LA HISTORIA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Y EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Antecedentes del pensamiento y la investigacin del comportamiento organizacional.

Muchas ideas, enfoques y mtodos del comportamiento organiacional y gerencial suergieron de la respuesta de empresarios orientados a la prctica que han tratado de administrar de la manera mas sensata, inteligente y econmicamente factible. Con el rechazo de ideas anticuadas, endebles, inadecuadas o simplemente equivocadas, es mas probable que estas se pongan de moda y caigan en desuso. Con esto, se puede anticipar la forma, el momento y la razn por la cual surgen y desaparecen las ideas. El anlisis del origen de las ideas en una disciplina permite establecer la escuela filosfico que les dio origen y la relacin que guardan entre si. En gran medida, la perspectiva histrica evita que la gente vuelva intentar la rueda. La historia se puede escribir desde perspectivas muy diferentes. El de estas diversas perspectivas puede ayudar en gran medida a entender la forma en que diversos grupos han interpretado e interpretan su posicin actual.

Diversos enfoques para la comprensin histrica. Hay muchas formas de analizar la historia del comportamiento organizacional. Los modelos de la perspectiva humana.- Los investigadores formularon diferentes supuestos en relacin con las personas de trabajos, centrndose en aspectos como la motivacin interior, recionalidad, necesidades, etc. La perspectiva de grandes pensadores. Se analiza el pasado a travs de las ideas de los grandes pensadores cuya obra se considera prototpica, original o muy influyente. La perspectiva basada en el tiempo.- Se intenta descifrar la historia de determinados acontecimientos y las fechas que marcaron un cambio en el modo de pensar o actuar de los individuos, cuyos actos coinciden con hechos polticos y econmicos relevantes.

Modelos de la perspectiva humana del comportamiento organizacional Dentro de las organizaciones, muchos observadores han destacado que los gerentes identifican a las personas respecto a su naturaleza, por ejemplo, personas confiables, altruistas, egostas o conformistas. Tales observaciones determinan teoras sobre sus trabajadores y la manera que se comportan con ellos. En 1960, McGregor establece una diferencia entre dos series de supuestos que los gerentes tienen con relacin a sus empleados. En esencia, la teora X supone que:

Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo evitarn. Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, ser necesario controlar y amenazar con castigos a la mayora de las personas. En realidad, los individuos promedio desean ser dirigidos, por lo que evitarn las responsabilidades. La seguridad es ms deseable que los logros. La teora Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, tales como: Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. Se controlarn y dirigirn por s mismos en la bsqueda del logro de los objetivos organizacionales (sobre todo personales); ya en esta fase, al individuo se le reconocen su gran proactividad y su orientacin a la satisfaccin de los objetivos personales a los que se ha comprometido. El compromiso se asocia con las recompensas por el logro. En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y aceptar la responsabilidad. En la sociedad, muchas personas tienen potencial creativo, no slo unos cuantos individuos talentosos. En la mayor parte de las condiciones organizacionales, slo se aprovecha parcialmente el potencial intelectual de las personas.

Estas teoras, muy vlidas hasta ahora, se tienen que relacionar con las conductas individuales dentro de la organizacin. Winefield, en 1984, concentr a las personas en modelos de acuerdo a su comportamiento organizacional y clasific cuatro paradigmas o modelos de ser humano. Hombre econmico-racional.- Esta idea sugiere que el hombre se rige solo por incentivos econmicos, y har cualquier cosa por el simple hecho de conseguir algn beneficio econmico. A los obreros se les considera perezosos por

naturaleza y es necesario ofrecerles recompensas financieras para lograr que trabajen. Hombre social.- Consideraba a las personas como posibles engranes en la bien aceitada maquinaria industrial, tal vez slo se les asignen puestos como mano de obra y se les conozca con un nombre en una tarjeta de control de asistencia, pero como sujetos vivientes habitan en un mundo dinmico y social en los confines de una fbrica. Todos los obreros llevan consigo un mundo social a la fbrica. Una vez ah, crean un entorno con el que tratan de satisfacer esencialmente necesidades sociales, es decir, necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de la organizacin. Buscan compaa, desean y crean una sensacin de pertenencia ntima y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su vida cotidiana.. Hombre autorrealizado.- Todas personas necesitamos hacer uso pleno y eficaz de nuestros recursos humanos y talentos: la necesidad de descubrir nuevos aspectos de nosotros mismos, nuestras habilidades, nuestras capacidades latentes y an no descubiertas, nuestros poderes creativos y nuestro altsimo nivel de abstraccin e imaginacin. La funcin de los gerentes y supervisores consiste en tratar de dar autoridad y libertad dentro de los lmites polticos preestablecidos y hacer sentir que eso es lo que los trabajadores desean. Hombre complejo.- Se considera a las personas como animales distintos y cambiantes. Aunque cada quien tiene su propia jerarqua de necesidades en la vida, sta cambia de tiempo en tiempo y de una situacin a otra. Tal variabilidad las hace difciles de entender y anticipar. Podramos mencionar aqu que gracias a este modelo, se crearon, entre otras cosas, el enfoque de liderazgo situacional, el modelo de comunicacin sistmica, los diferentes modelos de liderazgo ontolgico y, entre otras ms, los enfoques de programacin neurolingustica, inteligencia emocional y reingeniera del factor humano, en su afn de entender y explicarse al ser humano en su nunca mejor citada complejidad. Como parte del estudio organizacional, presento, adems, algunos paradigmas creados dentro de las organizaciones que conviven con los modelos de trabajadores antes mencionados.

Las perspectivas de los grandes pensadores Max Weber Nos tiene dos conceptos: La tica protestante del trabajo y la burocracia. La tica protestante del trabajo considera el vicio como un desperdicio y la frugalidad como una virtud, la complacencia y el fracaso estn proscritos y la ambicin y el xito son signos evidentes de la gracia de dios. Para Weber, la burocracia es una organiacion con determinadas caractersticas una divisin o especializacin del trabajo. una jerarqua bien desarrollada. un sistema de procedimientos y reglas mediante los cuales se definen los derechos y las obligaciones de los empleados. Relaciones interpersonales basadas en la posicin mas que en la personalidad. Promocin y seleccin con base en la competencia tcnica.

Aunque las burocracias han sido criticadas especficamente por ser inflexibles y por responder de manera tardia a los cambios constantes, esto no quiere decir que algunos conceptos de las burocracias no sean muy importantes para entender la historia del comportamiento organizacional o la estructuracin de las organizaciones en la actualidad. Son cinco las ideas bsicas en la teora de Weber. Division del trabajo. Unidad de mando. Descentralizacion. Tramo de control. Departamentalizacion.

Henri Fayol Para Fayol administrar es: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador.

Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son: 1. Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia; Responsabilidad: el deber de rendir cuentas. 3. Disciplina: Los jefes deben dar energa y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas. Mientras que los subordinados brindan obediencia y respeto por normas. 4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe. 5. Unidad de direccin: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin 9. Cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorizacin. 10. Orden: haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo. 13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.

Frederick Taylor El estallido de este tipo de conflictos organizacionales normalmente no se origina de un da a otro, es la consecuencia de un largo proceso acumulativo de quejas sin resolver, de peticiones no escuchadas, de solicitudes no consideradas, entre otros muchos motivos. Cuando los conflictos estallan, ambas partes ceden para solucionar sus problemas. Pero quedan antecedentes de cmo hacer nuevas peticiones o de cmo apagar cualquier tipo de manifestacin contraria.} Taylor se dio cuenta que habia que redisear la situacin laboral para alcanzar la mayor produccin de la compaa como salarios mas altos para los trabajadores.

Escribi The principles of scientific Management en 1991. Dichos principios se resumian en: 1. 2. 3. 4. La ciencia por encima de la regla del pulgar Seleccin cientifica y capacitacion cooperacin por encima de individualismo. Division equitativa del trabajo

Taylor efectu algunos arreglos para que los trabajadores no llegaran al a fatiga fsica, dndoles descansos o pausas en el trabajo, lo que les permiti ser mas productivos.