Administración de Personal – Cap. III CPN. Ernesto C.

Abregú

Capitulo III
BUSQUEDA Y OBTENCION DE LOS RECURSOS
1. Reclutamiento:

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir

el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y
hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración,

el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna
especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones,
ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.

„ Planeación de recursos humanos y planeación estratégica

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de

recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos
humanos con la planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa de
recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la
capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se

tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e
interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las
decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y
a su vez éstos los afectan.

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales

fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de
recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la
administración de recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que

cualesquiera estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del
medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la
organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el
posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos
humanos.

Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores

ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

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a) Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y

regionales, así como las tendencias competitivas
b) Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
c) Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas
d) Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades de educación
e) Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo

Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de

explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran
básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias
culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En
esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel
sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir
en ella o mejorarla.

„ El Programa de Reclutamiento

El programa de reclutamiento de personal debe responder a una

adecuada planificación que considere los movimientos de personal que se
espera en un período de tiempo en la organización y los requerimientos de
nuevos cargos, como resultado del funcionamiento normal de la misma y de su
expansión. Es decir, la oficina de personal deberá proveer con suficiente
antelación los candidatos que se requieran para cubrir una vacante o una
creación. Para ello se vale de los índices de rotación de personal, tanto de
egresos como de ingresos.

En general el reclutamiento debe hacerse antes de que se presente la

necesidad de cubrir el cargo; de lo contrario el funcionamiento normal de la
institución se vería afectado si la oficina de personal comienza a reclutar al
momento mismo del requerimiento que se le haga. La oficina de personal debe
saber de donde obtendrá los candidatos.

1.1. Concepto

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los postulantes

potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este
proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los postulantes
respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus
empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del
exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas
de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se
va a cubrir.

1.2. Ventajas

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El reclutamiento tiene una importancia trascendental para la obtención

de recursos humanos, ya que proporcionará la base de postulantes adecuada
de la cual será posible seleccionar o elegir los mejores postulantes para el
cargo. Los postulantes reclutados reunen los requisitos mínimos necesarios
para cubrir el puesto. Si esta masa de reclutados es suficiente, habrá mayor
posibilidad de elegir un candidato apto para el puesto.

¾ Limitaciones del reclutamiento

El programa de reclutamiento de personal se enfrentará a ciertas

limitaciones de orden político y social, tanto en las organizaciones privadas
como públicas. Existen precedentes de previsiones legislativas que requieren al
candidato el juramento de fidelidad a la constitución y leyes de un país, como
condición para ingresar al servicio público.

Esta práctica ha sido debatida jurídicamente en los países donde se

aplica. Para muchos resulta una limitación impuesta al ciudadano y al mismo
reclutamiento de personal.

• Sistema educativo.

El sistema de clasificación de puestos debe articularse con el sistema

educativo del país donde vaya a implantarse, a fin de que el reclutamiento de
personal, basado en los requerimientos de capacidad que proporciona la
clasificación, no resulte divorciado de la realidad educativa del país.

• Nacionalidad

En algunos países el trabajo se ha nacionalizado. Las Leyes disponen

que un porcentaje determinado, por lo menos, del número total de trabajadores
de una empresa, debe estar integrado por ciudadanos nacionales o nativos.
Esta disposición limita la participación de los extranjeros en una empresa
privada. En lo que concierne al sector gubernamental, las limitaciones por
motivo de nacionalidad sólo se refieren a los cargos que expresamente exigen
la condición de nacionalidad de origen o nacimiento para su desempeño.

• Edad

En empresas privadas como en el sector público suele exigirse para el

desempeño de determinados cargos un límite de edad. Esta disposición
también limita al ámbito del reclutamiento. En ocasiones se presentan casos de
candidatos con la capacidad requerida, pero sin la edad preestablecida.

• Residencia

Sobre este aspecto se ha expresado que "El deber de prestar los

servicios en forma permanente y continua implica a su vez la obligación de
residir en el lugar donde se ejercen las funciones". En el gobierno muchas

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leyes imponen la obligación al funcionario de residir en el lugar donde preste

servicios, al punto de que el algunos casos, para que un funcionario pueda
desplazarse a otra localidad, requiere de autorización previa.

1.3. Fuentes

El depósito de los candidatos disponibles para el reclutamiento se

denomina “Fuentes”. La utilización de una u otra fuente dependerá
fundamentalmente de dos factores, la disponibilidad de recursos humanos y el
costo de reclutarlos. Si los recursos humanos son abundantes y el desempleo
es elevado, el reclutamiento será sencillo. Si, por el contrario, existen
limitaciones en cuanto a los recursos y el índice de desempleo es bajo, el
reclutamiento será más difícil. Será, pues, necesario recurrir a más fuentes de
reclutamiento. Cada fuente provee un determinado perfil de candidatos a
diferentes costos.

Las fuentes pueden ser internas o externas, según estén localizadas

dentro o fuera de la organización.

¾ Fuentes internas

Estas se refieren básicamente a los movimientos de personal que se

producen en una organización con empleados activos. En la generalidad de los
casos las vacantes de niveles superiores se cubren con personal en servicio, y
sólo cuando en la organización no exista personal calificado participarían en los
concursos de selección candidatos ajenos al servicio.

Sin embargo, no es conveniente circunscribir todas las vacantes a los

servidores de la organización. Es indispensable también la participación de
personas ajenas a la organización, quienes podrán introducir innovaciones y
modernos criterios de desempeño, debido a sus altas calificaciones

¾ Fuentes externas

La gran mayoría de candidatos para una empresa generalmente se van

a obtener de fuentes externas. A continuación se presentarán algunas de esas
fuentes:

• Universidades

Los centros de estudios de nivel universitario constituyen un gran campo

de exploración para obtener personal calificado. Sobre todo cuando en la
universidad contemporánea se ofrecen carreras cortas a nivel técnico con la
finalidad de proveer personal técnicamente formado para la rama industrial,
comercial, agrícola.

• Ofertas de servicio

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Una organización recibirá constantemente ofertas de servicios de

personas interesadas en obtener empleo. Esta afluencia será mucho mayor en
la medida en que exista desempleo en un país dado. Es usual que la oficina de
personal elabore registros permanentes para estos casos. Otra fuente de
reclutamiento está representada por los ofrecimientos de servicios que a través
de anuncios se insertan en la prensa escrita.

• Oficina de empleo

En los Ministerios o Secretarías de Estado de Trabajo existen oficinas

encargadas de llevar un registro de los desocupados y de las ofertas de
vacantes. En países donde estas oficinas están debidamente organizadas, las
mismas constituyen verdaderas fuentes de reclutamiento.

• Centros de estudios de nivel técnico.

Estas instituciones, al ofrecer una variedad de programas de formación

técnica en diversas áreas de estudios, también representan apreciables fuentes
de reclutamiento, principalmente en programas de administración, mercadeo,
publicidad, procesamiento electrónico, contabilidad y otros campos
relacionados.

• Asociaciones de profesionales

Estas organizaciones tienen la ventaja de ofrecer personal con

experiencia en el ejercicio profesional. Claro está que su aporte como fuente de
reclutamiento dependerá del grado de dinamismo de sus ejecutivos, en su
finalidad de integrar adecuadamente la clase profesional a que pertenezcan
sus miembros y de la solvencia y prestigio social de que goce en la comunidad.

• Sindicatos de trabajadores.

Para trabajos manuales calificados y semicalificados los sindicatos pueden ser

utilizados como fuentes de reclutamiento.

¾ Formas de llegar a las fuentes

Se puede utilizar diversos medios o vehículos para que una organización

logre interesar y alentar a potenciales postulantes a que se presenten a su
convocatoria a reclutamiento. Estos medios son:

o Visita personal
o Anuncios públicos en medios masivos de comunicación (escrita,
oral, televisiva, informática, etc.)
o Correspondencia
o Publicaciones especiales o carteleras

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1.4. Elaboración y desarrollo del programa de reclutamiento.

Elaborar el programa de reclutamiento implica determinar:

o Identificación de los puestos que se desean cubrir;

o Determinar los requisitos mínimos que deben cumplir los
postulantes que resulten reclutados;
o Seleccionar la fuante a la que se va a recurrir;
o Elegir los medios que se utilización para llegar a los medios;
o Determinar el índice de reclutamiento o sea la proporcionar de de
reclutados a la que se aspira en relación con la cantidad de
puestos a cubrir
o Diseñar el procedimiento a seguir para ejecutar el reclutamiento y
si es necesario el formulario. Las formas habituales de reclutar
pueden ser:
ƒ Mediante entrevistas;
ƒ Mediante presentación de solicitud de empleo u otro
formulario similar;
ƒ Mediante presentación de carta, o curriculum vitae
ƒ Mediante la registración en un registro habilitado a esos
efectos

Una vez puesto en marcha el proceso de reclutamiento, probablemente

los aspirantes a postulantes respondan al requerimiento o invitación que realiza
la organización. En ésa instancia, el departamento de personal debe decidir si
el aspirante resulta reclutado o no, e informarle al aspirante.El proceso puede
resumirse en el siguiente esquema:

La organización
Convoca

Los aspirantes
Responden

La organización
Evalúa

Reúne
no Requi- si
sitos?

Rechazados Reclutados

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2. Seleccion:

2.1. Concepto

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una
serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que
se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación. La función de contratar se asocia íntimamente con el
departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la
existencia del mismo.
Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de
personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección
desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con
gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

2.2. Diversas técnicas

En administración de personal, a los efectos de identificar y medir las

características que son necesarias para el buen desempeño en el puesto para
el cual se está seleccionando, dispone de técnicas, medios o instrumentos
diversos, siendo los más usuales: a) las pruebas; b) las entrevistas;c) d) e).
Ninguna de estas técnicas, por sí sola, puede asegurarnos el éxito futuro
de un candidato en el puesto; en cambio puede lograrlo una mayor probabilidad
de éxito si utilizamos una adecuada combinación de todas ellas.

¾ Pruebas: Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad

entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Generalmente las
pruebas permiten determinar una valoración cuantitativa, lo que facilita la
tarea de selección. Las pruebas son exámenes a que son sometidos los
postulantes reclutados con miras a detectar y medir las carácterísticas o
rasgos que se consideran relevantes o importantes para el desempeño en
el puesto. Hay una gran variedad de pruebas que se pueden utilizar como
instrumentos de selección; la elección de algunas de ellas o de varias, para
su aplicación a casos concretos, dependerá de los aspectos que se deseen
explorar y medir en los candidatos.
No obstante esa variedad, las pruebas puede clasificarse en tres categorías
o grupos:

o Pruebas de conocimientos: Las pruebas de conocimiento son las

más habituales y confiables. Determinan la posesión de determinada
información o conocimientos por parte de los postulantes. Esos
conocimientos han de estar referidos a materias y temas vinculados

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con la información que el postulante ha de manejar en el caso de que

resulte contratado. La realización de estas pruebas pueden ser
orales o escritas, sobre temario preestablecido o no, y pueden incluir
aspectos teóricos y/o prácticos, expresados teoricamente.
Las preguntas y temas para este tipo de pruebas pueden obtenerse
de trabajadores experimentados, de capataces, de publicaciones
especializadas, etc.
Cualquiera sea la fuente, deben ser probadas antes de ser
formuladas; deben expresarse en leguaje claro y utilizando, en lo
posible, sólo aquellas que tengan una sóla respuesta correcta.

o Pruebas de destrezas o habilidades: Tambien llamadas pruebas

de desempeño, miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas tareas, funciones o resolución de problemas que le
demandará el puesto. Son relativamente simples y permiten
determinar qué es lo que puede hacer actualmente el individuo que
se postula. Las pruebas de ejecución son las más sencillas y quizás
las más satisfactorias, por que miden la pericia real del candidato tal
como es. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya o
requiera la habilidad de ejecución de que se trata.

o Pruebas psicológicas: Las pruebas psicológicas se enfocan en la

personalidad. Se encuentran entre las más confiables si de predecir
el posible desempeño de un individuo en un cargo se trata. Esto es
cierto si las pruebase se ajustan a las especificaciones de los
puestos, y éstas son veraces, en el sentido de que los atributos y
rasgos que contiene son los que realmente exige el desempeño de
esos puestos.
Las pruebas psicológicas tienen la dificultade de transformar sus
resultados en números o valor. Se puede decir que un candidato es
mejor que otro en algún aspecto psicológico, pero no se puede
precisar “cuanto mejor” es. Existe una amplia gama de exámenes
psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante
tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba
postula un objetivo diferente. Estas se conocen más con el nombre
de test y pueden ser de:
ƒ Inteligencia: que pretenden medir o apreciar distintos tipos de
habilidad mental, como memoria, razonamiento, vocabulario,
percepciones sociales, etc.
ƒ Aptitud: que miden las habilidades y capacidades potenciales
como las aptitudes mecánicas, musicales, etc.
ƒ Interés: que han sido elaboradas para descubrir los modelos
del interés personal y tipos de trabajo que pueden satisfacer al
postulante;
ƒ Estabilidad emocional, ajuste o personalidad: que indican
el temperamento básico del candidato.

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o Pruebas físicas: en ocasiones y para algunos tipos de puestos es

necesario determinadas aptitudes físicas mensurales, como fuerza,
visión, audición, etc. que se medirán mediante este tipo de pruebas
que deben ser preparadas y administradas por profesionales de
disciplinas afines a la medicina, educación física, fisiología, etc.

Para que una prueba tenga utilidad práctica en una situación de empleo,
debe satisfacer los siguientes requisitos:

o Confiabilidad: una prueba debe proporcionar mediciones

consistentes, o sea debe dar aproximadamente el mismo resultado al
ser administrada por segunda, tercero o más veces. La confiabilidad
se representa por un coeficiente de correlación que puede obtenerse
correlacionando los puntajes en la misma prueba; correlacionando
los puntajes en dos oportunidades distintas; correlacionando el
desempeño en la primera y en la segunda mitad de la prueba;
correlacionando los puntajes de todos los item pares con los impares.
o Validez: la prueba para ser válida debe medir alguna característica
que sea predictiva de un aspecto importante del desempeño. La
validez se representa por un coeficiente de correlación entre los
puntajes de la prueba y la medida de desempeño que se supone que
mide la prueba.
o Objetividad: la corrección de las respuestas debe ser facilmente
determinable por comparación con una clave, de modo que la
calificación sea una tarea de oficina más que un asunto de
interpretación.
o Dificultad apropiada: una prueba no debe ser ni demasiado fácil ni
demasiado dificil. En ninguno de los dos casos la prueba
proporcionará la discriminación que se necesita entre las personas
probadas.
o Normalización: la prueba debe haber sido administrada la suficiente
cantidad de veces y casos, y haber demostrado su efectividad para
diferenciar entre varios niveles de capacidad.
o Practicidad: la administración de la prueba debe poder ser realizada
por cualquier persona razonablemente inteligente, la que con un
mínimo de entrenamiento sea capaz de examinar a los postulantes,
dar directivas y observar los límites de tiempo en forma apropiada.
Los procedimientos de calificación deben limitarse sólo a comprobar
y contar.
o Independencia: si la prueba va a ser usada en combinación con
otras debe tener una correlación baja con estas, es decir, la cantidad
de solapamientos de las capacidades medidas debe ser pequeña, de
modo que cada prueba proporcione información nueva del
postulante.
o Economía: el costo de los materiales de la prueba y el tiempo
requerido para su administración y calificación no debe ser excesivo
en proporción a los beneficios esperados.

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¾ Entrevistas: En el proceso de selección se pueden utilizar tres tipos de

entrevistas: a) la entrevista preliminar; b) la entrevista de empleo; y c) la
entrevista final.

o Entrevista preliminar: constituye el primer contacto de la

organización con los postulantes, y tiene por objeto: 1) evacuar
cualquier duda o consulta de los interesados en relación con diversos
aspectos del puesto a cubrir, profundizando la información que se ha
brindado en oportunidad del reclutamiento; y b) eliminar aquellos
postulantes que no reúnan los requisitos mínimos que la
organización considera como necesarios para quien vaya a cubrir el
puesto. El entrevistador, que debe ser capacitado y con un programa
bien organizado, va más allá de la decisión de rechazar o alentar un
postulante. Si debe rechazarlo, lo hace con destreza y tacto y si debe
alentar no muestra indebido entusiasmo, puesto que sabe que aún
hay muchas otras pruebas que pasar antes de la contratación.
o Entrevista de empleo: es una técnica muy utilizada, que debe ser
cuidadosamente planeada, pautada o normalizada. Tiene el
propósito de: 1) crear buenos sentimientos hacia la organización
representada por el entrevistador; 2) proporcionar mayor información
sobre el cargo a cubrir; y c) posibilitar al entrevistador una
oportunidad para obtener del postulante datos o información que
sean relevanetes a la hora de la decisión de contratarlo, que no está
disponible por otros métodos.
o Entevista final: es la que realiza el jefe de la unidad a la que
pertenece el puesto a cubrir, o el ejecutivo de la organización
responsable de la selección. Se lleva a cabo con los postulantes que
han obtenido las mejores calificaciones en el proceso de selección.
La entrevista final otorga al responsable de la organización el
derecho de elegir, entre los postulantes técnicamente seleccionados,
a aquella persona que mejor se adaptará al puesto. En esta
entrevista se procura detectar: 1) la posibilidad de integracion del
candidato al grupo de trabajo y de ajuste a las situaciones y
modalidades particulares del ambiente de trabajo; 2) la existencia de
prejuicios o rechazos; 3) el tacto, discreción y desenvoltura de los
postulantes; 4) las espectativas y niveles de aspiración que piensan
satisfacer con el empleo; entre otras cosas.

La realización de las entrevistas antes mencionadas pueden estar

sujetas a diversos métodos en su ejecución: lo más común es que la
entrevista sea “individual” con cada uno de los postulantes, pero no debe
descartarse utilizar otros métodos especiales como las “entrevistas de
grupos” o las “entrevistas de tensión”.

¾ Valoracion de antecedentes: en el proceso de selección de personal, otra

técnica que permite averiguar determinados rasgos o particularidades de
sus candidados y medirlos para poder elegir el mejor postulante, es la
valoración de los antecedentes. Los antecedentes a evaluar deben ser
aquellos que puedan indicar una mayor posibilidad del candidato a

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desempeñarse mejor en el puesto. Los antecedentes a evaluar

generalmente son brindados por el postulante en su presentación en la
etapa de reclutamiento o mediante el formulario de “solicitud de empleo”
que la organización haya habilitado. Los antecedentes a valorar
generalmente responden a la siguiente clasificación:

o Estudios: se valoran los estudios cursados que pueden ser

generales o especiales, y abarcar títulos y cursos de capacitación
que se refieran a contenidos y aspectos vinculados o relacionados
con la materia del puesto a cubrir.
o Experiencia laboral: se valora la antigüedad en puestos de trabajo
idénticos, similares o relacionados en la propia organización o en
otras organizaciones.
o Otras actividades o trabajos realizados: se meritúa cualquier otra
actividad o trabajo realizado por el postulantes sobre aspectos o en
tématica relacionada con el puesto a cubrir, que puedan ser
evidencias de un posible o probable mejor desempeño potencial del
candidado.

Estos antecedentes, por lo general, deben ser respaldados por los

correspondientes comprobantes o documentos naturales que los certifican,
por ejemplo títulos, certificados, etc. Es preciso corroborar, no obstante la
documentación presentada, la existencia real de los antecedentes
mediante un proceso de verificación de datos que la organización ejecutará
constatándose con las fuentes del antecedente o instituciones
gubernamentales de registración.
La falsedad de algún antecedentes será un incidente grave para el
postulantes, ya que la organización no puede permitir el ingreso de
personas en cuya conducta se ha comprobado el ocultamiento de la verdad.
Estos candidatos por lo general, por ése sólo hecho, son eliminados.

¾ Recomendaciones y Referencias: también se puede utilizar en el proceso

de selección, la técnica de las recomendaciones y referencias. Estas son
cartas de presentaciones que emiten terceras personas o instituciones
reconocidas por la organización recomendando o avalando referencias,
antecedentes o cualidades de candidatos a ocupar el puesto. Se deben
meritúar o catalogar estas cartas para que la técnica sea de utilidad. En
general esta técnica sólo se usa como complemento de las otras, ya que
por sí solas, no posibilitan clasificar a los postulantes.

2.3. El programa de selección

El programa de selección es el instrumento por el cual se planean y

detallan todas las actividades que se llevarán a cabo para concretar los
procesos de selección de la organización. Cada actividad del proceso de
selección debe estar preestablecida, con asignación de tiempos, responsables
y costos.

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Dentro de estas actividades una que se destaca, por la necesidad de

que esté previamente establecida, es la confección del plan de selección.

El plan de selección, que se debe confeccionar por cada proceso de

selección (puesto, cargo u oportunidad), es el instrumento que contiene la
determinación precisa de las bases para realizar la selección para un puesto
determinado. Se divide en tres partes:

¾ Requisitos básicos: son aquellos requisitos sin los cuales los postulantes
no pueden seguir el proceso.
¾ Técnicas a utilizar: se deben detallar las técnicas de selección que se
utilizará y que aspectos se pretende medir en los postulantes. También
debe definirse el alcance de cada prueba y la forma en que se calificarán o
puntuarán cada una.
¾ Formas de valuar: se debe especificar claramente los criterios para
calificar con cada técnica y como se compatibilizarán dichas calificaciones
en conjunto para obtener una calificación final. Por lo general al plan se le
asigna un puntaje total, que se ditribuye entre las distintas técnicas a utilizar
(antecedentes, pruebas, etc.); a su vez, estos puntos deben ser distribuidos
entre las diversas pruebas a tomar o entre los distintos antecedentes a
considerar.

El plan contiene, además: indicación del lugar, día y hora para la

realización de las pruebas; dirección de la oficina encargada de la selección;
horario de atención a interesados; nombre del experto asistente de la
selección; nombre de los jurados; y toda otra información que resulte necesaria
para la buena administración de la selección.

2.4. El proceso de seleccion.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para

decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador
de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el o los
candidatos que mejor se adecuen a las necesidades generales de la
organización para cubrir los puestos vacantes.

Los pasos del proceso de selección, por lo general, son los siguientes.

¾ Elaboración del plan de selección: como se ha dicho, por cada proceso

de selección se debe elaborar un detallado plan de selección.
¾ Recepción de postulantes reclutados: es necesario recibir a los
postulantes que concursarán, esta recepción puede realizarse mediante una
entrevista preliminar o bien mediante el llenado del formulario de solicitud
de empleo. Algunos postulantes reclutados que no reunan los requisitos
mínimos puede quedar excluidos en esta etapa.
¾ Realización de las entrevistas y/o pruebas: cuando el plan de selección
prevea la realización de entrevistas de empleos y pruebas, estas deben
realizarse en esta etapa.

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¾ Calificación: realizadas las entrevistas y pruebas debe proceder a la

calificación de las mismas y la valoración de antecedentes en el caso de
que se haya previsto las mismas.
¾ Verificación de datos y antecedentes: en esta etapa se deben verificar
todos los datos.
¾ Presentación del ranking de postulantes: en esta etapa se elabora el
orden de calificación de los postulantes a modo de preselección.
¾ Colocación: esta etapa tiene por finalidad elegir el candidato a ocupar el
puesto, normalmente a cargo de los máximos responsables de la función a
cumplir. Por lo general comprende:
o Entrevista final: realizadas a los postulantes mejor calificados,
dentro de un márgen de tolerancia a partir de la calificación obtenida
por el mejor postulante.
o Elección del postulante: elección del postulante a contratar, de
entre los mejores calificados y conforme a la valuación global y
cualitativa de la entrevista final.
o Examen médico: verificación del estado de salud del postulante a
contratar. En general se trata –según las leyes- de un exámen
preocupaciónal.
o Admisión: es el acto formal que cierra el proceso de selección y
pone el punto final a la búsqueda de personal. La organización
acepta y contrata al nuevo empleado.

3. Inducción de nuevo miembros:

3.1. La acogida: significacion e importancia

La acogida o recepción (en algunas profesiones denominado toma de

posesión del puesto) es el conjunto de acciones y procedimientos formales
programados para facilitar al nuevo empleado toda la información necesaria
para que conozca mejor la organización en la que ha ingresado, la unidad y el
puesto de trabajo a que ha sido destinado, sus deberes y derechos.
Está encaminada esencialmente a evitar la desorientación incial del
nuevo empleado, facilitar su adaptación a la nueva situación organizativa y
humana, y acelerar su participación activa y productiva en la vida de la
organización.
La acogida o recepción completa la admisión. Si bien no es necesaria
para el perfeccionamiento de la misma, en cierto sentido, es un acto
complementario de la admisión, por lo cual puede decirse que constituye la
última fase de un proceso de selección de personal.
La acogida o recepción es al mismo tiempo, el momento inicial de que
podemos llamar la introducción o inducción de una nueva persona a la
organización y en el trabajo. La introducción o inducción es algo más
importante que la simple recepción o acogida en la organización, ya que está
orientada a incluir al nuevo empleado en el seno de la organización.
La acogida o recepción tiene lugar en un tiempo limitado (en general el
primer o los primeros días), mientras que la inducción o introducción se
prolonga durante todo el período de prueba, y puede extenderse más allá de
ese período mediante actividades de formación.

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Puede afirmarse que la acogida tiene un contenido formal y de

información, mientras que la introducción es sustancial y está estrechamente
unico al trabajo que el nuevo empleado desarrollará.
La responsabilidad de la acogida, como norma ideal, le correspondería a
una subdivisión o encargado entre el servicio de personal y los superiores
directos del nuevo empleado. Ambas responsabilidades se complementan y
están estrechamente ligadas.
A falta de programa y procedimientos organicamente establecidos por el
servicio de personal o por la dirección superior de la organización sobre la
forma de llevar a cabo la acogida, pueden suplirlos la buena voluntad y la
iniciativa personal de los jefes involucrados.
El servicio de personal debe actuar como órgano central de coordinación
en este cometido y es responsable de definir y proponer los procedimientos
que deben cumplir los jefes de los nuevos empleados. Por lo tanto la misión del
servicio de personal no se agota con la cumunicación al jefe operativa de la
reciente admisión, ni con la presentación al mismo del nuevo empleado o a la
invitación a que lo observe y enjuicie durante el período de prueba.
La competencia del servicio de pesonal se extiende a la redacción del
impreso de recepción y demás documentación y material a entregar a los
recién ingresados; a la programación de las reuniones informativas de grupo; a
la visita a la empresa; a cursar intrucciones a los jefes operativos acerca de su
comportamiento hacia los nuevos empleados, a la información más completa
posible de los mismos acerca de las características más destacadas de sus
nuevos subordinados, aún antes de que estos se presenten a trabajar.

3.2. Diversos metodos

Existen dos métodos fundamentales para la inducción de nuevos

empleados: el individual, mediante el cual, cada nuevo empleado es introducido
en la organización siguiente un programa individual establecido, generalmente
monitoreado por un experto del servicio de personal; y el grupal, el cual
consiste en cumplir el programa de introducción del nuevo empleado en
sesiones colectivas o grupales, de tal forma que el conjunto de ingresante
conforma una corte o grupo con determinadas relaciones entre ellos.

3.3. El programa de acogida

El programa de acogida es el plan general o política que al respecto

tiene establecido la organización para la incorporación o inducción de los
nuevos empleados. Lo conveniente es que esta política esté plasmada en un
programa, formal y normalizado que conozcan tanto el servicio de personal
como los diversos jefes que puedan participar.

El programa de acogida de la empresa ha de tener explicitado y definido

lo siguiente:

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• El tipo y cantidad de información institucional (histórica, productiva,

comercial, etc.) que la organización considera conveniente entregar de
inmediato a los nuevos empleados.
• Información sobre el funcionamiento formal de la organización que el nuevo
empleado deberá conocer a los fines de un mejor desempeño y
cumplimiento de su función, como ser: reglamentos, obligaciones, derechos,
etc.
• Oportunidad y forma en que se brindará ésa información, indicando los
métodos a utilizar (audiovisuales, gráficos, charlas, etc.).
• Documentos y memorias que se entregarán, juntamente con elementos
simbólicos que tiendan a desarrollar el sentido de pertenencia (diplomas,
certificados, insignias, etc.).
• Funciones que cumplirán los expertos del servicio de personal y los del
grupo de trabajo a la que se incorporará el nuevo empleado, tanto del jefe o
supervisor como de los subordinados.
• Información relacionada con el puesto a cubrir, cometido.
• Forma en que debe realizarse la recepción primera del nuevo empleado,
secuencia de presentaciones y actividades de inicio, etc.

3.4. Adiestramiento vestibular

Luego de recibido el nuevo empleado, o sea acogido, o bien como dicen

en determinados profesiones, tomada posesión del puesto, muchas veces es
necesario, para que el nuevo dependiente pueda cumplir con sus tareas en
forma eficaz y eficiente, es necesario entrenarlo.
Este entrenamiento previo al inicio de la labor en la organización recibe
el nombre de “adiestramiento vestibular”, y cuyo tiempo puede variar desde
pocas horas hasta algunos días según la complejidad del trabajo asignado.
El adiestramiento vestibular normalmente queda comprendido en el
período de prueba del nuevo empleado. Este adiestramiento puede ser
brindado por instructores especializados o bien por los miembros del grupo de
trabajo, convertiéndose ellos en instructores.
En algunos casos el adiestramiento vestibular precede a la presentación
del grupo de trabajo, obviamente en estos casos, los instructores son ajenos a
su puesto de trabajo.

3.5. incorporacion, seguimiento y control posterior.

Realizada las labores de acogida y adiestramiento, el nuevo empleado

está en condiciones de comenzar a realizar su labor en el puesto, por lo tanto
se lo considera incorporado a la labor de la organización.
El cometido del servicio de personal no se agota con la incorporación,
sino que debe observar y monitorear al nuevo empleado a efectos de asistirlo y
obtener información técnica que le permitan mejorar algunos aspectos de los
programas de búsqueda y obtención de recursos humanos.
Posteriormente, sobre todo pasado el período de prueba del nuevo
empleado, será importante que el servicio de personal pueda emitir un juicio

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acerca de la efectividad de su trabajo que concluyó con el nuevo empleado

definitivamente incorporado a la organización.

4. Formularios usuales.

4.1. Solicitud de empleo

Muchas veces resulta de gran ayuda a la selección, que los postulantes

presenten su información ordenada y clasificada según un formulario que para
el caso le suministrará la organización. Este formulario puede tener diversos
nombres, siendo el más común el de “solicitud de empleo”, y por lo general se
utilizará un tipo de formulario por grupos de puestos cuyas exigencias sean
similares, ya que la información necesaria para puestos de oficina es distinta de
la que se quiere conocer para los trabajos de taller, comercialización, etc.
Normalmente este formulario tiene carácter de declaración jurada, y en
algunos casos debe estar respaldado con copia de constancia que acredita
cada información que se brinda.
Es común que este formulario contenga:

• Datos del puesto para el que se selecciona:

• Fecha
• Datos personales del solicitante:
o Nombres y apellidos
o Domicilio, teléfono, email, etc.
o Número de documento
o Sexo
o Estado civil
o Grupo familiar
o Fecha de nacimiento, edad
o Nacionalidad
o Talla, peso, contextura, etc.
o Residencia habitual o temporaria
• Estudios y formación recibida
o Títulos y estudios formales cursados
o Estudios especiales
o Cursos, capacitación, etc.
o Entrenamiento especial recibido
o Otros estudios
• Antecedentes laborales
o Cargos y puestos desempeñados
o Trabajos realizados
• Otros antecedentes

En algunos países, la legislación no permite que en formularios de esta

naturaleza se incluya requerimiento de información sobre nacionalida, religion,
raza, sexo, lugar de nacimiento, etc. por que se considera como evidencia de
actitudes discriminatorias prohibidas, lo mismo que el agregado a la solicitud e
una fotografía del postulante.

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4.2. Curriculum vitae

La expresión “curriculum vitae” es una expresión latina que puede

traducirse como “con el correr de la vida” y que se aplica al documento en el
cual una persona hace referencia a la actividad desplegada, sobre todo laboral
y profesional, durante su vida.
Antes de vulgarizarse esta expresión latina, se empleaba siempre el
término “antecedentes”, por lo tanto cuando a una persona se le pide el
curriculum vitae, se le está requeriendo el detalle de sus antecedentes
personales, laborales y profesionales.
El contenido de un curriculum vitae está hoy muy difundido, sobre todo a
partir de la generalización del uso de la informática y de la computación
personal. Este documento viene a reemplazar al formulario antes descripto.

4.3. Hoja de evaluación

Es el documento donde se vuelcan las calificaciones de cada prueba

que obtiene un postulante y que luego permite decidir si continua en el proceso
de selección; y obtener, por sumaria una calificación final. Por lo general es un
formulario que preestablece los puntajes mínimos y máximos posibles por cada
aspecto a evaluar. Se muestra a continuación el esquema inicial de uno de
ellos:

HOJA DE EVALUACIÓN
Postulante

Puntaje Elimindo
Item Aspecto evaluado
Maximo Mínimo Obtenido s/n
1 Estudios 30 5
1.1 Títulos 20 5
1.1.1 Titulo secundario 5 5
1.1.2 Título terciario 10
1.1.3. Título universitario 20
1.2 Cursos 10
1.2.1 Cursos directamenterelacionados con el
10
puesto
1.2.2 Cursos indirectamente relacionados con el
5
puesto
Etc.

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