe no de la funci on de sistemas de Informaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
INDICE DE FIGURAS 2.11. Modelo de exito de los Sistemas de Informaci on. Fuente:De-
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Lone y McLean [1992] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.12. Modelo de exito de Sistemas. Fuente: Hwang et al. [2000] . . 99 2.13. Modelo de exito de Sistemas. Fuente: Gable et al. [2008] . . . 101 2.14. Modelo de exito de Sistemas. Fuente: Medina [2005] . . . . . 102 2.15. Modelo estructurado de efectividad del sistema de informaci on Fuente: Kanungo et al. [1999] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 2.16. Modelo EFQM para an alisis de inuencia de TIs en PYMES Fuente: Gonz alez y Rodenes [2005] . . . . . . . . . . . . . . . 111 2.17. Modelo de Atributos cr ticos de exito. Fuente: Villegas [2010] 112 3.1. Mapa de Lima Metropolitana- Per u . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.2. Proceso de la investigaci on basada en encuestas . . . . . . . . 128 4.1. Antig uedad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.2. Sexo de las personas encuestadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.3. Tiempo de Trabajo en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.4. N umero de trabajadores en la empresa . . . . . . . . . . . . . . 141 4.5. La incorporaci on de nuevas tecnolog as de informaci on mejora el rendimiento de la organizaci on . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.6. Las herramientas de tecnolog as de informaci on utilizadas apoyan fuertemente su trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.7. Las herramientas de tecnolog as de informaci on utilizadas apoyan fuertemente su trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.8. Si la organizaci on tiene un Sistema de Informaci on Gerencial, est a bien encaminado para dar soporte al proceso de atenci on a clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.9. Correlaciones positivas signicativas . . . . . . . . . . . . . . . . 150
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B.1. Arquitectura basada en Host. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 B.2. Arquitectura de dos niveles Cliente/Servidor. . . . . . . . . . . . . . . 190 B.3. Arquitectura de tres niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 B.4. Organigrama del Departamento de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . 195 B.5. Seguridad Inform atica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 B.6. Relational Database Management System (RDBMS) . . . . . . . . . 200
Resumen La investigaci on se realiz o en el area de Lima Metropolitana entre los a nos 2010 y 2011, en la cual participaron s olo empresas industriales previamente seleccionadas, las variables sujetas a evaluaci on fueron: Gobierno de Tecnolog as de Informaci on y las ventajas competitivas obtenidas por su empleo. El objetivo que se pretende alcanzar con el desarrollo del presente trabajo de investigaci on es el poder responder a la siguiente pregunta: C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales de Lima Metropolitana? , para tal efecto fue necesario denir previamente, los conceptos de Gobierno de Tecnolog a de Informaci on y Gobierno Corporativo a n de determinar las ventajas competitivas que pueden obtenerse de su uso; as como tambi en poder denir los m etodos que permitir an su evaluaci on. El trabajo se justic o debido a que posee valor te orico, utilidad pr actica, relevancia social, por su conveniencia y los benecios que genera a las empresas. Se sustent o en las teor as administrativas y de sistemas, la investigaci on se aborda de acuerdo al tipo de estudio descriptivo-transversal no probabil stico, con un dise no de campo. La poblaci on fue de 30 empresas industriales. Se emple o la observaci on y se aplic o una encuesta formada por 67 preguntas cerradas, en escala de Lickert, validado por juicio de expertos. Los resultados de la investigaci on se puede resumir en lo siguiente: (a) La existencia de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on en las organizaciones industriales les permite optimizar sus capacidades de producci on a nivel b asico, (b) Las empresas industriales que han implementado un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on est an en condiciones de favorecer la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales a nivel intermedio o avanzado. y (c) La implementaci on
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de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on contribuye en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales.
Palabras Claves: Gobierno Corporativo, Tecnolog as de Informaci on y Comunicaci on, Ventajas Competitivas
INDICE DE FIGURAS Riassunto
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La ricerca ` e stata condotta nell area metropolitana di Lima, tra il 2010 e il 2011, con la partecipazione di imprese industriali solo le variabili selezionate in precedenza sono stati oggetto di valutazione: Tecnologia dell nformazione e di governo i vantaggi competitivi ottenuti dal suo utilizzo. L obiettivo da raggiungere con lo sviluppo di questo lavoro di ricerca ` e di rispondere alla seguente domanda: Come implementare una Information Technology Governo aiuter` a nella creazione di vantaggi competitivi le capacit` a tecnologiche delle aziende industriali Maharashtra?, a tal ne ` e stato necessario denire i concetti di governo Information Technology e per la Corporate Governance di determinare i vantaggi competitivi che si possono ottenere dal suo utilizzo, nonch e per denire i metodi che consentono la valutazione. Il lavoro ` e giusticato perch e ha un valore teorico, pratico, rilevanza sociale, per la vostra comodit` a e la societ` a di produzione di protto. Era basato su teorie amministrative e dei sistemi, la ricerca ` e rivolta a seconda del tipo di studio trasversale descrittivo non probabilistico, con un design di campo. La popolazione era di 30 aziende industriali. Abbiamo usato l osservazione e un sondaggio era composto di 67 domande a risposta chiusa, scala Likert, convalidate dal giudizio di un esperto. I risultati della ricerca possono essere riassunti come segue: (a) l esistenza di una delle organizzazioni di Information Technology del governo del settore permette loro di ottimizzare le loro capacit` a di produzione ad un livello base, (b) le societ` a industriali che hanno messo in atto un governo Information Technology ` e in grado di facilitare la ricezione e la trasmissione di informazioni in campo industriale di livello intermedio o avanzato. e (c) La realizzazione di un governo Information Technology contribuisce a creare vantaggi competitivi nelle capacit` a tecnologiche delle imprese industriali.
Parole chiave: Governo Corporativo, Informazione e Comunicazione Tecnologica, Vantaggi competitivi.
INDICE DE FIGURAS Resumo
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A pesquisa foi realizada na area metropolitana de Lima entre 2010 e 2011, na qual participaram s o empresas industriais selecionadas com anterioridade, as vari aveis sujeitas a avalia c ao foram as seguintes: Tecnologia de Informa c ao do Governo e as vantagens competitivas obtidas pelo uso. O objetivo desta pesquisa e responder esta interrogante: Como a implementa c ao de um governo de tecnologias de informa c ao contribuir a na cria c ao de vantagens competitivas nas capacidades tecnol ogicas das empresas industriais? Para isso foi necess ario primeiro precisar os conceitos de Governo de Tecnologia de Informa c ao e Governan ca Corporativa para determinar as vantagens competitivas que v ao ser adquiridas a partir do seu uso, assim como tamb em para denir os m etodos que permitir ao a sua avalia c ao. O estudo se justica j a que tem valor te orico, relev ancia na pr atica social, pela sua conveni encia e pelos benef cios que gera nas empresas. O estudo foi sustentado em teorias e sistemas administrativos, a pesquisa foi dirigida de acordo com o tipo de estudo transversal descritivo n ao-probabil stico, com um desenho de campo. A popula c ao foi de 30 empresas industriais. Usou-se a observa c ao e uma pesquisa de 67 perguntas fechadas na escala de Likert, validado pelo m etodo de ju zes expertos. Os resultados da pesquisa podem ser resumidos como segue: (a) A exist encia de um governo de tecnologia de informa c ao nas organiza c oes industriais permite aperfei coar as suas capacidades de produ c ao em um n vel b asico, (b) empresas industriais que programaram um governo de tecnologia de Informa c ao s ao capazes de facilitar o recebimento e transmiss ao de informa c oes num n vel intermedi ario ou avan cado industrial e (c) a implementa c ao de um Governo de Tecnologia de Informa c ao contribui na cria c ao de vantagens competitivas nas capacidades tecnol ogicas das empresas industriais.
Palavras-chave: Governan ca Corporativa, Tecnologia de Informa c ao e Comunica c ao, Vantagem Competitiva
INDICE DE FIGURAS Abstract
The research was conducted in the Lima metropolitan area between 2010 and 2011, with the participation of industrial companies only previously selected variables were subject to evaluation: Government Information Technology and the competitive advantages obtained by its use. The objective to be achieved with the development of this research work is to answer the following question: How to implement a Government Information Technology will help in creating competitive advantages in the technological capabilities of the industrial enterprises in the Lima metropolitan?, for this purpose it was necessary to rst dene the concepts of Information Technology Government and Corporate Governance to determine the competitive advantages to be gained from its use, as well as to dene the methods that allow evaluation. The investigation is justied because it has theoretical value, practical, social relevance, for your convenience and prot generating companies. Was based on administrative theories and systems, research is addressed according to the type of cross-sectional descriptive study non-probability, with a eld design. The population was 30 industrial companies. We used observation and a survey was made up of 67 closed-ended questions, Likert scale, validated by expert judgment. The research results can be summarized as follows: (a) The existence of a Government Information Technology industry organizations allows them to optimize their production capabilities at a basic level, (b) Industrial companies that have implemented a government Information Technology are able to facilitate the receipt and transmission of information in industrial intermediate or advanced level. and (c) The implementation of an Information Technology Government contributes in creating competitive advantages in the technological capabilities of the industrial enterprises.
Keywords: Corporate Governance, Information and Communication Technology, Business Management
Cap tulo 1 INTRODUCCION

1.1. Situaci on problem atica
Mientras que muchas compa n as de Lima Metropolitana han invertido millones de nuevos soles en Tecnolog a de la Informaci on (en adelante TI), todav a es dif cil hacer una conexi on entre dichas inversiones de una empresa y el rendimiento empresarial obtenido como consecuencia de ellas. Sin embargo, la mayor a de los ejecutivos de las empresas industriales de Lima Metropolitana, no tienen la menor duda que vale la pena invertir en Tecnolog a de la informaci on. En la b usqueda de respuestas a esas preguntas, los directores ejecutivos de peque nas y grandes empresas se dan cuenta que invertir en Tecnolog a de la Informaci on no es s olo una cuesti on de supervivencia, sino se convierte en un competidor de la estrategia de la propia empresa. Este estudio se basa en que la implementaci on del Gobierno de Tecnolog a de Informaci on explica que esta puede ser usada como una fuente de competitividad. Esta investigaci on indica que la Tecnolog a de Informaci on en s misma no es una fuente de ventaja competitiva, sino que las formas en que los administradores aprovechar estos recursos son los principales problemas en la implementaci on de una estrategia exitosa y global.
CAP ITULO 1. INTRODUCCION
1.1.1.
El Gobierno de Tecnolog as de Informaci on
Para ser capaz de entender el concepto de Gobierno de Tecnolog as de Informaci on y su papel dentro de una organizaci on es necesario tener una visi on m as amplia, la cual se puede hacer a trav es de la visi on del Gobierno Corporativo. El Gobierno Corporativo El Gobierno Corporativo surge en la teor a econ omica tradicional, cuando el propietario delega los poderes de decisi on sobre sus propiedades a un agente, ese acto establece los llamados conictos de agentes que suceden cuando los intereses de quien administra la propiedad son diferentes de las de su due no, por eso, para reducir al m nimo los conictos entre el propietario y su agente es necesario que se establezca un buen gobierno corporativo. El t ermino Gobierno corporativo surgi o a nales de 1970 en los Estados Unidos a ra z del esc andalo de Watergate y el descubrimiento de que las principales corporaciones estadounidenses que hab an participado en secreto de las contribuciones pol ticas y los pagos corruptos en el extranjero. Eventualmente tambi en gan o adeptos en Europa como un concepto diferente de la gesti on empresarial, derecho de sociedades o la organizaci on empresarial. Los estudiosos y profesionales de la gesti on empresarial coneren al t ermino una gran variedad de deniciones, los economistas y cient cos sociales tienden a denirla en t erminos generales Las instituciones que inuyen en c omo las corporaciones empresariales asignan recursos y rentas y las organizaciones y las normas que afectan las expectativas sobre el ejercicio del control de los recursos en las empresas. o que la gobernabilidad es un marco institucional en el que la integridad de la transacci on est a decidido . Estas deniciones se centran no s olo en las reglas e instituciones formales de gobierno corporativo, sino tambi en en las pr acticas informales que se desarrollan en el ausencia o debilidad de las normas formales. Abarcan no s olo la estructura interna de la corporaci on, sino
tambi en su entorno exterior, incluyendo la inversi on y mercados de trabajo, sistemas de quiebra, y las pol ticas gubernamentales de la competencia. Las deniciones de gobierno corporativo son muy variables. Podemos dividirlas en dos categor as: La primera categor a de deniciones se ocupa de un conjunto de pautas de comportamiento, es decir, el comportamiento real de las empresas, en t erminos de medidas tales como el rendimiento, eciencia, crecimiento, estructura nanciera, y el tratamiento de los accionistas y otras partes interesadas. El segundo grupo se reere a s mismo como el marco normativo, es decir, las reglas bajo las cuales las empresas est an operando con las normas provenientes de fuentes tales como el sistema jur dico, sistema judicial, mercados nancieros, y de factores (trabajo) como los mercados. Para los estudios de las empresas de un pa s, la opci on m as l ogica es el primer tipo de denici on que considera los siguientes temas: c omo funcionan los consejos de administraci on, el papel de la remuneraci on de los ejecutivos en el desempe no para determinar la empresa, la relaci on entre las pol ticas de trabajo y desempe no de la empresa, y el papel de m ultiples accionistas. Para los estudios comparativos, el segundo tipo de denici on es el m as l ogico, ya que se investiga c omo las diferencias en el marco normativo afectan los patrones de comportamiento de las empresas, inversionistas y otros. En un estudio comparativo, para denir el marco de la gesti on empresarial, la atenci on se centrar a en las reglas que rigen en los mercados de capital, las inversiones de capital en empresas que cotizan en bolsa, esto incluir a requisitos de cotizaci on, informaci on privilegiada de acuerdos o tratados, su divulgaci on y normas contables, y la protecci on de los derechos de los accionistas minoritarios. Para realizar una denici on m as espec ca relacionada al contexto nanciero, la atenci on se centrar a en c omo los inversionistas pudieran protegerse contra la apropiaci on por la informaci on privilegiada. Esto incluir a la protecci on a las minor as y derechos de los acreedores, tal como se reeja en la garant a y las leyes de ban-
carrota. Tambi en podr a incluir cuestiones tales como la composici on y los derechos de los directores ejecutivos y la habilidad para iniciar una acci on de grupo. Esta denici on referida por los economistas Andrei Shleifer y Vishny Robert Shleiferm y Vishny [1997] en su examen seminal de 1997: El gobierno corporativo se reere a las formas en que los proveedores de nanciaci on a las empresas se aseguran de obtener un retorno de su inversi on (1997, p. 737).1 La denici on de Gobierno Corporativo puede ser ampliada como: resoluci on de problemas de acci on colectiva entre inversionistas dispersos y la conciliaci on de conictos de intereses entre los diversos proveedores corporativos. En algunos de sus conceptos, se puede denir Gobierno Corporativo como: ((Todos los sistemas de control, tanto nancieros como otros, por los que una empresa es dirigida y controlada.)) (Cadbury citado por Cardoso [2004], p. 13) ((Un conjunto de relaciones entre el consejo de administraci on de una empresa, sus accionistas y otras partes interesadas, promoviendo el marco en el cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzarlos y se determinan los criterios de medici on de funcionamiento.)) (OCDE, citado por Cardoso [2004], p.13) A partir de los conceptos tratados, Gobierno Corporativo se reere a los mecanismos utilizados por sus due nos para garantizar que los objetivos econ omicos de la empresa sean realizados por sus directivos, minimizando el riesgo existente del abuso de poder y la apropiaci on de la riqueza de los accionistas por parte de los ejecutivos. As por ejemplo, Muchas empresas diferentes cometieron el pecado capital en este caso: dejaron que sus motivos personales intereran con el buen sentido de negocios, y crearon un conicto de intereses, los ejecutivos de Enron pusieron su patrimonio personal por encima del bienestar de la sociedad y los accionistas, el
Corporate governance deals with the ways in which suppliers of nance to corporations assure themselves of getting a return on their investment
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benecio personal, la codicia, la falta de etica, y una sensaci on general de estar encima de la ley fueron los factores que provocaron la ca da de Enron. 2 Seg un la Organizaci on para la Cooperaci on y el Desarrollo Econ omicos (OCDE)3 (2004), el Gobierno Corporativo establece un conjunto de relaciones entre la gesti on de una empresa, su consejo de administraci on, sus accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corporativo es denido como algo que proporciona la estructura para la determinaci on de objetivos de la organizaci on y supervisi on del rendimiento para asegurar que los objetivos se alcanzan. En algunos pa ses, es legal tener un consejo de supervisi on, cuyo prop osito es proteger a los accionistas y otras partes interesadas, tales como empleados, clientes y acreedores. Esta junta directiva y el trabajo de gesti on del equipo senior de la aplicaci on de los principios de buen gobierno y esto hace que sea posible para garantizar la ecacia de los procesos organizacionales. Gobierno Corporativo es la forma en que se administran y controlan las sociedades. Reeja las relaciones de poder entre socios o accionistas, la junta directiva y la gerencia. Por otro lado, decimos que un Buen Gobierno Corporativo son los est andares m nimos adoptados por una sociedad, con el n de garantizar una recta gerencia, el derecho de los socios o accionistas, las responsabilidades de la junta directiva, la uidez de la informaci on y las relaciones con los grupos de inter es (Stakeholders). En la gura 1.1 se muestra las principales metas que debe alcanzar un Buen Gobierno Corporativo. Actualmente, las mejores pr acticas de gesti on administrativa est an movi endose hacia el fortalecimiento de las estructuras de Gobierno de las empresas, el redise no del control interno, as como hacia la adopci on de metodolog as est andar de gesti on
The Enron Accounting Scandal,Jennifer Buondonno, Nirmala David,Robert Pufky y Matt Rollings, Disponible en http://www.crazymonkies.com/papers/Accounting-EnronScandal.pdf 3 Es un organismo internacional que ayuda a los gobiernos en la tarea de afrontar los problemas econ omicos, sociales y de gobernanza que plantea una econom a globalizada. La Organizaci on proporciona un marco en el que los gobiernos pueden comparar sus experiencias en materia de pol ticas, buscar respuestas a los problemas comunes, denir pr acticas id oneas y obrar con vistas a coordinar sus pol ticas nacionales e internacionales.
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Figura 1.1: Metas del Gobierno Corporativo de riesgos; estos conceptos no son nuevos, de hecho Drucker [1954]4 ya los utilizaba regularmente en sus escritos en la d ecada del 50, es decir, que estas deniciones tienen m as de 50 a nos de existir; sin embargo, lo relevante de su uso en la epoca contempor anea proviene de la aceptaci on generalizada sobre sus bondades para una buena gesti on corporativa. La aplicabilidad de los principios del Gobierno Corporativo debe fundamentar sus pilares en promover un desarrollo sostenible, reducir los ndices de pobreza, promover la sostenibilidad y efectividad de los distintos proyectos de desarrollo, fomentar la participaci on efectiva de los pa ses en los procesos de toma de decisi on a nivel internacional. Las empresas peruanas se encuentran supeditadas a los postulados consagrados
Naci o el 19 noviembre 1909 y muri o el 11 noviembre 2005, fue abogado y tratadista autor de m ultiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gesti on de las organizaciones, sistemas de informaci on y sociedad del conocimiento, area de la cual es reconocido como su padre y mentor.
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en los Principios de buen Gobierno para las Sociedades Peruanas (PBGC), documento que recoge en gran medida los principios de la OCDE, acopl andolos a la estructura y el desarrollo normativo propio del pa s. En este caso las sociedades emisoras tienen la obligaci on de informar, mediante un anexo en la memoria anual llamado Informaci on sobre el cumplimiento de los principios de Gobierno para las Sociedades Peruanas , el grado de cumplimiento a estos principios, mediante la evaluaci on y explicaci on de la adopci on, calicando de 0 a 4 el grado de cumplimiento a los 26 principios. Cabe se nalar que existen sectores que atacan el modelo cumpla o explique en Per u. Se argumenta que la informaci on provista es a menudo abstracta o inexacta. El diagn ostico externo persigue detectar las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno donde se desarrolla la actividad de la organizaci on. Dentro del mismo puede distinguirse un entorno general o macroentorno, formado por todo el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones, y un entorno espec co o microentorno, que afecta m as directamente al sector al que pertenecen las organizaciones. Ambos tipos de entornos aparecen reejados en la gura 1.2 Entorno externo e interno empresarial. Seg un Clarke [2001] un marco de Planicaci on Estrat egica puede mostrarse en tres componentes que son: Analizar la estrategia, Elegir la estrategia y nalmente Implementar la estrategia. (Figura 1.3) El mantenimiento de las ventajas competitivas a lo largo del tiempo est a amenazado por los cambios que se producen en el entorno general, de ah la importancia de identicarlos con antelaci on suciente para aprovechar las oportunidades que deparan, o bien reaccionar a las amenazas que provocan. Con relaci on al entorno espec co, los factores ambientales m as relevantes son aqu ellos que conforman el an alisis de la situaci on competitiva de la organizaci on dentro del sector en el que se encuadra: proveedores, clientes y competidores (actuales y potenciales). L ogicamente, estos factores son los que m as van a inuir en el com-
Figura 1.2: Entorno externo e interno empresarial portamiento estrat egico de las organizaciones, por lo que su an alisis y diagn ostico debe ser confrontado con sus capacidades internas. Efectuar un diagn ostico interno, permite poner de relieve los puntos fuertes y d ebiles de la organizaci on, es decir, examina en qu e condiciones se encuentra para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y luchar por superar con exito sus amenazas. La herramienta principal de ayuda para desarrollar el diagn ostico interno es el an alisis de la cadena de valor; es decir, el an alisis (para su posterior medici on y control) del conjunto de actividades que hacen que el precio que est an dispuestos a pagar los clientes sea mayor que el costo incurrido. La cadena de valor proporciona el enfoque apropiado para ayudar a conseguir, mantener y mejorar la posici on competitiva de la organizaci on, puesto que no la contempla como un todo, sino que la subdivide en las m ultiples actividades discretas que desempe na, desde el dise no, producci on, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos [Porter, 1985, pag. 51]. En el pasado, se consideraba como una pr actica com un que la funci on de las TIs de una organizaci on sea de soporte, separada y diferenciada del resto del negocio.
Figura 1.3: Marco de Planicaci on Estrat egica Actualmente, la mayor parte de la inversi on en infraestructura y nuevas aplicaciones de las TIs abarcan l neas y funciones estrechamente ligadas al negocio. Algunas organizaciones llegan a integrar a socios y clientes en sus procesos internos. Por consiguiente los CEO (del ingl es Chief Executive Ocer) tambi en conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal ocial ejecutivo y los CIO (del ingl es Chief Information Ocer) tambi en conocido como directores de TI, cada vez m as sienten la necesidad de aumentar las relaciones entre las funciones de las TIs con el negocio. Un elemento cr tico para el exito y la supervivencia de las organizaciones, es la administraci on efectiva de la informaci on y de las TIs relacionadas. En esta sociedad global (donde la informaci on viaja a trav es del ciberespacio sin las restricciones de tiempo, distancia y velocidad) esta criticidad emerge de: La creciente dependencia en informaci on y en los sistemas que proporcionan
CAP ITULO 1. INTRODUCCION dicha informaci on.
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La creciente vulnerabilidad y un amplio espectro de amenazas, tales como las ciberamenazas y la guerra de informaci on. El coste de las inversiones actuales y futuras en informaci on y en tecnolog a de informaci on. El potencial que tienen las tecnolog as para cambiar radicalmente las organizaciones y las pr acticas de negocio, crear nuevas oportunidades y reducir costos Gobierno de TI Antecedentes Iniciaremos este ac apite deniendo las Tecnolog as de Informaci on (TIs) como sistemas tecnol ogicos mediante el cual se recibe, manipula y procesa informaci on, y que facilitan la comunicaci on entre dos o m as interlocutores. Por lo tanto, las TIs son algo m as que inform atica y computadoras, puesto que estos no funcionan como sistemas aislados, sino en conexi on con otros sistemas, mediante el uso de redes. Tambi en son algo m as que tecnolog as de emisi on y difusi on (como la televisi on y la radio), puesto que no s olo dan cuenta de la divulgaci on de la informaci on, sino que adem as permiten una comunicaci on interactiva. El actual proceso de convergencia de TI (es decir, la fusi on de las tecnolog as de informaci on, las tecnolog as de la comunicaci on y las soluciones inform aticas) tiende a la coalescencia
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de tres caminos tecnol ogicos separados en un u nico sistema que, de forma simpli-
cada, se denomina TIs (v ease la gura 1.4). La Fuente corresponde a Martin Hilbert Toward a Theory on the information society; Infrastructure,Strategies, Telecommunications regulation, technical standards, Serie Libros de la CEPAL, Nro 72 (LC/G.2199-P) Martin Hilten y Jorge Katz, Santiago de Chile, Comisi on Econ omica
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Capacidad de dos o m as materiales de unirse en un u nico cuerpo
CAP ITULO 1. INTRODUCCION para America Latina y el Caribe (CEPAL), 2002.

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Figura 1.4: Coalescencia de las TIs Con la aparici on de Internet, en marzo de 1990 por el ingl es Tim Berners-Lee, esta revoluci on se ha visto acelerada a medida que las aplicaciones de negocio se extienden m as all a de las fronteras l ogicas de la organizaci on, las TIs necesitan soportar una lista cada vez m as amplia de elementos, la cual ha supuesto un cambio muy importante en nuestra sociedad, facilitando la posibilidad de acceder, organizar y comunicar informaci on relevante con mayor eciencia. As como hemos explicado que el Gobierno Corporativo es cr tico para asegurar que las decisiones clave sean coherentes con los valores, la visi on y la estrategia de la organizaci on, el Gobierno de las Tecnolog as de Informaci on (TI) tambi en es fundamental para garantizar que las decisiones relacionadas con dichas tecnolog as encajen con los objetivos de la organizaci on. Cabe indicar que la implementaci on de las nuevas TI en las organizaciones ha tra do consigo la imprecisi on e incertidumbre en la informaci on, esto hace que la informaci on cotidiana con la que se trabaja en las organizaciones est a afectada de
Nota: Las fechas y la selecci on de los inventos que aparecen en este gr aco tienen car acter ilustrativo.
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ciertas imperfecciones. Si bien es cierto que el ser humano funciona habitual y sorprendentemente bien con ellas, estas imperfecciones plantean dicultades serias en el uso computacional. La introducci on de TI en las organizaciones no ha tra do asociado los niveles de productividad esperados en muchos casos. Una de las causas de esta paradoja es que esta problem atica est a reducida a un an alisis t ecnico, sin darle la relevancia a los aspectos de negocio, lo que produjo problemas en la gesti on de la introducci on tecnol ogica. Se piensa que la informaci on perfecta es aquella que no contiene imperfecciones tales como: la imprecisi on, la vaguedad, la ambig uedad, la aleatoriedad o la incertidumbre. Sin embargo, en la realidad se trabaja con diferentes tipos de imperfecci on en la informaci on, que provienen de distintos or genes. Por ejemplo, la aleatoriedad es una fuente de imperfecci on en la informaci on que se ha estudiado extensamente en el campo de la Teor a de la Probabilidad. Por otro lado, nuestro propio lenguaje natural utiliza la vaguedad en la comunicaci on como una de sus caracter sticas m as habituales. Seg un el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espa nola [RAE, 2001], el t ermino incertidumbre se dene como la falta de certidumbre o certeza, remiti endonos al t ermino certeza, que cuenta con dos acepciones: conocimiento seguro y claro de algo y rme adhesi on de la mente a algo, sin temor de errar. Los t erminos seguridad y claridad hacen referencia a dos tipos fundamentales de imperfecci on en la informaci on, no necesariamente excluyentes. Es as que hasta ahora y durante los u ltimos 50 a nos, ((. . . la Tecnolog a de la Informaci on ha girado en torno a los datos: su recopilaci on, almacenamiento, transmisi on, presentaci on, ha girado en torno a la T de la TI, cuando las nuevas revoluciones de la informaci on giran en torno a la I de Informaci on)) [Drucker, 1999]. Dos de los grandes problemas que han enfrentado las organizaciones para el logro de sus objetivos y estrategias de negocio han sido la compartici on de informaci on y, por otro lado, la comunicaci on entre sus principales departamentos tales como manufactura y log stica, nanzas, ventas, mercadotecnia, contabilidad y
CAP ITULO 1. INTRODUCCION personal.
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Con el transcurso del tiempo, se ha ido incrementando la importancia de contar con informaci on conable, ntegra y oportuna para lograr los objetivos estrat egicos de las organizaciones. Debido a esto, para las organizaciones actuales es de vital importancia tener comunicados a todos sus departamentos; dicho de otra manera, que sus fuentes y almacenes de informaci on dispongan de los medios mediante los cuales puedan generar, compartir, actualizar, comunicar y obtener informaci on u til y conable para el logro de sus objetivos. Para lograr esto, la integraci on de sistemas ya no es considerada como una opci on, se considera una obligaci on. Y no se trata s olo de conectar los sistemas, la integraci on signica alinear la estrategia de Tecnolog as de Informaci on (TI) con los objetivos de negocio. En este contexto, las organizaciones de TI necesitan marcos de trabajo para la toma de decisiones, procesos para denir las inversiones, instancias claras de accountability
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y una buena gesti on de proyectos, aplicaciones y servicios tecnol ogicos,
por lo tanto es necesario comprender que no es suciente con gestionar las capacidades necesarias para dar curso a los requerimientos, tambi en se debe gobernar el cambio de estas capacidades a trav es del tiempo. Todo sistema de informaci on gerencial debe estar orientado a permitir trasladar a la pr actica diaria los objetivos y planes de acci on estrat egicos. Para lo cual es preciso desarrollar una labor de diagn ostico, tanto del entorno externo como de la situaci on interna de la organizaci on. De acuerdo con Brand y Harry [2007], en una empresa existen muchas perspectivas de gobierno. (Figura 1.1) Gobierno empresarial Est a en el m as alto nivel y dirige y establece los objetivos que debe cumplirse por el Gobierno TI.
Concepto del entorno etico. Usado en circunstancias que denotan responsabilidad social, imputabilidades, obligaciones y rendici on de cuentas. En la administraci on es considerada como un aspecto central de Gobernabilidad, tanto en la esfera p ublica como en la privada
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Gobierno TI Subconjunto del gobierno empresarial e incluye sistemas, infraestructura y comunicaci on. Gobierno del desarrollo del producto Subconjunto del gobierno de la empresa y se superpone con el, teniendo todos sus elementos comunes. Est a dirigido a empresas que desarrollan productos. Gobierno del desarrollo Es el gobierno aplicado al desarrollo de las organizaciones y programas. Es un subconjunto de Gobierno TI y gobierno de desarrollo de producto. Tabla 1.1: Caracter sticas de Gobierno Gobierno corporativo Separaci on de la propiedad y el control Ex post Deberes de los directores/lideres Control y cumplimiento legislativo/duciario Derechos de los accionistas e integridad Etica Operaciones del negocio, riesgos y control Gesti on de activos Gesti on del riesgo Gobierno del negocio Direcci on y control del negocio Ex ante Objetivos y metas del negocio Planeaci on y estrategias del negocio Procesos y actividades del negocio Innovaci on y capacidades de investigaci on Conocimiento y capital intelectual Informaci on y su gesti on Gesti on de recursos humanos Relaciones y servicios al cliente Comunicaci on interna y externa Gobierno TI Direcci on y control de TI Ex ante Objetivos TI Alineamiento con los objetivos empresariales Recursos TI Informaci on de gesti on del conocimiento Planeaci on y estrategia TI Adquisici on e implementaci on de TI Operaciones TI, riesgos y controles Gesti on de activos TI Gesti on del riesgo TI
Fuente: Brand y Harry [2007] El gobierno de TI es responsabilidad de la junta directiva y la direcci on ejecutiva. Es una parte integral de la gobernanza de la empresa y consiste en el liderazgo y las estructuras organizativas y procesos que aseguren que la organizaci on de TI sostiene y extiende las estrategias de la organizaci on y objetivos. La gerencia necesita entender la importancia estrat egica de las TIs y deber a tener en su agenda la gesti on del riesgo en el gobierno de las TIs.(Ver Figura 1.5) El principal objetivo del gobierno de las TIs es entender las cuestiones y la importancia estrat egica de las TIs para permitir que la organizaci on mantenga sus
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Figura 1.5: Activos Cr ticos del Gobierno de TI operaciones e implemente las estrategias necesarias para sus proyectos y actividades futuras. El Gobierno de las TI provee las estructuras que unen los procesos, los recursos y la informaci on con las estrategias y los objetivos de la organizaci on. Adem as, integra e institucionaliza buenas (o mejores) pr acticas de planicaci on y organizaci on, adquisici on e implementaci on, entrega de servicios y soporte, y monitorea el rendimiento de las TIs para asegurar que la informaci on de la organizaci on y las tecnolog as relacionadas soportan sus objetivos del negocio. Conduce a la organizaci on a tomar total ventaja de su informaci on logrando con esto maximizar sus benecios, capitalizar sus oportunidades y obtener una ventaja competitiva. El n ucleo del gobierno de las TIs consta de dos responsabilidades principales: la entrega de valor al negocio y mitigar los riesgos relacionados con las TIs. La
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gerencia de la organizaci on necesita ampliar sus responsabilidades de gobierno a las TIs y proveer estructuras y procesos que aseguren que estas son capaces de soportar los objetivos y estrategias de la organizaci on. Cada implementaci on de gobierno de las TIs se lleva a cabo en diferentes condiciones y circunstancias determinados por factores tales como: Etica y cultura de la organizaci on y de la industria. Leyes, regulaciones y gu as vigentes, tanto internas como externas. Misi on, visi on y valores de la organizaci on. La organizaci on de sus roles y responsabilidades. Intenciones estrat egicas y t acticas de la organizaci on De esta forma, el nuevo entorno de la competitividad de las organizaciones se ve comprometido por dos aspectos interrelacionados: el primero, un uso intensivo y racional de las TI que cree valor para la organizaci on y favorezca el segundo aspecto, el conocimiento, recurso fundamental de las organizaciones. Por lo tanto, se necesita establecer pautas que sirvan de orientaci on a las organizaciones sobre que TI usar, c omo hacerlo de forma que puedan apoyar a la gesti on de conocimiento, la mejora de la productividad y a los distintos procesos, asegure la gesti on de riesgo, en denitiva como mejorar su competitividad. Con esta motivaci on y en este a mbito es que se inscribe este trabajo de Tesis. Los usuarios de los sistemas necesitan conar en que la informaci on estar a disponible cuando se necesita, que no puede ser modicada sin tener un control adecuado, que se mantiene reservada a los que necesitan conocerla y en general tener la seguridad de dar conanza en que los sistemas estar an listos para usarse, que las alteraciones son imposibles o se detectan y que la informaci on permanece condencial.
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Podemos concluir que el Gobierno de TI es responsabilidad de los ejecutivos y el consejo de administraci on, y consiste en el liderazgo, establecer las estructuras organizativas y procesos que aseguren que la empresa de TI sostiene y extiende las estrategias y objetivos organizacionales. Brecha entre Expectativas y Resultados obtenidos por inversi on en Tecnolog a de Informaci on En las organizaciones a un existe una brecha entre las expectativas que se desean obtener por invertir en TI y los resultados que este se obtiene. As por ejemplo, los Gerentes Generales tienen las siguientes expectativas: Explotar TI para lograr valor; Lograr r apidos desarrollos con calidad y seguridad adecuada; Inversiones de TI tienen retorno cuantitativo y se logra mas con menos; y, Convertir ganancias de eciencia y productividad en la creaci on de valor y efectividad del negocio. Sin embargo, los resultados que se presentan son generalmente los siguientes: Decisiones sin adecuado soporte y p erdida competitiva; La efectividad de los procesos es impactada por la calidad de los servicios de TI; Fracaso en la implementaci on de innovaciones que no agregan eciencia operativa; Tecnolog a inadecuada; D ebil soporte a los negocios; Proyectos desfasados;
CAP ITULO 1. INTRODUCCION Mayores costos y menor calidad que la esperada.
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Es el Gobierno de TI que determina el marco para la toma de decisiones y la responsabilidad para fomentar el comportamiento deseado en el uso de la Tecnolog a de Informaci on. Importancia del Gobierno de TI La implementaci on del Gobierno de Ti es importante porque se dirige a todos los niveles de la organizaci on. Esta responsabilidad debe ser entendida como lo manifestado por Michael Cangemi, Presidente y Director General de Operaciones, Etienne Aigner GROUP INC: El consejo de administraci on de mi empresa es muy consciente de su papel, que consiste en supervisar las estrategias de organizaci on de la empresa, estructuras, sistemas, personal y normas. Sin embargo, como presidente de la compa n a, es mi responsabilidad garantizar que se extienden en la supervisi on a la Tecnolog a de Informaci on de la empresa tambi en. En la econom a actual, y con nuestra dependencia en la Tecnolog a de Informaci on para obtener ventajas competitivas, simplemente no podemos darnos el lujo de aplicar a nuestra Tecnolog a de Informaci on nada menos que el nivel de compromiso que se aplican a la gobernanza global. A Nivel Directivo y Ejecutivo debe promover medidas efectivas y oportunas encaminadas a tratar: Manejo adecuado de la TI; Proporcionar el liderazgo, procesos y estructuras de organizaci on necesarios; Asegurar que la TI sustente; y Ampl e los objetivos y las estrategias de la organizaci on. Dichas acciones permite que surgen normas y reglamentaciones de la direcci on corporativa para permitir el manejo total de la empresa. Dichas disposiciones establecen: Responsabilidades de la direcci on; y,
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Exigen que se realice el esfuerzo necesario para establecer una estrategia y asegurarse de que la administraci on la lleva a cabo. Se permite crear una capacidad habilitadora para crear nuevos modelos de negocio y cambiar las pr acticas comerciales, equilibrar su creciente costo, con el aumento del valor de la informaci on para obtener retorno positivo. Dichas acciones permite controlar los riesgos de hacer negocio en un mundo digital interconectado y depender de entidades m as all a del control directo de la empresa. El ambito del Gobierno de TI es el que se muestra en la Figura 1.6
Figura 1.6: Ambito del Gobierno de TI
Prop ositos del Gobierno de TI El prop osito del Gobierno de TI es dirigir las iniciativas de la misma para asegurarse de que su desempe no cumpla los siguientes objetivos:
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Que la TI est e alineada con la empresa y produzca los benecios prometidos; Que la TI habilite a la empresa para que pueda explotar sus oportunidades y generar los m aximos benecios; Que los recursos relacionados con la TI se empleen responsablemente; Que los riesgos relacionados con la TI se administren adecuadamente. Comprende el Gobierno de TI Al Gobierno de TI le conciernen dos cosas: que se produzca valor comercial y que se mitiguen sus riesgos. La primera se lleva a cabo por la alineaci on estrat egica de la TI con la estrategia de negocio. La segunda se realiza al establecer responsabilidades (accountability) dentro de la empresa. Ambas necesitan medici on, por ejemplo, por medio de un Cuadro de Mando Integral (BSC). Cada empresa funciona en un entorno y es inuenciado por: Valor del accionista. La misi on, visi on y valores de la empresa. La comunidad donde est a inserta, etica y cultura de la empresa Leyes, Pol ticas y regulaciones aplicables. Pr acticas de la industria El gobierno de TI es tambi en un proceso en el que la estrategia de TI impulsa los procesos de TI, que obtienen los recursos necesarios para cumplir con sus responsabilidades. El informe de los procesos de TI en contra de estas responsabilidades en el resultado del proceso, el rendimiento, riesgos mitigados y aceptados y recursos consumidos. Estos informes o bien debe conrmar que la estrategia se ejecuta sin errores o proporcionar indicios de que la reorientaci on estrat egica que se requiere. (Ver Figura 1.7)
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Figura 1.7: Procesos del Gobierno de TI El gobierno de TI implica una serie de actividades al Consejo Directivo y a la gesti on ejecutiva, tales como: estar informado de la funci on e impacto de las TI en la empresa, asignaci on de responsabilidades, denici on de restricciones en el cual operar, medir el desempe no, gesti on del riesgo y obtenci on de garant a. En la Gesti on de Control de Objetivos estrat egicos busca alinear los planes, pol ticas, procesos y areas con el negocio, controlando el cumplimiento de los objetivos estrat egicos planteados. Asimismo, en la Gesti on de servicios de TI busca alinear los servicios de TI con las necesidades de la organizaci on y buscando el benecio para el usuario nal. Finalmente, en la Gesti on de Seguridad de la Informaci on pretende la Administraci on de la Informaci on, sus riesgos, accesibilidad, condencialidad, integridad y disponibilidad. El Gobierno de TI es motivado por dos conceptos: Objetivos y Driver. Los Objetivos son: Agregar valor al negocio y Mitigar riesgos por TI. Y los Driver empleados son: Alineamiento estrat egico, Administraci on de recursos y Medici on de desempe no.
CAP ITULO 1. INTRODUCCION El alineamiento estrat egico permite: Lograr el potencial de la organizaci on.
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Identicar y capitalizar oportunidades de negocio que pudieran ser habilitadas por la TI. Evitar costos m as altos de operaci on y perder competitividad (falta de automatizaci on). Foco correcto o efectivo de recursos de TI Posibilidad de reclutar y retener personal de alta calidad Evitar disminuci on de valor en el tiempo El proceso de alineamiento estrat egico debe de tener como objetivos lograr las siguientes acciones: Agregar valor a productos y servicios. Ayudar en el posicionamiento competitivo. Administrar ecaz y ecientemente los costos Incrementar la ecacia de la administraci on Debe articularse con la intenci on de lograr alguna o todas estas razones. Unir lo esencial de los negocios con la entrega de valor reconocible de la TI, para la empresa El valor derivado del empleo adecuado de TI debe alcanzar los principios b asicos siguientes: Entregar el producto o servicio a tiempo; Debe estar dentro del presupuesto aprobado; y
CAP ITULO 1. INTRODUCCION Debe tener todos los benecios prometidos.
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En t erminos del negocio, esto a menudo se traduce como generar una ventaja competitiva, el tiempo transcurrido para cumplir con el pedido/servicio debe ser el adecuado, obtener la satisfacci on del cliente, minimizar el tiempo de espera del cliente y lograr la utilidad y productividad del empleado. En lo relacionado a entrega de valor la TI debe optimizar costos y proveer valor al negocio para: Obtener ventajas competitiva Mejorar tiempo de llegada al mercado Mejorar la satisfacci on de clientes Incrementar productividad de empleados La Administraci on de Riesgo involucra: Proactividad An alisis de riesgos y nivel de riesgo aceptable para el negocio Responsabilidad nal de la gerencia por la administraci on de riesgos Sistema de control interno costo-eciente Administraci on de riesgo como parte integral de la operaci on del negocio Requerimientos de Calidad, Fiduciario y Seguridad Los requerimientos de negocio con respecto a la informaci on pueden clasicarse en: REQUERIMIENTO DE CALIDAD: Calidad, Costo
CAP ITULO 1. INTRODUCCION Tiempo de Entrega de Servicio. REQUERIMIENTOS FIDUCIARIOS: Efectividad y Eciencia de Operaciones, Conabilidad de la Informaci on, Cumplimiento de las Leyes y Regulaciones. REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD: Condencialidad, Integridad, Disponibilidad.
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Herramientas para el Gobierno de TI Los Modelo de Madurez son escalas basadas en criterios de : Conciencia y comunicaciones, Pol ticas, est andares y procedimientos; Herramientas y automatizaci on; Habilidades; Responsabilidad y Denici on de objetivos y medici on. Ayudan a determinar la posici on actual y futura relativa al manejo de TI y la madurez en el control y permiten realizar un an alisis de brechas para determinar qu e se necesita hacer para alcanzar cierto nivel. Los Factores Cr ticos de exito son los aspectos que contribuyen a que el proceso de TI alcance su objetivo ya sea Estrat egicamente, T ecnicamente, Organizacionalmente y Procedimentalmente. Son se nales visibles y medibles de exito enfocados a la ejecuci on de acciones espec cas, se conocen como Key Goal Indicators y los Key Performance Indicators. Los Key Goal Indicators (KGI) son indicadores de exito del proceso que se enfocan en el cumplimiento de metas del negocio (Goals). Son expresados en t erminos de contribuci on al negocio y est an orientados a TI pero direccionados por el negocio y se enfocan en los criterios de informaci on identicados como de mayor importancia.
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Los Key Performance Indicators (KPI) son indicadores medibles de rendimiento que denen cu an bien se est a ejecutando el proceso (Desempe no) y permiten predecir la probabilidad de exito o falla en el futuro. Est an orientados a procesos pero direccionados por TI y Son expresados en t erminos medibles precisos.
1.1.2.
Las Ventajas Competitivas
Porter [1998] dene a la estrategia como las acciones defensivas u ofensivas para crear una posici on favorable en el mercado. La estrategia se basa en el desarrollo de una ventaja competitiva, en el mercado. La estrategia se basa en el desarrollo de una ventaja competitiva, entendi endose por ella el criterio b asico de un desempe no m as que regular a largo plazo (Porter [1985]). La concepci on de ventaja competitiva ha sido reformulada, redenida y discutida por acad emicos y pragm aticos, llegando a establecerse claramente su vigencia y la necesidad de reinventarla constantemente y gestionarla de manera expl cita. Se trata de un concepto vivo y en constante transformaci on. Gratton [2001] tiene un punto de vista interesante del cambio de enfoque de la concepci on de la ventaja competitiva. Arma que la antigua idea que establec a que los recursos nancieros y tecnol ogicos eran las principales bases de las ventajas competitivas sostenibles, es un principio anacr onico. Gratton sostiene que las personas constituyen la fuente fundamental de la misma. As , arma que el exito de una empresa depende de la estrategia de recursos humanos que se lleve a cabo. El reto de muchas organizaciones es innovar y desarrollar productos y servicios atractivos que cubran las demandas de sus clientes. Para esto, se necesitan empleados emprendedores que sean capaces de llevar a la pr actica sus propias ideas . Este enfoque arma que son las personas aquello que determinar a la existencia de una ventaja competitiva, y acotando un poco m as, se considera que es la cultura organizacional, que se construye sobre la base de ellas, la que podr a de maniesto a esta ventaja
CAP ITULO 1. INTRODUCCION (Breitfelder y Wademan [2008])
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Para entender mejor el concepto de ventaja competitiva, resulta importante repasar a Barney [2010], quien arma que una ventaja competitiva debe contar con cuatro caracter sticas fundamentales: Valiosa. Es decir, genera valor para la empresa que la tiene, frente a la competencia y para el consumidor. Rara o u nica (no tiene equivalentes en la industria). Inimitable o costosa de imitar. Aprovechable por la organizaci on. Es decir, la misma debe estar en posici on y en capacidad de aprovechar la mencionada ventaja. La aplicaci on de estas cuatro caracter sticas a la evaluaci on de una ventaja competitiva es conocida como an alisis VRIO, y se trata de criterios claros para evaluar si una empresa cuenta con una o no. En suma, se trata de evaluar en cada empresa en particular si lo que se considera como ventaja competitiva cumple con estas cuatro caracter sticas, de manera que esta evaluaci on ayude a ensayar respuestas a dos grandes interrogantes. Primero, que es una ventaja competitiva, la cual puede ser una duda capital y hasta los ocas dentro de una organizaci on; y, segundoy lo m as importante para la gesti on de un administrador, gerente o estratega empresarial-, si una empresa cuenta o no con una ventaja competitiva (lo que le permitir a aprovecharla, gestionarla y rentabilizarla, y, en algunos casos, hasta identicarla). La ventaja competitiva es una de las principales preocupaciones de las empresas, si no la m as importante. La misma es el sustento concreto de la estrategia. Si se trata de analizarla y entenderla en el desarrollo de la administraci on como ciencia, y sobre todo, en la pr actica empresarial, se puede entender mejor su naturaleza. As la ventaja competitiva se sustenta en fuentes que est an relacionadas directamente con la evoluci on de las empresas como entes organizacionales.
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Finalmente, se cree que la piedra angular del concepto e idea de ventaja competitiva es su aliento, mantenimiento e impacto de largo plazo en la rentabilidad y sostenibilidad de las organizaciones. Entonces, se puede armar, y tomar como una suerte de condici on b asica, que cualquier elemento que sea proclamado como fuente de ventajas competitivas debe cumplir con esto. Esta idea puede resultar fundamental para la gesti on de organizaciones y permite una distinci on entre lo estrat egico y lo meramente t actico; esta diferenciaci on se fundamenta en un enfoque de largo plazo, y la ventaja competitiva se acoge a ello. Una de las herramientas m as utilizadas para realizar un an alisis que permita obtener las implicaciones estrat egicas b asicas para mejorar las actividades de un negocio, con un enfoque de eciencia y ecacia, es la Cadena de Valor; este concepto, propuesto por Michael Porter a inicio de los a nos 80, ten a como prop osito tipicar las estrategias para elevar los benecios para los clientes o usuarios de las organizaciones y con ello, obtener ventajas competitivas a trav es de un esfuerzo m as focalizado para agilizar los procesos centrales de la organizaci on, lo cual implica una interrelaci on funcional basada en la cooperaci on; en otras palabras, de lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en ampliar los m argenes entre lo que se acepta pagar por los atributos del producto y los costos incurridos para generarlos. La Cadena de Valor es esencialmente una forma de an alisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas b asicas, buscando identicar las fuentes principales de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor; esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena, de la forma menos costosa y con mayor capacidad para diferenciarse de la competencia. El an alisis de la cadena de valor es un m etodo para descomponer la empresa en actividades de importancia estrat egica y su comprensi on del impacto sobre el costo y el valor. De acuerdo con Porter (1985, 1998), el valor total de creaci on de la l ogica de la cadena de valor con sus categor as gen ericas de actividades es v alida en todos
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los sectores. Qu e actividades son vitales para obtener la ventaja competitiva de una empresa determinada?. La gura 1.8 muestra el diagrama de la cadena de valor gen erica. El formato de la secuencia y la echa del diagrama pone de relieve el car acter secuencial de las actividades de valor primario. Las actividades de apoyo ubicados en la mitad superior es potencialmente aplicable a todas y cada una de las categor as de las actividades primarias. La naturaleza estraticada de las actividades de apoyo al parecer pretende decirnos que las actividades se llevan a cabo en paralelo con las actividades primarias. El margen al nal de la echa de la cadena de valor pone de relieve que las actividades de la cadena son todos los elementos de coste que en conjunto producen el valor entregado al nal de la cadena. Para el an alisis y diagn ostico de la ventaja competitiva de una empresa en particular, es necesario identicar las distintas actividades de la empresa el valor utilizando las categor as de valor gen erica de actividad. De acuerdo a los textos que desarrollan el tema en cuesti on, la Cadena de Valor Gen erica est a constituida por los siguientes elementos b asicos: Actividades primarias o principales: Son las que conforman el ciclo productivo de la empresa, tales como: Inputs o log stica interna; abarcan todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepci on de factores, su almacenamiento, el control de stocks y el manejo de materiales hasta el inicio de la fabricaci on, dentro de estos procesos, es necesario un debido conocimiento a n de identicar aquellos factores que inuyen negativa o positivamente sobre dichos procesos. Operaciones o procesos de producci on; recoge las actividades encaminadas a la obtenci on de las condiciones id oneas de calidad, tiempo y costo de los productos terminados, por lo que se hace necesario conocer a pro-
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Figura 1.8: Diagrama de la Cadena de Valor fundidad y exactitud el proceso productivo. Outputs o log stica externa; corresponde a las actividades de almacenamiento de productos terminados y su posterior distribuci on f sica. Marketing; esta es una actividad que corresponde al dise no efectivo de las variables controlables por la empresa, tales como: dise no y elecci on del canal de distribuci on adecuado, tanto para la empresa como para el cliente. Servicios; son las actividades necesarias para mantener las condiciones funcionales del producto vendido. Actividades de soporte: son las que ayudan a que las actividades primarias puedan desarrollarse de forma efectiva, entre estas se pueden citar las siguien-
CAP ITULO 1. INTRODUCCION tes:
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Infraestructura de la empresa, incluye todas las actividades que normalmente pueden ser agrupadas, tales como: la de direcci on, que generalmente es la responsable de la formulaci on de la estrategia, la planicaci on y el control; los procesos administrativos; los de gesti on de la calidad, direcci on, informaci on y nanzas. Administraci on de personal, tiene la responsabilidad del reclutamiento, formaci on, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, participaci on, promoci on y fomento del clima organizacional. Desarrollo de tecnolog a; es donde se enmarcan las actividades encaminadas a la adquisici on de tecnolog a, sobre la cual la empresa dise nar a su estrategia. Aprovisionamiento, se reere a todas las funciones necesarias para realizar la adquisici on de todos los factores requeridos para desarrollar el proceso productivo. Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colecci on de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor est an relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempe ne una actividad y el costo o desempe no de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizaci on y coordinaci on. Los eslabones con frecuencia reejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto m as costoso en el dise no, especicaciones de materiales mas restringidas o una mayor inspecci on dentro del proceso
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pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. La explotaci on de los eslabones normalmente requiere de informaci on o de ujos de informaci on que permitan la optimizaci on o la coordinaci on. De esta forma, los sistemas de informaci on son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnolog a de sistemas de informaci on est an creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotaci on de los eslabones tambi en requiere con frecuencia la optimizaci on o coordinaci on que cruza a trav es de las l neas organizacionales convencionales. Si bien es cierto que no todas las empresas est an en condiciones de reducir costos o aumentar benecios para lograr ventajas competitivas inmediatas, siempre resulta positiva la tarea de valorar los costos y rendimientos de cada actividad creadora de valor y compararse, de ser posible, con los competidores para evaluar mejoras futuras. En ese sentido, la cadena de valor y el mapeo de procesos son enfoques de an alisis gerenciales que se complementan y enriquecen mutuamente, ya que facilitan la visi on y perspectiva de una organizaci on sobre su capacidad competitiva y las interrelaciones que existen entre diversas actividades o procesos, las cuales deber an orientarse hacia la soluci on de un problema en particular o mejorar los resultados del funcionamiento interno, en general, con una visi on externa en que deber a incorporar el respectivo an alisis de riesgo.
1.1.3.
Situaci on actual de las empresas industriales en Lima Metropolitana
En la regi on Lima, de acuerdo a la data de la Superintendencia Nacional de Administraci on Tributaria (SUNAT), existen un total de 3 623 664 contribuyentes con RUC, de los cuales 2 637 514 (72.8 %) tienen la condici on de activos, es decir, que
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Tabla 1.2: Situaci on de las Empresas por Estado del Contribuyente seg un Sector Estado del contribuyente Activos No activos Total activos Con negocio, otros Sin negocio (Suspension, contribuyentes etc.) Total 2 637 514 684 845 1 952 669 986 150 Manufactura 90 781 74 310 16 471 112 798 No Manufactura 2 546 733 610 535 1 936 198 873 352 Fuente: CENSO MANUFACTURA, 2007 SUNAT REGISTRO RUC, 2011 Elaboraci on: PRODUCE DVMYPE DGIDirectorio de Empresas Industriales, Septiembre 2011 Sector
baja,
se encuentran formalmente operativos; mientras que 986 150 (27.2 %) contribuyentes tienen la condici on de no activos. (Cuadro 1.2) Del total de contribuyentes activos, 684 845 son considerados personas naturales o jur dicas con negocio los cuales tributan como Tercera Categor a, es decir, tienen la condici on de empresa; en tanto, 1 952 669 personas naturales son contribuyentes que tributan en la Primera, Segunda, Cuarta y Quinta Categor a y no tienen la condici on de empresa. Del total de empresas -con Negocio y que tributan en Tercera Categor a- existentes en las provincias de la regi on Lima, tenemos que 684 845 empresas tienen RUC activo; de estas (total activas) el 89.1 % (610 535) realizan actividades no manufactureras (servicios, comercio, turismo, nancieras, comunicaciones), mientras que el 10.9 % (74 310) de empresas realizan actividades de manufactura. La provincia de Lima concentra el 94.7 %. Las restantes provincias registran un menor n umero de empresas industriales. Del total de empresas manufactureras activas encontramos que 47 619 (64.1 %) tienen la condici on de Persona Natural, mientras que 26 691 (35.9 %) tienen Personer a Jur dica. As mismo se observa que el 92.2 %, 6.4 % y 1.4 % corresponden a empresas Micro, Peque nas y Medianas/Grandes, respectivamente. (Cuadro 1.3)
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Tabla 1.3: Empresas Manufactureras Activas por Condici on Jur dica seg un Tama no de Empresa Estrato Empresas % Natural Jur dica Total 74 310 100.0 % 47 619 26 691 Micro 68 469 92.2 % 47 189 21 280 Peque na 4 777 6.4 % 424 4 353 Mediana-grande 1 064 1.4 % 6 1 058 Fuente: CENSO MANUFACTURA, 2007 SUNAT REGISTRO RUC, 2011 Elaboraci on: PRODUCE DVMYPE DGIDirectorio de Empresas Industriales, Septiembre 2011 Nota: Micro (de 0 a 150 UIT), Peque na (de 151 a 1700 UIT), Mediana y grande (de 1701 a m as UIT)
La provincia de Lima concentra el 97.8 % de las empresas manufactureras de la Regi on. Las provincias restantes tienen menor n umero de empresas manufactureras, como se podr a apreciar en el siguiente cuadro. En cuanto al tama no, son las Micro empresas las que tienen el mayor n umero y se encuentran en la provincia de Lima. La incertidumbre y la turbulencia son parte del proceso de hacer negocios. Las empresas se han acostumbrado a vivir con amenazas, que no s olo podr an afectar sus operaciones, sino tambi en puede destruir su negocio. A pesar de la crisis nanciera mundial que es la manifestaci on m as reciente y dram atica, es s olo uno de entre muchos otros acontecimientos inesperados que han tenido un impacto en los negocios durante la u ltima d ecada. Que van desde los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 hasta la espectacular subida de la China como una potencia mundial. La premisa fundamental de la gesti on del riesgo empresarial es: Cada entidad existe para proporcionar valor para sus accionistas . Todas las entidades frente a la incertidumbre y el desaf o de la gesti on deben determinar cuanta incertidumbre van a aceptar en su esfuerzo por aumentar dicho valor. La incertidumbre presenta riesgo como oportunidad, con el potencial de erosionar o aumentar el valor. Precisamente, la Gesti on de riesgo empresarial permite hacer frente ecazmente a la incertidumbre y los riesgos asociados y oportunidades, mejorando la capacidad de crear valor. Para tener exito en el mundo de los negocios (ya sea como empresario, geren-
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te o empleado), debe tomarse algunos riesgos. Los sistemas vigentes que permiten cambiar el mundo conllevan muchos riesgos; sin embargo, el retorno de la inversi on es enorme [DeMarco y Lister, 2003]. Cada uno debe saber c omo manejar el riesgo; para cuyo efecto, debe incluir en sus procesos, la manera de identicar las fuentes de riesgo, cuanticar los par ametros de riesgo y nalmente desarrollar planes para manejar el riesgo. Bill Anderson, Director de Swiss Re New Markets Corp, en relaci on al riesgo, indica lo siguiente: Un riesgo es un riesgo, ellos afectan el potencial de las ganancias , ya sea que provengan de uctuaciones en los precios de los commodities, equipamiento contra incendio, cambio en la legislaci on, o cobertura adversa de los medios . . . Finalmente, c omo usted reparte sus riesgos es la base de c omo usted ve la misi on principal de su compa n a y la raz on de los inversionistas para invertir en esta. Por lo tanto, conocer sus riesgos es conocerse a s mismo Los l deres de negocios enfrentan una variedad de nuevos desaf os en su intento de maximizar el valor. La globalizaci on, los e-business, las nuevas sociedades organizacionales y la velocidad cada vez mayor de la actividad de los negocios est an cambiando r apidamente y expandiendo los riesgos que enfrenta la organizaci on. Un resultado importante es que la administraci on de riesgo se debe extender ahora m as all a de los tradicionales peligros nancieros y asegurables, para abarcar una amplia variedad de riesgos estrat egicos, operacionales, de reputaci on, regulatorios y de informaci on. Tomar riesgos en la administraci on de los proyectos es inevitable (en particular los proyectos de Tecnolog a de Informaci on), y si un administrador no practica una s olida gesti on del riesgo, puede convertirse en un administrador que se encuentre en una constante gesti on de crisis. La alta tasa de fracasos de los grandes proyectos de las TI, como las relacionadas con Integraci on de Aplicaciones de Empresa (Enterprise Application Integration EAI), Planicaci on de recursos empresariales (Enterprise resource planning ERP), Administraci on de la relaci on con clientes (Customer
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Relationship Management CRM) y Administraci on de redes de suministro (Supply chain management SCM), es en gran parte debido a la alta direcci on y el fracaso de gesti on de proyectos para evaluar los riesgos y para mitigar las causas de los mayores riesgos en el inicio del proyecto [Gibson, 2004]. Un an alisis adecuado de los riesgos potenciales pueden aumentar signicativamente la probabilidad de exito de un proyecto y puede justicar los montos en d olares reservados para la gesti on de reservas. La gesti on del riesgo es cada vez una de las principales preocupaciones de los directores de proyectos [Sommerville, 2004]. La importancia creciente que ha ido adquiriendo la gesti on del riesgo dentro de las organizaciones puede ser entendida como consecuencia de la concurrencia de tres factores. El primero, es la necesidad de estas para adaptarse a un entorno cada vez m as cambiante y complejo [Rockart y Short, 1989; Benjamin y Blunt, 1992]. El segundo, la intensicaci on del componente informativo en todas las actividades econ omicas y sociales. El tercero, el potencial de las TI en la mejora de la ecacia y eciencia del tratamiento de la informaci on, provocando una nueva revoluci on en el orden social y econ omico, que se ha denominado Sociedad del conocimiento, utilizada por primera vez en el a no 1969 por Peter Drucker autor austriaco de literatura relacionada con el management o gesti on. En un ambiente de administraci on moderna, enmarcado en un mundo globalizado, lo relevante en la buena conducci on de las entidades, recae en el fortalecimiento de su gobierno corporativo (que es, en esencia, la manera en que una junta directiva supervisa a la gerencia), en la construcci on de relaciones de cooperaci on entre las
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instituciones scalizadas y organismos scalizadores, y en un cambio de actitud del conjunto de participantes del mercado basado en valores o responsabilidad social. Cuando mencionamos el concepto: Gobierno Corporativo, nos estamos reriendo al centro neur algico de la entidad, que deber a resguardar los intereses de manera equitativa de los accionistas y de los grupos de inter es que, de forma directa o indirecta mantienen motivaciones genuinas o vinculantes al quehacer de la entidad, a los que en ingl es se denomina stakeholders
8
En ese sentido, un buen gobierno corporativo encargado de promover pol ticas prudentes y autorregulaci on, tanto en el ambito estrat egico como operativo de la organizaci on, debe orientar de manera sistem atica a sus colaboradores, a que asuman adecuadamente la responsabilidad o compromiso social antes mencionado, el cual no se limita, obviamente, al simple cumplimiento de una regulaci on impuesta desde fuera. Todo sistema econ omico requiere la intervenci on del Estado para garantizar derechos y obligaciones; sin embargo, este es rebasado por las fuerzas creativas del mercado, por lo que el Estado tambi en debe cambiar su enfoque, pasando de un Estado represor de la conducta que se aleja formalmente de alguna disposici on, a un Estado orientador del mercado, pero al mismo tiempo, robusto para imponerse a este cuando se presenta alg un desv o de la funci on que se le ha denido al supervisado. En todo caso, aunque se tenga una normativa r gida y particular, no se est a exento de caer en incumplimientos, a pesar de contar con enormes organismos reguladores y meticulosos como la Comisi on de Bolsa y Valores. La simple vericaci on de cumplimientos normativos, ha demostrado alg un grado de fragilidad, los scalizados fr amente podr an argumentar que la normativa emitida por el regulador, no les exig a controles preventivos que les hubieran advertido de la ocurrencia de sucesos negativos, por no administrar conscientemente el riesgo y alegar que tales fen omenos no estaban en el radar normativo.
8
Personas a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una organizaci on
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El ce nirse mec anicamente al cumplimiento de la normativa, no es garant a absoluta de que no ocurran de fallas en los procesos o que la calidad del servicio llegue a ser estable y conforme a la Ley, por lo que, se hace necesario que las entidades asuman esfuerzos adicionales que fortalezcan sus controles internos, a trav es de la implantaci on de sistemas de alerta temprana, que les sirvan de base para la toma de decisiones razonadas y adquieran mayor responsabilidad sobre los procesos que administran, adoptando adem as, las medidas necesarias para mitigar los riesgos. El riesgo corresponde a la posibilidad de la ocurrencia de eventos que afecten el cumplimiento de los objetivos, por causa de una indebida denici on de los procesos, calicaci on del personal y sistemas internos inapropiados que se traducen en p erdidas. Por tanto, el riesgo se clasica en cuatro tipos: Riesgo de reputaci on, Riesgo de mercado, Riesgo de cr edito, y Riesgo operacional en todas las unidades de negocio. Cabe resaltar que hablar de riesgos y de gesti on, mediante el fortalecimiento del gobierno corporativo, no surge como moda, sino que constituye una necesidad para prevenir la ocurrencia de los eventos adversos a la consecuci on de los objetivos de las instituciones. Al pasar a una scalizaci on con base en riesgos, no se est a hablando s olo de un cambio de metodolog a de trabajo, sino de toda una concepci on sobre c omo alcanzar determinados objetivos de pol tica, que involucran el dise no y la cobertura de los trabajos en una organizaci on industrial metal mec anica. En un entorno donde, la gesti on de procesos se debe medir en base a riesgos en los proyectos, los recursos escasean, el empresario debe aplicar f ormulas para persuadir
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y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial. La implementaci on de las TIs en las organizaciones se convierte en un elemento estrat egico cuyo riesgo se debe medir y gestionar rigurosamente; debido principalmente a la existencia de los siguientes factores: Una creciente dependencia que tienen las organizaciones de la informaci on y de los aplicativos que la proporcionan; Vulnerabilidad de las redes interconectadas; Escala de costos considerables de inversiones en infraestructura; y El valor que las TIs deben aportar al negocio, sus productos y sus servicios. Por otra parte, tomando como premisa que el conocimiento es el activo intangible m as importante de una organizaci on, es responsabilidad de los administradores de las TIs velar porque las pol ticas, procedimientos y estructura organizacional, que provean una razonable seguridad a la informaci on para que se encuentre a salvo de eventos indeseables y que estos son prevenidos, detectados o corregidos de manera ecaz y eciente.
1.2.
1.2.1.
Formulaci on del problema

Problema General
La realizaci on del presente trabajo busca responder al siguiente cuestionamiento: C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales de Lima Metropolitana?
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1.2.2.
Problemas Espec cos
Para tal efecto se pretende determinar los siguientes problemas espec cos: 1. C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on favorece las capacidades de producci on en las empresas industriales? 2. De que manera incide la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on en la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales de Lima Metropolitana?
1.3.
Justicaci on de la investigaci on
Una tesis es considerada original cuando sus resultados tienen el potencial de causar sorpresa, caracterizando de esa forma que el trabajo sea in edito. Este proyecto de investigaci on tiene la ambici on de ser original, pues la utilizaci on del Gobierno de TI por las organizaciones industriales es un tema que permanece poco estudiado, pese a la contribuci on de la misma para el desarrollo tecnol ogico de las organizaciones. Es importante resaltar que este trabajo trata de un tema asociado a la realidad actual de las organizaciones y que cuyos resultados podr an servir como orientaci on para otras que quieran posicionarse de forma adecuada con relaci on a sus estrategias actuales y futuras. Esta investigaci on es necesaria para los Gerentes Generales de las organizaciones industriales de Lima Metropolitana del Per u; porque, les va brindar aportes en forma de apreciaciones, conclusiones y recomendaciones que les puede servir para comprender y mejorar; a un m as, la gesti on del riesgo en sus proyectos de TIs en sus organizaciones. Adem as es conveniente para los encargados de las a reas de sistemas de las organizaciones para conducir a un adecuado Gobierno de TI lo que permitir a alinearse con los objetivos de la organizaci on. Debe tomarse en cuenta que ya no es v alida la imagen de TI como apoyo t ecnico y
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sistemas de soporte para las dem as areas de la organizaci on, ya que en la actualidad el uso y la implementaci on estrat egica de las mismas marcan la ventaja competitiva que le permitir a a la organizaci on sobresalir del resto de sus competidores. Por lo que cada d a son m as los ejecutivos que toman conciencia de esta realidad: sin una integraci on o alineaci on de su estrategia de negocios y estrategia de tecnolog as de informaci on, la supervivencia de su organizaci on peligra. Los benecios obtenidos de este alineamiento (objetivos de la empresa y objetivos de TI) est an cada vez m as claros: el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable dif cil de imitar por la competencia, aumento en la productividad y reducci on de costos en la organizaci on. Adem as que el uso de las tecnolog as de informaci on y una excelente estrategia corporativa llevan al incremento de utilidades de la organizaci on y al exito de la misma si son utilizadas adecuadamente. El problema as denido es susceptible de estudiarse tomando en cuenta la disponibilidad de los recursos de tiempo, acceso a la informaci on, el grado de dicultad y el nanciamiento con que se cuenta. El proyecto es viable, porque dispusimos de los recursos, los permisos de acceso a organizaciones y el tiempo programado respectivo.
1.3.1.
Justicaci on Te orica
Las grandes empresas en la actualidad se hacen m as competitivas dentro de su ramo y cada vez debe adoptar determinadas estrategias a n de garantizar el exito. Estas organizaciones est an adoptando herramientas de optimizaci on, basadas en las nuevos enfoques gerenciales (tales como: gesti on estrat egica y modelos de medici on de gesti on, en las Teor as de Calidad y de Gesti on del Servicio), a n de alcanzar el exito a corto, mediano y largo plazo con el prop osito de establecerse metas que permitan el alcance de los Planes Estrat egicos del Negocio, enfocados al cumplimiento de la Visi on, Misi on, Valores etc., elementos que conjugados comprometen tanto a empleados como supervisores a la identicaci on con la organizaci on, a trav es
CAP ITULO 1. INTRODUCCION un sentimiento de compromiso para alcanzar los objetivos de la misma.
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Por lo tanto, generar ventajas competitivas en los procesos productivos de las empresas industriales, repercutir a en la calidad de los productos y mejorara el control de la gesti on, la satisfacci on y la respuesta a los clientes internos en forma oportuna y eciente para el benecio de toda la empresa y mantener un nivel de satisfacci on y equilibrio interno. Desde el punto de vista te orico, esta investigaci on generar a una reexi on y discusi on tanto sobre el conocimiento existente del area investigada, como dentro del ambito de las Ciencias Contables y Gerenciales, ya que de alguna manera u otra, se confrontan teor as (Planeamiento estrat egico, Gobierno TIs, Gobierno Corporativo), lo cual necesariamente conlleva hacer epistemolog a del conocimiento existente.
1.3.2.
Justicaci on Pr actica
Esta investigaci on es necesaria para los Gerentes Generales de las empresas industriales de Lima Metropolitana; porque les brindar a aportes en forma de apreciaciones, conclusiones y recomendaciones que les puede servir para comprender y mejorar; a un m as, la gesti on del riesgo de sus empresas. Adem as es conveniente para optimizar el uso de sus recursos a n de generar ventajas competitivas, lo que permitir a alinearse con los objetivos de las empresas. El problema denido es susceptible de estudiarse tomando en cuenta la disponibilidad de los recursos de tiempo, acceso a la informaci on, el grado de dicultad y el nanciamiento con que se cuenta. Por u ltimo, profesionalmente pondr a en maniesto los conocimientos adquiridos durante la carrera y permitir a sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la problem atica aqu especicada.
42
1.4.
1.4.1.
Objetivos de la investigaci on
Objetivo General
El objetivo general que se pretende alcanzar con el desarrollo del presente trabajo de investigaci on es el siguiente: Determinar si la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales de Lima Metropolitana
1.4.2.
Objetivos Espec cos
Se pretende cubrir los siguiente objetivos espec cos: 1. Identicar si la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on favorece las capacidades de producci on en las empresas industriales. 2. Vericar si la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on incide favorablemente en la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales de Lima Metropolitana
Cap tulo 2 MARCO TEORICO

En este cap tulo se presenta el balance te orico de la investigaci on. Mediante una revisi on panor amica de los antecedentes, se demuestra que esta obra es original en la medida que no se ha encontrado un aporte similar - tanto en el a mbito local como internacional-, salvo intentos generales.
2.1.
Marco Filos oco o epistemol ogico
La epistemolog a, en la actualidad, ocupa un importante sitial en el campo de la losof a y la ciencia. Su principal ocupaci on consiste en fundamentar la ciencia En una aproximaci on al concepto de epistemolog a, Bunge [2004] arma que es la rama de la losof a que estudia la investigaci on cient ca y su producto, el conocimiento cient co . Es por ello que la universidad necesita tener un fuerte asidero epistemol ogico el cual fundamente su accionar en el campo de la formaci on profesional; pero, sobre todo en la investigaci on y su producto: El conocimiento cient co. Etimol ogicamente, epistemolog a proviene del griego episteme, cuyo signicado es conocimiento; y de logos : tratado o teor a. Es un t ermino que comenz o a utilizarse a nes del siglo XIX.(Rea [1993]) En su signicaci on m as amplia, se entiende epistemolog a de dos maneras: se la relaciona con la teor a del conocimiento y luego, con la teor a de la ciencia. Epistemolog a es entendida tanto como teor a
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CAP ITULO 2. MARCO TEORICO del conocimiento y como losof a de la ciencia.
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Se asume que la epistemolog a est a ligada con el conocimiento cient co porque cumple una labor de reexi on centrada en la naturaleza de la ciencia, atiende problemas del conocimiento: pero, sobre todo, aquellos de tipo cient co y eval ua los problemas y la producci on del conocimiento cient co. En el entendido de que este conocimiento, con el transcurrir del tiempo, se va acrecentado, la epistemolog a necesita adaptarse, adecuarse a los nuevos descubrimientos y a las nuevas tendencias, por tanto, se constituye en una pr actica continua y m ovil de un mundo din amico .(Jaramillo [2003]) Tradici on de investigaci on La tradici on de investigaci on cient ca es una frase acu nada por Ludan [1986] y hace referencia al conjunto de supuestos generales acerca de las entidades y procesos de un ambito de estudio, y acerca de los m etodos apropiados que deben ser utilizados para investigar los problemas y construir las teor as de ese dominio. La tradici on de investigaci on est a relacionada con la manera que un cient co o una comunidad cient ca tiene de concebir la realidad. Es el conjunto de supuestos o presupuestos que subyacen a las teor as (Figura 2.1). Una tradici on de investigaci on orienta el trabajo de investigaci on por medio de directrices: Directrices ontol ogicas. Son las que orientan con relaci on a la naturaleza de los entes de determinada realidad. Directrices metaf sicas. Indican al cient co los procesos no observables que organizan la realidad que pretende investigar. Directrices metodol ogicas. Indican la forma c omo se puede aproximar a la realidad a ser investigada. Aspectos Epistemol ogicos de la Tesis La epistemolog a, teor a y ciencia del conocimiento, se puede aplicar en diversas dimensiones y a partir de variadas perspectivas.
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO
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Figura 2.1: Tradiciones de investigaci on de Laudan En el caso de la presente investigaci on hay dos conceptos clave que merecen ser analizados en su eventual naturaleza epistemol ogica y estos son los t erminos tecnolog a e informaci on. La tecnolog a, en general, consiste en la destreza para manejar adecuadamente y con provecho la materia, la energ a y la informaci on, siendo un instrumento neutro en el sentido moral, es decir, que se puede aplicar perversamente o benignamente tal y como ocurre por ejemplo con un cuchillo para matar o con el bistur del cirujano para salvar vidas. Pero en todos los casos la tecnolog a es indispensable en la vida humana y en el mundo contempor aneo ocupa la primera prioridad en los avances y descubrimientos y su proyecci on o pron ostico es incalculable porque los nuevos descubrimientos han determinado, y siguen determinando, cambios cada vez m as r apidos y radicales a nivel planetario. La armaci on m as general que Ortega hace con relaci on a la t ecnica es que es el destino de la humanidad moderna: Lo que nadie puede dudar es que desde hace mucho tiempo la t ecnica se ha insertado entre las condiciones ineludibles de la
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vida de suerte tal que el hombre actual no podr a, aunque quisiera, vivir sin ella (Ortegay Gasset [1997]). Ortega es consciente de la suspicacia que despierta la raz on anal tica y positiva y su derivaci on m as inmediata, la t ecnica, pero es al mismo tiempo sabedor de que no es posible evadir su inuencia. En cuanto concierne a la informaci on hay que decir que esta no es equivalente al conocimiento pero s que es su principal soporte puesto que el conocimiento se basa en el an alisis y asimilaci on selectiva de la informaci on. Ahora bien, una vez que se ha convenido en lo anterior, podemos se nalar los principales ejemplos cualitativos y de aplicaci on epistemol ogica de la tesis. Se debe subrayar el t ermino aplicaci on puesto que es muy frecuente comprobar el hecho de la existencia de una gran variedad de conocimientos de car acter te orico pero que carecen de la virtud aplicativa y en consecuencia permanece en estado latente o potencial es decir sin utilidad pr actica. Lo primero que se puede se nalar y demostrar con respecto a la tecnolog a de la informaci on y su buen gobierno es que dicha virtud corresponde patrimonialmente en la organizaci on a lo que se llama Activos Intangibles y que en consecuencia incrementa de manera notable el valor de la empresa. Las aplicaciones principales que se derivan de la optima administraci on de la informaci on son las siguientes: En primer lugar fomentan constructivamente la comunicaci on tanto al interior de la empresa como tambi en hacia el exterior, con la comunidad, con los proveedores y con los clientes. Fortalecen y aanzan la capacidad competitiva y perfeccionan aspectos cuantitativos y cualitativos en la producci on y en la productividad. Permiten trabajar con mayor transparencia y claridad ya sea en el diagn ostico de la situaci on presente as como tambi en al trazar objetivos, metas y estrategias.
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Incrementan de manera ostensible la buena reputaci on de la organizaci on.
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Constituyen una base s olida en el campo de la administraci on de los riesgos tales como el riesgo tecnol ogico u obsolescencia y el riesgo de amenazas externas como por ejemplo el espionaje y los ataques cibern eticos. Con una adecuada tecnolog a de la informaci on la empresa puede aplicar con mayor precisi on sus decisiones y programas en materia de responsabilidad social.
2.2.
Antecedentes de investigaci on
Acad emicamente, el n umero de trabajos publicados sobre Gobierno de TI ha crecido de manera signicativa, tal como se obtuvo de una muestra de 574 publicaciones sobre la base de Instituto de Informaci on Cient ca (ISI) Web de Ciencias de la investigaci on
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llevada a cabo con los siguientes par ametros (Cuadro 2.1):
Tabla 2.1: Par ametros de muestra de publicaciones sobre Gobierno de TI Par ametro Temas Tema de Filtro Tipo de documento Per odo Fuente: ISI Web of Contenido Gobierno de la Tecnolog a de Informaci on, Gobierno de TI Tecnolog a de la Informaci on Art culos o documentos de conferencias 2000 al 2010 Sciences
El crecimiento de las publicaciones relacionadas con el Gobierno de TI se ha intensicado en los u ltimos diez a nos (Figura 2.2), principalmente a partir de 2007. Basado en la muestra, se observa que existe una dispersi on de las publicaciones de diversas areas del conocimiento (Figura 2.2), con enfasis en las disciplinas de Sistemas de Informaci on, Informaci on y Ciencias de la Administraci on.
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http://ip-science.thomsonreuters.com/es/productos/wos/
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Figura 2.2: Cantidad de Publicaciones sobre Gobierno de TI en los u ltimos 10 a nos
Dentro de los trabajos encontrados sobre el tema podemos mencionar a los siguientes: 1. Tesis : Doctoral ; A no : 2003 ; Lugar : Almer a, Espa na T tulo : An alisis, planicaci on y gobierno de las tecnolog as de la informaci on en las universidades Autor : Fern andez Mart nez, Antonio Resumen : El objetivo fundamental de la tesis es mejorar el gobierno, la administraci on y la planicaci on de las TI en las universidades espa nolas mediante la utilizaci on de herramientas de gobierno corporativo, que ya est an siendo explotadas con exito en otros tipos de organizaciones: Planicaci on Estrat egica de las TI y modelos de Gobierno de las TI. Para alcanzar este objetivo se ha utilizado una metodolog a de investigaci on basada en el paradigma action research (investigaci on mediante la acci on), que diere notablemente del paradigma convencional, y cuyo principal objetivo es que las propuestas de
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Figura 2.3: Distribuci on de Publicaci on de Gobierno de TI
los investigadores sirvan para mejorar la situaci on inicial de la organizaci on sobre la que se investiga, en este caso sobre cada una de las universidades y sobre el conjunto del Sistema Universitario Espa nol (SUE). La tesis doctoral se centra en dos grandes procesos de investigaci on: 1. An alisis y Planicaci on de las TI en el SUE. Esta primera fase tiene por objetivo analizar la situaci on de las TI en el SUE y luego proponer una serie de acciones de mejora tanto a nivel global (para todo el SUE) como a nivel local (para cada una de las universidades). Las principales acciones llevadas a cabo en esta primera fase son: dise nar un Modelo de An alisis y Planicaci on TI para el SUE (MAPTIC), dise nar un Cat alogo de Objetivos e Indicadores TIC para el SUE (COITIC), dise nar e implementar GEA, aplicaci on web para la introducci on de los valores de los indicadores, an alisis de resultados y visualizaci on de cuadros de mando, analizar la situaci on de las TIC en el SUE (UNIVERSITIC) y planicar las acciones de mejora de las TIC en el SUE. 2. Gobierno de las TI en el SUE.
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO 2. Tesis : Maestr a ; A no : 2010 ; Lugar : Luisiana, USA
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T tulo : It Governance In Small And Medium Enterprises Post Sarbanes Oxley Autor : Carlos Anthony Thomas Resumen : La historia ha sido dicot omica en que las investigaciones centradas en los mecanismos de Gobierno de TI estructurales o las contingencias que afectan a las decisiones de TI de la organizaci on.
3. Tesis : Maestr a; A no : 2010 ; Lugar: Brasilia, Brasil T tulo: Diretrizes Para Implanta c ao Da Governan ca De Ti No Setor P ublico ` Luz Da Teoria Institucional Brasileiro A Autor : Jos e Geraldo Loureiro Rodrigues Resumen : La TI se ha convertido en crucial en el apoyo al crecimiento, la sostenibilidad y los negocios. Pero el uso generalizado de la tecnolog a ha creado una dependencia cr tica de la zona de las organizaciones de TI, lo que requiere un enfoque estrecho de Gobierno de TI (GTI). A pesar de la determinaci on de los organos de control interno y externo de la Administraci on P ublica Federal brasile na, muy pocas iniciativas estructuradas despliegue de gobierno de TI en las organizaciones del sector p ublico, dejando claro que los cambios no ocurren simplemente por la publicaci on de una norma o por orden de control de la agencia. Esta conclusi on se basa en los resultados de un cuestionario presentado a los jefes de area de TI de los principales organos de la Administraci on P ublica Federal, la cual tuvo el prop osito de evaluar el nivel de cumplimiento de las recomendaciones del Tribunal de Cuentas e identicar la mayor parte de las dicultades de aplicaci on Gobierno de TI en el sector p ublico brasile no. En paralelo, se realiz o revisi on de la literatura de los conceptos de Gobierno Corporativo, Gobierno de TI y Gesti on de TI, lo que demuestra que no hay diferencias conceptuales en su aplicaci on en los sectores p ublico o privado.
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Sin embargo, hay desacuerdo acerca de c omo los agentes responsables de la gobernanza responder a las presiones institucionales que est an expuestos: el sector privado, la atenci on se centra en el aprovechamiento o inversi on de los resultados nancieros, el sector p ublico, en el cumplimiento de las normas y requisitos legales. Por lo tanto, en un ambiente donde prevalecen los valores culturales y los mitos construidos en d ecadas de la burocracia, la legitimidad de las directrices se convierte en un factor determinante en el exito de los proyectos de mejora de procesos - la base para la implementaci on de IT Governance. En este contexto, la teor a institucional, a trav es de isomorsmo coercitivo, mim etico y normativo, indica la necesidad de legitimidad como una salvaguardia contra las decisiones de las cuestiones de control social, haciendo los cambios y las innovaciones se producen en los niveles de forma lenta y operativa de las areas de TI para incorporar a su cultura y valores institucionales. Como resultado de los trabajos presentados conjunto de directrices para la aplicaci on de la Gobernabilidad de TI en el sector p ublico de Brasil de una manera sostenible que tenga en cuenta las caracter sticas ambientales y culturales y la lucha por la legitimidad en las decisiones - la base de isomorsmo institucional. Adem as, estas pautas en cuenta los diferentes niveles de madurez en las areas de TI en Brasil las organizaciones p ublicas y la fuerte inuencia de los organismos de control para determinar los patrones de comportamiento de los agentes en las areas de TI.
4. Tesis : Doctoral ; A no : 2011 ; Lugar: Indonesia T tulo: It Governance maturity At Indonesian State Owned Enterprises: Contingent Autor: Arrianto Mukti Wibowo Resumen : El gobierno de TI es parte de la gesti on empresarial que es la
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responsabilidad de primer ejecutivo de la organizaci on para garantizar que la tecnolog a de la informaci on de la organizaci on apoya las metas y objetivos de la organizaci on, utilizando una variedad de mecanismos estructurales, procesos y mecanismos de comunicaci on / relaci on. Fundamentalmente, el Gobierno de TI se preocupa de c omo se entrega de valor y la gesti on de riesgos de TI, que fue impulsado por la alineaci on estrat egica entre las empresas y de TI, gesti on de recursos y la gesti on del rendimiento. Este estudio tiene como objetivo averiguar qu e unidades, permite a las empresas e inhiben la aplicaci on de buen gobierno de TI, as como el efecto o inuencia a los tres factores que a nivel TI madurez de la gobernabilidad. Adem as, este estudio tambi en quiso conrmar si con el buen gobierno de TI, las inversiones en el valor de las TI pueden ser perceptiblemente sent a por la organizaci on, y si los riesgos de TI pueden ser mitigados.
PAULO,Brasil 5. Tesis: Maestr a; A no : 2011; Lugar: SAO T tulo: Governan ca e Gest ao da Tecnologia da Informa c ao: Diferen cas na Aplica c ao em Empresas Brasileiras Autor: C elia Barbosa Assis Resumen : La Gobernabilidad de Tecnolog as de la Informaci on ha despertado un inter es creciente en las organizaciones y las instituciones acad emicas, lo que reeja la importancia y la evoluci on de la tecnolog a de la informaci on en la sociedad moderna. Inspirado por el gobierno corporativo, la gesti on de tecnolog as de la informaci on relacionada con la calidad de las decisiones y tiene como objetivo asegurar que las expectativas para la Tecnolog a de la Informaci on se llevan a cabo, lo que permite la medici on de la gesti on de los recursos de rendimiento y control de riesgos. A menudo (no adecuada), la gesti on de tecnolog as de la informaci on se considera un tipo especial de gesti on, y algu-
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nos de los modelos conocidos como referencia para el Gobierno de tecnolog a de la informaci on se dedican a los aspectos operativos. Gobernabilidad de Tecnolog as de la Informaci on extrapola los modelos de referencia o los estilos de gesti on y se relaciona con las cuestiones m as estrat egicas. Motivado por deciencias en el alcance y la delimitaci on de las fronteras entre el Gobierno y Gesti on de Tecnolog as de la Informaci on, este art culo investiga los elementos diferenciadores entre estos temas. Se analizan las deniciones, el alcance y los modelos te oricos de la gobernanza de tecnolog a de la informaci on. Basado en la revisi on de la literatura, hay una investigaci on cualitativa basada en estudios de caso de cuatro empresas brasile nas con los programas de gesti on de la informaci on tecnolog a utilizada.
PAULO,Brasil 6. Tesis: Maestr a; A no : 2006; Lugar: SAO T tulo: Um estudo sobre a implanta c ao da Governan ca de TI com base em Modelos de Maturidade Autor : Paulo Medina Corr ea Resumen: Este trabajo contribuye a la discusi on sobre el proceso que surge la necesidad tan natural en el negocio - el gobierno de TI - un proceso que se encuentra dentro de un contexto m as amplio de la gobernanza corporativa. Este estudio se centra en una de las herramientas de COBIT 3rd Edition Gu a de Manejo - a trav es de modelos que clasica los niveles de madurez de los procesos de TI. A trav es de un estudio de caso en una empresa de tecnolog a, espec camente en su Centro de Certicaci on Digital, hemos tratado de comprender c omo los niveles de madurez puede contribuir a iniciar el proceso de implementaci on de gobierno de TI. Es decir, a trav es de un an alisis de las deciencias, la clasicaci on del nivel de madurez actual de los procesos de TI, usted puede dise nar su nivel de madurez en que se desee para llegar a estos
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procesos, con lo que la denici on del modelo de gesti on y sus indicadores. En conclusi on, se analizaron los resultados de los procesos de TI y evaluar la proyecci on realizada por los responsables de la gesti on y el funcionamiento de esta unidad de negocio.
7. Tesis : Doctoral; A no : 2008; Lugar : Porto Alegre. Brasil T tulo : Um Estudo Emp rico e Anal tico do Impacto da Governan ca de TI no Desempenho Organizacional Autor : Guilherme Lerch Lunardi Resumen : Hay una fuerte evidencia de que las inversiones en Tecnolog as de la Informaci on (TI) han afectado positivamente el desempe no organizacional, es dif cil de demostrar y evaluar estos logros. Por s mismo no garantiza el retorno a la organizaci on, sino c omo se utiliza y gestionados por ellos. Sin embargo, la forma en que se organiza y estructura aparece como uno de los problemas de organizaci on m as dif cil de resolver, ayudar a explicar por qu e muchas organizaciones obtener resultados diferentes, utilizando en muchos casos, la misma tecnolog a. Recientemente, aparece en la agenda del plazo de ejecuci on que el gobierno, tratando de justicar y optimizar las inversiones, principalmente en TI. Aunque algunos estudios han demostrado que las empresas con buenos modelos de gobierno de las TI tienen mejores resultados que sus competidores, la investigaci on cient ca realizada hasta el momento no han podido concluir si un rendimiento superior de gobierno de TI se ve reejado en el resultado nanciero de la organizaci on.
Por lo tanto, hemos intentado en esta tesis doctoral vericar que el gobierno de TI afecta el desempe no organizacional, que tambi en investiga la percepci on de los ejecutivos de TI sobre el impacto de los mecanismos de gobernanza de
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la TI en la gesti on de TI. Para ello, hemos realizado dos m etodos diferentes: un estudio de eventos y un estudio de investigaci on
8. Tesis : Maestr a ; A no: 2008 ; Lugar: Stockholm, Suiza T tulo: IT Governance in Financial Services and Manufacturing Autor : Michael Mirbaha Resumen : El objetivo de esta tesis fue evaluar la madurez de gobernabilidad de TI de las organizaciones de servicios nancieros y manufactura, utilizando como marco de COBIT 4.1, y luego comparar los dos sectores. Los datos de la encuesta se reunieron de diez organizaciones sueco de gran tama no se presentan en esta tesis. Los resultados muestran que existen diferencias en la madurez de gobierno de TI entre los dos sectores, los servicios nancieros est a m as maduro. Este informe tambi en identica y analiza algunos de los factores que pueden explicar las diferencias en la madurez de gobernabilidad de TI entre los dos sectores.
9. Tesis: Doctoral ; A no : 2008 ; Lugar : Tampere, Finland T tulo : IT Governance and Enterprise Architecture as Prerequisites for Assimilation of Service-Oriented Architecture Autor : Jukka Perko Resumen: El estudio trata de responder a las preguntas de investigaci on siguientes: a) C omo es el SOA ampliamente adoptado por 50 compa n as nlandesas y cu ales son las percepciones de las empresas de las caracter sticas del SOA? b) Cu al es el nivel de las capacidades de las empresas de gobierno de TI y
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO el desempe no de TI de gobierno?
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c) Cu an madura es la arquitectura de la empresa en las grandes empresas nlandesas? d) El estudio sugiere una relaci on entre las capacidades de una organizaci on de gobierno de TI, la madurez EA y la adopci on del SOA? La base te orica de esta tesis se basa en los conocimientos existentes sobre el Gobierno de TI, EA y SOA, y el modelo de madurez. El marco de investigaci on se basa en la literatura de difusi on tradicionales de investigaci on y de TI.
El principal m etodo de recolecci on de datos fue la encuesta, llevada a cabo en entrevistas telef onicas de conversaci on. Se utilizaron m etodos estad sticos para ayudar en el an alisis de datos. Sin embargo, el principal objetivo del estudio era comprender, interpretar y explicar el gobierno de TI, EA y SOA en las grandes empresas nlandesas.
2.3.
2.3.1.
Bases te oricas
Gobierno de Tecnolog as de Informaci on
Gobierno corporativo El concepto de Administraci on tiene m as de 50 a nos de ser tratado y ense nada en las escuelas de negocios, se enfoca en la operaci on (gesti on) de las empresas. Se han desarrollado una gran cantidad de tecnolog as de informaci on para apoyarla. Esc andalos nancieros como los protagonizados a comienzos de esta d ecada por
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importantes multinacionales tales como Enron2 , WorldCom3 , ImClone4 , entre otras, han requerido que a nivel estatal se tomen acciones consistentes a n que las sociedades, sobre todo las que cotizan en los mercados de valores y captan recursos del p ublico, sean m as transparentes, profesionales y ordenadas. Con la emisi on de la Ley Sarbanes-Oxley.5 se enfoca la rendici on de cuentas por el consejo de administraci on a los accionistas, la denici on de estrategias y el control del consejo sobre el desempe no de las empresas. Seg un la Organizaci on para la Cooperaci on y el Desarrollo Econ omico (OCDE) la denici on de Gobierno Corporativo es: . . . el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especica la distribuci on de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes econ omicos que mantengan alg un inter es en la empresa. El Gobierno Corporativo tambi en provee la estructura a trav es de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su desempe no Consecuentes con lo anterior, un buen r egimen de Gobierno Corporativo ayuda a que: (i) las sociedades utilicen su capital de manera eciente, (ii) los o rganos de administraci on sean responsables para con la sociedad, accionistas y terceros, (iii) se tomen en cuenta los intereses de varios actores, as como los de las comunidades en que las sociedades operan; y, sobretodo (iv) los inversionistas, sean estos nacioEl mayor distribuidor de energ a del mundo, ocult o durante a nos deudas millonarias con empresas asociadas, hasta que quebr o en diciembre de 2001. Enron, la s eptima mayor empresa de Estados Unidos, pidi o protecci on ante sus acreedores. Las deudas ascienden a m as de 30,000 millones de d olares. 3 El segundo mayor consorcio estadounidense de servicios telef onicos despu es del gigante AT&T, convirti o desde comienzos de 2001 p erdidas en ganancias mediante manipulaciones contables por 3,850 millones de d olares. El fraude que provoc o consternaci on en el mundo nanciero sobrepasa la declaraci on de insolvencia de Enron. 4 El ex-jefe de esta empresa biotecnol ogica, Samuel Waksal, fue arrestado por sospecha de transacciones con informaci on privilegiada. Es acusado de haber vendido acciones propias de la empresa poco antes de anunciar ocialmente que el medicamento anticancer ImClone no ser a autorizado. Tras el anuncio, las acciones de ImClone bajaron verticalmente. 5 T tulo ocial en ingl es: Sarbanes-Oxley Act of 2002, Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745 (30 de julio de 2002), ley de Estados Unidos conocida como Acta de Reforma de la Contabilidad P ublica de Empresas y de Protecci on al Inversionista. Tambi en llamada SOx, SarbOx o SOA.
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nales o extranjeros, conf en y mantengan la conanza en las sociedades, atray endose capitales estables y de largo plazo. El gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo de los conictos de inter es, la estructura de capital, los esquemas de remuneraci on e incentivos de la administraci on, las adquisiciones de control, la revelaci on de informaci on, la inuencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a trav es del cual las rentas de la sociedad son distribuidas. Los inversionistas consideran cada vez m as la aplicaci on de pr acticas de buen gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que conlleva a eliminar la informaci on desigual entre quienes administran la empresa y sus inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un adecuado marco legal y pr acticas de supervisi on ecientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la protecci on del inversionista. El Per u no es ajeno a los avances y discusiones realizadas en torno al buen gobierno corporativo de las sociedades. A lo largo de los a nos, el marco regulador se ha venido adaptando a estas tendencias, concentrando esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen est andares internacionales y puedan ofrecer mayor conanza a los inversionistas nacionales y extranjeros, en especial al accionista minoritario. En el Per u esto no ha sido distinto, la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), en consenso con el Ministerio de Econom a y Finanzas (MEF), la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), la Bolsa de Valores de Lima, (BVL) la Asociaci on de Bancos (ASBANC), la Confederaci on Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP), la Asociaci on de Empresas Promotoras del Mercado de Capitales (PROCAPITALES) y el Centro de Estudios de Mercados de Capitales y Financiero (MC&F) redact o en julio de 2002 un documento que, bajo el nombre de
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas del Gobierno Corporativo en el Per u.
6
59 , busca ser una gu a
Los Principios as aprobados son cerca de 76 y se encuentran distribuidos de la siguiente forma: 1. Derechos de los accionistas (21 Principios). Buscan que el marco de gobierno de las sociedades proteja los derechos de los accionistas. 2. Tratamiento equitativo de los accionistas (10 Principios). Buscan que el gobierno de las sociedades asegure un trato equitativo para todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Y que todo accionista cuente con la posibilidad de obtener una reparaci on efectiva por la violaci on de sus derechos. 3. La funci on de los grupos de inter es en el gobierno de las sociedades (4 Principios). Pretenden que el gobierno de las sociedades reconozca el derecho de los grupos de inter es estipulados por ley, as como alentar una cooperaci on activa entre las sociedades y estas entidades en la creaci on de riqueza, empleo y empresas nancieramente s olidas. 4. Comunicaci on y transparencia informativa (11 Principios). Pretenden que el gobierno de las sociedades asegure que se presente informaci on de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situaci on nanciera, la propiedad y el gobierno corporativo. 5. Responsabilidad del Directorio (27 Principios). Buscan que el marco del gobierno de las sociedades estipule las directrices estrat egicas de la compa n a, un control ecaz de la direcci on por parte del Directorio y la responsabilidad del Directorio hacia la empresa y sus accionistas.
6
http://www.conep.org.pe/facipub/upload/publicaciones/1/137/2bpublicacionprincipiosdebuengobierno.pdf
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6. Sociedades no inscritas en el Registro P ublico del Mercado de Valores (3 Principios). Informan que todos los principios y pr acticas referidos en el documento, en lo pertinente, sean aplicables a las sociedades no inscritas en el Registro P ublico del Mercado de Valores, incluyendo a las sociedades an onimas cerradas. Si bien en una primera instancia estos Principios ten an el objeto de ser un marco referencial para que los diferentes grupos de inter es puedan medir el grado de adhesi on a los mismos por las empresas peruanas, la SMV dio un paso m as al emitir y publicar las Resoluciones Gerencia General No.096-2003-EF/94.11 y No.140-2005EF/94.11 que, entre otros, establecen la obligaci on de incorporar en la Memoria Anual que desde el a no 2004 presenten los actores del mercado de valores, un detalle indicando el grado de cumplimiento de los 26 Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, as como el sustento de la ponderaci on y calicaci on otorgada. As pues, el Gobierno Corporativo es hoy un tema de obligada agenda para las empresas cotizadas, sus administradores y accionistas, as como de todos aquellos actores del mercado, quienes deben interiorizar esta losof a al momento de estructurar sus operaciones y negocios, ya que el retorno obtenido compensa en exceso el tiempo que haya costado asimilarla. Tal vez sobre este u ltimo punto valga traer a colaci on algunos de los resultados de una encuesta internacional realizada el a no 20007 , donde el 74 % de los encuestados manifest o que consideraba las pr acticas de Gobierno Corporativo tan importantes como la informaci on nanciera, y el 80 % de los mismos se encontraba dispuesto a pagar un plus por las acciones de sociedades que poseen Buen Gobierno Corporativo respecto de otras que no lo tienen pero que poseen igualdad de condiciones nancieras. Por otro lado Ia OCDE en el documento White Paper sobre Gobierno CorpoMcKinsey & Company. Investor Opinion Survey, http://www.oecd.org/dataoecd/56/7/1922101.pdf. P aginas 8 a 11.
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junio
de
2000.
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO rativo en Latinoam erica, menciona lo siguiente: El buen gobierno corporativo es una parte crucial del sector privado orientado hacia el crecimiento econ omico en Am erica Latina. Se le reconoce como una preocupaci on de las pol ticas p ublicas, de r apida y creciente importancia en la regi on, que conf a en el sector privado como un veh culo eciente para la creaci on de bienestar. La privatizaci on de las antiguas empresas de propiedad del estado, ha signicado que los pa ses latinoamericanos dependan en forma creciente en corporaciones del sector privado para generar empleo, generar ingresos impositivos y suministrar a los consumidores productos y servicios. La generaci on de empleo, el desarrollo de tecnolog as aut octonas y nalmente, la competitividad internacional de las econom as de Am erica Latina, debe descansar sobre una base de empresas que no sufran de las desventajas de costos de capital y que adaptan s olidas pr acticas de administraci on y de gobierno corporativo a las circunstancias locales.
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En relaci on a la Importancia de los Grupos Industriales dicho documento menciona lo siguiente: Las caracter sticas claves de dichos grupos son el control com un y la propiedad de grandes rmas en industrias a menudo no relacionadas y a veces, con lazos cercanos, sino de control com un, entre grandes empresas del sector industrial y nanciero. . . . La importancia econ omica (y pol tica) de dichos grupos y sus inuencias con importantes actores del sector nanciero, pueden desplazar a las medianas y peque nas empresas del acceso a mercados de capitales p ublicos y a un de los privados. . . . La opacidad que por lo general caracteriza a las transacciones intra grupo y, la ausencia de tomas de decisiones de nivel independiente en la rma, son vistas ahora como crecientes obst aculos para un nanciamiento costo efectivo. En el curso de los pasados escasos a nos, una cantidad de grupos han comenzado a separar sus operaciones y a separar en forma m as clara las actividades, el nanciamiento y el gobierno de las compa n as miembros del grupo. Como se reorientan los grupos y los mecanismos que colocan en su lugar, en respuesta a llamados de mayor transparencia y de administraci on independiente de las l neas de negocios, son elementos importantes de la evoluci on de una econom a de mercado en la regi on. Control Interno Se puede denir el Control Interno como el proceso llevado al cabo por el consejo de administraci on, la direcci on y dem as personal de una organizaci on, orientado a proveer seguridad razonable en la consecuci on de los siguientes objetivos:
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Efectividad y eciencia en las operaciones. Conabilidad en los reportes nancieros Cumplimiento de las leyes y los reglamentos El Control Interno tiene cinco componentes interrelacionados:
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1. Medio ambiente de control.-Es el fundamento de los otros componentes del control interno. Proporciona disciplina y estructura. Incluye virtudes como la integridad, los valores eticos y la capacidad de las personas; la losof a de la administraci on y su estilo de operaci on; la forma en la que la administraci on asigna autoridad y responsabilidad, organiza y desarrolla a su personal; as como la supervisi on y direcci on del consejo de administraci on. 2. Evaluaci on de riesgos.- Es la identicaci on y an alisis de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la organizaci on. Cualquier entidad enfrenta una variedad de riesgos de fuentes externas e internas que deben ser valorados para determinar como deben ser administrados: evitarlos, aceptarlos, compartirlos o transferirlos a terceros. 3. Actividades de control.- Son las pol ticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las instrucciones de la administraci on son llevadas al cabo. Las actividades de control se presentan en toda la organizaci on, en todos los niveles y en todas las funciones, a trav es de aprobaciones, autorizaciones, vericaciones, conciliaciones, mediciones de desempe no, aseguramiento de los activos y separaci on de responsabilidades. 4. Informaci on y Comunicaci on.- La informaci on de valor debe ser identicada, capturada y comunicada en forma oportuna para permitir a las personas desarrollar sus responsabilidades. Los sistemas de informaci on producen reportes que hacen posible manejar y controlar las actividades del negocio. Todos los
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colaboradores deben entender su responsabilidad en los sistemas de control interno y como se interrelacionan con otras personas. 5. Monitoreo.- Los sistemas de control interno deben ser monitoreados, para evaluar su desempe no a lo largo del tiempo. Esto puede ser conseguido a trav es de actividades incorporadas a los sistemas y procedimientos internos, a trav es de evaluaciones externas o de una combinaci on de ambas. Las deciencias de control interno deben ser reportadas a los niveles superiores llegando, de ser necesario, al consejo de administraci on. Committee of Sponsoring Organizations (COSO) COSO es una organizaci on privada creada en los Estados Unidos el a no 1985, para prevenir y evitar fraudes en las presentaciones contables de las empresas. Las entidades existen con el n de generar valor para sus grupos de inter es. El reto para la administraci on es determinar cu anta incertidumbre se puede aceptar mientras se incrementa el valor. La incertidumbre implica riesgos y oportunidades; posee el potencial de erosionar o aumentar el valor de la empresa. Se maximiza el valor cuando la direcci on establece una estrategia y objetivos para encontrar un equilibrio entre los objetivos de crecimiento y rentabilidad y los riesgos asociados La administraci on de riesgos corporativos incluye las siguientes capacidades: Alinear el riesgo aceptado y la estrategia Mejorar la respuesta a los riesgos Reducir las sorpresas y p erdidas operativas Identicar y administrar la diversidad de riesgos para la entidad Aprovechar las oportunidades Mejorar la rentabilidad al capital
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Principios Cmo la tecnologa de la informacin es empleada en la empresa Infraestructura Servicios centralizados, compartidos y coodinados que provean la base para la capacidad de la organizacin de hacer uso de la tecnologa Necesidades aplicativas Necesidades de las reas de negocio respecto a las aplicaciones
Arquitectura Organizacin lgica de datos, aplicaciones e infraestructura capturada en un conjunto de polticas, relaciones y elecciones tcnicas para alcanzar la integracin y estandarizacin
Inversin y priorizacin Cunto y en qu invertir, incluyendo aprobaciones de proyectos y tcnicas de justificacin
Figura 2.4: Gobierno de las TI El Gobierno de las TI en la organizaci on busca determinar como se emplean los aspectos de arquitectura, infraestructura, inversi on y priorizaci on y las necesidades aplicativas. En la Figura 2.4 se presenta el detalle. El Gobierno de las TI no es una disciplina aislada, sino que como indicamos en la parte introductoria, es parte integral del Gobierno Corporativo, los cuales est an basados en la aplicaci on de tres dimensiones cl asicas: El cumplimiento legal y regulatorio. El desempe no empresarial. La responsabilidad con terceros. Objetivos del gobierno de Tecnolog a de Informaci on Su objetivo es asegurar que las tecnolog as aportan valor a la empresa y que el riesgo asociado a ellas est a bajo control. Para extraer valor de la tecnolog a,
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es necesario alinear las TI con la estrategia de negocio. Por su parte, la gesti on del riesgo tiene m ultiples dimensiones que incluyen aspectos como la seguridad, la recuperaci on de desastres o la privacidad. Dentro de este marco se han identicado 5 grandes focos de acci on: 1. Desarrollar e innovar modelos de negocios que transformen la organizaci on. 2. Facilitar el desarrollo y crecimiento de la empresa. 3. Aumentar el valor de la empresa. 4. Optimizar la operaci on empresarial. 5. Minimizar los riesgos en la operaci on de la empresa. El cumplimiento de los objetivos anteriormente enunciados, se logran a trav es de las siguientes pr acticas: Alinear la estrategia de TI con la estrategia corporativa. Escalar o descender la estrategia de TI dentro de la empresa. Proveer una estructura organizacional que facilite la implementaci on de estrategias y metas. Crear relaciones y comunicaciones ecientes con la red de valor. Medir el rendimiento de las TI. Los informes que indican la desviaci on de los objetivos por lo general se incluyen recomendaciones para la acci on a ser aprobado por el nivel de direcci on. Claramente, este enfoque no ser a ecaz a menos que la estrategia y los objetivos han sido primero en cascada hacia abajo en la organizaci on. La ilustraci on de la gura 2.5 presenta conceptualmente la interacci on de los objetivos y las actividades de TI desde una
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Figura 2.5: Gobierno de las Tecnolog as de Informaci on perspectiva de gobierno de TI y se puede aplicar entre los diferentes niveles dentro de la empresa. El proceso de gesti on se inicia con el establecimiento de objetivos de TI de la empresa, lo que proporciona la direcci on inicial. A partir de all , un bucle continuo se establece para medir el desempe no, en comparaci on con los objetivos, y dando lugar a la reorientaci on de las actividades cuando sea necesario o un cambio de objetivos en su caso. Si bien los objetivos son principalmente responsabilidad de la junta directiva y el rendimiento de los de la gesti on, es evidente que deben desarrollarse en conjunto para que los objetivos sean alcanzables y las medidas representan objetivos correctamente. En respuesta a la orientaci on recibida, la funci on de TI debe centrarse en: obtenci on de benecios mediante el aumento de la automatizaci on y hacer a la empresa m as ecaz, por la disminuci on de los costos y hace a la empresa en su conjunto m as eciente y gestionar los riesgos (seguridad, abilidad y cumplimiento) .
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Fundamentalmente, el gobierno de TI se preocupa por dos cosas: la entrega de valor al negocio y la mitigaci on de riesgos de TI. La primera es impulsada por el alineamiento estrat egico de las TI con el negocio. El segundo es impulsado mediante la incorporaci on de la rendici on de cuentas en la empresa. Ambos son necesarios, se apoyar an en los recursos adecuados y ser an controlados para asegurar que se obtienen los resultados. Cuando se utilizan las tecnolog as de informaci on de acuerdo a las necesidades de corto plazo del departamento de inform atica o de algunas areas de negocio, sin tener en cuenta la visi on, misi on y estrategias que la alta direcci on quiere implementar en el negocio, dichas iniciativas de TI no llegan a entregar los benecios estimados en un principio, originando as un quiebre en las expectativas de todas las partes interesadas (alta direcci on, gerencias del negocio, gerencia de inform atica, etc.). De ah la importancia de contar con un plan maestro, es decir, un Plan Estrat egico de Tecnolog as de Informaci on. El Plan Estrat egico de TI, debe servir de herramienta para acompa nar a la alta direcci on en la programaci on de inversiones en iniciativas de TI por cada paso estrat egico realizado en el negocio, conocer el impacto de las iniciativas de tecnolog a en el negocio, tener una idea clara del benecio tangible e intangible a obtener y una aproximaci on de los costos y plazos para cada iniciativa. Adjunto un modelo de Plan Estrat egico de TI desarrollado en una de las empresas encuestadas con nes did acticos (B)
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Norma ISO Asociada al Gobierno de las TI El Gobierno de TI (IT Governance) ya tiene una norma ISO
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asociada, la
ISO/IEC9 38500:2008 Corporate governance of information technology (Figura 2.6) que viene a complementar el conjunto de est andares ISO que afectan a los sistemas y tecnolog as de la informaci on, e.g. ISO/IEC 27000, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 15504, ISO/IEC 24762, etc.
Figura 2.6: Principios ISO/IEC 38500 De acuerdo con el modelo de gobierno establecido en dicha norma la direcci on ejecutiva debe evaluar el uso de TI por la organizaci on frente a las presiones y necesidades de negocio existentes en el entorno, detectando las posibles brechas existentes. Adicionalmente la direcci on ejecutiva debe marcar las directrices para el desarrollo e implantaci on de las pol ticas y planes necesarios para rellenar cualquier brecha idenDebido a que Organizaci on Internacional de Normalizaci on tendr a siglas diferentes en idiomas diferentes (IOS en ingl es, OIN en franc es o espa nol), sus fundadores decidieron darle una u nica sigla, de uso m ultiple. Eligieron ISO, derivado del griego isos, que signica igual. Cualquiera que sea el pa s, cualquiera que sea el lenguaje, la forma corta del nombre de la organizaci on es siempre ISO. 9 International Electrotechnical Commission
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ticada durante la evaluaci on. La ejecuci on de dichos planes se realizar a mediante programas de proyectos y servicios que son gestionados por la direcci on de TI en base a las necesidades de los distintos procesos de negocio. De forma continuada, la direcci on ejecutiva participa proactivamente en el seguimiento de los resultados de dichos programas acometiendo las acciones necesarias para asegurar los benecios asociados. Dicha norma establece un conjunto b asico de principios de buen gobierno que en esencia, son: (Figura 2.7) Establecer un marco claro de responsabilidades para evaluar el desarrollo de TI y de los procesos de negocio garantizando un soporte adecuado a las futuras necesidades del negocio/organizaci on Planicar el mejor soporte posible de TI a la organizaci on realizando un seguimiento de su uso con objeto de vericar la consecuci on de los benecios esperados Evaluar alternativas con el prop osito de adquirir los recursos TI necesarios para llevar a buen t ermino las propuestas aprobadas, equilibrando los riesgos y el valor aportado por las inversiones Asegurar que las TI tienen un rendimiento adecuado, de acuerdo a las necesidades cambiantes de la organizaci on Asegurar que las TI cumplen tanto con las regulaciones que le sean de aplicaci on como con las pol ticas internas vigentes Asegurar que las TI contemplan adecuadamente el respeto al factor humano, es decir, que tienen en cuenta que los procesos son llevados a cabo por equipos de trabajo con sus correspondientes necesidades, capacidades y limitaciones. La norma incluye 19 deniciones de t erminos, entre los que se pueden destacar los siguientes (Ver gura 2.8):
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Figura 2.7: Conjunto B asico de Principios del Gobierno de TI Gobierno corporativo de TI (Corporate Governance of IT) Sistema mediante el cual se dirige y controla el uso actual y futuro de las tecnolog as de la informaci on Gesti on (Management) El sistema de controles y procesos requeridos para lograr los objetivos estrat egicos establecidos por la direcci on de la organizaci on. Est a sujeta a la gu a y monitorizaci on establecidas mediante el gobierno corporativo. Interesados (stakeholder) Individuo, grupo u organizaci on que puede afectar, ser afectado, o percibir que va a ser afectado, por una decisi on o una actividad. Uso de TI (Use of IT) Planicaci on, dise no, desarrollo, despliegue, operaci on, gesti on y aplicaci on de TI para cumplir con las necesidades del negocio. Incluye tanto la demanda como la oferta de servicios de TI por unidades de negocio internas, unidades especializadas de TI, proveedores externos y utility services (como los que se proveen de software como servicio).
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Factor humano (Human behavior) La comprensi on de las interacciones entre personas y otros elementos de un sistema con la intenci on de asegurar el bienestar de las personas y el buen rendimiento del sistema. Incluye la cultura, necesidades y aspiraciones de las personas como individuos y como grupo.
La empresa gestionada por riesgos En los u ltimos veinte a nos los r apidos avances tecnol ogicos han permitido que las denominadas TI hayan aumentado su presencia en la gran mayor a de los sectores econ omicos y en la sociedad en su conjunto, causando importantes modicaciones en las empresas y contribuyendo de forma importante al crecimiento econ omico de los pa ses, hasta el punto de que algunos autores no dudan en hablar de una cuarta Revoluci on de la Informaci on. (Drucker [1999]) Las implicaciones tan importantes de los avances tecnol ogicos en los distintos mercados y en la sociedad en su conjunto, justican el inter es de acad emicos y profesionales sobre el impacto de las TI en la formulaci on e implantaci on de la estrategia y su impacto en los resultados, medidos en t erminos de benecios, productividad, satisfacci on del cliente o valor de mercado, entre otros, siendo los resultados obtenidos por los distintos autores muy diversos. Una de las principales preocupaciones que existe en todas las organizaciones son los riesgos que genera la Gesti on de las TI y para ello debe existir claramente identicada una medida de la eciencia, para que la sociedad obtenga benecios donde el cliente es la parte m as importante de la organizaci on donde las empresas puedan realizar los cambios r apidamente para adaptarse a su entorno. A un y cuando los conceptos de IT Governance son entendidos y las necesidades y expectativas en el uso de la tecnolog a resultan claras para todos, es com un seguir observando entre otros, los siguientes hechos: Las TI siguen estando expuestas a riesgos relacionados con: la seguridad de
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Figura 2.8: ISO 38500:2008
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sus sistemas, la continuidad del servicio, los fraudes, da nos en la infraestructura, p erdidas o alteraciones de informaci on sensible, multas o penalizaciones, incidentes operativos, da nos f sicos y ambientales, etc. Los sistemas aplicativos y su infraestructura, no cubren las expectativas para el negocio o simplemente son desaprovechados. Ausencia de Gobierno de TI: Las pr acticas de operaci on y control de la TI son informales, existen muchos re-trabajos, tiempos elevados para realizar mantenimientos de aplicaciones, cuellos de botella en proyectos, niveles bajos de calidad en el servicio, deciente organizaci on de las actividades internas. El area encargada de TI es vista como un area de gasto permanente y no se muestra a un ning un retorno a la inversi on. En base a lo anterior, surge la necesidad de tener un Marco de referencia que permita: Reconocer la existencia de riesgos de TI Facilitar su identicaci on, evaluaci on y administraci on, Reconocer que existe una dependencia muy importante del negocio, hacia el funcionamiento continuo de las TI Y por ende, hacia el manejo de sus riesgos. De acuerdo con los marcos de referencia m as difundidos, las principales a reas de Gobierno de TI se resumen en el Cuadro 2.2 de la p agina 107
2.3.2.
Capacidades de Producci on
Grado de Complejidad de Capacidades Tecnol ogicas En el ambito del pensamiento neocl asico los pa ses en desarrollo eran vistos como simples receptores de las tecnolog as generadas por las naciones l deres capitalistas.
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Esta percepci on se deriva de la negligencia del pensamiento neocl asico en relaci on con la tecnolog a, visto como un factor ex ogeno al sistema econ omico; de libre acceso a todo el personal; reproducido sin costo y est a disponible en una forma expl cita y tangible (es decir, codicado en los dise nos, manuales, o incorporadas en maquinaria, equipo, etc). En contraste con los supuestos convencionales, los evolucionistas conciben la tecnolog a como un sistema econ omico end ogeno al sistema econ omico, resultado de un proceso de aprendizaje acumulativo. Este proceso est a marcado por un fuerte car acter t acito e idiosincr asico. Varios autores que se han dedicado al estudio de la industrializaci on en los pa ses perif ericos resaltaron la existencia de esfuerzos tecnol ogicos end ogenos que tiene como objetivo lograr el dominio de las nuevas tecnolog as a trav es de mejoras, absorci on y adaptaci on, poniendo de relieve la importancia de la acumulaci on de varios tipos de conocimientos tecnol ogicos. El conocimiento tecnol ogico que se instala en el negocio tiene dos fuentes. El primero es externo a la organizaci on y puede tener varios or genes, tanto del exterior como del propio pa s, tales como proveedores, usuarios, clientes, servicios empresariales, de ingenier a, laboratorios de las universidades y los institutos de la investigaci on, entre otros. La segunda fuente de conocimiento tecnol ogico es interno y viene de los esfuerzos realizados in-house. Para Lall [1992], la capacidad tecnol ogica de una organizaci on es de naturaleza intr nseca, es decir, requiere un esfuerzo deliberado interno de la organizaci on, que es distinta una de otra. El conocimiento tecnol ogico de car acter estrat egico es raramente compartido, transferido o imitado en todas las organizaciones. El proceso de transferencia de conocimientos pasa necesariamente por un aprendizaje interno de ese conocimiento, puesto que sus principios, en su mayor parte, no est an claramente denidos. Lall [1992] desarroll o una tipolog a para evaluar el grado de complejidad (bajo, intermedio y avanzado) de la capacidad tecnol ogica de las organizaciones, conside-
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rando la inversi on, la producci on y la relaci on con la econom a. La matriz desarrollada por Lall es ampliamente utilizado en este estudio como base para el desarrollo de la metodolog a. Esta matriz se detalla a continuaci on. Matriz de capacidades tecnol ogicas La matriz de capacidades tecnol ogicas es una clasicaci on propuesta por Lall [1992], (ver cuadro 2.3), que tiene tres grados de complejidad, de acuerdo con la formalidad y el prop osito de los esfuerzos tecnol ogicos se puede clasicar en: b asico, intermedio y avanzado. Las capacidades tecnol ogicas de nivel b asico son acumulados a trav es de las rutinas b asicas de la actividad productiva, mecanismos learning by-doing 10 . Siendo la capacitaci on necesaria para que las organizaciones sigan funcionando. Es un conocimiento m nimo de la tecnolog a en uso, mantenimiento, adaptaci on y ejecuci on de peque nas innovaciones. Es la capacidad para resolver problemas simples no rutinarios para mantener la eciencia del proceso. La capacidad tecnol ogica de nivel intermedio son construidas a partir de actividades o esfuerzos sobre las bases m as deliberadas. Esta capacidad permite a las organizaciones hacer mejor lo que ya hacen, es decir, mejorar la tecnolog a en uso. Es la capacidad de encontrar soluciones cuyo rendimiento debe ser mayor. Para ello, se requieren conocimientos cient cos, personal calicado, desarrollo de proyectos y departamentos de ingenier a en el establecimiento de v nculos con instituciones de investigaci on, produciendo una acumulaci on de informaci on y, adem as de la resoluci on de problemas, la predicci on de estos. La capacidad tecnol ogica de nivel avanzado representa un nivel superior, donde la organizaci on no s olo debe hacer mejor, sino sobre todo bien hecho, de manera diferente, evolucionar o crear nuevas tecnolog as. Para lograr este resultado, la organizaci on tiene que acumular todo tipo de informaci on, adem as de tener una actividad
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Aprender haciendo
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espec ca de la investigaci on b asica a los productos y procesos, que es el esfuerzo tecnol ogico m as expl cito y deliberado. El perl de la inversi on inicial determina los costos de capital del proyecto, la propiedad de la escala, el mix de productos, la tecnolog a y los equipos seleccionados, as como la comprensi on de las tecnolog as b asicas que participan en la operaci on (que afectan a la eciencia de la planta m as adelante). Esta fase es de gran importancia para la denici on de los objetivos y metas de una organizaci on. La etapa de implementaci on del proyecto en relaci on con las actividades que permitan la ejecuci on del proyecto, como la construcci on o expansi on de una nueva planta, la adquisici on e instalaci on de equipos, ingenier a de detalle, la contrataci on y formaci on de recursos humanos, el dise no de procesos b asicos y el dise no del equipo. a de procesos, ingenier a Las capacidades de producci on comprenden la ingenier de producto y la ingenier a industrial. La ingenier a de procesos incluye actividades espec cas que garantizan la calidad del proceso de producci on. En esta etapa, la ejecuci on de la actividades que garanticen el control de calidad, mantenimiento preventivo y el aprendizaje de la tecnolog a de proceso corresponden a la capacitaci on tecnol ogica b asica. Las habilidades intermedias se caracterizan por el proceso de adaptaci on y reducci on de costos y las licencias de las tecnolog as de nuevos procesos. Por otra parte, si las organizaciones realizan innovaciones importantes a trav es de la investigaci on b asica en departamentos de Investigaci on y Desarrollo (I&D), la capacitaci on tecnol ogicas se ver a reforzada. La ingenier a industrial corresponde a la realizaci on de las mejoras y el desarrollo del sistema de producci on en su conjunto; la realizaci on de los estudios de los m etodos y tiempos de trabajo, y control de inventario corresponde con las capacidades tecnol ogicas b asicas de las organizaciones. En la capacitaci on tecnol ogica intermedia se incluye la supervisi on de las actividades y mejoras en la coordinaci on de los procesos. on Las relaciones con la econom a son las habilidades necesarias para la recepci
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y transmisi on de informaci on y tecnolog as para los proveedores de materias primas o componentes, contratistas, consultores, proveedores de servicios, clientes e instituciones de investigaci on. En la obtenci on de bienes y servicios locales y el intercambio de informaci on con las organizaciones proveedores de formar sus capacidades tecnol ogicas b asicas: al realizar tambi en la transferencia de tecnolog a a los proveedores locales y relacionarse con instituciones de Ciencia y Tecnolog a, forman las capacidades tecnol ogicas intermedias, y para una capacidad tecnol ogica avanzada incluyen la concesi on de licencias de tecnolog as patentadas para terceros. Estas relaciones no s olo afectan la eciencia productiva de la organizaci on, lo que permite su especializaci on m as completa, sino tambi en la difusi on de tecnolog a a trav es de la econom a esencial para el desarrollo industrial. Las subcapacidades y sus variables que componen la estructura de las capacidades tecnol ogicas se presentan y describen en el Cuadro 2.3. 1. Equipamientos Esta sub-capacidad es parte de la dimensi on funcional de la ingenier a de proceso en el grado de complejidad b asica tiene su foco dirigido hacia la vericaci on de la consolidaci on de la habilidades b asicas necesarias para el funcionamiento ecaz de la planta. Eval ua los esfuerzos para mejorar los equipos, incluido el desarrollo de nuevos equipos, piezas de repuesto por la organizaci on, el sistema de mantenimiento de los equipos y la capacitaci on del personal para adquirir nuevos equipos. 2. Proceso de Producci on En el proceso de producci on es vericado, en el nivel intermedio de complejidad, la existencia de cambios incrementales en los procesos, las reducciones de costos y el licenciamiento de nuevas tecnolog as. En el nivel avanzado se comprueba la realizaci on de sus propias innovaciones radicales en los procesos. 3. Ingenier a de Producto En ingenier a de productos son abordados, en el nivel b asico, la existencia de la pr actica de ingenier a inversa, as como de las
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peque nas adaptaciones a las necesidades del mercado. En el nivel intermedio se eval ua para mejorar la calidad del producto a trav es de innovaciones incrementales y los cambios en los productos adquiridos por concesi on de licencias. En el nivel avanzado se comprueba la realizaci on end ogena de innovaciones radicales en los productos. 4. Proveedores Esta sub-capacidad se reere a las relaciones comerciales con sus proveedores de materias primas y equipos. En el nivel b asico se comprueba si la compa n a calica sus principales proveedores; si hay un registro actualizado de proveedores y control de calidad y se hace un control de calidad a los mismos. Ya desde el nivel intermedio se comprueba si la sociedad transere tecnolog a de sus proveedores a trav es de co-desarrollo en sus productos o procesos. 5. Estructura organizativa Esta sub-capacidad incluye las cuestiones organizacionales de la organizaci on. En el nivel b asico se comprueba si la organizaci on tiene alg un sistema de control de calidad y lleva a cabo un estudio de los m etodos y tiempos de trabajo. En el nivel intermedio se comprueba la utilizaci on o no de un sistema just in time ; la utilizaci on de herramientas por las organizaciones con el n de mejorar continuamente sus operaciones y actividades realizadas por sus empleados, pudiendo ser llamado Integraci on de Aplicaciones de Empresa (Enterprise Application Integration EAI), Planicaci on de recursos empresariales (Enterprise resource planning ERP), Administraci on de la relaci on con clientes (Customer Relationship Management CRM) y Administraci on de redes de suministro ( Supply chain management SCM) y otros sistemas integrados de informaci on que haya adoptado. Estas variables determinan el perl de la organizaci on, en lo que respecta a su composici on en relaci on con los m etodos organizativos y procesos utilizados. 6. Investigaci on y Desarrollo (I&D) Esta sub-capacidad tiene como objetivo evaluar la presencia de la I&D en la organizaci on. El nivel avanzado se com-
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prueba si la organizaci on otorga licencias de su propia tecnolog a a terceros, la obtenci on de patentes, y si existe un departamento especial de I&D. En t erminos generales, con este sub-capacidad se pretende asignar el esfuerzo efectivo de I&D en las organizaciones. Indicadores de Ventajas Competitivas El fen omeno de la globalizaci on actual ha intensicado la competencia comercial, tanto local como internacional. Estos feroces mercados est an exigiendo a las empresas, sin importar su tama no, ofrecer productos atractivos, innovadores, que superen las expectativas de los consumidores, por gozar de un valor agregado. Una empresa debe tener un atributo para que sea capaz de competir de frente con sus competidores y codiciar una posici on reconocida en el mercado. En resumen, una empresa debe tener una ventaja competitiva. Con el n de desarrollar una ventaja competitiva la empresa debe disponer de recursos y capacidades que sean superiores a los de sus competidores. Sin esta superioridad, los competidores podr an simplemente reproducir lo que la empresa estaba haciendo y cualquier ventaja que tengan desaparecer a r apidamente. En la gura 2.9 se presenta la secuencia de creaci on de una ventaja competitiva. Donde, capacidades se reeren a la factibilidad de la empresa para utilizar sus recursos de manera ecaz. Un ejemplo, es la capacidad para llevar un producto al mercado m as r apido que los competidores. Estas capacidades est an incorporadas en las rutinas de la organizaci on y no son f aciles de documentar los procedimientos y por lo tanto es dif cil para los competidores de replicar. Los recursos de la empresa y las capacidades en conjunto forman sus competencias distintivas. Estas competencias permiten la innovaci on, eciencia, calidad y capacidad de respuesta al cliente, todo lo cual se puede aprovechar para crear una ventaja de costos o de una ventaja de diferenciaci on. Creaci on de Valor.-La empresa crea valor mediante la realizaci on de una serie de
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Figura 2.9: Ventaja Competitiva actividades que Porter identicados como la cadena de valor. Adem as de la propia empresa la creaci on de actividades de valor, la empresa opera en un sistema de valor de las actividades verticales como las de los proveedores de materias primas y de los miembros posteriores de los canales. Para lograr una ventaja competitiva, la empresa debe realizar una o varias actividades de creaci on de valor en una forma que crea m as valor en general que hacen los competidores. Un valor superior se crea a trav es de menores costos o benecios superiores a la de los consumidores (diferenciaci on). Con este fen omeno surge una nueva manera de ver y entender a la competitividad, donde se comienza a visualizar como un concepto multidimensional que involucra la habilidad para exportar, la forma de hacer el uso eciente de los factores de producci on y de los recursos naturales, y el incremento de la productividad, el cual debe tender a garantizar la elevaci on en el nivel de vida. La competitividad signica la capacidad de las empresas de un pa s determinado, de dise nar, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas localizadas en otros pa ses. Tambi en puede denirse como la capacidad
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de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad espec cos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en las industrias semejantes en el resto del mundo, durante un cierto periodo de tiempo. Una empresa es competitiva en la producci on de un determinado bien cuando puede por lo menos igualar los patrones de eciencia vigentes en el resto del mundo en cuanto a utilizaci on de recursos y calidad del bien. El desempe no competitivo de la empresa depende de su capacidad para manejar los siguientes elementos internos bajo su control: 1. Selecci on de la cartera de productos. 2. Selecci on de la tecnolog a y el equipo. 3. Organizaci on interna. 4. Proyectos de investigaci on y desarrollo 5. Sistemas de control de calidad 6. Contrataci on, capacitaci on y gesti on de los recursos humanos. 7. Comercializaci on y distribuci on. 8. Financiamiento y administraci on de los costos. La competitividad depende tambi en de la relaci on e interacci on que se tenga con: 1. La macroeconom a del pa s 2. La eciencia de las empresas de apoyo que proveen insumos y servicios 3. La infraestructura f sica, y 4. la infraestructura humana, la calidad de recursos humanos con los que contamos.
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Una empresa ser a competitiva si es rentable porque est a ofreciendo productos diferenciados y mejores que los de su competencia, y porque est a ayudando a mejorar el nivel de vida de la poblaci on. La Organizaci on para la Cooperaci on y Desarrollo Econ omico (OCDE) concluye que los factores que inuyen en la competitividad de una empresa incluyen: 1. El manejo exitoso de los ujos de producci on, materias primas e inventarios. 2. La gesti on exitosa de mecanismos de interacci on entre planeaci on, mercadotecnia, investigaci on y desarrollo, dise no, ingenier a. 3. La capacidad de combinar actividades internas de investigaci on y desarrollo e innovaci on con la cooperaci on tecnol ogica con universidades y otras empresas 4. La capacidad de incorporar deniciones m as exactas de las caracter sticas de la demanda y de la evoluci on de los mercados en estrategias de dise no y producci on. 5. La capacidad de organizar relaciones interempresariales exitosas con proveedores de materiales y componentes y con clientes. 6. Los pasos seguidos para mejorar las capacidades de trabajadores y empleados a trav es de inversiones en entrenamiento especializado, as como en la generaci on de niveles m as altos de responsabilidad por parte del trabajador en la producci on. Podemos ver que: El exito de una empresa estar a basado, en gran parte, en el uso adecuado de ciertos m etodos de gesti on que le permitan manejar actividades cr ticas o estrat egicas del negocio, muchos vinculados con la tecnolog a.
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Los aspectos de Innovaci on y capacidad tecnol ogica han sido considerados en los u ltimos a nos como pilares b asicos para que una empresa sea competitiva. Se ha demostrado que en repetidas ocasiones los negocios m as competitivos, ecientes y con un buen manejo de sus procesos son aquellos que han hacen uso de las tecnolog as. Contar con sistemas r apidos, sencillos, transparentes y pr acticos permiten afrontar la incertidumbre del entorno y fomentan la creatividad y la innovaci on La innovaci on deber a estar presente en todo momento en los procesos del negocio. Est a comprobado que si la innovaci on implica una mejora del producto y una reducci on de costos, la empresa aumentar a su benecio y su cuota de mercado.
2.3.3.
Recepci on y Transmisi on de Informaci on
Pol ticas de los Medios de Comunicaci on Un Medio de Comunicaci on es el instrumento por el cual se lleva a cabo un proceso comunicacional, el mismo puede ser masivo o interpersonal, lo importante es que est a en constante evoluci on. Este proceso se inici o aproximadamente en los a nos 4,000 AC en las estampas realizadas por los Sumerios en las tablillas de Arcilla en Mesopotamia. Otra evidencia de los medios de comunicaci on lo encontramos en Egipto donde se utilizaba los papiros (600 AC). El papel fue utilizado en primer lugar por los Chino en el a no 105 DC, el mismo que llego muchos siglos despu es al occidente. Una creaci on importante es la invenci on de la Imprenta por Gutenberg en Alemania en el a no 1450, en 1534 se crea la primera imprenta en Am erica (La Am erica Espa nola) y el primer peri odico de America se publica en 1690 bajo el nombre de Publick Occurrences. Posteriormente, se realizaron una serie de inventos que fue mejorando la forma de comunicaci on entre las personas, podemos mencionar a los siguientes: 1844 - Patentado el tel egrafo por Samuel Mores
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1877 - Se crea el tel efono simult aneamente por Antonio Meucci y Alexander Graham Bell 1884 - El cinemat ogrado fue patentado por los hermanos Lumiere 1897 - Guillermo Marconi emiti o la primera se nal de radio a trav es del Atl antico 1927 - Las primeras emisiones p ublicas de televisi on las efect uo la BBC en Inglaterra 1969 - Aparece la Internet en Estados Unidos Estos medios pueden clasicarse como: primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios. Medios Primarios Los medios primarios de comunicaci on est an ntimamente ligados al cuerpo humano y se caracterizan por no requerir el empleo de t ecnica alguna para realizar la comunicaci on. Se da principalmente en forma oral en iglesias, teatros y plazas p ublicas. Medios Secundarios Los medios secundarios si emplean tecnolog a al lado del productor de contenidos. El receptor de la informaci on no requiere de ning un dispositivo para decodicar la informaci on. Los medios que se clasican en este grupo son los siguientes: Libro - Los chinos imprimieron el primer libro en el a no 868 DC el Frontispicio del Vajracchedika Sutra Peri odico - Surgieron a nales del siglo XV, despu es de la imprenta Revistas - La primera revista fue Erbauliche Monaths-Unterredungen(Discusiones mensuales edicantes), que apareci o entre los a nos 1663 y 1668.
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Medios Terciarios
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Corresponde a los medios electr onicos que requieren de tecnolog a a lado del productor de contenidos y del receptor. De los medios que se incluyen este grupo, podemos mencionar a los siguientes: Tel efono - Patente otorgada a Graham Bell en 1876 Celular - Se comercializa a partir de 1983 con el DynaTAC 8000x Radio - La primera emisi on la hizo Guillermo Marconi en el Canal de la Mancha en 1897. Cine - La primera proyecci on se realiz o en Paris en el a no 1895 por los Hermanos Lumiere, eran pel culas de escasa duraci on. En 1927 se incorpora el sonido y en 1953 Fox lanz o el Panavisi on. Televisi on - En 1940 el mexicano Guillermo Gonzales patenta la TV a color Respecto al celular podemos indicar que entre el a no 1990 al 2010 la venta pas o de 12.4 millones a 4.6 millardos de artefactos. Se puede estimar que el 22 % de usarios m oviles ya cuentan con un smartphones en el mundo. Medios Cuartenarios Son principalmente medios digitales que permiten realizar comunicaci on sincr onica como asincr onica. Necesitan el empleo de tecnolog a del lado del productos y del receptor. Los medios cuartenarios son los siguientes: Internet - la primera red interconectada nace el 21 de noviembre de 1969, cuando se crea el primer enlace entre las universidades de UCLA y Standford HTML - Creado por CERN, el equipo que construyo el primer cliente Web llamado WorldWideWeb (WWW) y el primer servidor.
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Convergencia Digital
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La idea de la convergencia descansa en la homogeneizaci on de los soportes, productos, l ogicas de emisi on y consumo de las industrias infocomunicacionales, incluidas la prensa escrita, las telecomunicaciones, la inform atica y la industria audiovisual. El t ermino convergencia sugiere la idea de objetos que se mueven hacia un mismo punto. Cuando el t ermino se emplea en referencia a las comunicaciones, signica la integraci on de la computaci on con las telecomunicaciones. La convergencia multimedi atica es uno de los grandes retos de la era digital. En un entorno donde desaparecen las fronteras entre medios masivos y servicios de comunicaci on como el tel efono, la televisi on, la radio y la computadora, entre otros, esta puede entenderse como un fen omeno con m ultiples dimensiones: tecnol ogicas, econ omicas, sociales y pol ticas. La convergencia es precondici on para la formaci on de nuevas estructuras de mercado, las propias de una econom a de redes. La convergencia digital es el sustento de la econom a digital, base de una nueva econom a, cuya creaci on de valor esta en los intangibles, en la innovaci on y en la creatividad. En vista de la r apida evoluci on que ha experimentado en los u ltimos a nos cierto modo de producir, aprender, curar, jugar e interactuar unos con otros, se dice que el mundo est a en el umbral de una nueva revoluci on industrial. Ha nacido una era en que los productos se pueden comprar, enviar, utilizar y pagar sin dejar los sistemas de informaci on y las redes de comunicaciones donde se crearon. En esta nueva econom a basada en las redes, el capital de inversi on es el conocimiento y los medios de producci on est an representados por el intelecto humano. Las telecomunicaciones son el epicentro de esta revoluci on.
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Pol ticas de Telecomunicaciones
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El sector privado asume sus riesgos evaluando las reglas macroecon omicas y jur dicas que los Gobiernos denen a partir de pol ticas en general y del sector de telecomunicaciones en particular. El ambiente propicio para la inversi on es una interacci on entre lo p ublico y lo privado. Las empresas actuar an en funci on de las se nales que se emitan desde el sector p ublico y dise nar an sus estrategias evaluando escenarios futuros previsibles. Las telecomunicaciones y las tecnolog as de la informaci on convergen r apidamente. La integraci on de tecnolog as e infraestructuras nuevas y ya implantadas, contribuyen a la democratizaci on del conocimiento, liberando la capacidad creativa y productiva de las personas y abriendo nuevas oportunidades para las empresas. Pol ticas Tecnol ogicas Efecto de las TI en la Comunicaci on Humana El cambio que han ejercido las TI en la comunicaci on humana, es un concepto dif cil de entender para quienes han pasado su vida con los medios de comunicaci on tradicionales. Pues, despu es de todo, esos medios fueron concebidos espec camente como medios de comunicaci on. En cambio, el computador fue concebido para hacer c alculos. Pero los computadores, como cualquier otra nueva tecnolog a, evolucionaron. En sus inicios hicieron el trabajo matem atico para el que fueron dise nados, que tomaba demasiado tiempo hacerlos a mano. Por ello, a medida que las capacidades de los computadores fueron mejorando como procesadores de informaci on, fueron m as comprendidas, se escribieron programas para realizar otras tareas, tales como: jugar, escribir, almacenar informaci on, realizar tabulaciones de valores, diagramar p aginas, etc. Cu ales fueron las caracter stica comunes de todas estas diversas tareas? Todas reemplazaban m etodos mas tediosos de hacer algo que ya antes se hac a de alguna
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manera: Los procesadores de palabras reemplazaban a las m aquinas de escribir, las bases de datos a los archivadores, la diagramaci on de p aginas al cortar y pegar, o a un equipo tipogr aco. En esa continua evoluci on, se determin o que era posible que un computador se comunicara con otro: es decir que un computador en el punto A pod a intercambiar datos con otro computador en el punto B. Lo que se ha desencadenado a partir de explorar esa posibilidad es nada menos que un revoluci on en las comunicaciones. No es una revoluci on en comunicaciones digitales, modems, baudios y anchos de banda, sino en la interacci on humana. Ha cambiado para siempre el modo en que nos comunicamos. Las nuevas tecnolog as producen, adem as, la aparici on de un nuevo soporte. La informaci on ahora es digitalizada bajo la forma del alfabeto binario: se pasa del l apiz y papel, al teclado y la pantalla, dos modos diferentes de producir la informaci on, de almacenarla y difundirla. Hoy, la computadora pas o de ser una sosticada m aquina de calcular veloz, a una m aquina para comunicarse. Este es un cambio de paradigma importante que modica las claves de percepci on, pensamiento, efectividad y relaciones sociales. Impacto de la TI en las Organizaciones Existe una relaci on bidireccional
entre la organizaci on y sus sistemas de informaci on. La organizaci on est a abierta a los impactos de los sistemas de informaci on y estos deben estar alineados con los objetivos de la organizaci on. Existen unos factores mediadores que inuyen en la interacci on entre las TI y las organizaciones. Hay varios tipos de deniciones de organizaci on: desde las deniciones centradas en el aspecto t ecnico que consideran la organizaci on como un conjunto de recursos procesadores para producir una salida en forma de productos o servicios, hasta las deniciones centradas en los comportamientos, que hablan de un conjunto de derechos, responsabilidades y obligaciones. A pesar de la diversidad de organizaciones que
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pueden existir, todas comparten unas caracter sticas comunes: unos procedimientos operativos normalizados y una pol tica organizacional. Dentro de las caracter sticas naturales est a la resistencia a los cambios organizacionales grandes. Tambi en debemos pensar en lo que se llama cultura organizacional, con sus principios impl citos y su fuerza unicadora, tambi en resistente al cambio. Los patrones de actividades que los empleados asumen tambi en est an siendo afectados, en areas tales como: Procesos organizacionales Habilidades y patrones de trabajo Estructuras organizacionales Las TI pueden usarse simplemente para automatizar procesos preexistentes, pero lo m as probable es que las actividades sean por lo menos racionalizadas, para aprovechar las ventajas de la nuevas posibilidades que la tecnolog a crea, y en algunos casos los procesos requieren ser redise nados sustancialmente. Por lo tanto, los impactos sobre los procesos organizacionales son notorios y pueden ser muy profundos. La expectativa es que los cambios aporten benecios considerables, pero a menudo esos benecios solo se realizan a mediano plazo. Com unmente el impacto a corto plazo en la organizaci on y en su rentabilidad se ve como negativo, se hace la inversi on, un gasto excepcional, y se rompe la rutina existente. Inevitablemente el impacto sobre los empleados es signicativo. Muchos pueden no estar bien acondicionados y mentalmente preparados para el cambio a ra z de su formaci on y experiencia. Es com un que los frentes de trabajo en los que se requiere un redise no radical sean precisamente aquellos en los que los empleados se han ido asentando en operaciones inecientes y por lo tanto el choque del cambio es mayor. Al implantar nuevas tecnolog as de inform atica y comunicaciones, los patrones de trabajo y las habilidades que ellos requieren, podr an ser muy diferentes de los que
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se ten an antes. Son vitales las capacidades relacionadas con los computadores y las comunicaciones. Algunos procesos que se hac an por lotes, pueden orientarse a ser realizados inmediatamente, bajo pedido, para atender las necesidades de los clientes. Tambi en puede haber efectos sobre las jornadas laborales, como la posibilidad de extender el soporte a los clientes fuera del horario normal de ocina. Tambi en estas tecnolog as ofrecen la posibilidad de desarrollar trabajos en la sede del cliente, o en la residencia del trabajador (teletrabajo), manteniendo en todo momento la necesaria comunicaci on e intercambio de informaci on con la sede de la empresa. Tambi en la estructura organizacional se ve impactada por las TI. De manera creciente, el enfoque tiende a dar trascendencia a los procesos del negocio, y a considerar como menos importante la jerarqu a de administradores y supervisores. Las unidades organizacionales que funcionan como mini-imperios son a menudo inecientes por su resistencia al cambio. Cuando se implementan tecnolog as inform aticas y de comunicaciones, esas unidades tienden a ser reemplazadas por grupos m as sueltos, no asociados por l neas funcionales, como mercadeo o producci on, sino a lo largo de la cadena de negocios que a nade valor a la materia prima para producir productos nales. La Medici on de la Productividad de la Inversi on en TI Cuando tratamos de medir el benecio resultante de esas inversiones, las mediciones que pretendemos utilizar no son aplicables a los nuevos negocios y organizaciones. Una organizaci on informatizada adecuadamente vale m as que una que no lo es, y eso no se puede expresar con medidas convencionales. Entonces, tenemos que la informatizaci on involucra un cambio cualitativo antes que cuantitativo en las organizaciones, por lo que es dif cil medir varios aspectos de este cambio. Mas bien, viene a ser un cambio necesario para el manejo de variedad. El mercado demanda atenci on individualizada, cre andose innumerables nichos. Este cambio es posible por la misma aparici on de las TI. y obliga a redise nar la producci on, administraci on, etc. Las empresas ya no son las de antes y deben
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO cambiar mediante estas tecnolog as o sucumbir.
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Por ejemplo, las Bases de Datos (Datawarehouse11 ) pueden ser aprovechadas con t ecnicas de explotaci on de datos (Data mining
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) para analizar el compor-
tamiento del mercado y crear nuevos servicios y combinaciones de ellos. Representa un cambio cualitativo importante de la concepci on original. La base de todo esto esta en una adecuada comprensi on del fen omeno informaci on, antes que de la tecnolog a que permite su aprovechamiento, y en esto no hemos avanzado mucho. Reci en ahora se distinguen intentos de alineamiento de las TI. con el soporte conceptual, pero el enfasis sigue en computaci on antes que en informaci on. Es dif cil medir la productividad de las inversiones en TI. Parte del problema se origina en el r apido avance de es tipo de tecnolog as, que a menudo hace que sea imposible para una organizaci on recuperar completamente la inversi on en nuevas tecnolog as, antes de que sea necesario invertir en la siguiente generaci on. Adem as, el gran potencial de producci on que estas tecnolog as permiten y el hecho de que si deseamos aumentar la capacidad funcional, hay que hacerlo en grandes unidades discretas, ha implicado muchas veces la existencia de sobredimensionamientos. Debido a los altos costos jos de las TI, se producen m argenes decrecientes porque a menudo hay barreras relativamente bajas para instalar las tecnolog as, y altos costos para las empresas establecidas si no las instalan. Esto se suma al hecho de que en las primeras etapas las nuevas tecnolog as requieren un per odo de aprendizaje extenso, que retarda los benecios.
Base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar informaci on de una o m as fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su an alisis desde innidad de perspectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creaci on de un datawarehouse representa en la mayor a de las ocasiones el primer paso, desde el punto de vista t ecnico, para implantar una soluci on completa y able de Business Intelligence. 12 Conjunto de t ecnicas y tecnolog as que permiten explorar grandes bases de datos, de manera autom atica o semiautom atica, con el objetivo de encontrar patrones repetitivos, tendencias o reglas que expliquen el comportamiento de los datos en un determinado contexto.
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2.4.
2.4.1.
Medici on de Impactos
Medici on de Impactos de Tecnolog as de Informaci on
La medici on del impacto est a basada en varias herramientas que componen el mundo de la investigaci on, los m as utilizados por los acad emicos en este ramo son los siguientes: Evidencia emp rica: basada en la formulaci on de una serie hip otesis que deben ser probadas y a ra z del an alisis interpretan el resultado. Uso de modelos: los que responden a un constructor y a una serie de variables que afectan dichos constructos, la operatividad y la relaci on entre ellos determinan el resultado e interpretaci on. Uso de indicadores: propuestos por organismos encargados de producir informaci on de fuente primaria, normalmente son las que nos muestran cuantitativamente los resultados. An alisis de impacto con m etodos directos El Banco Interamericano de Desarrollo, en las publicaciones anuales sobre Impacto de las nuevas Tecnolog as de Informaci on, redactada por Alberto Chong, indica que los adelantos recientes del mundo de las tecnolog as de informaci on y comunicaciones, telefon a celular, computadoras e Internet, encuentran que un mayor acceso a las Tecnolog as de Informaci on por s solo, no puede producir desarrollo econ omico en la regi on, contextualizan las diferentes herramientas utilizadas por las empresas para sus comunicaciones entre ellos: el correo electr onico y los tel efonos m oviles. El estudio propone experimentos aleatorios con las variables referidos a aquellos que son controlados con componente de TI, aquellos referidos a su impacto sectorial.
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El INEI en su informe T ecnico Nro. 01 de Marzo del 2009, sobre Las Tecnolog as de Informaci on y Comunicaci on en los Hogares: Conceptualiza a las Tecnolog as de informaci on como herramientas de soporte a la gesti on de las organizaciones. Clasica el desarrollo de la tecnolog a de informaci on en el Per u: identica las barreras de acceso a Internet, el comercio electr onico as como pol ticas implementadas para impulsar el uso de TI. En los procesos de informaci on y toma de decisiones de las empresas L opez [2000] desarrolla un modelo que permite evaluar e identicar las aplicaciones de TI implicadas en los procesos de gesti on de la informaci on y toma de decisiones y la forma en que las tecnolog as afectan el rendimiento de las empresas, a trav es del logro el aprovechamiento de ventajas competitivas materializadas en la disponibilidad de m as y mejor informaci on y su repercusi on en la mejora de las visiones tomadas las empresas. Para contrastar los planteamientos, dise n o las variables que permiten hacer operativos tales tipolog as de tecnolog a informaci on y medir su inuencia sobre resultados de la empresa; por otro lado, medir el nivel de utilizaci on de las tecnolog as de informaci on propone una escala tipo Likert donde mide el nivel de intensidad en la utilizaci on de las diferentes categor as de tecnolog a de informaci on establecidas. Evaluaci on de inversi on en Tecnolog a de Informaci on/Sistemas de Informaci on (TI/SI) Se puede entender el proceso de evoluci on desde dos perspectivas distintas: Diagn ostico Reconocimiento de malos funcionamientos Planicaci on Diagn ostico Esta visi on est a asociada en forma directa al an alisis cl asico de costos y benecios
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Gesti on: se busca el establecimiento de medidas cuantitativas y cualitativas que signiquen ventajas en la organizaci on a trav es de tecnolog a informaci on como sistema de informaci on. La primera funci on de la evaluaci on es contribuir a la racionalizaci on de la toma de decisiones. La evaluaci on de inversiones en TI/SI es un proceso que busca racionalmente el valor de alguna adquisici on de software o hardware, la cual facilita el que se logre que los TI/SI den valor al negocio de la organizaci on. La medici on del valor de las inversiones en TI/SI en cuanto al negocio es un tema de debate, conocido como la paradoja de la productividad o Agujero Negro de TI. (Bill on et al. [2007])
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El no poder reconocer benecios y costos e inversiones
en TI/SI ha sido la causa que genera incertidumbre en relaci on a los benecios que producen estas inversiones, convirti endose en la mayor restricci on para las mismas inversiones en TI/SI. Muchas organizaciones aseguran que el desarrollo sostenido en inversiones de TI/SI ha resultado en reemplazar viejos problemas por nuevos, generando conictos cada vez que se analizan la incorporaci on de TI/SI en la organizaci on. Grembergen [2001] indica que a pesar de las grandes inversiones en todos estos a nos, ha sido dicultoso determinar donde se dan los benecios de TI/SI, si es que realmente existen. Seg un este autor, las inversiones en TI/SI producen benecios intangibles. Otros autores aseguran que los benecios son parte de la relaci on entre el rendimiento organizacional y el gastos en TI/SI. En resumen, es posible que los resultados de estos estudios indican que la relaci on entre inversiones en TI/SI y sus benecios sean poco claros, ya sea por problemas metodol ogicos o porque intervienen muchas variables. En la tabla 2.4 se presentan los dos tipos de benecios identicados.
Grandes sumas de dinero que se invierten en TI parecen ser tragados por un gran agujero negro sin tener mucho retorno
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2.4.2.
Medici on de impacto con Modelos de evaluaci on
Las investigaciones en los asuntos de exito del sistema de informaci on son vitales para determinar su valor; esto ha resultado en un n umero de modelos para medir la conabilidad. La evaluaci on de benecios derivado del uso de TI es considerada un ejercicio complejo, Irani y Love [2001] sugieren que no hay m etodo de evaluaci on u nico que puede ser aplicado a los benecios de TI. La raz on de esto es que la evaluaci on sucede en muchas formas (por ejemplo: formalmente, informalmente) usando varios criterios como el nanciero, t ecnico y social. Modelo de evaluaci on de desempe no de la funci on de sistemas de informaci on Saunders y Jones [1992] creadores de este modelo, consideran la funci on de sistemas de Informaci on a todos los grupos y departamentos dentro de una organizaci on, y en base a la revisi on de la literatura concentran en diez dimensiones el desempe no de los sistemas. Del an alisis hecho, detectaron que los elementos m as mencionados son: Contribuci on de los Sistemas de Informaci on al desempe no nanciero (Ejemplo. Desempe no del presupuesto, retorno de inversi on, costo); Eciencia operacional del Sistema informaci on (Ejemplo: tiempo de respuesta del sistema, tiempo de bajar informaci on); y Adecuaci on del sistema a las pr acticas de desarrollo de sistemas (ejemplo: porcentaje de proyectos completos de acuerdo al Plan estrat egico de Tecnolog as e Informaci on -PETI ). Los estudios actuales enfatizan su an alisis en los costos, nivel de servicios, mejoramiento de toma de decisiones y ventaja estrat egica; sin embargo, los autores
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aducen la medici on de la efectividad de la organizaci on por lo que es importante determinar indicadores y est andares apropiados: En la gura 2.10 se presenta el modelo de evaluaci on de desempe no de la funci on de sistemas planteado por Saunders y Jones
Figura 2.10: Modelo de evaluaci on de desempe no de la funci on de sistemas de Informaci on Dichas dimensiones combinadas con los factores organizacionales (misi on, tama no, industria, apoyo de altos directivos, puesto del ejecutivo del sistema de informaci on en el organigrama, ambiente competitivo, tama no de la funci on de los sistemas de informaci on) y la perspectiva del evaluador del sistema de informaci on (punto importante este modelo ya que enfatiza la perspectiva de diferentes niveles de personas en la organizaci on, los ejecutivos que usan el sistema informaci on y los altos directivos), generan una selecci on y priorizaci on diferente para cada dimen-
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si on, permitiendo de este modo tener un marco de referencia personalizado desde la perspectiva del evaluador del sistema de informaci on. El estudio Saunders no s olo se basa en las dimensiones t picas, si no tambi en investigan las diferencias en la evaluaci on del desempe no de la funci on del sistema de informaci on por los diferentes soluciones a su trabajo, con cuatro objetivos fundamentales: Identicar las dimensiones importantes del desempe no de la funci on de los sistemas de informaci on Encuestar las medidas usadas actualmente para evaluar el desempe no de la funci on de los sistemas de informaci on entre las 10 principales dimensiones Investigar los factores organizacionales que puedan afectar el ranking relativo a las dimensiones del desempe no de los Joan de los sistemas informaci on Determinar el grado en la cual, los ejecutivos de los sistemas de informaci on est an de acuerdo con los actos delictivos en la organizaci on y c omo se eval ua la funci on de los sistemas de informaci on. La principal resoluci on de este modelo es que el CEO (Chief Executive Ocer ) cumple una tarea clave en la evaluaci on de la funci on de los sistemas de informaci on. Modelo de DeLone y McLean (1992) DeLone y McLean [1992] realizaron una revisi on de m as de 180 investigaciones publicadas durante el periodo 19811992, y crearon un modelo de exito de Sistemas de Informaci on.(Figura 2.11) Dicho modelo genera dos contribuciones al entendimiento del exito de los Sistemas de Informaci on: Provee un esquema para clasicar las multitudes de medidas de exito de los Sistemas de Informaci on usados en la literatura en tan s olo seis dimensiones;
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Figura 2.11: Modelo de exito de los Sistemas de Informaci on. Fuente:DeLone y McLean [1992] El modelo sugiere interdependencias temporales y causales entre las categor as. Modelo de exito de los sistemas de Informaci on-Hwang, Windsor y Pryor (2000) La variable dependiente es una funci on de algunas variables independientes como el sistema de informaci on y las caracter sticas del usuario, y sus efectos son objeto de estudios individuales (Hwang et al. [2000]). Sin embargo, la literatura crece, haci endola una fuente de confusi on m as que de conocimiento; para ello, el metaan alisis se ha incrementado en los a nos recientes para resolver las inconsistencias encontradas y acumuladas en la literatura. El meta-an alisis tambi en sirve como un reporte para vericar si las investigaciones en Sistemas de Informaci on pasadas producen evidencia que apoye las relaciones entre variables de exito del sistema y las variables independientes. Hwang et al. [2000] la usaron para denir la satisfacci on del usuario. Este modelo intenta generalizar lo encontrado en estudios pasados de meta-an alisis; produciendo un conocimiento base
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO que es general y sustentado en la teor a. (Figura 2.12)
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Figura 2.12: Modelo de exito de Sistemas. Fuente: Hwang et al. [2000]
Modelo de exito de los sistemas de Informaci on-Gable y Sedera (2004 2008) Gable et al. [2008] han desarrollado un instrumento multidimensional de exito de SI, en entornos aplicados a sistemas empresariales. Este instrumento de exito ha sido adaptado y examinado en tres estudios separados y consta de tres dimensiones: Calidad de sistema, Calidad de Informaci on e impacto individual y organizacional. (Figura 2.13) Impacto individual Es una medida de hasta qu e punto [el SI] ha inuenciado en la capacidad y efectividad, a nombre de la organizaci on, en los usuarios. Impacto organizacional Es una medida de hasta qu e punto [el SI] ha promovido la mejora de los resultados y sus capacidades en la organizaci on
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Informaci on de Calidad Es una medida de la calidad de la salida [SI]: a saber, la calidad de la informaci on que el sistema produce en los informes y pantallas. Sistema de Calidad Es una medida del desempe no del [SI] desde una perspectiva t ecnica y el dise no. Adem as cuenta con veintisiete (27) art culos de medida: nueve (9) medidas de calidad de sistema, seis (6) medidas de calidad de informaci on, cuatro (4) medidas de impacto individual y ocho (8) medidas de impacto organizacional, lo cual lo vuelve un instrumento particular para medir, el exito u nico del SI es que este instrumento captura la naturaleza de exito complejo y multidimensional del SI midiendo cuatro (4) dimensiones claves de exito y usando por lo menos cuatro medidas por cada dimensi on. El instrumento tiene una fuerte construcci on de validez, captando m ultiples aspectos de cada variable, lo cual es un cambio de muchas de las medidas de construcci on de exito de los SI que se centra en s olo un aspecto de construcci on. Otra fuerza de este modelo es que el instrumento fue probado rigurosamente en el contexto de sistemas empresariales para asegurar su validez. Modelo de evaluaci on del impacto de los sistemas de informaci on en el desempe no individual del usuario (2005) La capacidad para el acceso inmediato a los datos comprensivos es cr tica en el proceso de toma de decisiones y requiere la recolecci on, almacenamiento y an alisis de grandes cantidades de informaci on. Las empresas ven m as hacia el futuro, plante andose nuevas estrategias de aprovechamiento de los recursos humanos e inform aticos, con una adaptaci on casi inmediata a los nuevos requerimientos del mercado de una manera m as exible, considerando que la automatizaci on de la ocina y las actividades que esta implica, han pasado de ser una simple herramienta de trabajo a un equipo de elite indispensable para el usuario. La aportaci on conceptual principal es el hecho que la Satisfacci on del Usuario
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Figura 2.13: Modelo de exito de Sistemas. Fuente: Gable et al. [2008] es el elemento de desempe no que recibe m as impacto, adem as de tener el mayor porcentaje de varianza explicada (82,1 %), y la Calidad de la Informaci on es el aspecto que m as inuye en forma general en el desempe no del usuario. En la gura 2.14 se presenta el modelo propuesto por Medina [2005]. Modelo de an alisis de TIs aplicadas en la distribuci on comercial de productos (2011) Internet se muestra como un medio nuevo con el que poder llevar a cabo campa nas de marketing integral, en el sentido de tener la posibilidad de agrupar en un solo medio un conjunto amplio de herramientas entrelazadas entre ellas: capacidad de anunciar, ejecutar una transacci on comercial, informar t ecnicamente, aconsejar al consumidor y proseguir el servicio post-venta. (Garc a [2010]). Las cualidades que poseen los nuevos medios de comunicaci on de poder servir
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Figura 2.14: Modelo de exito de Sistemas. Fuente: Medina [2005] de canal de comunicaci on a los clientes, reestructurando sus modelos de negocios a trav es de la red y el n umero de visitantes en web que se incorpora, de otro lado la creciente situaci on, las estructuras publicitarias necesariamente est an siendo reestructuradas. Una de las aplicaciones m as importantes de las TI en los puntos de venta minorista consiste en la automatizaci on de todos los procesos implicados en la venta al consumidor nal. La utilidad m as importante de esta aplicaci on radica en el tratamiento de la informaci on que posibilita, ya que permite recopilar los datos de las ventas y tratarlos adecuadamente con objeto de facilitar las decisiones en las empresas de distribuci on minorista. (Jimenez y Martinez [2006]) Modelo Estructurado para la evaluaci on de la efectividad de Sistemas de Informaci on Kanungo et al. [1999], basados en el surgimiento de enfoques para evaluar la efectividad de los sistemas de informaci on, incluyendo el an alisis de costo-benecio, an alisis de utilidad, estimaci on del uso del sistema, medici on de satisfacci on, desempe no incremental en la efectividad de la toma de decisiones y en enfoque anal tico.
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Porque las organizaciones est an incrementando la competitividad, es cr tico que los individuos y las organizaciones deben de adaptarse y asimilar las nuevas tecnolog as de informaci on, seg un sus autores de este estudio permite desarrollar un marco de efectividad de su sistema informaci on usando una t ecnica llamada modelado estructural interpretativo, encuestando a 40 organizaciones de varios sectores. La gura 2.15 muestra el modelo gr acamente. Modelo EFQM para determinar la inuencia de Tecnolog as de Informaci on El Modelo European Foundation for Quality Management (EFQM) tiene el objetivo fundamental de conseguir mejores resultados a trav es de la implicaci on de todos los empleados en la mejora continua de los procesos y se basa en la premisa de que los procesos son la v a por medio de la cual las organizaciones deben orientar las aptitudes de su personal, con el n de producir ciertos resultados. El modelo responde al siguiente ejemplo simplicado: AGENTES (PERSONAS Y PROCESOS) RESULTADOS Los resultados se reeren a qu e ha conseguido o est a logrando la organizaci on. Los agentes (personas y procesos) determinan la forma (el c omo) en que se consiguen esos resultados El Modelo de la EFQM se basa en caracter sticas fundamentales entre las que destacan: La importancia de las personas La orientaci on al cliente Reconocimiento Gusto por el trabajo bien hecho Relaciones de asociaci on
CAP ITULO 2. MARCO TEORICO Etica Orientaci on a los resultados
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Los par ametros que conforman el Modelo EFQM se denominan criterios. El Modelo consta de nueve criterios, cinco de los cuales son agentes facilitadores y cuatro son agentes de resultado. El Modelo, con las puntuaciones correspondiente a cada criterio y el peso en tanto por ciento que cada uno de ellos tiene en el proceso de autoevaluaci on se representa gr acamente en la gura 2.16 Liderazgo.- El criterio dene c omo el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y los dem as l deres de la organizaci on estimulan, apoyan y fomentan una cultura de gesti on de la calidad total. El modelo EFQM no busca evaluar la calidad de las medidas tomadas, sino la excelencia en la gesti on que se lleva a cabo dentro de la organizaci on. Los lideres que gestionan las organizaciones deben demostrar que conocen a sus clientes y sus necesidades espec cas. Pol tica y estrat egica.- El criterio dene c omo la organizaci on f ormula, despliega y revisa su pol tica y estrategia y la convierte en planes y acciones. El modelo considera para el sector p ublico que la pol tica y la estrategia de la organizaci on deben reejar los principios de la calidad total y el modo de alcanzar los objetivos a trav es de estos principios. Gesti on de personal.- El criterio dene como aprovecha la organizaci on todo el potencial de su personal. El hecho de que en muchas organizaciones existan restricciones impuestas sobre la gesti on de personal implica que en este terreno la operatividad est a limita. Alianzas y recursos.- El criterio dene como gestiona la organizaci on son recursos de manera ecaz y eciente. Procesos.- El criterio dene como la organizaci on identica, gestiona, revisa y mejora sus procesos.
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Los procesos cr ticos guardan relaci on con la prestaci on de los servicios claves y los procesos de apoyo esenciales para la organizaci on. Resultados en los clientes.- El criterio dene que logros se est an alcanzando con relaci on a la satisfacci on de los clientes externos. Los clientes externos son los destinatarios o los beneciarios de la actividad. Resultados en las personas.- El criterio dene qu e logros se est an alcanzando con relaci on a la satisfacci on de los empleados. El personal de la organizaci on est e integrado por todos los empleados y las dem as personas que directa o indirectamente ofrecen un servicio los clientes. Resultados en la sociedad.- el criterio dene qu e logros est an alcanzando con relaci on a la satisfacci on de las necesidades y las expectativas de la comunidad. Se incluyen este criterio como se percibe el modo en que la organizaci on entiende la calidad de vida, el entorno y la conservaci on de los recursos naturales. Resultados claves.- El criterio dene qu e logros est an alcanzando con relaci on a lo subjetivo en empresa. Los resultados empresariales son las mediciones realizadas de la efectividad y eciencia en la prestaci on de los servicios y en el logro de objetivos y metas. Un estudio de inferencia de tecnolog a de informaci on, (Gonz alez y Rodenes [2005])incorpora como agente facilitador a la tecnolog a informaci on en el an alisis. Ver Tabla 2.6 Modelo de atributos cr ticos de exito - Villegas -2009 La medici on de la efectividad de los sistemas de informaci on, es considerada por los miembros de la sociedad para la administraci on de la informaci on -SIM (Society for Information Management) como uno de los 20 asuntos m as importantes (Myers et al. [1997]). la medici on del sistema informaci on es limitada, debido a que se desconoce las t ecnicas que pueden ser utilizadas para su medici on, son costosas y especializadas, pero es imprescindible medir el desempe no de dicho sistema informa-
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ci on que los usuarios (impacto individual y cooperativo) y en las empresas (impacto organizacional) Luego de un an alisis de los diferentes modelos a lo largo de las investigaciones sobre la efectividad del sistema informaci on, Villegas [2010] presenta un modelo de evaluaci on que permite observar a los sistemas de informaci on desde el punto de vista del desempe no individual, cooperador y organizacional, distribuido en seis constructos. (Ver Figura 2.17)
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Tabla 2.2: Principales areas de Gobierno de TI Objetivos Asegurar que los servicios de TI se encuentran integrados con todos los elementos del entorno interno y externo de la organizaci on Alineamiento Incluye los procesos de: estrat egico - Planicaci on estrat egica del negocio involucrado a TI - Planicaci on estrat egica de TI - Planicaci on operativa de TI - An alisis de expectativas de clientes, servicios proporcionados y riesgos Creaci on de Identicar las iniciativas que se deben ejecutar para hacer que las cosas ocurran Realizar la entrega de los distintos componentes de servicio garantizando una valor cobertura adecuada de las expectativas y objetivos planteados (Tiempo, presupuesto y benecios previstos) Detectar de forma continua las acciones que se deben ejecutar para prevenir Gesti on de que las cosas puedan ir mal riesgos - Identicaci on de riesgos (impacto en los activos, amenazas y vulnerabilidades) - Mitigaci on de riesgos mediante mecanismos de control, incluyendo su medici on y seguimiento Disponer de las capacidades TI adecuadas a las necesidades del negocio. Incluye - Personal de TI (competencias y conocimientos) Gesti on de - Recursos econ omicos de TI recursos - Formaci on - Externalizaci on Evaluar de forma continuada y realizar auditor as de las actividades, proporMedici on de cionando evidencias de la direcci on tomada y realimentando el area de alinearesultados miento estrat egico Traducir la estrategia en acciones para conseguir los objetivos mediante un sistema de medida de resultados tangibles Reejar mediante cuadros de mando de negocio y cuadros de mando de TI el impacto de los objetivos de TI en la organizaci on, facilitando el logro de su alineamiento. Fuente: Elaboraci on Propia Area Foco
108
Tabla 2.3: Matriz de Capacidades Tecnol ogicas DIMENSIONES FUNCIONALES Inversi on Producci on Pre-Inversi on Ejecuci on del Ingenier a del Ingenier a del Ingenier a InProyecto Producto Proceso dustrial Estudios Construcci on Ingenier a Re- Control de ca- Estudio de de viabili- civil versa lidad los tiempos dad t ecnico de trabajo econ omica Selecci on de Servicios au- Peque nas Mantenimiento Control de Local xiliares adaptaciones Preventivo stock a las necesidades del mercado Cronograma Instalaci on de Asimilaci on de Inversiones equipos de Tecnolog a de Proceso B usqueda Obtenci on de Mejoras en la Licenciamiento Control de la de fuente equipos calidad de los de nuevas tec- productivitecnol ogica productos nolog as dad Planeamiento, reclutamiento y entrenamiento de personal
Simple Rutina
Nexo con otros agentes Obtenci on local de bienes y servicios Transferencia de informaci on con los proveedores
B asica Grado de Complejidad
(Basada en experiencia)
Adaptable Duplicable
(Basada en Negociaci on la b usque- de contrato da) con proveedores Sistemas de Informaci on
Transferencia de tecnolog a de proveedores locales Modicaci on Adaptaci on Mejoras en Relaci on con de productos de procesos y la coordina- instituciones adquiridos reducci on de ci on de los de Cultura y por licencia- costos procesos Tecnologia miento
Avanzada
Intermedia
Innovador Arriesgado
Dise no del Innovaciones Innovaciones proceso b asi- de producto de proceso co in-house in-house Investigaci on b asica
Licenciamiento de tecnolog as propias para otros
(Basada en Dise no de Investigaci on la investiequipos b asica gaci on) Fuente: Elaboraci on Propia a partir de Lall [1992]
109
Tabla 2.4: Benecios Identicados Los benecios obtenidos por TI/SI son a largo plazo Los cambios que se producen pueden ser por: - Infraestructura (benecios en forma directa) - Incorporaci on de TI/SI en los procesos de Negocio Mejor Trabajo Mejor educaci on M as posibilidades Los factores anteriores se resumen en un aumento en la productividad personal
Benecios Complementarios Macroecon omicos
Benecios Complementarios Personales Fuente: Elaboraci on Propia
Tabla 2.5: El impacto de las tic en la distribuci on comercial EFECTOS Diferentes formas de organizaci on y coordinaci on Costes menores Empresas Posibilidad de ofrecer servicios nuevos Redenici on de los segmentos de mercado Reformulaci on de las actividades tradicionales Mayor grado de cooperaci on Relaci on empresa-empresa Utilizaci on de nuevas armas competitivas Alteraci on de las pautas tradicionales de rivalidad competitiva Nuevos h abitos y comportamientos de compra Relaci on empresa-consumidor Demanda de nuevos servicios nal Aparici on de nuevos formatos comerciales Fuente: Jimenez y Martinez [2006] CAMBIOS
110
Figura 2.15: Modelo estructurado de efectividad del sistema de informaci on Fuente: Kanungo et al. [1999]
111
Figura 2.16: Modelo EFQM para an alisis de inuencia de TIs en PYMES Fuente: Gonz alez y Rodenes [2005]
Tabla 2.6: Criterios y subcriterios de calicaci on en el Modelo EFQM CRITERIOS 1.- Liderazgo 2.- Estrategia y Planicaci on AGENTES 3.- Calidad de gesti on comercial FACILITADORES 4.- Gesti on de personal 5.- Gesti on de recursos 6.- Tecnolog as de informaci on 7.- Satisfacci on de la gesti on comercial 8.- Satisfacci on del personal RESULTADOS 9.- Satisfacci on del cliente 10.- Resultados comerciales y empresariales Fuente: Gonz alez y Rodenes [2005] CONCEPTOS SUBCRITERIOS a1 b1 c1 d1 a2 b2 c2 d2 e2 a3 b3 c3 d3 e3 a4 b4 c4 d4 e4 a5 b5 c4 d4 e4 a6 b6 c4 d4 e4 a6 b6 a7 b7 a8 b8 a9 b9
Figura 2.17: Modelo de Atributos cr ticos de exito. Fuente: Villegas [2010] 112
113
1. Externalidades.- Reere a las variables en las que est an motivadas fundamentalmente por mercado, el giro de negocio, el tama no de la empresa, las decisiones que estas adopten, como resultado buscar los mejores resultados nancieros. 2. Atributos cr ticos de exito.- considerando sus principales inuencias y caracter sticas, atributos mencionados tambi en por otras investigaciones que como resultado se nalar como atributos cr ticos de exito.Medina [2005] 3. Factores.- Que dene aspectos que en muchos casos reere a la participaci on del capital humano reejado en el factor organizacional, del aspecto de control, ejecuci on y planeaci on, nalmente la medici on de exito del sistema informaci on est a tambi en el aspecto relacionado al detalle t ecnico, propuesta que tambi en la hace Medina [2005] 4. Dimensiones de exito.- El modelo m as representativo en el an alisis de las dimensiones de exito es el que propone DeLone y McLean [1992], busca encontrar la relaci on entre la calidad de informaci on, calidad y sistema informaci on, calidad en los servicios, intensi on de uso y satisfacci on/toma decisiones. 5. Impacto individual y cooperativo.- es uno de los conceptos m as importantes referidos al desempe no individual del usuario, que por su forma y an alisis debe incorporar en toda evaluaci on del sistema de informaci on por la injerencia directa que tiene. El modelo de Villegas [2010], propone como uno de los constructos m as relevantes al desempe no cooperativo porque se trata de evidenciar que los actores principales para el exito y la calidad resultados tiene relaci on directa con los resultados organizacionales. 6. Impacto Organizacional.- Devaraj et al. [2002], aducen sobre el resultado de la organizaci on en el aspecto de la rentabilidad, productividad o valor agregado el cliente y la toma de decisiones en aspectos de tecnolog a informaci on.
114
2.4.3.
Selecci on del Modelo de evaluaci on
El sistema de informaci on es el medio por el cual los datos uyen de un departamento o persona hacia otros, y puede ser cualquier cosa desde la comunicaci on interna verbal o escrita a trav es de l neas telef onicas, hasta un sistema electr onico que generan reportes para varios usuarios (Senn [1992]), es en este contexto que las empresas industriales han venido incorporando sus procesos de negocios una serie de herramientas para cumplir los objetivos empresariales. Las inuencias de las etapas de comunicaci on como base del modelo DeLone y McLean [1992], en las cuales el impacto colaborativo se dispersa y deja de considerarse como un elemento t acito de ser evaluado, as como ocultarse dentro del desempe no individual u organizacional. Con respecto al concepto de Tecnolog a de Informaci on, estas han sido denidas por Whisler [1970] y Manseld [1984] como las t ecnicas de tratamiento y transmisi on de la informaci on aplicada la soluci on de problemas. En otros casos , se integran los concepto de tecnolog a informaci on y sistema de informaci on y se habla de sistemas tecnol ogicos de informaci on, te ofrece informaci on para apoyar la toma de decisiones y el control de la organizaci on. Por otro lado, otras deniciones se basa en el hecho de integrar la evoluci on de otras tecnolog as. En la presente investigaci on, se dene a las tecnolog as de informaci on, como: . . . como aquel conjunto complejo de conocimientos, medios y knowhow que basados en los desarrollos tecnol ogicos derivados de la interrelaci on entre los campos de la inform atica, la microelectr onica y las telecomunicaciones, desarrollan innovaciones en los procesos de elaboraci on, transmisi on, manipulaci on y presentaci on de datos, todo ello en el ambito de las actividades relacionadas con la comunicaci on, el c alculo o procesamiento de datos y el control . . . (Pa nos [2000]) El enfoque el an alisis y determinaci on de impacto de tecnolog as informaci on debe considerar dos aspectos fundamentales: Las herramientas e informaci on (aplicaciones con mayor complejidad-Oce,
115
ERP, Sistemas Inteligentes, etc.- p agina o aplicaciones web y telefon a m ovil. La ejecuci on del sistema de informaci on desarrollados en la misma empresa. Bajo estas circunstancia, se seleccion o el modelo del Gobierno de Tecnolog a de Informaci on.
2.5.
Marcos Conceptuales o Glosario
Los t erminos empleados en esta Tesis y que tienen deniciones que requieren precisarse, se encuentran denidas en el Glosario de t erminos adjunto.
2.6.
Resumen
Se han revisado con detenimiento los conceptos del Planeamiento estrat egico, Gobierno Corporativo, Gobierno de las TI que ser an implementados en las empresas industriales de Lima Metropolitana. En el tercer cap tulo, se plantea la metodolog a seguida en la investigaci on. La contrastaci on de las hip otesis de trabajo se apoy o siguiendo las recomendaciones de la investigaci on en sistemas de informaci on, en la combinaci on de una investigaci on cualitativa y cuantitativa. La primera se bas o en reuniones de grupo y entrevistas en profundidad, donde un n umero reducido de gerentes de empresas y expertos del sector metal mec anico fueron los protagonistas.
Cap tulo 3 METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION

La metodolog a puede ser vista como conocimiento general y habilidades que son necesarias a los investigadores para que orienten el proceso de investigaci on, tomen decisiones oportunas, seleccionen conceptos, hip otesis, t ecnicas y datos adecuados. En este cap tulo se presentar an los principales aspectos metodol ogicos que han conducido este trabajo de investigaci on.
3.1.
Tipo y dise no de la Investigaci on
Para ayudar a la elecci on del dise no de investigaci on, Yin [2001] hace una comparaci on entre algunos de principales m etodos de investigaci on, que se cree que son las m as relevantes y se proponen tres condiciones para un investigador, despu es del an alisis, hay que elegir el m etodo m as apropiado para su investigaci on. Estas tres condiciones son: a) El tipo de pregunta de investigaci on propuesta; b) El grado de control que el investigador tiene sobre el comportamiento real; y c) El grado de atenci on a los acontecimientos hist oricos en comparaci on con los eventos contempor aneos. 116
CAP ITULO 3. METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION
117
de investigaci on Estrategia Requiere conSe centra en trol sobre los acontecimienacontecimientos tos contemde conducta? por aneos? Experimento C omo? Por qu e? Si Si Survey Qui en? En qu e? S No D onde? Cu antos? Cu ando? Te orico-Conceptual Qui en? En qu e? No Si/No D onde? Cu antos? Cu ando? Historia C omo? Por qu e? No No Estudio de Caso C omo? Por qu e? No Si Fuente: Yin [2001]
Tabla 3.1: Estrategia Forma de la Pregunta de Investigaci on
La tabla 3.1 presenta estas tres condiciones, y muestra c omo se relaci on cada una de las estrategias de investigaci on. Preliminarmente, la estrategia de la historia propuesta por Yin [2001] es descartada, pues no se cita el Gobierno de las Tecnolog as de Informaci on como un hecho hist orico. De acuerdo con Yin [2001], el modelo te orico-conceptual consiste en discusiones conceptuales o s olidas revisiones bibliogr acas, pero su prop osito principal es el de proporcionar modelos que resulten en nuevas teor as. Las tres preguntas sugeridas por Yin [2001] se utilizar a como punto de partida para analizar las estrategias de la investigaci on. Estas tres preguntas, dos de los cuales son dicot omicos y requieren una respuesta u nica que, cuando se les da, excluye a algunos m etodos de investigaci on que se sugieren. La primera pregunta dicot omica cuestiona si la estrategia de investigaci on a ser adoptada requiere el control de eventos conductuales. Para esta investigaci on, la respuesta es no, porque el objetivo es determinar la contribuci on de la gesti on de Riesgo en la formaci on y acumulaci on de capacidad tecnol ogica de las organizaciones, no vigilar, controlar o monitorear esta contribuci on. La respuesta a esta pregunta
CAP ITULO 3. METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION elimina como posible los m etodos de investigaci on el experimento (Yin [2001]).
118
La segunda pregunta dicot omica cuestiona si la estrategia de investigaci on para adoptar se centra en los acontecimientos contempor aneos. La respuesta a esta pregunta es s , porque este estudio est a investigando la relaci on entre la Gesti on del Riesgo del Gobierno del TI y la capacidad de generar ventajas competitivas en la organizaci on en el momento en que ella se realiza. El m etodo de modelado y simulaci on es un m etodo matem atico muy espec co de la investigaci on experimental avanzada, normalmente utilizada para problemas muy complejos. Este m etodo no es aplicable a esta tesis, porque no se busca soluciones en heur stica y optimizaci on de modelos. Una investigaci on conceptual-te orica se llevar a a cabo como una herramienta auxiliar de esta tesis, a trav es de una revisi on de la literatura, con el objetivo de introducir los conceptos de planicaci on estrat egica, Gobierno corporativo y Gobierno de TI, como medio de identicar modelos usados para examinar la acumulaci on de capacidades tecnol ogicas de las organizaciones. En concreto, para el area de Gobierno de Tecnolog as de Informaci on, quedan dos m etodos que en principio se podr an utilizar: el caso de estudio o la encuesta. El caso de estudio es un m etodo cualitativo y es el m as adecuado para el estudio de un peque no n umero de casos en que la unidad de an alisis, generalmente es una organizaci on o un sector de ella, o incluso un conjunto de organizaciones. La encuesta es un m etodo cuantitativo y es m as adecuada cuando el objetivo es la descripci on de acontecimientos a trav es de la recopilaci on de datos estructurados, ya sea mediante un cuestionario o entrevistas, lo que permite la participaci on de un gran n umero de personas.
3.1.1.
Adecuaci on del Dise no
119
Tabla 3.2: Comparativo entre los enfoques Cuantitativos y Cualitativos Caracter sticas El enfasis en la interpretaci on del entrevistado en relaci on a la investigaci on Importancia del contexto de la organizaci on estudiada Proximidad del investigador en relaci on con los fen omenos estudiados Alcance del estudio en el tiempo N umero de fuentes de datos Punto de vista del Investigador Marco te orico y las hip otesis Fuente: Bryman [1989] Enfoque cuantitativo Menor Menor Menor Instant aneo Una Externo a la organizaci on Denido rigurosamente Enfoque cualitativo Mayor Mayor Mayor Intervalo mayor Varias Interna de la organizaci on Menos estructurada
Bryman [1989] sostiene que mientras la investigaci on cuantitativa es impulsado por un serie de consideraciones previas, derivados de las teor as o la literatura, lo que permite la formaci on de un marco te orico m as riguroso y de las hip otesis, en la investigaci on cualitativa se hace m as enfasis en la interpretaci on del entrevistado. Y esta interpretaci on puede permitir el surgimiento de sesgos. Este autor hace una comparaci on entre el enfoque cualitativo y cuantitativo seg un siete caracter sticas, como se muestra en la Tabla 3.2. Teniendo en cuenta lo anterior y dado el car acter de ser un estudio conrmatorio de la relaci on de causa y efecto entre el Gobierno de Tecnolog as de Informaci on y la generaci on de ventajas competitivas, creemos que las respuestas que se obtendr an con mucha mayor precisi on por medio de un m etodo cuantitativo aplicado en muchas organizaciones que cualitativa y, por tanto, el m etodo de investigaci on m as apropiado para esta tesis. Por lo tanto, el m etodo elegido es la encuesta para obtener la evidencia emp rica para apoyar, parcial o totalmente, la relaci on de causa y efecto entre el Gobierno de Tecnolog as de Informaci on y la generaci on de ventajas
120
competitivas en las capacidades tecnol ogicas de las empresas industriales de Lima Metropolitana. Otras razones que apunta a la superioridad de este m etodo para este estudio son: a) Alcanza una poblaci on de estudio mucho m as grande que la que se lograr a mediante el m etodo de estudio de caso; b) Permite que el ambito geogr aco del estudio puede ser amplio; y, c) Cuenta con una visi on m as completa de la muestra, la identicaci on de tendencias y tiene validez estad stica. Un survey puede ser utilizado como una herramienta de investigaci on, un cuestionario o entrevistas estructuradas. La herramienta elegida fue un cuestionario por las siguientes razones: a) Que logra una poblaci on mucho mayor de los encuestados, que pueden ser enviados en grandes cantidades al mismo tiempo para varias personas, mientras que las entrevistas deben ser programadas con antelaci on y se producen en diferentes momentos y en diferentes lugares; b) permite un mayor alcance geogr aco, principalmente debido a la gran diferencia en el costo de enviar un cuestionario con respecto al desplazamiento de la investigaci on para las entrevistas. Por lo tanto, el m etodo de investigaci on empleado en esta tesis es la survey a trav es de un cuestionario.
3.1.2.
Preguntas de Investigaci on
Existen algunos criterios para poder plantear adecuadamente el problema de investigaci on, Hernandez et al. [2006]. Nos mencionan los tres puntos a tomar en cuenta:
CAP ITULO 3. METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION El problema debe expresarse en relaci on de dos o m as variables, Debe estar formulado claramente y evitar ser ambiguo, Factibilidad de observarse en la realidad o en un entorno. Problema Principal
121
El problema de esta investigaci on, es relacionado o enfocado a determinar: C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales de Lima Metropolitana? Problemas Espec cos Para tal efecto se pretende determinar los siguientes problemas espec cos: a) C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on favorece las capacidades de producci on en las empresas industriales? b) De que manera incide la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on en la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales de Lima Metropolitana?
3.2.
Poblaci on de estudio
La poblaci on de la presente investigaci on corresponde a 30 organizaciones industriales ubicadas en el area de Lima Metropolitana. Para tal efecto se consider o encuestar al Gerente General o Gerente de Sistemas, en algunas organizaciones tuvimos ambas respuestas por lo que la cantidad de encuestas recolectadas ascendi oa 49 encuestados. En el Anexo E se incluye el universo de las respuestas obtenidas.
122
3.3.
3.3.1.
Tama no de la muestra
La denici on de la muestra de investigaci on
El muestreo es el proceso de seleccionar un n umero suciente de elementos a partir de una poblaci on. En el caso de esta tesis, las organizaciones, y el estudio de estas organizaciones y comprensi on de sus caracter sticas se puede generalizar las propiedades o caracter sticas para todos los elementos de la poblaci on (Forza [2002]). El muestreo permite superar las dicultades de recopilar datos de toda la poblaci on que a menudo es imposible o prohibitivo en t erminos de tiempo, coste y recursos humanos. Esta tesis se propone investigar la contribuci on del Gobierno de Tecnolog as de Informaci on en la generaci on de ventajas competitivas de capacidades tecnol ogicas de las organizaciones. Esta encuesta se realizar a a partir de un segmento de la econom a el sector industrial ubicadas en Lima Metropolitana. Teniendo en cuenta lo anterior, trat andose de un sector relativamente din amico y proporciona un terreno f ertil para la miner a de datos dirigida a alcanzar el objetivo nal de este trabajo de investigaci on. Se eligi o a la ciudad de Lima Metropolitana. Para ello se utilizaron las bases de datos de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), seleccionando 33 empresas industriales que se indican en la Tabla 3.3. S olo tres (3) empresas no respondieron a la encuesta.
3.3.2.
Condencialidad
Est a garantizada la condencialidad de la identidad de las organizaciones participantes, ya que los datos presentados han sido acumulados y se muestran u nicamente en forma de res umenes y cuadros consolidados.
123
Tabla 3.3: Muestra de la investigaci on Producto Turbinas Hidr aulicas Equipos industriales Moldes para calzado y piezas fundidas en aluminio Fabricaci on de productos de metales preciosos Ingredientes para industria alimentaria y cosm etica Industria y Comercio S.A Tintas gr acas F abrica de Embutidos Acondicionamiento de Productos Farmac euticos, Cosm eticos y Naturales Coca Cola - Per u Gaseosa Comercial Conte SRL Insumos Qumicos Comercial Estefany Filtrantes industriales Corporaci on Backus Cervecera y Subsidiarias Corporacion Peruana de Productos Quimicos SA Fabrica de Pintura Corporaci on Sealers Precintos de seguridad COSELSA Productos Qumicos para Cueros Cupralsa Cobre, laton, bronce, alpaca Refrigeraci on Diva Hnos S.R.L. Vitrinas refrigeradas, heladeras. Drokasa del Peru Distribucion, Fabricacion, Agroindustria Ecoempaques Peru Empaquetaduras Elemsin Electricidad, Cableado Estructurado, Puestas a Tierra Envases Especiales SAC Envases de Hojalata y Cart on F abrica Peruana Eternit SA Materiales para la Construcci on Fundiart Piezas Ornamentales en Fierro Fundido y bronce Giura Group Maquinaria y Servicios para Tostaduria de Cafe Lima Ate Hidrostal SA Bombas de agua Hyperbaric SAC Fabricaci on de c amaras hiperbaricas Inciensos Bhagavan Fabrica de incienso Industrial Explorer S.A.C. Luces de emergencia Industrial Hilandera Lima Per u Hilados acrlicos Industrias Elicar Metal mec anica, pernos Industrias Vartini Servicios de acondicionamiento de productos ITICSA Aditivos y Productos para la construcci on JOSISA Hornos y Maquinarias Panicadoras Fuente: Elaboraci on Propia Nombre Empresa 3HC SAC Abaco Peru Alianza Metalurgica S.A. Andean Technology SAC Aromas del Peru Augusto Mulanovich Braedt Cifarma Ubicaci on Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Distrito Ate Ate San Juan de Lurigancho Barranco Lima Bre na Ate Santa Anita San Isidro Ate Lima Ate El Agustino Ate La Victoria Ate San Martin de Porres Miraores Santiago de Surco Lima Los Olivos Lima Comas San Juan de Lurigancho Villa El Salvador Lima Lima Ate Lima San Martin de Porres Lima Los Olivos
124
Figura 3.1: Mapa de Lima Metropolitana- Per u
3.3.3.
Ubicaci on Geogr aca
La ubicaci on de las organizaciones seleccionadas se encuentran ubicadas en el area que limita Lima Metropolitana (Ver Figura 3.1)
3.4.
T ecnicas de recolecci on de datos
El m etodo de la encuesta (enfoque cuantitativo) tiene como objetivo recoger datos, entrevista, accesos a internet, llamadas telef onicas o un cuestionario dise nado para este prop osito, pero a diferencia de lo que ocurre en la investigaci on cualitativa, el investigador no interviene en cualquier momento (Bryman [1989]). El t ermino cuantitativo ilustra bien este m etodo, porque el an alisis de datos requiere el tratamiento estad stico. A menudo los investigadores distinguen la metodolog a de la encuesta entre investigaciones exploratorias, conrmatorias (tambi en llamadas pruebas de tesis de
CAP ITULO 3. METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION teor as) y descriptivas, de acuerdo con Forza [2002]:
125
a) Investigaciones exploratorias son aquellas que ocurren durante las primeras etapas de la investigaci on de un determinado fen omeno, cuando la meta es obtener opiniones preliminares sobre un tema en particular y sentar las bases para un estudio m as a fondo. Generalmente no existe un modelo y conceptos de inter es necesario para ser mejor entendida y medida. En las etapas preliminares, la metodolog a de la investigaci on por encuesta puede ayudar a determinar los conceptos que deben medirse en relaci on con el fen omeno de inter es, la mejor forma de medir y para descubrir nuevas facetas del fen omeno en estudio. En la secuencia puede ayudar a descubrir o proporcionan evidencia preliminar de asociaci on entre conceptos. A veces este tipo de metodolog a se realiza utilizando los datos recogidos en estudios previos. b) Investigaciones conrmatorias (o tambi en llamado de motivos) son los que se producen cuando el conocimiento de un fen omeno se ha expresado en forma te orica con conceptos bien denidos, modelos y propuestas. En este caso, la recogida de datos se realiza con el prop osito espec co de probar la adecuaci on de los conceptos desarrollados en relaci on con el fen omeno, los v nculos hipot eticos entre los conceptos de l mites y la validez de los modelos. c) Investigaci on descriptiva tiene como prop osito comprender la importancia de un fen omeno y distribuir este fen omeno en la poblaci on. Su principal objetivo no es desarrollar una teor a, sin embargo, a trav es de los hechos descritos se puede conseguir datos para la elaboraci on de una teor a o el renamiento de una ya existente. Para Forza [2002], una encuesta usado con objetivos exploratorios, posee un gran rigor metodol ogico y consiste en un largo proceso que presupone la preexistencia de un marco te orico o estructura conceptual y consiste en seis etapas distintos.
126
1. La traducci on de una teor a dentro de un dominio emp rico, con el n de aclarar las deniciones pertinentes, establecer los conceptos te oricos y presentar las relaciones entre variables y establecer las hip otesis/proposiciones, si los hubiese. 2. La instalaci on de un proyecto de investigaci on, que incluya todas las actividades que preceden a la recogida de datos y cuando deben ser analizados las posibles dicultades encontradas por los encuestados. En esta etapa, se dene la muestra deseada de encuestados y se desarrolla los instrumentos de investigaci on. 3. La realizaci on de pruebas piloto para vericar si el instrumento de investigaci on dise nado en el paso anterior, por lo general un cuestionario, es adecuado para nes de investigaci on. Esta prueba consiste en la aplicaci on del instrumento de investigaci on en un peque no grupo de personas compuesto por miembros de la muestra en estudio, donde el objetivo principal es revisar el cuestionario con el n de mejorarlo, aumentando as las posibilidades de exito en la fase posterior. 4. La aplicaci on de la recopilaci on de datos, que consiste en aplicar el cuestionario en una muestra m as grande. 5. La realizaci on del an alisis de los datos con el n de proporcionar alguna informaci on que complete la revisi on del modelo conceptual existente. Esta etapa se puede dividir en dos fases: an alisis preliminar de los datos y pruebas de hip otesis, si los hubiese. El an alisis preliminar se lleva a cabo mediante la presentaci on de distribuci on de frecuencias, media, varianza y desviaci on est andar de las variables cuantitativas y la correlaci on entre ellos. An alisis de la exactitud de las siguientes hip otesis estad stica aplicada y es una herramienta poderosa para ayudar al proceso de interpretaci on de datos.
127
6. La interpretaci on de los resultados y la elaboraci on de las conclusiones, cuyo objetivo es entender lo que se hizo para evaluar el trabajo y comparar con otras investigaciones similares, si las hubiese. Un resumen de estas seis etapas se encuentra en la gura 3.2. Este rigor metodol ogico fuerte sugerido por Forza [2002], debe ser ejecutado elmente en investigaciones explicativas (prueba de teor as). El modelo propuesto por Forza [2002], en la gura 3.2, se utiliza como referencia para la estructuraci on de esta tesis en sus pr oximos pasos.
3.4.1.
El instrumento de investigaci on
Denido el modelo de investigaci on y la muestra en la que se aplica, el siguiente paso es en lo que respecta a la herramienta de investigaci on. El instrumento de investigaci on de esta encuesta consiste en un cuestionario, que estar a basada en los siguientes criterios: un n umero limitado de encuestados, distribuci on en diferentes distritos de Lima Metropolitana y las facilidades de levantamiento de sus datos. El formato de la herramienta de investigaci on Forza [2002] se nala como relevantes cuatro tareas que un investigador debe hacer en el dise no del instrumento de la encuesta: La elecci on del lenguaje utilizado debe ser coherente con el nivel de comprensi on de los encuestados con el n de evitar la doble o mala interpretaci on de su parte; La elecci on de la escala, que depende de dos factores: la instalaci on que la respuesta del encuestado y la facilidad para su posterior an alisis del investigador;
128
Figura 3.2: Proceso de la investigaci on basada en encuestas
129
La identicaci on de los encuestados, ya que esto es relevante cuando los entrevistados tienen diferentes niveles jer arquicos y por lo tanto tienen acceso a la informaci on y el conocimiento, probablemente diferente, La agrupaci on de las cuestiones relacionadas en el cuestionario, ya que facilita y alienta a los encuestados a responder. Adem as de estas cuatro tareas, algunas otras recomendaciones b asicas de Forza [2002] para dise nar el instrumento de investigaci on son: a) tener una presentaci on agradable y amigable, b) tener una introducci on muy clara y motivadora y c) tienen instrucciones claras y objetivas para el encuestado. Bryman [1989] sugiere que algunos cuidados deben ser tomados en cuenta en la elaboraci on del cuestionario: a) formular preguntas claras, sencillas, breves y sin ambig uedades, b) Enfocar una idea a la vez, sin sugerir respuestas y c) orientar a los encuestados acerca del prop osito y importancia del resultado. En este sentido, fue enviada una carta, junto con el cuestionario, que explica el contexto y la importancia de responder a ella. La carta est a en el Anexo C de la p agina 210 de este trabajo. Para aumentar las probabilidades de exito en la recogida de datos, Forza [2002] sugiere que el investigador planique cuidadosamente la aplicaci on de las encuestas y tener informaci on detallada sobre: a) la forma de abordar a los encuestados y b) sugiere que para aumentar c omo ser an aplicados y administrados los cuestionarios. El el n umero de participantes, el cuestionario debe ser presentado como un intercambio social. Acogiendo las sugerencias Bryman [1989] y Forza [2002], se redact o el cuestionario que consta de cuatro partes: Parte I, que contiene la identicaci on de la empresa y del entrevistado o persona que responde, a quien invito a registar con sus datos b asicos (posici on, email);
130
Parte II, que contiene un cuestionario con 67 preguntas cerradas y cuyo objetivo es conocer el nivel de capacidad tecnol ogica de la organizaci on. El cuestionario fue dise nado para ser contestado por profesionales que han participado activamente en la areas de Gerencia General o Gerencia de Tecnolog a de Informaci on. Copia del cuestionario enviado se presenta en el Anexo D de este trabajo.
3.4.2.
La prueba Piloto
La prueba piloto, tambi en llamado pre-pruebas de un cuestionario, es una actividad absolutamente esencial para una encuesta, con los siguientes objetivos, de acuerdo con Forza [2002]: a) Aclarar si las instrucciones son claras y objetivas; b) Comprobar si las preguntas son objetivas y sin duplicidad de interpretaciones; c) Determinar eventuales problemas de comprensi on por parte de los encuestados. Basado en su experiencia personal, Forza [2002] propone que la mejor manera sugiere que en una primera fase, de realizar la prueba es haci endolo por etapas. El el investigador aplique el cuestionario en un grupo peque no de los encuestados y el investigador est e presente para observar c omo los encuestados completar la encuestas y obtener una retroalimentaci on de cada uno de ellos. En una segunda fase, el investigador debe enviar el cuestionario a un grupo un poco m as grande de los encuestados con el objetivo de evaluar la calidad del cuestionario y las respuestas. En esta segunda fase, el investigador debe realizar un an alisis adicional de los datos con el n de determinar: a) Si las respuestas a algunas preguntas son muy concentrados, dependiendo de la elecci on de la escala;
CAP ITULO 3. METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION b) Si el contenido de las respuestas diere de lo que se esperaba; c) Si el contenido de las respuestas cambia el signicado de la pregunta;
131
d) Evaluar el efecto de las respuestas en blanco y un posible sesgo en la investigaci on que pudieran existir sobre esa base. Esta investigaci on sigui o las recomendaciones de Forza [2002] y realiz o dos pruebas previas. El primer pre-test se llev o a cabo con dos participantes, siendo acompa nados in sito por el autor, habi endosele solicitado a cada uno de ellos un an alisis cr tica de la encuesta. Los comentarios y los resultados de este primer pre-test llevado a dos cambios signicativos en el cuestionario, a saber: a) reducir el n umero de preguntas, debido a que en opini on de los encuestados el cuestionario era demasiado tedioso y en algunos puntos era repetitivo. Tras el an alisis y la incorporaci on de estas observaciones, el cuestionario fue redise nado y presentado, esta vez a trav es de correo electr onico, para dos entrevistados m as, pero altamente calicados y experimentados. La contribuci on de estas personas a esta segunda versi on del cuestionario se produjeron en puntos espec cos. Algunas fueron rechazadas tras el an alisis, contribuyendo as a mejorar el cuestionario, al eliminaci on de algunas dudas que fueron detectados. Concluido el an alisis de esta segunda versi on, fue preparado el cuestionario denitivo, cuya estructura ya fue especicado.
3.5.
Recopilaci on de Datos
Hernandez et al. [2006] (P ag. 234) dene esta etapa como el proceso de: Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre si: Seleccionar un instrumento de medici on de los disponibles en el estudio del comportamiento o desarrollar uno; Aplicar ese instrumento de medici on; y
CAP ITULO 3. METODOLOG IA DE LA INVESTIGACION Preparar la mediciones obtenidas.
132
Uno de los mayores problemas de la investigaci on por tipo encuesta es la baja tasa de retorno de los cuestionarios. Cuando una poblaci on es estudiada, las conclusiones est an relacionados con esta poblaci on, pero si las tasas de rendimiento de los encuestados son muy bajas, las conclusiones, tienen reservas sobre su uso generalizado, ya que una gran proporci on de los encuestados puede cambiar los resultados, de acuerdo con Forza [2002]. Con el objetivo de aumentar la tasa de retorno, las siguientes acciones se llevaron a cabo para recopilar datos: La primera acci on fue enviar, por correo electr onico, junto con una carta de presentaci on indicando la investigaci on y que todos los encuestados recibir an los resultados del estudio despu es de la defensa de la tesis, a continuaci on se realiz o una llamada telef onica a cada uno de los encuestado que explicarle el contexto de la investigaci on, los principales objetivos y preguntando si ten a inter es en participar en el. En esa fase s olo tres organizaciones se negaron de inmediato a participar -una de ellas aleg o que trabajaba con alta tecnolog a y por tanto, no quiso responder nada sobre las competencias espec cas de la organizaci on, y las otras dos simplemente indicaron falta de tiempo e inter es en responder a un cuestionario. Esta oportunidad se le dio tambi en un periodo de 10 d as para el retorno de sus respuestas. Despu es de este per odo, para aquellas organizaciones que no regresaron su respuesta, fue enviado un nuevo e-mail y se lo otorg o un nuevo plazo de cinco d as para devolver el cuestionario respondido. Un cuidado extra se tuvo en el env o de todos los e-mails, pensando aumentar la tasa de respuesta, fue el de enviar los correos de uno en uno para cada uno de los entrevistados, en la que se identic o por su nombre.
133
Para aquellas organizaciones que no dieron respuesta despu es de vencidos los plazos, se realiz o un contacto telef onico con el objeto de persuadir a los encuestados a participar en el estudio y de com un acuerdo con ellos, se dio un nuevo plazo. Un recurso adicional que se utiliz o en pocos casos, despu es de recibir el cuestionario, fue el de efectuar un contacto telef onico para esclarecer algunas dudas sobre el llenado con los encuestados. Los cuestionarios, a medida que llegaban, se guardo en el computador y recib an un c odigo num erico espec co para su identicaci on. Los datos fueron introducidos en una sola hoja de c alculo Microsoft Excel 2010, que al nal de recopilaci on de datos se utiliza correctamente y dividida en dos hojas de c alculo - una para cada t ecnica estad stica que se use. Cabe indicar que fueron 49 encuestas correspondiente a los Gerentes Generales o Jefes de Sistemas, en algunos casos respondieron ambos funcionarios, el Anexo E se incluye los datos recopilados, como consecuencia de la encuesta llevada a cabo. Dichas hojas de c alculo fueron posteriormente exportadas al Software estad stico denominado IBM SPSS Statistics
1
, versi on 20.0.0 con el cual se realiz o el an alisis
estad stico, cuyos resultados se presentan en el siguiente cap tulo. Ya que: Toda medici on o instrumento de recolecci on de los datos se debe de reunir dos requisitos esenciales: conabilidad y validez. (Hernandez et al. [2006], p.235). Lo mencionado por Hernandez, Fernandez-Collado y Baptista [2006], la conabilidad de un instrumento de medici on se reere al grado en que su aplicaci on repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. La validez en t erminos generales se reere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. (p.235-36).
El software estad stico l der mundial para empresas, gobierno, organizaciones de investigaci on y acad emicas
1
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3.6.
An alisis e interpretaci on de la Informaci on
El proceso de an alisis de los datos consiste en decidir que pruebas estad sticas ser an las indicadas para llevar a cabo el an alisis de los datos dependiendo de las hip otesis y los niveles de medici on de las variables. Para ello se calicaron las encuestas y se procedi o a darles tratamiento estad stico con el paquete IBM SPSS Statistics, versi on 20.0.0. Existen dos vertientes para analizar datos: el an alisis cuantitativo y cualitativo. El tipo de an alisis o pruebas estad sticas depende del nivel de medici on de las variables, las hip otesis, y el inter es del investigador. Los principales an alisis estad sticos que pueden hacerse: estad stica descriptiva para cada variable, la transformaci on a puntuaciones Z, razones y tasas, c alculos de estad stica inferencial, pruebas param etricas, pruebas no param etricas, y an alisis multivariados.
3.6.1.
Formalidad y Validaci on
Los dos tipos de criterios de abilidad que juzgan la calidad de un estudio de investigaci on son: a) la abilidad del estudio y b) la abilidad de los instrumentos de investigaci on. La abilidad del estudio es el grado en que otros investigadores llegan a resultados similares, si se estudia el mismo caso utilizando exactamente los mismos procedimientos que el primer investigador. (Gall et al. [1996]) En referencia a la abilidad de los instrumentos de investigaci on, la abilidad es el grado en que los instrumentos de medida de forma coherente lo que el instrumento est a dise nado para medir. Estudio cuantitativo abilidad se mide num ericamente. Por ejemplo, un coeciente de m as de 0,90 indicar a una abilidad aceptable. Un error est andar de medici on es otra forma de expresar la abilidad.
Cap tulo 4 Y ANALISIS PRESENTACION DE DATOS

En este cap tulo se presentan los resultados y el correspondiente an alisis de los datos obtenidos en la investigaci on realizada. Se inicia por la presentaci on de la informaci on b asica, una s ntesis de los datos levantados y una explicaci on de las t ecnicas estad sticas utilizadas. Se naliza con un an alisis de los datos y una presentaci on de los resultados de las proposiciones levantadas.
4.1.
An alisis, interpretaci on y discusi on de resultados
Para poder responder al objetivo planteado en la presente investigaci on, se realiz o una encuesta no probabilista dirigida a organizaciones industriales de Lima Metropolitana, mediante la aplicaci on de un cuestionario estructurado, el cual fue aplicado a treinta y tres (33) organizaciones industriales, donde la unidad informante fue una Autoridad Gerencial del area de Tecnolog as de Informaci on o la Gerencia General de la empresa.
135
Y ANALISIS CAP ITULO 4. PRESENTACION DE DATOS
136
4.1.1.
Informaciones B asicas
Tasa de Respuesta La tasa de respuesta se dene formalmente como el n umero de cuestionarios utilizada, dividido por la poblaci on total de encuestados, seg un Frohlich [2002]. Seg un este autor, uno de los factores principales para evaluar el exito de una encuesta, es su tasa de respuesta, debido a tres factores: a) Cuando es alto el porcentaje de encuestados que no responde, existe un alto riesgo de los resultados de la investigaci on tengan un sesgo alto; b) Muchas pruebas estad sticas requieren un gran n umero de respuestas para ser adecuadamente utilizados; y c) Una alta tasa de respuesta indica, indirectamente, la pertinencia y el rigor del estudio a los ojos de la comunidad acad emica y empresarial en forma general. En tal sentido, debemos indicar que en este estudio, se enviaron treinta y tres (33) cuestionarios y se respondieron de manera ecaz y debidamente validados cuarenta y nueve (30) de estos, lo que viene a representar una tasa de respuesta del 90.9 %, considerada adecuada para este estudio. Datos faltantes Asimismo, Frohlich [2002] se nala que la administraci on de los datos que faltan es una cuesti on clave en una encuesta y no puede ser despreciada. Dicho autor propone que, para reducir al m nimo la presencia de datos faltantes, debe estar bien el dise no del cuestionario y debe proporcionar informaci on clara a los encuestados, con el objetivo de aumentar su participaci on, pero advierte que a un as , inevitablemente, algunos datos faltar an. El n umero total de cuestionarios que respondieron sin problemas fue de cuarenta y cinco (45), cuatro (4) de ellos presentaron datos que faltaban (dos o tres preguntas
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sin responder). Como el n umero de organizaciones que estaba en esta situaci on era peque na, a trav es de llamadas telef onicas, se revisaron los motivos de incumplimiento (olvidaron responder, no entend an la pregunta, entre otras razones menores) y, mediante el asesoramiento adicional, complet o las respuestas a distancia. Ning un cuestionario result o ser problem atico y tampoco fue eliminado por completo. Datos extremos Se entiende por datos extremos a aquellos que se desv an signicativamente de las otras y puede inuir indebidamente en el resultado de cualquier revisi on y, de acuerdo con esto, el grado de inuencia merece ser analizada. En este trabajo de investigaci on se ha hecho una primera selecci on de algunos perles de organizaciones que podr an entrar en conicto con los dem as, y por lo tanto podr an inuir en el resultado de nuestra investigaci on. Algunos ejemplos son: la exclusi on de organizaciones de representantes de ventas, los proveedores de servicios simples, comerciantes y otras actividades que no se conguran como actividades de producci on. En el presente trabajo de investigaci on ning un dato extremo fue eliminado, ya que todos se manten an dentro del rango esperado y no han tenido impacto en los resultados de la investigaci on.
4.1.2.
Elecci on de las t ecnicas estad sticas
En la Tabla 4.1 se presenta en forma te orica, todos los modelos referentes a cada una de las t ecnicas de dependencia, donde las variables Y son las dependientes y las variables X son las independientes.
138
Tabla 4.1: T ecnicas de dependencia TECNICA DE DEPENDEN- VARIABLES DE- VARIABLES EXCIA PENDIENTES PLICATIVAS m etrica m etrica o no m etrica An alisis de Regresi on Simple (dummies ) Y X1 , X2 , . . . , Xn An alisis de Regresi on M ultiple m etrica m etricas o no m etricas (dummies ) Y X1 , X2 , . . . , Xn An alisis Discriminante no m etrica m etricas o no m etricas (dummies ) Y X1 , X2 , . . . , Xn Regresi on Log stica no m etrica m etricas o no m etricas (dummies ) (dummies ) Y 1 ,Y 2 , . . . , Y n X 1 ,X 2 , . . . , X n An alisis de Varianza multivariada m etricas o no m etricas no m etricas (dummies ) Y 1 ,Y 2 , . . . , n X 1 ,X 2 , . . . , X n Correlaci on Can onica M etricas no m etricas m etricas o no m etricas (dummies ) (dummies ) Fuente: F avero et al. [2009]
139
Figura 4.1: Antig uedad de las empresas
4.1.3.
An alisis descriptivo de los datos levantados
En esta secci on se muestran las estad sticas de los datos recogidos, antes de emprender el an alisis de propuestas de investigaci on. En la gura 4.1, podemos apreciar, seg un el porcentaje acumulado, que una mayor cantidad de organizaciones industriales encuestadas (67.3 %) son relativamente nuevas, que muestran una antig uedad menor de 20 a nos. De an alisis de la gura 4.2 se tiene conocimiento que mayor a de entrevistados son varones (63.3 %), es preciso indicar que la mayor a de las personas que respondieron al cuestionario, habitualmente son personas directivas que hacen uso de informaci on del sistema para tomar decisiones. Por otro lado, en la gura 4.3 se puede ver que poco m as de la mitad de los entrevistados (51 %) vienen laborando en la empresa entre 1 y 4 a nos, muy pocos son los trabajadores antiguos, representando u nicamente el 6 % de los entrevistados que tienen laborando de 9 a nos a m as en la misma empresa. La distribuci on del personal de las organizaciones industriales encuestadas tiene en su mayor a m as de 100 trabajadores. Las que tienen menor cantidad de trabajadores, es decir menos de 100 trabajadores representan el 42.9 %. (Ver gura 4.4)
140
Figura 4.2: Sexo de las personas encuestadas
Figura 4.3: Tiempo de Trabajo en la empresa
141
Figura 4.4: N umero de trabajadores en la empresa
Figura 4.5: La incorporaci on de nuevas tecnolog as de informaci on mejora el rendimiento de la organizaci on El 55.1 % de los encuestados est a de acuerdo en que la incorporaci on de nuevas tecnolog as de informaci on mejora el rendimiento de la organizaci on, que sumado al 40.8 % que se encuentra totalmente de acuerdo, representar an el 95.9 %, solo un 4.1 % estar a en duda sobre esta armaci on. (Ver gura 4.5) Los encuestados que se encuentran de acuerdo y totalmente de acuerdo con que las herramientas de tecnolog as de informaci on utilizadas apoyan fuertemente su trabajo representan el 93.9 %, mientras que 2 % se encuentra en duda y el 4.1 % se encuentra en desacuerdo. (Ver gura 4.6)
142
Figura 4.6: Las herramientas de tecnolog as de informaci on utilizadas apoyan fuertemente su trabajo
Figura 4.7: Las herramientas de tecnolog as de informaci on utilizadas apoyan fuertemente su trabajo La mayor cantidad de encuestados asegura que las organizaciones industriales donde laboran utiliza herramientas de tecnolog as de informaci on para explorar informaci on y obtener datos que permitan tomar decisiones y previsiones con sus productos o servicios, representando el 89.8 %; sin embargo un 10.2 % de los encuestados duda que se est en usando dichas herramientas para los nes mencionados. (Ver gura 4.7) El 63.3 % est a de acuerdo y totalmente de acuerdo en que las organizaciones industriales donde laboran tienen un sistema de informaci on gerencial bien encami-
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Figura 4.8: Si la organizaci on tiene un Sistema de Informaci on Gerencial, est a bien encaminado para dar soporte al proceso de atenci on a clientes. nado para dar soporte al proceso de atenci on al cliente, un 16.3 % duda y 14.2 % se encuentra en desacuerdo con esta armaci on. Finalmente, un 6.1 % de los encuestados preri o no responder. (Ver gura 4.8)
4.2.
Pruebas de hip otesis
De acuerdo con Ch avez [2005] la vericaci on: Es el proceso de comprobar, mediante una nueva operaci on, la verdad o exactitud de un resultado obtenido, as como determinar si un resultado es verdadero o falso. En el marco de esta denici on, el t ermino comprobar signica: Dar certeza a una conjetura; as como buscar la veracidad o la exactitud de una suposici on o de un resultado obtenido antes. En relaci on con la aceptabilidad de la hip otesis, esta debe poseer seis criterios para estimar su valor despu es de someterla a prueba, tal como lo se nala Copi [1972]; estos criterios son: a) Simplicidad. La hip otesis debe contener el menor n umero posible de variables, tal que pueda expresar correctamente la conjetura a comprobar. b) Atinencia. El hecho por explicar debe derivarse de la hip otesis. La derivaci on se
144
hace a partir de la hip otesis misma y debe constituir una soluci on al problema planteado. c) Contrastabilidad. La hip otesis debe poderse comparar contra los hechos reales mediante observaciones y experimentos. d) Predicci on. Es el conjunto de hechos observables que pueden deducirse de la hip otesis. e) Explicaci on. Las predicciones acertadas sirven para explicar la hip otesis. f) Compatibilidad con el conocimiento previo. La hip otesis debe ser consistente con el cuerpo de conocimientos propio de su ambito de estudio. La observancia de los criterios para determinar la aceptabilidad de la hip otesis se logr o de la siguiente forma: a) Simplicidad: la hip otesis consta de dos variables principales y cinco variables espec cas; b) Atinencia: al tomar en cuenta la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on en las empresas industriales, as como al considerar las relaciones causales que se relacionan entre este y la creaci on de ventajas competitivas en las capacidades tecnol ogicas. Con base en esta hip otesis se ofrece una soluci on al problema planteado; c) Contrastabilidad: la hip otesis se compara con la encuesta discutida en este cap tulo; d) Predicci on: el grado de precisi on de las estimaciones derivadas del razonamiento casual-difuso se presenta en la presente secci on; e) Explicaci on: como resultado del grado de precisi on de las predicciones, la explicaci on de la hip otesis alcanza un grado satisfactorio, tal como se detalla en la Secci on 4.3;
145
f) Compatibilidad: una vez vericada la propuesta, el modelo formal acumula evidencia emp rica al marco te orico correspondiente al a mbito de estudio de la tesis. Esencialmente, la vericaci on se realiza mediante la combinaci on de las t ecnicas conceptuales y las t ecnicas emp ricas. Las primeras comprueban las hip otesis en forma l ogica y racional. Las t ecnicas conceptuales se usan para plantear problemas, formular hip otesis y derivar consecuencias. Tambi en se emplean para realizar razonamientos l ogicos y c alculos num ericos basados en la l ogica y en la matem atica. En cuanto a las t ecnicas emp ricas, estas se basan en la observaci on y experimentaci on de hechos reales. Por medio de la observaci on se adquiere una percepci on intencionada e ilustrada del objeto de estudio. Por ello, se usan cuatro elementos: el objeto de observaci on, el sujeto observador, las circunstancias y los medios de observaci on. En cambio, la experimentaci on es la reproducci on intencionada de ciertos fen omenos con el prop osito de estudiarlos, para lo cual se realizan actividades como: identicar los factores relevantes del hecho; determinar cu ales factores se modicar an; aplicar las alteraciones a los factores elegidos; estimar la consecuencia sobre los factores que no se modicaron; repetir el experimento tantas veces como sea necesario. En la vericaci on de la hip otesis de la investigaci on se emplean la deducci on formal y el an alisis estad stico derivado de la observaci on y la experimentaci on. Es decir, la consecuencia deducida de la hip otesis, se comprueba experimentalmente de los hechos arrojados por la vericaci on. Esto signica que al validar experimentalmente la consecuencia, se aporta evidencia favorable para la hip otesis, por lo que garantiza que esta no es falsa; sin embargo, esto no signica que la hip otesis sea verdadera.
146
4.2.1.
Contraste y Evaluaci on de Hip otesis
HE1. La existencia de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on en las organizaciones industriales les permite optimizar sus capacidades de producci on a nivel b asico. Los encuestados que se encuentran de acuerdo y totalmente de acuerdo con que las herramientas de tecnolog as de informaci on utilizadas apoyan fuertemente su trabajo representan el 93.9 %, mientras que 2 % se encuentra en duda y el 4.1 % se encuentra en desacuerdo. Por lo que consideramos Aceptada la Hip otesis. HE2. Las empresas industriales que implementen un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on est an en condiciones de favorecer la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales a nivel intermedio o avanzado. La mayor cantidad de encuestados asegura que las organizaciones industriales donde laboran utiliza herramientas de tecnolog as de informaci on para explorar informaci on y obtener datos que permitan tomar decisiones y previsiones con sus productos o servicios, representando el 89.8 %. Por tal motivo consideramos Aceptada la Hip otesis. HP1. La implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales. El 55.1 % de los encuestados est a de acuerdo en que la incorporaci on de nuevas tecnolog as de informaci on mejora el rendimiento de la organizaci on, que sumado al 40.8 % que se encuentra totalmente de acuerdo, representar an el 95.9 % Por lo que consideramos que la Hip otesis es Aceptada.
147
4.3.
4.3.1.
Presentaci on de resultados
An alisis Estad stico
Con la nalidad de poder identicar un perl de las empresas, en base a las variables que han tenido una correlaci on estad sticamente signicativa entre s con respecto a las respuestas armativas, se realiz o el An alisis de Correspondencia M ultiple. El An alisis de Correspondencias M ultiple (ACM) es una t ecnica descriptiva que pertenece a la familia de T ecnicas Multivariantes dentro del campo de la estad stica. Esta t ecnica se suele usar para estudios en los cuales las variables involucradas son de tipo nominal. Los an alisis de correspondencias se realizaron considerando las variables que ten an mayor correlaci on signicativa (estad sticamente) de acuerdo a la matriz de correlaciones para cada caso. Cabe se nalar que si bien hay correlaciones signicativas, estas correlaciones son bajas (uct uan entre 0.1 y 0.4). La varianza explicada es una medida de la bondad del mapa de correlaciones (similar a la bondad de ajuste en el an alisis de regresi on en donde el R cuadrado es el coeciente de determinaci on que mide el porcentaje de varianza explicada). Si bien es cierto se recomienda que si se escogen dos dimensiones, entre las dos, el porcentaje sea mayor al 50 % (ya que en algunos casos para este estudio se ha obtenido una suma aproximada al 50 %) hay que decir que aunque estad sticamente todo conjunto de datos est a sujeto a una varianza, no siempre esta es lo sucientemente signicativa al igual que sucede con todo tipo de an alisis estad stico (regresi on, series de tiempo, factorial, etc.) La inercia es la porci on (en proporci on) de la varianza explicada para esa dimensi on. Los autovalores est an asociados al valor de la inercia y son signicativos siempre y cuando sean mayores que 1. El Alfa de Cronbach es una medida est andar de abilidad y est a en funci on de
148
la inercia, cuanto mayor sea la inercia mayor ser a la abilidad de las asociaciones en esa dimensi on, su c alculo es como sigue: = Q Q1 1 1 Q1
En donde Q es el n umero de preguntas consideradas y es el correspondiente valor de la inercia para esa dimensi on. ANALISIS DE CORRELACIONES Para medir el grado de relaci on entra las variables involucradas directamente con los objetivos del estudio, se calcul o la matriz de correlaciones de las siguientes preguntas: 2.2.1 La incorporaci on de nuevas tecnolog as de informaci on mejora el rendimiento de la organizaci on 2.2.2 Las herramientas de tecnolog a informaci on utilizadas apoyan fuertemente su trabajo 2.4.2 Con el uso de las herramientas tecnolog a informaci on usted hace mejor sus actividades que si lo hubiese hecho en forma manual. 2.4.5 Las herramientas de Tecnolog a de informaci on o sistemas de informaci on ayudan a elevar su productividad como usuario y empleado de la instituci on. 2.4.6 Las herramientas de Tecnolog as de Informaci on o Sistemas de Informaci on cubren las necesidades prioritarias de los servicios que brinda la gesti on de la producci on. 2.5.1 El Sistema informaci on permite interconectarse con otros compa neros dentro y fuera de la instituci on. 2.6.2 Las herramientas de tecnolog a informaci on o sistema de informaci on lo proveen de la informaci on de acuerdo a sus necesidades. 2.6.6 Las herramientas de tecnolog a informaci on o sistema de informaci on mejora la velocidad de procesamiento de informaci on en comparaci on que si lo hiciera de otra manera.
149
2.6.7 Las herramientas de tecnolog a informaci on o sistema informaci on proveen informaci on m as relevante para la toma de decisiones. En la matriz presentada en la gura 4.9, podemos identicar correlaciones positivas signicativas (a excepci on de cuatro correlaciones muy bajas, negativas y no signicativas), es decir existe una relaci on directa entre las variables, esto se puede interpretar de la siguiente manera:
Y ANALISIS CAP ITULO 4. PRESENTACION DE DATOS 150
151
De acuerdo a la percepci on de los trabajadores, al contar con m as herramientas de Tecnolog as de Informaci on (TI) o Sistemas de Informaci on (SI), que proveen informaci on relevante para la toma de decisiones (2.6.7), mejora o aumenta: el procesamiento de informaci on (2.6.6), las necesidades prioritarias de los servicios que brinda la gesti on de la producci on (2.4.6) y la productividad como usuario y empleado de la instituci on (2.4.5). En forma general se puede armar que: A mayores herramientas de TI o SI, que incorpore la Empresa Industrial, la productividad aumentar a. Una vez realizado el an alisis estad stico de datos emp ricos y habiendo aportado referentes a favor de la hip otesis, a continuaci on se expone la interpretaci on de referentes estad sticos y el establecimiento de la comprobaci on de la hip otesis de la investigaci on y una relaci on de los hallazgos y reexiones derivadas de la encuesta. En conclusi on se arma la validez de la hip otesis de investigaci on doctoral que establece: La implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales. Dicho lo anterior, la evidencia emp rica presentada establece el cumplimiento del anhelo de la tesis doctoral: Determinar si la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas en las empresas industriales de Lima Metropolitana.
Cap tulo 5 CONCLUSIONES

Este cap tulo tiene como nalidad plantear y debatir los hallazgos encontrados: su importancia y aportaci on para el conocimiento conceptual, haciendo reexiones sobre la consecuci on de los objetivos. Al nal, se describen las limitaciones y las posibles l neas futuras de investigaci on.
5.1.
Conclusi on General
El mundo continua avanzando a pasos agigantados, las organizaciones requieren una adaptaci on casi inmediata a los necesidades actuales. Las medidas del desempe no de los sistema de informaci on y la tecnolog a de informaci on son de gran importancia para la estrategia de organizaci on por varias razones: primero, en muchas industrias su gesti on apropiada es el factor dominante en la realizaci on de ventaja competitiva sostenible: en segundo lugar, las innovaciones tecnol ogicas pueden contribuir a cambiar la estructura de la industria o pueden crear otras nuevas industrias (la mayor a de las principales organizaciones en el mundo han tenido exito explotando las ventajas tecnol ogicas); tercero, la tecnolog a es una actividad m as penetrante, afectando a todas las actividades y funciones directivas; cuarto, en los tiempos modernos, los procesos de negocio son esenciales y no aceptan error; y quinto, el exito de los Sistemas de Informaci on es uno de esos procesos vitales para toda
152
CAP ITULO 5. CONCLUSIONES organizaci on.
153
El objetivo general de la presente investigaci on, fue el de determinar si la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales de Lima Metropolitana. Este investigaci on concluye que los gerentes pueden no estar bien preparados para utilizar la aplicaci on de las Tecnolog as de la Informaci on de la manera m as apropiada. Con relaci on a la eciencia de la actividad primaria, es posible que los gerentes no saben c omo utilizar la Tecnolog a de la Informaci on para reducir los costos de recepci on, almacenamiento y distribuci on de productos a los clientes, y proporcionar servicios para mantener o mejorar el producto. Acerca de las amenazas, es posible que los directivos no est an dispuestos a utilizar la Tecnolog a de Informaci on para evaluar distintos proveedores y no pueden mostrar a sus clientes los costos que se ahorrar a si tuvieran proveedores alternativos. Con respecto a la sinergia, es posible que los gerentes no est an preparados o no entienden la importancia de la alineaci on del sistema con la estrategia empresarial y las pol ticas de organizaci on y pr acticas de comercializaci on. Clarke [1989.] conrma que el papel de director general es esencial para el exito de la Tecnolog a de la Informaci on, y que los administradores no entienden o no saben c omo hacer una aplicaci on de la Tecnolog a junto con la Estrategia.
5.2.
Conclusiones especicas
a) Se han desarrollado varios modelos que tratan de medir el impacto que causan en la organizaci on las Tecnolog as de Informaci on,correspondiendo al factor humano la responsabilidad m as importante en su aprovechamiento. b) Se ha probado que un buen Gobierno Corporativo incide directamente en la productividad y en la sustentabilidad de una empresa. Adem as, son importante
CAP ITULO 5. CONCLUSIONES los procesos autom aticos de generaci on de informaci on que los sostienen.
154
c) Para lograr una gesti on ecaz de la tecnolog a de informaci on debe mantenerse un delicado equilibrio entre la disciplina de gesti on y la aplicaci on innovadora de tecnolog as nuevas y progresivas. Para evitar riesgos, debe realizar los procedimientos siguientes: Participaci on de la c upula directiva de la organizaci on; An alisis de riesgo ecaces para orientar la tarea Evitar tecnolog as nuevas que no se hayan probado; preferir los proyectos peque nos; Participaci on de los usuarios directos en la formulaci on y la gesti on de los proyectos. d) Se identica una actitud favorable de los empleados con respecto a la implementaci on de TI o SI y como consecuencia la mejora de la productividad en la empresa. Esto se reeja en el an alisis descriptivo como en el an alisis de correlaciones. Si bien es cierto son percepciones las que se est an midiendo, la actitud positiva evidencia, en general, la mejora de las capacidades de productividad as como tambi en la mejora en la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales de Lima metropolitana. Adem as, la mejor manera de denir la estrategia de largo plazo necesarias para cumplir los objetivos del organismo de estad stica es elaborar una estrategia organizativa y un modelo de gesti on expl citos en los que se dena qu e capacidades t ecnicas deber an desarrollarse en la organizaci on y cu ales deben adquirirse fuera de ella.
CAP ITULO 5. CONCLUSIONES
155
5.3.
Recomendaciones para futuras investigaciones
La articulaci on de la teor a que explica las relaciones en el modelo provee grandes fuentes para investigaci on en este campo, entre las que destacan: Expandir el alcance de las pruebas con otros factores y atributos en otro tipo de instituciones, o profundizar en aquellos que m as afectan en el desempe no a los usuarios (Satisfacci on) y determinar qu e elementos inuyen m as en esta situaci on. Profundizar en atributos poco estudiados en la literatura como Recursos y Patrocinador, y determinar su nivel de importancia. Expandir el aspecto de investigaci on hacia el impacto en el desempe no organizacional. No obstante que se ha estudiado la evaluaci on de los SI, debemos de entender sus consecuencias a largo plazo; de tal suerte los estudios futuros deben de investigar qu e tan importantes son los dise nos y actualizaci on para que los SI mantengan su valor en el tiempo. La validez de un instrumento o modelo demostrado en un momento dado, no debe de quedarse ah , porque es un proceso continuo. De tal suerte el seguir investigando en esta area con la agregaci on de otros elementos encontrados por otros investigadores puede ayudar a reforzar la evaluaci on de lo SI. Estos resultados sugieren que el impacto de las nuevas tecnolog as no se sentir a inmediatamente. Esta idea es consistente con otros estudios que creen que la tecnolog a de la informaci on tiene poco o ning un impacto en los negocios en el mismo a no en el que las inversiones se hicieron (Brynjolfsson et al. [1994]). Por lo tanto, un
CAP ITULO 5. CONCLUSIONES
156
area de investigaci on a ser sugerida puede ser tratar la evoluci on del uso de las aplicaciones de la Tecnolog a de la Informaci on a trav es del tiempo. Las investigaciones futuras deber an tratar de identicar patrones de exito de la utilizaci on de Tecnolog a de la Informaci on que las empresas industriales se vuelven m as expertas en el uso estrat egico de las Tecnolog as de la Informaci on. Trabajo emp rico en esta a rea puede ayudar a responder algunas preguntas, que podr an tener grandes implicaciones tanto para la teor a como para la pr actica. Esta investigaci on tambi en puede ser replicado en diferentes contextos, por ejemplo, en un estudio con varios pa ses con el n de rastrear el impacto de las Tecnolog as de la Informaci on en la competitividad de las empresas industriales causadas por factores medio ambientales.
Cap tulo 6 RECOMENDACIONES

La revisi on de la literatura, el estudio emp rico y lo aprendido en general, permiten proporcionar algunas pautas para que sean consideradas en un futuro inmediato por las organizaciones industriales encuestadas: a) Debido a que un buen Gobierno Corporativo incide directamente en la productividad y en la sustentabilidad de una empresa es recomendable que el Directorio y la Gerencia General los implemente en su organizaci on. Adem as, debe tener presente los procesos autom aticos de generaci on de informaci on que los sostienen. b) Deber a tenerse especial cuidado entre la disciplina de gesti on y la aplicaci on innovadora de tecnolog as nuevas y progresivas a n de reducir signicativamente los riesgos c) Elaborar una estrategia organizativa y un modelo de gesti on expl citos en los que se dena qu e capacidades t ecnicas deber an desarrollarse en la organizaci on y cu ales deben adquirirse fuera de ella.
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Glosario
A
accountability Sin onimo de responsabilidad, responder por, dar cuenta, dar cumplimiento, b asicamente a nivel de gesti on p ublica. En Latinoam erica no existe un consenso o una denici on precisa sobre lo que signica esto y a un es un concepto en construcci on. Lo que s se tiene claro es que tanto en lo p ublico y en lo privado, existe la necesidad de hacer un seguimiento de acciones y decisiones, para que estas sean transparentes. Por esto existe la rendici on de cuentas. alineamiento Relaci on entre las tecnolog as de informaci on y los sistemas de informaci on y el cumplimiento de los planes y metas organizacionales. El alineamiento entre tecnolog a y negocio es la interrelaci on entre todos los componentes de TI / SI y el negocio, que contribuye a mejorar el rendimiento de la organizaci on en el tiempo. An alisis de costo-benecio evaluar los costos para proporcionar protecci on de datos para un sistema en comparaci on con el costo de perder o comprometer los datos. an alisis de sistemas Ciencia encargada del an alisis de sistemas grandes y complejos y la interacci on entre esos sistemas. Esta a rea se encuentra muy relacionada con la Investigaci on de operaciones. Tambi en se denomina an alisis de sistemas a una de las etapas de construcci on de un sistema 158
GLOSARIO
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inform atico, que consiste en relevar la informaci on actual y proponer los rasgos generales de la soluci on futura. Aprendizaje Adquirir el conocimiento de algo, mediante el estudio o la experiencia.
B
Back Oce Es la parte de las empresas donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Cuando se hace referencia a herramientas de back oce hace referencia a las herramientas propias de la compa n a de apoyo a la gesti on interna.
C
categor as son las reglas seg un las cuales cumple su funci on esencial el pensamiento, que es la de juzgar (es decir conocer objetivamente). Son las formas de pensamiento que nos permiten emitir juicios. Las categor as son pues predicados, no en el sentido de que representen a uno de los dos t erminos de las relaciones que llamamos juicios, sino en el sentido de que son ellos mismos la relaci on, y cada uno de ellos una forma espec ca del acto de relacionar, con el cual el intelecto determina si un determinado contenido perceptivo es necesariamente y universalmente v alido. Dicho de otro modo, son las reglas mediante las cuales relacionamos entre s datos intuitivos o conceptos. Chief Executive Ocer (CEO) Director ejecutivo, tambi en conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal ocial ejecutivo, es el encargado de m axima autoridad de la gesti on y direcci on administrativa en una organizaci on o instituci on.
GLOSARIO
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cibern etica Ciencia que se ocupa de los sistemas de control y de comunicaci on en las personas y en las m aquinas, estudiando y aprovechando todos sus aspectos y mecanismos comunes.
1
El estudio y la pr actica del modelado
de procesos cognitivos aplicados a m aquinas. En sus or genes, Wiener la concibi o como la aplicaci on de la teor a del control autom atico a las tareas de simulaci on del cerebro mediante la computadora. Algunos pensadores han hecho la hip otesis que las m aquinas no pueden pensar, por lo cual la cibern etica, para ellos, se asocia con la ciencia cci on. El estado del arte de la Inteligencia Articial est a intentando negar esa opini on
2
Comisi on Econ omica para Am erica Latina y el Caribe (CEPAL) Organismo dependiente de la Organizaci on de las Naciones Unidas responsable de promover el desarrollo econ omico y social de la regi on. Sus labores se concentran en el campo de la investigaci on econ omica. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) Organizaci on voluntaria del sector privado, establecidas en los Estados Unidos, dedicada a proporcionar orientaci on a la gesti on ejecutiva y las entidades de gobierno en los aspectos cr ticos del gobierno de la organizaci on, la etica empresarial, control interno, la empresa gesti on del riesgo, el fraude y la presentaci on de informes nancieros. COSO ha establecido un modelo com un de control interno en contra de que las empresas y organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control. Control Denido como pol ticas, procedimientos, pr acticas y estructuras organizacionales dise nadas para proveer cumplimiento razonable respecto que los objetivos de control del negocio se alcanzaran y que eventos indeseables se prevendr an, detectaran y corregir an.
1 2
http://www.iespana.es/iabot/ciencia/biotecnologia/cibernetica/definicion_cibernetica.htm (http://club.telepolis.com/ohcop/cybernet.html)
GLOSARIO
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Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) Marco aceptado internacionalmente como una buena pr actica para el control de la informaci on, TI y los riesgos que conllevan. COBIT se utiliza para implementar el gobierno de IT y mejorar los controles de IT. Contiene objetivos de control, directivas de aseguramiento, medidas de desempe no y resultados, factores cr ticos de exito y modelos de madurez. Customer Relationship Management (CRM) Gesti on de la relaci on con los clientes, es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informaci on posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atenci on. Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adec uen perfectamente a sus necesidades, y no como rezan muchos opositores a estas disciplinas generarles nuevas necesidades.
E
Economic Value Added (EVA) Herramienta nanciera que podr a denirse como el importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos. El EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad m nima esperada por parte de los accionistas. Enterprise Application Integration (EAI) Uso de software y principios de arquitectura de sistemas para integrar un conjunto de aplicaciones.
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Enterprise Risk Management (ERM) Incluye m etodos y procesos utilizados por las organizaciones para gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades relacionadas con el logro de sus objetivos. ERP establece un marco para la gesti on de riesgos, que generalmente implica la identicaci on de determinados eventos o circunstancias relevantes para los objetivos de la organizaci on (riesgos y oportunidades), la evaluaci on en t erminos de probabilidad y magnitud del impacto, la determinaci on de una estrategia de respuesta y seguimiento de los progresos. Al identicar y abordar de forma proactiva los riesgos y las oportunidades, las empresas proteger y crear valor para sus grupos de inter es, incluidos los propietarios, empleados, clientes, reguladores, y la sociedad en general. Estrategia de la empresa y de TI Actividades de agregaci on de valor y las estrategias prioritarias de las empresas, y la medida en que las TI contribuyen en su cumplimiento.
G
Gobernabilidad Dene la capacidad de una organizaci on para controlar y regular su propio funcionamiento con el n de evitar los conictos de intereses relacionados con la divisi on entre los beneciarios y los actores. Gobernabilidad de TI Es un subconjunto de la disciplina Gobernabilidad enfocada a los sistemas correspondientes a las tecnolog as de informaci on, a la gesti on de su rendimiento y riesgos. Gobierno de TI El Gobierno de TI provee las estructuras que unen los procesos de TI, los recursos de TI y la informaci on con las estrategias y los objetivos de la instituci on. Adem as, el Gobierno de TI integra e institucionaliza buenas (o mejores) pr acticas de planicaci on y organizaci on, adquisici on
GLOSARIO
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e implementaci on, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el rendimiento de TI para asegurar que la informaci on de la empresa y las tecnolog as relacionadas soportan sus objetivos institucionales.
I
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Marco de trabajo de las mejores pr acticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnolog as de la informaci on (TI) de alta calidad. ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gesti on ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eciencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir de gu a para que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TI. International Standard Industrial Classication of All Economic Activities (ISIC) Sistema de las Naciones Unidas para la clasicaci on de datos econ omicos. La Divisi on de Estad stica de las Naciones Unidas, lo describe en los siguientes t erminos: ISIC es una herramienta b asica para el estudio de fen omenos econ omicos, fomentando la equivalencia internacional de informaci on, impartiendo directrices para el desarrollo de clasicaciones nacionales y promoviendo el crecimiento de los sistemas estad sticos gubernamentales. INTERNET Conjunto descentralizado de redes de comunicaci on interconectadas que utilizan la familia de protocolos TCP/IP, garantizando que las redes f sicas heterog eneas que la componen funcionen como una red l ogica u nica, de alcance mundial. Sus or genes se remontan a 1969, cuando se estableci o la primera conexi on de computadoras, conocida como ARPANET, entre tres universidades en California y una en Utah, Estados
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Unidos. Uno de los servicios que m as exito ha tenido en Internet ha sido la World Wide Web (WWW, o la Web), hasta tal punto que es habitual la confusi on entre ambos t erminos. La WWW es un conjunto de protocolos que permite, de forma sencilla, la consulta remota de archivos de hipertexto. Esta fue un desarrollo posterior (1990) y utiliza Internet como medio de transmisi on.
J
Just in time (JIT) El m etodo justo a tiempo es un sistema de organizaci on de la producci on para las f abricas, de origen japon es. Tambi en conocido como m etodo Toyota, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gesti on y por p erdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
M
Massachusetts Institute of Technology (MIT) Una de las principales instituciones universitarias dedicadas a la docencia y a la investigaci on en Estados Unidos, especialmente en ciencia, ingenier a y econom a. El Instituto est a situado en Cambridge, Massachusetts, y cuenta con numerosos premios Nobel entre sus profesores y antiguos alumnos. MIT es considerada como una de las mejores universidades de ciencia e ingenier a del mundo. Material requirements planning (MRP) Tiene el prop osito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido para cumplir con las ordenes de los clientes. El proceso de MRP genera una lista de o rdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de material. Programa las adquisiciones a proveedores en funci on de la producci on programada.
GLOSARIO
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P
Producto Bruto Interno (PBI) Principal macromagnitud existente que mide el valor monetario de la producci on de bienes y servicios nales de un pa s durante un per odo de tiempo (normalmente un a no). El PBI es usado como una medida del bienestar material de una sociedad. Su c alculo se encuadra dentro de la contabilidad nacional. Para estimarlo, se emplean varios m etodos complementarios; tras el pertinente ajuste de los resultados obtenidos en los mismos, al menos parcialmente resulta incluida en su c alculo la econom a sumergida, es decir, la econom a informal o irregular (actividad econ omica intr nsecamente l cita aunque oculta para evitar el control administrativo) y la actividad econ omica ilegal.
S
sistema Es una multiplicidad de conocimientos articulados seg un una idea de totalidad. El sistema nace s olo por conexi on y ordenaci on seg un un com un principio ordenador, gracias al cual a cada parte se le asigna en el conjunto su lugar y funci on. Si los conocimientos no se han obtenido independientemente unos de otros, sino que han sido adquiridos por deducci on, guardan entre s una relaci on fundamental, y en tal forma que todas las proposiciones o son deducidas o no lo son (sistemas de fundamentaci on, como las matem aticas). Las proposiciones no deducidas (inteligibles por s o presupuestas) se llaman axiomas. Las deducidas teoremas o tesis. Software Programa de computadora, las instrucciones que la computadora pueda entender y de ejecuci on. Software antivirus Programas inform aticos dise nados para detectar la presencia o
GLOSARIO
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aparici on de un virus inform atico. Este software marca una advertencia de tal detecci on a trav es de una variedad de mecanismos, y en muchos productos comerciales tambi en se puede utilizar para eliminar el virus. Stakeholders Persona, grupo u organizaci on que tenga directa o indirecta participaci on en una organizaci on, y que puede afectar o ser afectados por la organizaci on las acciones , objetivos y pol ticas. Las principales partes interesadas en un negocio organizaci on incluyen los acreedores, clientes, directores, empleados, gobierno (y sus agencias), los propietarios (accionistas), proveedores , sindicatos y la comunidad de la cual la empresa obtiene su recursos. Aunque participaci on de retenci on es normalmente auto-legitimaci on (los que el juez s mismos para ser partes interesadas son , de hecho as ), todas las partes interesadas no son iguales y las diferentes partes interesadas son derecho a las diferentes consideraciones. Supply Chain Management (SCM) Administraci on de redes de suministro, es el proceso de planicaci on, puesta en ejecuci on y control de las operaciones de la red de suministro con el prop osito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta ecacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercanc as acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administraci on de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupci on.
T
Tecnolog a de seguridad de informaci on M etodos utilizados para proteger los recursos de tecnolog a de la informaci on, contra toda alteraci on, da no,
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p erdida o no autorizados. Las salvaguardias tecnol ogicas y los procedimientos de gesti on que se pueden aplicar de hardware, programas, datos, e instalaciones para asegurar la disponibilidad, integridad y condencialidad de los recursos. Total Quality Management (TQM) Estrategia de gesti on orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educaci on, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizaci on de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. La Gesti on de Calidad Total est a compuesta por tres paradigmas: (a) Gesti on: el sistema de gesti on con pasos tales como planicar, organizar, controlar, liderar, etc. (b) Total: organizaci on amplia. (c) Calidad: con sus deniciones usuales y todas sus complejidades. Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) Sistema de protocolos que hacen posibles servicios Telnet, FTP, E-mail, y otros entre ordenadores que no pertenecen a la misma red. El Protocolo de Control de Transmisi on (TCP) permite a dos antriones establecer una conexi on e intercambiar datos. El TCP garantiza la entrega de datos, es decir, que los datos no se pierdan durante la transmisi on y tambi en garantiza que los paquetes sean entregados en el mismo orden en el cual fueron enviados. El Protocolo de Internet (IP) utiliza direcciones que son series de cuatro n umeros octetos (byte) con un formato de punto decimal, por ejemplo: 69.5.163.59.
U
Usuario Persona que interact ua directamente con el sistema inform atico. Un usuario autorizado con el poder de a nadir o actualizar la informaci on. En
GLOSARIO
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algunos entornos, el usuario puede ser el propietario de la informaci on.
V
Virus inform atico Software malicioso que tiene la capacidad de auto replicarse y partes de infectar el sistema operativo o programas de aplicaci on, con el n de causar la p erdida o da nos a los datos. Vulnerabilidad Es el punto en que cualquier sistema es susceptible a un ataque, es decir, una condici on que se encuentra en ciertos recursos, procesos, conguraciones, etc. Se trata de una condici on a menudo causada por la ausencia o inecacia de las medidas de seguridad utilizadas para proteger los activos de la empresa.
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ANEXOS
175
Anexos A Matriz de Consistencia
176
MATRIZ DE CONSISTENCIA
COMO GENERADOR DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN EMPRESAS INDUSTRIALES - LIMA TEMA: GOBIERNO DE TECNOLOG IA DE INFORMACION METROPOLITANA LINEA DE INVESTIGACION: Nuevos planes y programas de gesti on y control
ANEXOS A. MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPOTESIS
VARIABLES
INDICADORES
INSTRUMENTOS INFORMANTES DE RECOPILA CION

Empresas industriales
PRINCIPAL
C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas en las empresas industriales de Lima Metropolitana? Determinar si la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas en las empresas industriales de Lima Metropolitana La implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a V.I. (X): Implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales. V.D. (Y): Generaci on de ventajas competitivas en las Competencias Tecnol ogicas X1: Implementaci on del Gobierno Cor- Gu a de Observaci on porativo;X2: Implementaci on del Gobierno de Tecnolog a de Informaci on Y 1: Grado de Complejidad de Capaci- Encuesta dades Tecnol ogicas;Y 2: Indicadores de ventajas competitivas
Gerentes Generales
ESPECIFICO 1
C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on favorece las capacidades de producci on en las empresas industriales? Identicar si la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on favorece las capacidades de producci on en las empresas industriales? La existencia de un Gobierno de Tecnolog a de Informaci on en las organizaciones industriales les permite optimizar sus capacidades de producci on a nivel b asico V.I. (X1) Implementaci on de un Go- X 11 : Planeamiento estrat egico bierno Corporativo Gu a de Observaci on Empresas Industriales Gerentes de Producci on o quienes hagan sus veces V.D. (Y1): Desarrollo de capacidades Y 11 : Ingenier a reversa;Y 12 : Adapta- Encuesta de producci on a nivel b asico ci on prod. a los mercados;Y 13 : Esfuerzos en equipamiento;Y 14: Relaciones con proveedores;Y 15 : Control de Calidad
ESPECIFICO 2
Vericar si incide la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on en la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales de Lima Metropolitana? Vericar si la implementaci on de un sistema de gobierno corporativo favorece la recepci on y transmisi on de informaci on y tecnolog as en las empresas industriales a nivel medio Las empresas industriales que implementen un V.I. (X2) Implementaci on de un Goas de Informaci on Gobierno de Tecnolog as de Informaci on est an en bierno Tecnolog condiciones de favorecer la recepci on y transmisi on de informaci on en las empresas industriales a nivel intermedio o avanzado V.D. (Y1): Optimiza sus procesos productivos a nivel intermedio X 21 : Alineamiento estrat egico;X 22 : Adici on de Valor;X 23 : Administraci on de Riesgos;X 24 : Administraci on de Recursos;X 25 : Medio de desempe no Y 11 : Innovaciones incrementales en los Encuesta productos;Y 12 : Adaptaci on incremental en los procesos;Y 13 : Licenciamiento de tecnolog a;Y 14 : Co-desarrollo con proveedores;Y 15 : Competencias organizacionales;Y 16 : Tecnolog a de informaci on y comunicaciones Gerentes de I&D, Sistemas o quienes hagan sus veces
V.D. (Y2): Optimiza sus procesos pro- Y 21 : Innovaciones radicales en los productivos a nivel avanzado cesos; Y 22 : Innovaciones radicales en los productos; Y 23 : Esfuerzo en I&D
Fuente: Elaboraci on propia 177

V.I = Variable Independiente. V.D.= Variable Dependiente
Anexos B Modelo: Plan Estrat egico de Tecnolog a de Informaci on

Resumen Ejecutivo
Este resumen ejecutivo destaca las principales recomendaciones identicadas en el Plan Estrat egico de Tecnolog as de la Informaci on (PETI). En el cuerpo principal del informe se presentan los antecedentes de estas conclusiones, junto con un plan detallado para su aplicaci on.
Estrategias para la Administraci on de sistemas y la arquitectura de las aplicaciones

Los Sistemas y arquitectura de aplicaciones se puede dividir en : Arquitectura Centralizada: los datos y las aplicaciones est an en una u nica m aquina. Arquitectura Cliente-Servidor: separaci on del servidor de BD del cliente. BD Distribuida: varios servidores de BD usados por la misma aplicaci on. BD Paralelas: varias unidades de almacenamiento de datos y procesadores operan en paralelo para incrementar el rendimiento. 178
ANEXOS B. MODELO: PETI
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BD Replicadas: datos l ogicamente representando la misma informaci on est an almacenados f sicamente en diferentes servidores Almacenes de Datos: servidores especializados en la gesti on de datos orientados al soporte a la decisi on. Los est andares y estrategias para gestionar su reemplazo son las siguientes: a) Planear el reemplazo o migraci on de aplicaciones basadas en host hacia un ambiente distribuido . b) Continuar los esfuerzos para estandarizar las plataformas de hardware, bases de datos y desarrollo de aplicaciones para reducir a un m as el costo total de propiedad. c) Elegir plataformas con una alta presencia en el mercado para obtener una mejor competencia de precios, mejorar la disponibilidad de herramientas y soluciones integradas, y mejorar la disponibilidad de personal cualicado y contratos/consultores. d) Identicar oportunidades para mejorar los niveles de servicio a trav es del hardware y redundancia de datos. Ejemplos de estos casos se aprecian en el uso de redes del area de almacenamiento y las estrategias de replicaci on de bases de datos.
Estrategias para la Gesti on de la arquitectura de base de datos

La base de datos debe cumplir los siguientes requisitos: Conformidad con un Sistema de Gesti on de Bases de Datos Relacionales (RDBMS)
ANEXOS B. MODELO: PETI Conformidad con un lenguaje de consulta estructurado (SQL) Conformidad con conectividad abierta de base de datos (ODBC) Conformidad con sistemas open soft (Linux)
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Oracle cumple con todos estos requisitos y es el producto est andar para la gesti on de bases de datos y el desarrollo. SQL Server cumple con los tres primeros requisitos, y puede ser aplicado cuando las ventajas de su uso superan a los inconvenientes de diversa de la plataforma est andar.
Estrategias para la gesti on de Aplicaciones y hardware Desktop

Los aspectos m as destacados de esta estrategia son las siguientes: Continuar con la estandarizaci on y adquisici on de PC port atiles (notebook). Suponer que el ciclo de vida de los PC no son mayores de cuatro a nos. Continuar con la adquisici on de Microsoft Oce para cada PC que sea indispensable. Adquirir impresoras departamentales siempre que sea posible. Renovar las impresoras durante un per odo no mayor de cinco a siete a nos. Seleccionar esc aner que puede satisfacer las necesidades de producci on de cada area. Continuar usando herramientas de administraci on remota.
Estrategias para la Gesti on de la Arquitectura de redes

Continuar el seguimiento de la Gesti on de Conguraci on a n de obtenci on de datos de la red y utilizaci on de los mismos.
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Monitorizar la evoluci on de la tecnolog a rentable, mejorar el rendimiento de la red a lugares remotos como Lince y Piura. Proseguir la conexi on inal ambrica tanto para la conveniencia en la creaci on como por el uso de personal de la empresa. Seguir de cerca la explosi on de la Web de los tel efonos celulares y PDAs. Identicar al l der del mercado puede ser dif cil en sus inicios, pero engancharse con una elecci on equivocada, o disponer de demasiadas opciones, podr a ser costoso en el largo plazo. Mantener un modelo de seguridad que proteja contra amenazas externas e internas.
Evaluaci on de necesidades de tecnolog a

La evaluaci on de necesidades frecuentemente empieza con un an alisis riguroso de los procesos existentes. Este proceso permite identicar carencias y potenciales areas de mejora. Habiendo identicado las necesidades de mejora, un an alisis de la tecnolog a disponible, incluyendo una investigaci on de los m etodos empleados por otras autoridades, puede indicar que existen una o varias soluciones tecnol ogicas a esas necesidades. El area de Desarrollo de Sistemas ha identicado un n umero de nuevas solicitudes de tecnolog a y oportunidades para mejorar las aplicaciones existentes, sistemas e infraestructura de comunicaciones de datos. La secci on B.3 describe las iniciativas estrat egicas de tecnolog a propuestas para INDUSTRIA S.A. para el 2012 y el futuro.
Visi on de Futuro
La gesti on del cambio y la creaci on de futuro son conceptos interrelacionados en el contexto organizativo. Crear futuro implica tener capacidades y habilidades per-
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sonales y organizativas para verlo, interpretarlo, anticiparse y decidir. Es importante que las personas en la organizaci on se planteen la preocupaci on por el futuro, la idea de d onde est an las oportunidades y la comprensi on del cambio organizativo. Para alcanzar el exito en la organizaci on, los directivos tienen que centrarse en las oportunidades de competir por el futuro y para ello se necesita creatividad, imaginaci on y una s olida fundamentaci on para no tener visiones fant asticas. En el area de sistemas podemos identicar las estrategias b asicas para maximizar nuestros recursos tecnol ogicos y la aplicaci on de la tecnolog a con un valor neto positivo para la empresa. Al abordar las decisiones basadas en la tecnolog a, la aplicaci on de estos principios y estrategias de mejorar nuestras oportunidades de exito. Minimizar las variaciones de plataformas existentes en hardware, sistemas operativos, infraestructura de red y plataformas de desarrollo de aplicaciones para que se especialicen los conocimientos del personal t ecnico. Minimizar los problemas de normalizaci on de las conguraciones de escritorio y las interfaces de software (la apariencia de una aplicaci on). Promover la autosuciencia de los usuarios a trav es de programas de interfaces de f acil uso, aplicaciones autenticaci on, y su formaci on. Esto reduce el costo total de propiedad de la tecnolog a. Identicar y establecer est andares de mejores pr acticas y metodolog as de apoyo t ecnico, desarrollo de aplicaciones y soporte, gesti on de base de datos, recuperaci on de desastres y gesti on del cambio en un esfuerzo para estandarizar los esfuerzos de apoyo y un menor coste total de propiedad. Utilizar la tecnolog a que tiene una alta presencia en el mercado. Esto presenta una mayor oportunidad para la viabilidad a largo plazo del producto o plataforma, reduce los costos de apoyo en t erminos de los contratos de man-
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tenimiento, herramientas de integraci on, y la base de empleados potenciales. Proporcionar una perfecta integraci on y el intercambio de datos entre aplicaciones. Identicar las oportunidades para compartir datos entre los departamentos y las aplicaciones para promover la coherencia de los datos y la integridad. Utilizar la subcontrataci on, la cual reduce el coste total de propiedad. Esto puede ser aplicable a m ultiples aspectos de los servicios de informaci on, soporte de hardware (como lo demuestra la subcontrataci on de PC y mantenimiento de las impresoras), desarrollo de software, o el apoyo t ecnico de los sistemas transaccionales Como la tecnolog a evoluciona permanentemente se debe actualizar el modelo de seguridad para proteger los recursos de informaci on de la empresa.
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Plan Estrat egico de Tecnolog as de la Informaci on

Periodo 20122013
B.1.
Planicaci on de Tecnolog a
La necesidad de contar con Tecnolog as de Informaci on y Comunicaciones (en adelante TIC), para generar ventajas competitivas a la organizaci on, ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los sistemas de informaci on y otros componentes tecnol ogicos que permitan sostener la ejecuci on de los procesos de la empresa. Tradicionalmente, el desarrollo de las TIC ha sido visto como un conjunto de procesos de dise no individual. Las aplicaciones se han construido para satisfacer metas o problemas de corto plazo y ha sido dif cil establecer una estrategia inform atica de car acter global que involucre todos los recursos con que cuenta la organizaci on. Por esta raz on, es indispensable desarrollar la planeaci on estrat egica de las TIC para que act ue como una gu a que permita ordenar los esfuerzos de incorporaci on de nuevas tecnolog as, y establecer las pol ticas requeridas para controlar la adquisici on, uso y administraci on de los recursos inform aticos de la Empresa. La planicaci on debe contribuir a integrar todas las funciones de la empresa a n que en una segunda instancia permita optimizar los procesos que se desarrollan en la misma. Este documento tiene por nalidad establecer la orientaci on que permita el desarrollo inform atico continuo y que responda a las necesidades de informaci on de la organizaci on, as como que se alinee a los diferentes componentes del Plan de Mediano Plazo (PMP) propuesto por la Gerencia General y que contribuya de esta manera a su exito.
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B.1.1.
Antecedentes
La planeaci on estrat egica de las TIC de INDUSTRIA S.A, es un proceso din amico en el que las estrategias requieren una continua adaptaci on, innovaci on y cambio que se reejan directamente en los elementos funcionales que componen toda la organizaci on. Se busca para que en los a nos 2012-2013 exista una clara relaci on entre la planeaci on estrat egica de INDUSTRIA S.A., el modelado de la organizaci on y las tecnolog as de informaci on, atendiendo las dos dimensiones de la tecnolog a inform atica en el contexto INDUSTRIA S.A. siguientes: Orientarse a los resultados Ser una organizaci on para el desarrollo Se pretende que el Departamento de Sistemas act ue como un agente de cambio y que permita a INDUSTRIA S.A ser m as eciente y ecaz, transformando y modernizando los procesos gerenciales y de apoyo; facilitando as , la articulaci on de las tecnolog as inform aticas de la Organizaci on.
B.1.2.
Metas
a) Identicar oportunidades estrat egicas de la empresa y del departamento para utilizar TIC existentes y en desarrollo. b) Identicar el costo total de propiedad para las iniciativas de TIC. c) Enfatizar la integraci on de las actuales y previstas sucursales al sistemas de informaci on y la base de datos. d) Implementar soluciones de TIC que tendr a un valor neto positivo para la empresa sobre la tecnolog a de la vida u til proyectada.
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B.1.3.
Objetivos
a) Revisar la informaci on del actual entorno tecnol ogico. b) Proporcionar un conocimiento y comprensi on de las tendencias de la tecnolog a actual. c) Inventario de hardware, software y transferencia de datos. d) Identicar el reemplazo programado de hardware, software y transferencia de datos. e) Identicar los est andares vigentes para el hardware, comunicaci on de datos, bases de datos y software de aplicaci on. f) Identicar las iniciativas tecnol ogicas para ser implementadas en el a no 2012. g) Identicar las iniciativas tecnol ogicas que deban desarrollarse a partir del a no 2013 y posteriores. h) Denir estrategias y recomendaciones para las decisiones basadas en la tecnolog a para 2012 y el futuro.
B.1.4.
Desaf os
a) El ingreso de datos en el punto de origen se convierte en un cuello de botella para los usuarios. C omo podemos integrar las nuevas tecnolog as con los sistemas existentes, es decir, presentaci on electr onica, sistemas de im agenes, notebook, PDAs, tel efonos celulares y otros dispositivos m oviles? b) Los dispositivos inal ambricos y las aplicaciones que interact uan con estos dispositivos todav a est an en sus inicios. Pero a medida que esta tecnolog a madure, el precio bajar a. Cu ando se har a rentable para invertir en nuevo hardware y las aplicaciones?
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c) La infraestructura de transferencia de datos existente, se compone principalmente de cableado f sico, paredes y una computadora de escritorio. Cu ando se har a rentable la construcci on de infraestructura para la computaci on m ovil? d) C omo gestionamos el coste total de propiedad, cu ando existen nuevas tecnolog as y demandas crecientes por un hardware complejo y soluciones de software?
B.2.
Infraestructura Tecnol ogica actual
La infraestructura tecnol ogica se encuentra integrada por un conjunto de elementos de hardware (servidores, puestos de trabajo, redes, enlaces de telecomunicaciones, etc.), software (sistemas operativos, bases de datos, lenguajes de programaci on, herramientas de administraci on, etc.) y servicios (soporte t ecnico, seguros, comunicaciones, etc.) que en conjunto dan soporte a las aplicaciones (sistemas inform aticos) de la empresa. El desarrollo de soluciones de infraestructura tecnol ogica tiene particularidades que lo hacen diferente al desarrollo de software. Por ello es necesaria la consideraci on de un marco de trabajo espec co para proyectos de infraestructura.
B.2.1.
Planicaci on Tecnol ogica de la Informaci on
El desarrollo de una estrategia integral para la planicaci on de tecnolog a de la informaci on requiere de una comprensi on de la infraestructura de tecnolog a de informaci on existente en INDUSTRIA S.A. En esta informaci on b asica, encontrar a datos sobre los activos y recursos disponibles, una estrategia y un calendario para la sustituci on de estos activos as como las normas establecidas para guiar la toma de decisiones para inversiones futuras. El establecimiento de normas para denir la infraestructura de tecnolog a de
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la informaci on se vuelve cada vez m as importante debido a que la empresa sigue aplicando sistemas distribuidos que requieren de accesibilidad en toda la f abrica. Sin el cumplimiento de dichas las normas, incluso el mejor dise no del sistema se convertir a en obsoleto y aumentar a su costo de propiedad. En esta secci on se ofrece un panorama general de la infraestructura t ecnica de la empresa y se establecer a las normas de arquitectura.
B.2.2.
Sistemas y Arquitectura de aplicaciones
Los sistemas y arquitectura de aplicaciones nos permite mirar el desarrollo de sistemas viables para todos los usuarios en la empresa, los desaf os arquitect onicos, los temas se presentan por cada una de estas categor as. El hardware del sistema actual se identica en el Ap endice A, en tanto que el inventario de aplicaciones se encuentra en el Ap endice B. La arquitectura se divide en categor as representadas por: Arquitectura b asica basados en host; Sistemas distribuidos y Sistemas de escritorio. Aplicaciones Basadas en Servidores Las aplicaciones se encuentran en t erminos de almacenamiento y procesamiento de informaci on en forma centralizada.(Ver Figura B.1) Tanto las aplicaciones como los datos residen en un equipo principal y se administran, mantienen con el apoyo del personal de servicios de Informaci on. Las oportunidades que presentan estos sistemas incluyen: Las reglas de negocio y de acceso a los datos est an muy vinculados, lo que origina que para cambiar a cualquiera de ellos, requiere de un esfuerzo signicativo de remodelaci on. Las interfaces no son intuitivas. Esto aumenta la curva de aprendizaje, los costes de formaci on, y los gastos de apoyo.
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El proceso reside en el hardware centralizado y debe manejar la carga de los usuarios tanto de entrada de datos como en actividades de salida de informaci on. En algunas situaciones el Hardware y las aplicaciones existentes se acercan nal de su vida u til.
Figura B.1: Arquitectura basada en Host.
El Sistema contable de la empresa, es un ejemplo de una aplicaci on basada en servidores. En el inventario de aplicaciones del Ap endice B se enumeran los sistemas basados en host en uso en la empresa y un cronograma para la actualizaci on o sustituci on de estos sistemas. Arquitectura de la Aplicaci on distribuida de estos sistemas. Una arquitectura distribuida pueden utilizar diferentes tecnolog as, los m as conocidos son el cliente/servidor y aplicaciones basadas en web. La gura B.2 es una t pica implementaci on para Cliente/Servidor de dos niveles.
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Figura B.2: Arquitectura de dos niveles Cliente/Servidor.
Las aplicaciones cliente/servidor aprovechan las capacidades de procesamiento de la PC de escritorio y trabajan en conjunto con un servidor que almacena los datos y objetos comunes para la aplicaci on. Esta arquitectura busca la distribuci on de la carga de trabajo de la aplicaci on entre el servidor y el cliente (PC de escritorio), que se traduce en eciencia en la respuesta y el rendimiento. La arquitectura de dos niveles tiene por objeto mejorar la facilidad de uso mediante el apoyo en formularios, interfaz de uso f acil. Este dise no mejora la escalabilidad con capacidad para 100 usuarios, y mejora la exibilidad al permitir que los datos sean compartidos, por lo general dentro de un entorno homog eneo. Ejemplos de arquitectura cliente/servidor implementadas en la Empresa incluyen los registros del Sistema de Gesti on de Producci on. Arquitecturas de software de dos niveles se recomiendan para el tratamiento de la informaci on donde el tiempo no es cr tico en la gesti on y el funcionamiento del sistema que no son complejos. Este dise no se utiliza con frecuencia en los sistemas de apoyo a las decisiones donde la carga de transacciones es ligera. Arquitecturas de aplicaci on de dos niveles requieren una menor intervenci on del operador del sistema cuando la aplicaci on se ha dise nado e implementado de manera eciente. La
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arquitectura de dos niveles que funciona muy bien en ambientes relativamente homog eneos con reglas de negocio que no cambian a menudo y cuando el tama no de grupo de trabajo se espera que sea menos de 100 usuarios. Existe un aspecto de la arquitectura de dos niveles que puede ser dif ciles de administrar y mantener el software de cliente, es cuando las aplicaciones residen en el cliente, las actualizaciones deben ser entregados, instalados y probados en cada cliente. La t pica falta de uniformidad en las conguraciones de cliente y la falta de control sobre los cambios en la conguraci on posterior aumento de la carga de trabajo administrativo y aumenta el costo de propiedad para la aplicaci on y el cliente de escritorio. Las aplicaciones distribuidas normalmente se han dirigido a las funciones u nicas de cada departamento espec co. De este modo, los datos no siempre ha sido compartidos entre las aplicaciones del departamento, la creaci on de redundancia de datos y falta de coherencia entre los departamentos. Pasar de un enfoque de dos niveles a un enfoque integrado de tres niveles puede resolver las contradicciones y reducir la redundancia de datos. El modelo para la aplicaci on de tres niveles se representa en la gura B.3. La arquitectura de tres niveles est a dise nado para promover el mantenimiento, la escalabilidad, la reutilizaci on de objetos de programa y la abilidad. Esta arquitectura se utiliza en la amplia cartera de entornos distribuidos cliente/servidor en los que los recursos compartidos, tales como bases de datos heterog eneas y procesos de negocio, lo requieren. La arquitectura de tres niveles soportan cientos de usuarios, por lo que es altamente escalable. Arquitecturas de tres niveles se han utilizado con exito desde mediados de los a nos 1990 en los sistemas de varios tipos donde se requiere la computaci on distribuida y la informaci on en un entorno heterog eneo. Arquitecturas de varios niveles han sido ampliamente aplicados con exito para la mayor a de las aplicaciones de comercio electr onico.
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Figura B.3: Arquitectura de tres niveles
Aplicaciones de PC independientes Las aplicaciones aisladas o independientes, se aplican para manejar una funci on espec ca de una sola persona o un grupo peque no dentro de un departamento. Cada una de estas aplicaciones se lleva a cabo independientemente uno del otro y se puede ejecutar en una o m as PCs. Estas aplicaciones a menudo se desarrollan en respuesta a una necesidad espec ca, no siendo satisfechas por los sistemas distribuidos m as grandes o basados en host. Las Bases de datos (Tipo Access) y otras herramientas de Microsoft Oce son un est andar para la aplicaci on de sistemas de peque na escala independiente en la empresa. Estas herramientas y sistemas de apoyo de los usuarios, tiene como objetivo aumentar la autosuciencia.
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B.3.
Estrategias de la Tecnolog a de la Informaci on
Para perfeccionar la ecacia de la administraci on de la TI, el a rea de Sistemas seguir a diversas estrategias basadas en principios y losof as fundamentales para el logro de los objetivos espec cos
B.3.1.
Estrategia general
El plan estrat egico examinar a diversos proyectos interrelacionados, cada uno de ellos puede ser administrado por separado, pero se coordinar an estrechamente con el n de garantizar que se identican las interdependencias y que se adoptan normas de datos y tecnolog a de la informaci on comunes. La infraestructura de la tecnolog a de la informaci on debe administrarse por separado a partir de los soportes l ogicos de aplicaci on y los datos, reconociendo que cada componente, el soporte l ogico de aplicaci on, los datos y la infraestructura, tienen un ciclo de vida particular. Este plan estrat egico esta dirigido a apoyar el logro de las metas superiores de la organizaci on, lo que es vital para su integraci on con la visi on estrat egica, que se resume en los siguientes aspectos: Visi on institucional Queremos seguir siendo l deres a trav es de un equipo de personas dignas y perfectamente capacitada Misi on institucional Proveer a nuestros clientes con bombas y motores el ectricos que cumplan o excedan sus expectativas de calidad, rendimiento y durabilidad al menos costo posible
ANEXOS B. MODELO: PETI Visi on del Departamento de Sistemas
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Ser una unidad de alto nivel t ecnico que promueva la utilizaci on e innovaci on de las tecnolog as de informaci on y comunicaciones, reconocida, por toda la empresa, como un departamento creativo y de excelencia que contribuye ampliamente a la modernizaci on y mejoramiento. Misi on del Departamento de Sistemas Promover y mantener un ambiente de trabajo institucional tecnol ogicamente actualizado y seguro, a trav es de servicios de calidad y la orientaci on del uso adecuado de las TIC, para la generaci on e intercambio de informaci on conable y oportuna. Organizaci on del Departamento La utilizaci on de tecnolog as de informaci on y comunicaciones atraviesa los distintos niveles organizacionales, al mismo tiempo que involucra pr acticamente todas las a reas funcionales de INDUSTRIA S.A. De esta forma, es indispensable contar con una estructura organizacional que pueda atender satisfactoriamente, las necesidades de los usuarios de tecnolog as de informaci on y comunicaciones, tanto interna como externamente. La estructura de la Unidad cuenta con dos areas debidamente denidas: Soporte de Hardware y Desarrollo de Software, el mismo que se presenta en la gura B.4. Cada area establece los mecanismos de cooperaci on y coordinaci on entre los actores institucionales involucrados en el desarrollo de actividades de TIC. Promueve las aplicaciones de TIC para el desarrollo de las actividades de INDUSTRIA S.A. y se esfuerza hacia el establecimiento de una cultura inform atica. Las funciones principales son: Apoyar a todo la Empresa por medio de las TI para desarrollar una visi on com un y entendimiento de la sociedad de la informaci on.
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Figura B.4: Organigrama del Departamento de Sistemas
Promover y apoyar a la Sede Central y Ocinas para la formulaci on y aplicaci on de pol ticas y estrategias de tecnolog as de informaci on y comunicaci on. Proporcionar ayuda t ecnica en las tecnolog as de informaci on y comunicaci on y su utilizaci on. Mantener a la empresa dentro de un entorno de tecnolog a moderna que facilite la prestaci on de servicios de cooperaci on t ecnica con oportunidad y ecacia. Establecimiento, control y mantenimiento de la seguridad inform atica
B.3.2.
Estrategias de administraci on del proyecto de tecnolog a de la informaci on
Los proyectos de tecnolog a de la informaci on seguir an la metodolog a de administraci on de proyecto establecida que rige el ciclo de vida de los proyectos. Los proyectos de tecnolog a de la informaci on se administrar an como inversiones. Se
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centrar an en la identicaci on y producci on de benecios mensurables para la SubGerencia General y aplicar an los principios de administraci on del riesgo que permitan mitigarlos. Se destacar a el desarrollo evolutivo y la presentaci on incremental de productos completos con resultados que puedan ser medidos respecto de las operaciones. Los costos de planicaci on, los programas de ejecuci on y la garant a de calidad de cada proyecto van a denirse con un sistema de control administrativo que garantice la visibilidad adecuada del progreso efectivo, el rastreo exacto de los costos de proyecto respecto de fechas y costos previstos, y la ejecuci on con sistemas de alta calidad.
B.3.3.
Estrategias de seguridad de la infraestructura de la informaci on
Se aplicar an directrices y pol ticas adecuadas que permitan garantizar el mantenimiento y el intercambio de informaci on y que tambi en tengan en mente la diferencia signicativa que existe en el nivel de utilizaci on de la tecnolog a de la informaci on de las empresas proveedoras. En la gura B.5 se presenta un resumen de los conceptos sobre seguridad inform atica a tener en cuenta. Las pol ticas de seguridad examinar an particularmente las cuestiones relativas al acceso, el control, la abilidad y la recuperaci on despu es de desastres, de manera que los clientes puedan aprovechar las ventajas de iniciativas como la presentaci on electr onica de pedidos.
B.3.4.
Estrategias para la Administraci on de Sistemas y la Arquitectura de Aplicaciones
Plan para el reemplazo o migraci on de aplicaciones basadas en servidores a un entorno distribuido como n de enfoques del ciclo de vida para el hardware o
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Figura B.5: Seguridad Inform atica
plataformas de software. Continuar los esfuerzos para estandarizar las plataformas de hardware, bases de datos y desarrollo de aplicaci on para reducir a un m as el costo total de propiedad. Elegir plataformas con una alta presencia en el mercado para obtener una mejor competencia de precios, mejorar la disponibilidad de herramientas y soluciones integradas, y mejorar la disponibilidad de personal cualicado contratado/consultores. Identicar oportunidades para mejorar los niveles de servicio a trav es de hardware y la redundancia de datos. Ejemplos de esto incluyen el uso de redes de area de almacenamiento y las estrategias de replicaci on de bases de datos.
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B.3.5.
Arquitectura de base de datos
El area de desarrollo de software est a desarrollando una estrategia para la normalizaci on de dise no de base de datos y plataformas que se centra en soluciones basadas en Oracle. Tener una base de datos est andar para INDUSTRIA S.A. asegura que los sistemas inform aticos compartir an un grado de interoperabilidad y ning un sistema se convertir a en una isla de la tecnolog a aislada del resto de la organizaci on. Esta norma guiar a la planicaci on a largo plazo de todos los departamentos de la empresa como nuevos sistemas de bases de datos se analizan para la integraci on con la infraestructura existente. El objetivo de las normas de base de datos es implementar y documentar las nuevas bases de datos y aplicaciones de manera consistente en todas las plataformas. Este m etodo servir a de modelo para facilitar la administraci on, desarrollo y documentaci on; lo que reduce el costo total de propiedad para la aplicaci on de la empresa. Como conocimientos de programaci on y de apoyo administrativo a ser transferibles entre las aplicaciones y sistemas, la empresa debe cosechar los benecios de la reducci on del apoyo del desarrollo, y los costes de formaci on. El Sistema de Gesti on de Bases de Datos Relacionales (RDBMS1 ) que lleva a una base de datos depende de varios factores. Esto incluye la arquitectura distribuida, el modelo de datos, y c omo los datos deben ser introducidos y recuperados. Oracle es el preferido RDBMS y el nivel de gesti on de base de datos y el desarrollo en INDUSTRIA S.A.. Reconocemos que Microsoft SQL Server satisface las necesidades espec cas en t erminos de coste y facilidad de administraci on para las aplicaciones de base de datos m as peque nos, y puede ser aplicado cuando se basa en los requisitos de dise no o proveedor. Microsoft Access, como parte del est andar de software de escritorio, est a disponible para hacer frente a peque nas (principalmente de usuario u nico) ca1
Relational DataBase Management System
ANEXOS B. MODELO: PETI pacidades de base de datos en un entorno independiente.
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Oracle, SQL Server y Access est an dise nados con diferentes conjuntos de caracter sticas. Estos pueden ser vistos como ventajas y desventajas. Sin embargo, buscando en ellos de esa manera no se reere al hecho de que lo que puede ser una desventaja para una aplicaci on, puede ser en realidad una caracter stica importante por otra. Como con muchas cosas, no es un acto de equilibrio entre lo que es posible a partir de la tecnolog a y lo que es manejable por la gente que tiene que utilizar el sistema sobre una base diaria. Estrategias para el manejo de la Arquitectura de la base de datos Los usuarios de la base puede ser categorizados en usuario nal, programador, analista de datos y Administrador de Base de datos. Las Bases de datos pueden ser accedidas a trav es de aplicaciones de gesti on de bases de datos o por el medio ambiente de desarrollo de aplicaciones o el c odigo ejecutable de la aplicaci on de objetos. En la gura B.6 se muestran sus principales funciones. La base de datos debe cumplir los siguientes requisitos: Cumplimiento de Sistema de Gesti on de Bases de Datos Relacionales (RDBMS) Cumplimiento del Lenguaje de consulta estructurado (SQL2 ) Cumplimiento de la Conectividad abierta de base de datos (ODBC3 ) Oracle cumple con todos estos requisitos y es el producto est andar para la gesti on de bases de datos y el desarrollo. SQL Server cumple con los tres primeros requisitos, y puede ser aplicado cuando las ventajas de su uso superan a los inconvenientes de diversa de la plataforma est andar.
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Structured Query Language Open DataBase Connectivity
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Figura B.6: Relational Database Management System (RDBMS)
B.3.6.
Hardware de escritorio y aplicaciones
Con el n de entender las opciones de la direcci on estrat egica en materia de PC e impresoras, es importante comprender el costo total de propiedad. Esto incluye la adquisici on, instalaci on y conguraci on, la capacitaci on al usuario nal, su administraci on y soporte. La identicaci on de todos los gastos, especialmente los costos indirectos, tales como el tiempo para el usuario, p erdida de productividad y ayuda de escritorio, puede ser dif cil. Hay un r apido aumento de la demanda y el uso de dispositivos m oviles, es decir, computadoras port atiles con tel efonos de datos m oviles, asistentes personales digitales con modems (PDA), y tel efonos celulares con acceso al web. Estos dispositivos se complementan o aumentan funcionalidades al microcomputador. Nuestros clientes anticipan y efectivamente puede utilizar la conectividad inal ambrica, sin embargo, hay algunas consideraciones en el an alisis de costes y benecios de esta tecnolog a.
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Cuanto m as m ovil es un dispositivo port atil, m as alta es su complejidad del hardware y el desarrollo aplicaci on de back-end para apoyarlo. Esto aumenta el costo total de propiedad.
B.3.7.
Estrategias para el manejo de hardware y aplicaciones de escritorio
Los aspectos m as destacados de esta estrategia son los siguientes: Continuar con la estandarizaci on y adquirir microcomputadoras. Suponer que un ciclo de vida del microcomputador es de cuatro a nos como m aximo. Continuar con la adquisici on de Microsoft Oce para cada microcomputadora que sea indispensable. Instituir una licencia ocial de software programa de seguimiento. Adquirir impresoras departamentales, para grupos de trabajos anes, siempre que sea posible Seleccionar un esc aner que puede satisfacer las necesidades de producci on. Seguir usando herramientas de administraci on remota.
B.4.
Iniciativas en Tecnolog as de Informaci on
Dentro de un entorno basado en la tecnolog a, da por sentado que la necesidad y el nivel de los servicios se desarrollar an continuamente. La comunidad de usuarios en INDUSTRIA S.A. est a bien informado y al tanto de las oportunidades para la aplicaci on de la tecnolog a dentro de sus respectivos departamentos. El Departamento de Desarrollo de Software ha identicado un n umero de nuevas solicitudes
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de tecnolog a y oportunidades para mejorar las aplicaciones existentes, sistemas e infraestructura de comunicaciones de datos. La Tabla B.1 muestra las iniciativas tecnol ogicas pendientes para ser concluidas durante el a no 2012. La Tabla B.2 resume y da prioridad a las iniciativas de tecnolog a propuestas para el a no 2013. Finalmente, en la Tabla B.3 se comienza a identicar las necesidades tecnol ogicas y deseos para el a no 2014 y futuro pr oximo.
Tabla B.1: Iniciativas Tecnol ogicas para desarrollar en el a no 2012 item Proyecto Caracter sticas de la tecCosto de ejecuci on Costos anuales de apoyo nolog a 1 Modulo de Ofertas Nueva implementaci on de Cotizadores Cliente/Servidor basada US $ 25,168.00 0 Ofertas a clientes en .Net Base Datos Oracle 2 M odulo de Ofertas R api- En proceso de implementa- Vendedores Stand alone con base de 0 0 das ci on datos MS-SQL 3 M odulo de Planeamiento Actualizaci on del M odulo Planeamiento, Planta, Cliente/Servidor basada US$ 93,600.00 0 de la producci on de Planeamiento existente SubGerencia General en .Net Base Datos Oracle 4 Ingenier a del Producto Mejora la estructura de los I&D, Planta, Ventas Cliente/Servidor basada US$ 68,500.00 0 art culos en .Net Base Datos Oracle 5 Nuevo Plan de Cuentas Modicar la estructura del Contabilidad, Finanzas, Cliente/Servidor basado 0 0 e implementaci on de las plan de cuentas existente Gerencia General en Power Builder con baNIIF se de datos Oracle 6 Reemplazos de PC, ImUsuarios de la red de da- Equipo antiguo US$ 47,805.00 US$ 18,640.00 presora tos e Internet 7 Adquisici on de Licencias Actualizaci on Usuarios de Internet y Nueva Tecnolog a US$ 46,150.00 US$ 5,811.00 Software Operativo Red 8 Desarrollar el M odulo de Actualizaci on del M odulo Planta, Sub-Gerencia Cliente/Servidor basada Outsourcing o Personal INDUSTRIA S.A. 0 Control de la Producci on de Control de la Producci on General en .Net Base Datos Oraexistente cle TOTAL DE LA PROPUESTA DE INICIATIVAS 2012 $ 281,223.00 $ 24,451.00 Iniciativa Tecnol ogica Usuarios potenciales
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Tabla B.2: Iniciativas Tecnol ogicas propuestas para el a no 2013 Prioridad Iniciativa Tecnol ogica Usuarios potenciales Cronograma de Ejecu- Caracter sticas de la Vida u til esperada Justicaci onBenecios ci on tecnolog a 1 Reemplazo de PC e Usuarios de la red de 2012 Est andares espec cas 5 a nos PC e impreso- Los nuevos equipos Impresoras obsoletas datos e Internet para los equipos nue- ras ; 3 a nos Notebook consumen menos vos y estrategia de reenerg a y no tienen emplazo gastos de mantenimiento 2 Adquisici on Manteni- Usuario de la red da- 2012 Est andares espec cas 4 a nos Cambio de lenguaje miento Software Base tos para el software nuevo por obsolescencia del y de reemplazo anterior 3 Reemplazo del Enter- Usuario de la red da- 2012 2014 Actualizar sistemas 6 8 a nos Cliente/Servidor baprise Resource Plan- tos Administraci on administrativos sada en .Net Base ning (ERP) Fase I Datos Oracle TOTAL DE LA PROPUESTA DE INICIATIVAS 2013 Costes de ejecuci on $ 139,812.92 Costos anuales de apoyo $ 19,216.00
$ 29,605.00
$ 9,559.40
Outsourcing o Perso- 0 nal INDUSTRIA S.A. $ 281,223.00 $ 24,451.00
204
Tabla B.3: Iniciativas Tecnol ogicas propuestas para el a no 2014 en adelante (Esta tabla ser a actualizada en agosto de 2013) Prioridad Iniciativa Tecnol ogica Usuarios potenciales Cronograma de Ejecu- Caracter sticas de la Vida u til esperada Justicaci onBenecios ci on tecnolog a 1 Reemplazo de PC e Usuarios de la red de 2013 Est andares espec cas 5 a nos PC e impreso- Los nuevos equipos Impresoras obsoletas datos e Internet para los equipos nue- ras ; 3 a nos Notebook consumen menos vos y estrategia de reenerg a y no tienen emplazo gastos de mantenimiento 2 Adquisici on Manteni- Usuario de la red da- 2013 Est andares espec cas 4 a nos Cambio de lenguaje miento Software Base tos para el software nuevo por obsolescencia del y de reemplazo anterior 3 Reemplazo del Enter- Usuario de la red da- 2013 2014 Actualizar sistemas 6 8 a nos Cliente/Servidor baprise Resource Plan- tos Administraci on Producci on sada en .Net Base ning (ERP) Fase II Datos Oracle TOTAL DE LA PROPUESTA DE INICIATIVAS 2014 Costes de ejecuci on US$ 58,005.00 Costos anuales de apoyo US$ 19,536.00
US$ 4,320.00
US$ 8,308.90
Decisi on entre Out- 0 sourcing o Personal INDUSTRIA S.A. $ 62,325.00 $ 27,844.90
205
206
B.5.
B.5.1.
Una visi on para el futuro

Mirando hacia el Futuro
Inform atica inal ambrica-Una nueva forma de trabajo Ahora la PC es s olo uno de los muchos dispositivos que manejan los clientes, y el n umero de nuevos tipos de clientes va en aumento. Cada nuevo dispositivo trae cambios signicativos. Hay tres clases principales de clientes m oviles - computadoras port atiles, asistentes digitales personales (PDAs) y tel efonos m oviles. Las computadoras port atiles ya han cambiado las pr acticas de trabajo. PDAs, tel efonos inteligentes y otros dispositivos m oviles producir an m as cambios a un. Los PDA se est an convirtiendo en una herramienta de trabajo establecido. Es importante tener una comprensi on de c omo los empleados est an utilizando los PDAs, cu ales son los riesgos, c omo controlar los riesgos, y c omo mantener las normas en un esfuerzo por controlar el coste de la propiedad de estos dispositivos. Al mantenerse un modelo normalizado que el PDA tiene potencial para convertirse en un medio de intercambio de informaci on entre usuarios y departamentos. Los tel efonos PDAs y m oviles en la actualidad desempe nan funciones diferentes, pero la diferencia entre ellos se reduce a medida que la potencia de c alculo de los aumentos de los tel efonos y las comunicaciones que mejora la tecnolog a. En consecuencia, las mismas cuestiones se aplican a ambos. La combinaci on de la computadora port atil, tel efono m ovil, PDA rompen barreras que permitan a los empleados de INDUSTRIA S.A. llevar a cabo su trabajo en el lugar de origen, en lugar de tener que volver a un escritorio. La nueva tecnolog a cliente acelerar esta tendencia que permitir a a los colaboradores trabajar en distintos lugares, coloc andose m as cerca del cliente, y potencialmente reducir la necesidad de espacio en ocinas. Hay una creciente necesidad de abordar y planicar la adquisici on y el uso de
207
dispositivos de inform atica m ovil. Los colaboradores deben de anticiparse y efectivamente podr an utilizar la conectividad inal ambrica. Cuanto m as m ovil es un dispositivo port atil, mayor es la complejidad del hardware y el desarrollo de aplicaciones de back-end para apoyarlo. Debido a que esta tecnolog a est a en su infancia, evaluar el coste total de propiedad ayudar a a determinar si esta tecnolog a aportar a un valor neto para la empresa. Estrategias de decisiones basados en la tecnolog a Podemos identicar las estrategias basadas en tecnolog a para maximizar nuestros recursos y la aplicaci on de la tecnolog a con un valor neto positivo para la empresa. Al abordar las decisiones basadas en la tecnolog a, la aplicaci on de estos principios y estrategias, mejorar an nuestras oportunidades de exito Minimizar la variaci on de las plataformas de hardware, sistemas operativos, infraestructura de red, bases de datos y plataformas de desarrollo de aplicaciones por lo que la profundidad de los conocimientos del personal t ecnico que se tenga y su formaci on se mantiene con m as facilidad. Minimizar los problemas de apoyo de la normalizaci on de las conguraciones de escritorio y las interfaces de software (la apariencia de una aplicaci on). Promover la autosuciencia usuarios a trav es de interfaces de f acil uso, las aplicaciones de autenticaci on, y la formaci on. Esto reduce el costo total de propiedad de la tecnolog a. Identicar y establecer est andares de mejores pr acticas y metodolog as de apoyo t ecnico, desarrollo de aplicaciones y soporte, gesti on de base de datos, recuperaci on de desastres y gesti on del cambio en un esfuerzo para estandarizar los esfuerzos de apoyo y un menor coste total de propiedad. Utilice la tecnolog a que tiene una alta presencia en el mercado. Esto presenta
208
una mayor oportunidad para la viabilidad a largo plazo del producto o plataforma, reduce los costos de apoyo en t erminos de los contratos de mantenimiento, herramientas de integraci on, y la base de empleados potenciales. Proporcionar una perfecta integraci on y el intercambio de datos entre aplicaciones. Identicar las oportunidades para compartir datos entre los departamentos y las aplicaciones para promover la coherencia de los datos y la integridad. Disfruta de los puntos comunes entre las necesidades del departamento mediante la utilizaci on de soluciones gen ericas y la personalizaci on o la integraci on de estas soluciones para cada departamento. Evaluar y utilizar la eciencia en la subcontrataci on en el que reduce el coste total de propiedad. Esto puede ser aplicable a m ultiples aspectos de los servicios de informaci on - soporte de hardware (como lo demuestra la subcontrataci on de PC y mantenimiento de la impresora), desarrollo de software (el dilema de comprar o construir), o el apoyo t ecnico de los sistemas de legado Como la tecnolog a evoluciona, actualizar el modelo de seguridad a seguir para proteger los recursos de informaci on de la empresa Justicaci on En el proceso de cambio y modernizaci on actual del area de Sistemas, es fundamental incorporar los principios y la metodolog a de las pr acticas gerenciales, que se fundamentan en la planeaci on, la autonom a y la participaci on, con el n de renovar la estructura y el funcionamiento de la organizaci on. Por tanto incorporar los procesos de planeaci on, evaluaci on y monitoreo del desempe no y los resultados es indispensable en estos tiempos, para as , aplicar de los conceptos de mejoramiento continuo y lograr que los programas y proyectos se articulen con la planeaci on y las
ANEXOS B. MODELO: PETI inversiones de nuestra organizaci on.
209
B.6.
Conclusi on
La Tecnolog a de Informaci on presenta desaf os para el liderazgo de INDUSTRIA S.A. El n ucleo de los procesos de negocio de INDUSTRIA S.A. y servicios se encuentran inmersos en un mar metaf orico de los cambios tecnol ogicos. Los conceptos claros, articulado con estrategias en combinaci on con una visi on sostenida son elementos cruciales de las decisiones basadas en la tecnolog a. Lo que podemos hacer es identicar nuestras estrategias, priorizar nuestras necesidades, preparar a nuestro personal, ejercer nuestros recursos, y sostener las cosas que estamos haciendo de la manera correcta. Esto permitir a que la empresa pueda fomentar la cultura de tecnolog a de la informaci on y transformarla en una fuerza positiva para mejorar la eciencia y la calidad de los servicios prestados hasta bien entrado el nuevo milenio. El gran l osofo, Earl Nightingale, declar o: Nos convertimos en lo que pensamos. Si tenemos estos conceptos en la vanguardia de nuestras mentes y los mantenemos como componentes esenciales de nuestra planicaci on de la tecnolog a y la losof a puesta en pr actica, estaremos a punto de alcanzar un gran exito. Lima, xx de xxxxxxx 2011
Carlos Pastor Carrasco Jefe Desarrollo Software INDUSTRIA S.A.
BV T. S. Sub-Gerente General INDUSTRIA S.A.
Anexos C Carta de presentaci on

Ciudad Universitaria, , agosto del 2012 Estimado Sr.
ASUNTO:Investigaci on sobre Gobierno de Tecnolog as de Informaci on como Generador de Ventajas Competitivas en Empresas Industriales - Lima Metropolitana
Est a en proceso una investigaci on, junto con la Unidad de Post Grado de la Facultad de Ciencias Contables de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, que pretende responder la pregunta de C omo la implementaci on de un Gobierno de Tecnolog as de Informaci on contribuir a en la creaci on de ventajas competitivas en las Capacidades Tecnol ogicas de las empresas industriales de Lima Metropolitana? El objetivo es asegurar que las tecnolog as aportan valor a la empresa y que el riesgo asociado a ellas est a bajo control. Para extraer valor de la tecnolog a, es necesario alinear las TIC con la estrategia de negocio. Para enriquecer este trabajo con datos pr acticos y reales, estamos invitando a su empresa a participar de esta investigaci on a trav es de un cuestionario sobre su actual estrategia de Gobierno de Tecnolog a de Informaci on. Una prueba piloto realizado con este cuestionario revel o que el tiempo promedio empleado por los encuestados, fue de aproximadamente 15 (diez) minutos.
210
ANEXOS C. CARTA DE PRESENTACION
211
Para las empresas que respondan este cuestionario le ser a enviado, despu es de la consolidaci on estad stica los datos de las conclusiones y recomendaciones nales, con todo lo realizado en el presente trabajo de investigaci on. Nos gustar a de saber si podemos contar con su participaci on y la devoluci on del cuestionario adjunto debidamente contestado, si es posible, en un plazo de hasta 10 (diez) dias desde la fecha de su recepci on. Cabe indicar que el cuestionario, con los datos contestados, ser a tratado de forma absolutamente condencial, siendo utilizado u nicamente para la formaci on de la base estad stica. Desde ya, nuestro agradecimiento.
Mg. Carlos Pastor Carrasco Postulante al grado de Doctor en Ciencias Contables y Empresariales cpastorc@unmsm.edu.pe Tel efono 951614020
Prof. Dr. Elsa Choy Zevallos Asesor Unidad de Post Grado Facultad de Ciencias Contables UNMSM
Anexos D ENCUESTA
212
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Facultad de Ciencias Contables Unidad de Posgrado Cuestionario Tesis Doctorado
Objetivo: Determinar si la implementacin de un Gobierno de Tecnologas de In ormacin contribuir! en la creacin de ventajas competitivas en las capacidades Tecnolgicas de las empresas industriales de "ima #etropolitana
$ntes de empe%ar:
&o escriba su nombre en este cuestionario' (us respuestas ser!n tratadas en orma estadstica ) con idencialmente en una orma estricta' *s importante +ue responda a todas las preguntas Poner slo una respuesta' &o ,a) respuestas correctas o capciosas- lo importante es indicar el estado real de la empresacon respecto al Gobierno de las Tecnologas de In ormacin' (u opinin es valiosa'
I&DIC$CIO&*( I#PO.T$&T*( .esponda los cuestionamientos de acuerdo con su e/periencia ) percepcin- marcando con un 0 o una 1 o rellenando el recuadro +ue m!s se acer+ue a su respuesta- considerando la escala del 2 al 3' *jemplos: 45678
45678
#uc,as Gracias por su cooperacin'
Universidad &acional #a)or de (an #arcos

Unidad de Posgrado Facultad de Ciencias Contables
PARTE I. DATOS GENERALES:

D$TO( D* "$ *#P.*($ .a%n (ocial (ector de $ctividad &:mero de Trabajadores $ntig?edad de la empresa eAmail de la empresa Utilidad operativa obtenida D$TO( D*" *&T.*DI(T$DO Cargo en la *mpresa eAmail del entrevistado #!/imo nivel de estudios Tiempo de trabajo en la empresa (e/o ; Primaria ; #enos de 2 ; (ecundaria ; *ntre 2 ) > ;(uperior no Universitaria ; *ntre 3 ) C ; #asculino ; (uperior Universitaria ; *ntre = ) 29 ; Femenino ; *studios de Posgrado ; #!s de 29
; #enos de 2< ; #enos de 2< 9<<B
; *ntre 2< ) 2= ; *ntre 2< ) 2= 9<<C
; *ntre 9< ) >= ; *ntre 9< ) @= 9<<=
; *ntre 3< ) == ; *ntre >< ) ==
; #!s de 2<< ; #!s de 2<<
9<2<
PARTE II. ELEMENTOS DE ESTUDIO:

2.1 De la Cultura Organizacional
#ar+ue las alternativas considerando +ue: (e re iere a la interaccin de valores- actitudes ) conductas compartidas por todos los miembros de la empresa 9'2'2' 9'2'9 9'2'@ 9'2'> 9'2'3 9'2'F Usted considera +ue la estructura de su organi%acin es adecuada *n su organi%acin considera +ue los responsables tienen una visin clara de sus unciones Cuando se planea o inicia un pro)ecto de sistemas *.P- los actores polticos internos no a ectan el desarrollo propio del personal *l personal participa activamente de las actividades comerciales de la empresa' (e elaboran por escrito planes de accin +ue despliegan las estrategias al resto de la organi%acin- con la participacin activa del !rea de sistemas' (e distribu)en copias Gpor escrito- por eAmail- publican en la intranet- etc'H a los responsables de ejecucin- ) esto se encargan de e/plicar al resto de personal'
2E Totalmente en desacuerdo 9E *n desacuerdo @E &i de acuerdo ni en desacuerdo >E De acuerdo 3E Totalmente de acuerdo
2 2 2 2 2 2
9 9 9 9 9 9
@ @ @ @ @ @
> > > > > >
3 3 3 3 3 3
2.2 Del Alineamiento de Tecnologas de Informaci n

#ar+ue las alternativas considerando +ue: */plica la mejora en la productividad de las empresas ) las ventajas competitivas
9'9'2' 9'9'9 9'9'@
"a incorporacin de nuevas tecnologas de in ormacin mejora el rendimiento de la organi%acin "as ,erramientas de tecnologa in ormacin utili%adas apo)an uertemente su trabajo (e utili%an ,erramientas de tecnologa in ormacin- para e/plorar in ormacin ) obtener datos +ue permitan tomar decisiones ) previsiones con sus productos o servicios
2 2 2
9 9 9
@ @ @
> > >
3 3 3
#g' CPC' Carlos Pastor Carrasco
Pagina 9

9'9'> 9'9'3
Usted cree +ue el personal tiene conocimiento necesario re erente al uso de las tecnologas de in ormacin (i la organi%acin tiene un sistema de in ormacin- est! bien encaminado para dar soporte al proceso de atencin a clientes'
2 2
9 9
@ @
> >
3 3
2.! De los "ecursos

#ar+ue las alternativas considerando +ue: $spectos de Personal 9'@'2' Indi+ue el n:mero de personas +ue laboran en el !rea comercial con conocimiento de in orm!tica a nivel de usuario Go im!tica: Iord- */cel- PoJer PointK sistema operativo IindoJsK aplicaciones espec icas como usuarios en la empresaH 9'@'9 *n la direccin comercial 9'@'@ je e de venta )Lo responsables del !rea 9'@'> Dendedores ) los representantes 9'@'3 Personal dedicado a la administracin de ventas ) atencin de clientes ) empresas 9'@'F Indi+ue el n:mero de personas +ue integran el !rea ) sistemas &ro de Personas
#ar+ue las alternativas considerando +ue: $spectos #ateriales
9'@'B' 9'@'C 9'@'= 9'@'2< 9'@'22
"a disponibilidad de los recursos materiales GCPU- muebles- etc'H son su icientes para el uncionamiento adecuado de las tecnologas in ormacin *n el !rea comercial- el personal tMcnico ) apo)o para el mantenimiento de tecnologa de in ormacin es su iciente Percibo demora en atencin del cliente ) +ue si ,ubiera m!s personal +ue use la tecnologa in ormacin se podra evitar dic,a demora Percibo demora en atender al cliente +ue si tuviera mejores sistemas de in ormacin o e+uipos tecnolgicos se podra evitar dic,a demora *l e+uipo de trabajo ) sistemas de in ormacin tiene las competencias su icientes
2 2 2 2 2
9 9 9 9 9
@ @ @ @ @
> > > > >
3 3 3 3 3
2.# Del Factor Organizacional

#ar+ue las alternativas considerando +ue: *st!n re eridos al grado de inversin en tecnologa in ormacin relacionada directamente con el recurso ,umano Gejemplo: son sistemas e/itosos cuando el personal del !rea de trabajo ) sistemas es capacitadoH 9'>'2' 9'>'9 9'>'@ 9'>'> 9'>'3 9'>'F 9'>'B "as ,erramientas de tecnologa in ormacin son aceptadas avorablemente por todo el personal de trabajo Con el uso de las ,erramientas tecnologa in ormacin usted ,ace mejor sus actividades +ue si lo ,ubiese ,ec,o en orma manual' */isten di icultades para utili%ar las ,erramientas de in ormacin por parte de los usuarios' .ecibi un curso taller para utili%ar las ,erramientas de tecnologa in ormacin o sistemas in ormacin' "as ,erramientas de Tecnologa de in ormacin o sistemas de in ormacin a)udan a elevar su productividad como usuario ) empleado de la institucin' "as ,erramientas de Tecnologas de In ormacin o (istemas de In ormacin cubren las necesidades prioritarias de los servicios +ue brinda la gestin de la produccin' "as ,erramientas de tecnologa de in ormacin por un sistema de in ormacin apo)a a la creacin de un ambiente colaborativo dentro ) uera de la organi%acin'
2 2 2 2 2 2 2
9 9 9 9 9 9 9
@ @ @ @ @ @ @
> > > > > > >
3 3 3 3 3 3 3
Pagina @

2.$ De la Calidad de Informaci n

#ar+ue las alternativas considerando +ue: Detalles tMcnicos GTales como: Inter ace de usuarios- conectividad- metodologa de desarrollo'H
9'3'2' 9'3'9 9'3'@ 9'3'> 9'3'3
*l (istema in ormacin permite interconectarse con otros compaNeros dentro ) uera de la institucin' Ud' cree +ue las ,erramientas de tecnologa in ormacin o los sistemas de in ormacin son mu) so isticados' *n tMrminos generales- es aceptable su grado de los conocimientos de computacin ) de las ,erramientas de tecnologa in ormacin o los sistemas de in ormacin' */iste buena comunicacin entre usted ) el personal +ue administra las ,erramientas de tecnologa in ormacin o sistema de in ormacin' (e tiene la tecnologa in orm!tica Gcomputadora- impresora- so tJareH adecuada para el desarrollo ) operacin de las ,erramientas de tecnologa in ormacin por los sistemas de in ormacin'
2 2 2 2 2
9 9 9 9 9
@ @ @ @ @
> > > > >
3 3 3 3 3
2.% De la &atisfacci n'Toma de decisiones

#ar+ue las alternativas considerando +ue: .elacionado a la toma de decisiones como una de las unciones m!s importantes de los ejecutivos ) trabajadores 9'F'2' 9'F'9 9'F'@ 9'F'> 9'F'3 9'F'F Con a plenamente en las ,erramientas de tecnologa de in ormacin o los sistemas de in ormacin' "as ,erramientas de tecnologa in ormacin o sistema de in ormacin lo proveen de la in ormacin de acuerdo a sus necesidades' "as ,erramientas de tecnologa in ormacin o los sistemas de in ormacin usados son e icientes para completar su trabajo' "as ,erramientas usadas como sistema in ormacin son e ectivas' *n tMrminos generales- est! satis ec,o con las ,erramientas o sistema de in ormacin utili%ados' "as ,erramientas de tecnologa in ormacin o sistema de in ormacin mejora la velocidad de procesamiento de in ormacin en comparacin +ue si lo ,iciera de otra manera' "as ,erramientas de tecnologa in ormacin o sistema in ormacin proveen in ormacin m!s relevante para la toma de decisiones' "as ,erramientas de in ormacin o sistema in ormacin a)udan a tomar mejores decisiones' "as ,erramientas de in ormacin o sistema in ormacin le a)uda a evaluar alternativas para tomar decisiones de su trabajo' Con las ,erramientas de in ormacin o sistema in ormacin toma decisiones m!s r!pidas'
2 2 2 2 2 2
9 9 9 9 9 9
@ @ @ @ @ @
> > > > > >
3 3 3 3 3 3
9'F'B 9'F'C 9'F'= 9'F'2<
2 2 2 2
9 9 9 9
@ @ @ @
> > > >
3 3 3 3
2.( Ingeniera del Producto

#ar+ue las alternativas considerando +ue: Ing' reversa es un proceso de an!lisis de los detalles de uncionamiento de un producto e/istente en el mercado- generalmente con la intencin de construir un nuevo producto +ue
2E Totalmente en desacuerdo 9E *n desacuerdo @E &i de acuerdo ni en desacuerdo
Pagina >

,ace la misma operacin' Consiste en usar la creatividad para- a partir de una r!pida solucinretirar todos los posibles nuevos conceptos nuevos empleados 9'B'2' 9'B'9 9'B'@ "a empresa practica- o ya practic ingeniera reversa "a compaNa ,ace pe+ueNos ajustes en sus productos de acuerdo a las necesidades del mercado- cuando se le solicita O"a compaNa lleva a cabo innovaciones incrementales en sus propios productos- o con los +ue tiene con licenciamientoP GInnovacin +ue se aplic en un producto e/istente cu)o desempeNo ,a sido mejoradoH "a compaNa ,ace innovaciones radicales en sus productos G"a innovacin radical debe ser entendida como la innovacin +ue dio lugar a un producto cu)as caractersticas tecnolgicas o usos previstos di ieren de las de los productos previamente producidosH
>E De acuerdo 3E Totalmente de acuerdo
2 2 2
9 9 9
@ @ @
> > >
3 3 3
9'B'>
>
2.) Proceso *roducti+o

#ar+ue las alternativas considerando +ue: Innovacin radical debe entenderse como una innovacin +ue ,a proporcionado un nuevo mMtodo de produccin a in de producir o entregar productos +ue no pueden ser abricados o entregados con los mMtodos convencionales de produccin- o si desea aumentar la produccin o la e iciencia en la prestacin de mismo' Puedan derivarse de la utili%acin de nuevos conocimientos 9'C'2' "a empresa reali%a los ajustes o innovaciones incrementales en sus procesos de produccin' 9'C'9 "a compaNa ,a licenciado su tecnologa desarrollada a terceros
2 2
9 9
@ @
> >
3 3
2., -.ui*amiento
#ar+ue las alternativas considerando +ue:
9'='2' 9'='9 9'='@
9'='>
O"a empresa re+uiere la ad+uisicin del e+uipo para su uso en el proceso de produccinP "a empresa abrica pie%as de repuesto para sus e+uipos cuando es necesario *n el momento de la ad+uisicin de nuevos e+uipos +ue re+uieren de mano de obra necesarios para operar- la compaNa proporciona la ormacin espec ica a sus colaboradoresP G"a ormacin espec ica debe entenderse como lo +ue es dan los proveedores de e+uipo durante la postAventa ) puede ser proporcionado en los locales de la empresa- del proveedor- en el Per: o incluso en el e/tranjero'H "a empresa cuenta con un sistema documentado de mantenimiento preventivo
2 2 2
9 9 9
@ @ @
> > >
3 3 3
>
2.1/ Pro+eedores
9'2<'2' 9'2<'9
"a empresa cuenta con un registro actuali%ado de sus proveedores "a empresa cali ica- a travMs de un sistema de in ormacin adecuado- los proveedores de insumos ) e+uipos +ue in lu)en en la calidad inal de sus productosP GCuali icacin lograda a travMs de un sistema documentado es el establecimiento ) aplicacin de criterios de evaluacin ormal ) la cali icacin de proveedores- tales como: .e+uisito de posesin de certi icaciones GI(O =<<<- I(O 2B<93- I(O 2><<<- entre otrosH u otros
2 2
9 9
@ @
> >
3 3
Pagina 3

9'2<' @
9'2<'>
criterios tMcnicos'H "a empresa lleva a cabo el control de calidad de sus proveedores Ges el control en los insumos o *+uipo +ue est!n siendo ad+uiridos- como por ejemplo: reali%ar an!lisis ) pruebas de laboratorio de muestras de los lotes entre otras medidas de control'H "a empresa coAdesarrolla productos o procesos con sus proveedores GCoAdesarrollo debe ser entendido como el desarrollo de productos o procesos- junto con sus proveedores- la trans erencia de tecnologa para la misma compaNa'H
>
>
2.11 -structura Organizacional Producti+a

2E Totalmente en desacuerdo 9E *n desacuerdo @E &i de acuerdo ni en desacuerdo >E De acuerdo 3E Totalmente de acuerdo 9 2 @ > 3
9'22'2'
9'22'9
9'22'@
9'22'>
9'22'3
9'22'F
"a empresa cuenta con un sistema de control de calidad de sus productos o procesos Ges una orma sistem!tica ) documentada de ,acer control de calidad como por ej' inspecciones de las muestras- las cartas de P$C ) aseguramiento de la calidad seg:n la norma I(O =<<<'H "a empresa utili%a el sistema Qust in Time GQIT es una tMcnica de gestin ) control +ue elimina los stocR en los almacenes de la empresa' *sto signi ica +ue el componente viene llegando al proceso de montaje slo en el momento +ue sea necesarioH "a compaNa desarrolla Sai%en GSai%en signi ica mejoramiento' (e trata del mejoramiento continuo inclu)endo a todo el personal- incluidos los directivos ) trabajadores'H "a empresa adopta el TTC o el TT# GTTC A Control de Calidad Total- TT# A Gestin de la Calidad Total' .epresenta la cultura de control de calidad dentro de la empresa+ue van desde los operadores directos del proceso a los gerentes ) directoresH "a compaNa tiene la le/ibilidad para modi icar los arreglos sicos utili%ados en la produccin- en uncin de las operaciones in,erentes a un determinado productoP GPor los arreglos sicos se entiende la orma de disposicin de los e+uipos- por ejemplo' disposicin celular- lineal- uncional- posicional- etc'H "a empresa ,ace uso de sistemas integrados de in ormacinP G (e entiende por sistemas integrados de in ormacin: #.P G#aterial .e+uirements PlanningH- #.P II G#anu acturing .esource PlanningH- *.P G*nterprise .esource PlanningH- *DI GIntercambio *lectrnico de DatosHK C$# GComputer $ided #anu acturingHK C$DAC$* GComputer $ided Design and *ngineeringH- entre muc,os otrosH
>
>
>
>
>
2.12 "elaci n con Instituciones de Ciencia 0 Tecnologa

9'29'2'
"a compaNa mantiene alian%as ) acuerdos ormales de cooperacin cient ica ) tecnolgica con universidades o Institutos de Investigacin en el Per: o en el e/tranjero
>
2.1! In+estigaci n 1 Desarrollo

Pagina F

9'2@'2' 9'2@'9 9'2@'@
"a empresa cuenta con las patentes concedidas en Per: o en el e/tranjero "a empresa posee un departamento propio ormali%ado de IUD "a compaNa ,a licenciado su tecnologa a otras empresas
2 2 2
9 9 9
@ @ @
> > >
3 3 3
2.1# 2obierno de TI
9'2>'2' 9'2>'9 9'2>'@ 9'2>'> 9'2>'3 9'2>'F 9'2>'B 9'2>'C 9'2>'= 9'2>'2<
&uestros directivos pueden describir con detalle el Gobierno de TI de la organi%acin' &uestro Gobierno de TI ue diseNado de orma activa ) no mediante acciones descoordinadas' &uestro Gobierno de TI es estable ) ,a su rido pocos cambios en los aNos recientes' "os gerentes +ue no conocen el Gobierno de TI reciben asesoramiento con el objetivo de +ue puedan seguir las directrices establecidas Va) un n:mero mu) reducido de objetivos de negocio claves +ue dirigen el diseNo del Gobierno de TI' Tenemos unos procesos de e/cepciones r!pidos ) bien de inidos' *l Gobierno de TI tiene unGosH claroGsH propietarioGsH ) e/isten indicadores de medida del M/ito "os sueldos- los incentivos ) el Gobierno de TI est!n en concordancia' Tenemos un Gobierno de TI e ectivo en la totalidad de la organi%acin ) en concordancia con los objetivos de negocio' &uestro Qe e de (istemas podra ausentarse dos meses ) nuestro Gobierno de TI seguira uncionando correctamente'
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
@ @ @ @ @ @ @ @ @ @
> > > > > > > > > >
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
#ar+ue las alternativas considerando +ue: OTuM importancia otorga a los siguientes resultados de negocio de Gobierno de TI su organi%acinP 9'2>'22' Coste de la utili%acin e ectiva de las IT 9'2>'29 Utili%acin e ectiva de las TI para el aumento de negocio 9'2>'2@ Utili%acin e ectiva de las TI para conseguir ventajas competitivas' 9'2>'2> Utili%acin e ectiva de las IT p ara ganar le/ibilidad empresarial #ar+ue las alternativas considerando +ue: OCu!l es la in luencia del Gobierno de TI concede su organi%acin en los siguientes resultados de negocioP 9'2>'23' Coste de la utili%acin e ectiva de las IT 9'2>'2F Utili%acin e ectiva de las TI para el aumento de negocio 9'2>'2B Utili%acin e ectiva de las TI para conseguir ventajas competitivas' 9'2>'2C Utili%acin e ectiva de las IT p ara ganar le/ibilidad empresarial
*scala de 2 Gnada importanteH a 3 Gmu) importanteH 2 9 @ > 3 2 9 @ > 3 2 9 @ > 3 2 9 @ > 3 *scala de 2 Gnada importanteH a 3 Gmu) importanteH 2 9 @ > 3 2 9 @ > 3 2 9 @ > 3 2 9 @ > 3
$G.$D*CI#I*&TO:
$gradecemos sus respuestas al cuestionario ) nos comprometemos a poner a su disposicin una copia de las conclusiones ) recomendaciones- para cada uno de los entrevistados +ue colaboraron- para lo cual solicito me indi+uen su eAmail' Cual+uier duda que surgiera en el llenado de este cuestionario podr! ser esclarecidas directamente con:
#g' CPC Carlos Pastor Carrasco cpastorcWunmsm'edu'pe TelM ono =32F2A><9<X
Pagina B
Anexos E BASE DE DATOS DE LA ENCUESTA
213
ENCUESTAS REALIZADAS
UNMSM-Facultad de Ciencias Contables
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES UNIDAD DE POST-GRADO

TESIS Para optar el Grado Acadmico de Doctor en Ciencias Contables y Empresariales

AUTOR Carlos Alberto Pastor Carrasco

Asesora Dra. Elsa Choy Zevallos

Lima Per 2012

v 2.3.2. Capacidades de Producci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.3.3. Recepci on y Transmisi on de Informaci on . . . . . . . . . . . . 83

2.4. Medici on de Impactos

vi 4.1.3. An alisis descriptivo de los datos levantados . . . . . . . . . . . 139

tabla ser a actualizada en agosto de 2013) . . . . . . . . . . . . . . . . 205

INDICE DE FIGURAS Riassunto

Parole chiave: Governo Corporativo, Informazione e Comunicazione Tecnologica, Vantaggi competitivi.

INDICE DE FIGURAS Resumo

Palavras-chave: Governan ca Corporativa, Tecnologia de Informa c ao e Comunica c ao, Vantagem Competitiva

INDICE DE FIGURAS Abstract

Keywords: Corporate Governance, Information and Communication Technology, Business Management

Cap tulo 1 INTRODUCCION

CAP ITULO 1. INTRODUCCION

El Gobierno de Tecnolog as de Informaci on

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Formulaci on del problema

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Problemas Espec cos

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