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El control de gestin estratgico

La gestin por actividades

Philippe Lorino

El anlisis de las actividades


El primer paso en la instauracin de sistemas de gestin por actividades, sea cual sea la aplicacin especfica prevista, consiste en identificar las actividades (vase el ejemplo de la figura 13). Esta etapa es de una importancia primordial, porque su resultado el desglose de las actividades obtenido servir para estructurar la informacin de gestin el anlisis del negocio durante un periodo probablemente bastante largo. Si el anlisis de actividades se hace correctamente, puede proporcionar, por un coste moderado, una herramienta cuya utilidad se pondr de manifiesto en mltiples mbitos, bastante ms all del primer terreno de aplicacin. Adems, su planteamiento puede ofrecer por s mismo la ocasin de una reflexin colectiva muy fructfera sobre los procesos puestos en prctica en la empresa, su contenido y sus finalidades. Y a la inversa, un anlisis de actividades mal hecho puede quedar atascado en falsas vas, enmaraarse en un exceso de detalles, perder de vista los verdaderos retos y constituir una fuente de frustraciones para el conjunto de los equipos involucrados. ANALIZAR NO ES PLANIFICAR En primer lugar, insistiremos en las cuatro condiciones previas que deben darse antes de poner en marcha un anlisis como ste: 1. No hay que confundir anlisis y planificacin de las actividades. 2. El planteamiento debe responder a objetivos claros. 3. Debe constituir un proyecto colectivo que implique a todos los sectores involucrados. 4. Debe capitalizar desde el principio todas las informaciones ya disponibles.

El anlisis de actividades est orientado a rendir cuentas tan fielmente como sea posible de las actividades tal como son. Hay que distinguirlo claramente de una planificacin, que est orientada a proyectarse en las actividades tal como deberan ser: este punto es esencial puesto que toda confusin que haya en este momento entre lo descriptivo y lo normativo puede falsear de manera permanente los resultados del anlisis.
OBJETIVOS CLAROS

Naturalmente, es aconsejable concebir una estructura de actividades tan neutra corno sea posible frente a los problemas coyunturales y a las polticas especficas, para que, a su vez, la base del anlisis sea tan polivalente (sirva para varios tipos de aplicaciones diferentes) y tan robusta ante el cambio (que se mantenga adecuada en situaciones nuevas) como sea posible. Sin embargo, hay que ser realistas y convenir en que un modelo de actividades, para ser totalmente polivalente o totalmente consistente, debera componerse de centenares de actividades distintas. Como en todo sistema de informacin, es necesario aplicar un compromiso razonable entre, por una parte, la polivalencia y la consistencia, que se pagan con una complejidad y un coste elevados, y. por otra parte, la sencillez, que se paga con una precisin menor, con resultados a veces menos satisfactorios y con la necesidad de reajustes peridicos. Por tanto, es necesario elegir. Ilustremos esto con un ejemplo. Si la inestabilidad del dossier tcnico de nuevos productos se considera un problema importante de la empresa. debern identificarse cuidadosamente como actividades todas aquellas que estn relacionadas con las modificaciones de diseo introducidas en el producto despus de su lanzamiento: modificar la base de datos tcnicos (gamas. nomenclaturas), localizar los trabajos n curso i los productos acabados que deben modificarse, programar la reposicin del nivel adecuado, preparar el utillaje, etc. Si. por el contrario, la empresa trabaja sobre productos estables cuya industrializacin domina perfectamente slo tiene que tratar modificaciones tcnicas imprevistas de manera excepcional, probablemente ser superfluo identificar las actividades que se dedican especficamente al proceso. De hecho, todas las actividades de los servicios relacionados con las modificaciones tcnicas podrn volverse a recopilar sin tener que recurrir a la categora de modificaciones tcnicas: modificar la base de datos tcnicos forma parte de la actividad ms global de mantener la base de datos tcnicos (o gestin de las gamas y las nomenclaturas): programar la reposicin del nivel forma parte de las operaciones de fabricacin, etc. Nunca hay una sola manera de analizar las actividades, y la eleccin de un ngulo de ataque depende, a priori, de lo que es importante. Como es necesario elegir, esta eleccin debe hacerse sobre la base de criterios que reflejen claramente los objetivos perseguidos: no solamente los objetivos inmediatos, sino tambin los objetivos potenciales, los que se sabe que, segn todas las probabilidades, en un futuro ms o menos prximo sern objeto de nuevas aplicaciones de gestin en las fases ulteriores del proyecto. Supongamos, por ejemplo, que la gestin por actividades se implanta en una primera etapa para mejorar el clculo de los precios de venta de los productos a fin de disponer de una visin ms realista de los mrgenes por productos. Tambin se ha previsto acometer ms adelante el ciclo de vida del producto y. especialmente, luchar contra el despilfarro consecuencia de la inestabilidad del dossier tcnico del producto. Incluso, si la identificacin precisa de las actividades ligadas a las modificaciones tcnicas no es indispensable en la primera aplicacin prevista, es preferible crear una base de actividades que se preste a las aplicaciones

previstas para las fases ulteriores y que deber permitir la identificacin de estas actividades. Por consiguiente, no hay que emprender el anlisis de actividades sin antes haber identificado claramente los objetivos inmediatos y los futuros (probables) de la estrategia industrial. El anlisis de actividades es una etapa en un camino, y es indispensable conocer su destino antes de lanzarse a la carretera, como le recuerda, con muy buen sentido, el Gato a Alicia en Alicia en el pas de las maravillas: (Alicia) Podra decirme, por favor, qu camino tengo que tomar aqu? Esto depende mucho del lugar al que quieras ir, dice el Gato. No me preocupa mucho, responde Alicia. Entonces, puedes tomar cualquier camino, porque esto no tiene ninguna importancia La formulacin previa de los objetivos tiene otra virtud: debe permitir fijar claramente las reglas del juego y disipar toda ambigedad sobre los objetivos perseguidos realmente. Si el flujo del planteamiento deja que se infiltre en las personas la duda sobre los verdaderos objetivos de la operacin (racionalizacin de los efectivos, por ejemplo), la cooperacin de todas ellas no estar asegurada. Ahora bien, esta cooperacin es absolutamente necesaria para que el proyecto tenga xito. UN PROYECTO COLECTIVO El anlisis de actividades tiene que ser un proyecto colectivo en el que estn implicados todos los actores participantes. Este compromiso colectivo es esencial. por lo menos, por dos razones: por una parte, nadie en la empresa puede tener el conocimiento exacto y completo de la estructura de las actividades, y la aptitud del modelo slo quedar asegurada si es validada por los propios interesados; por otra parte, la herramienta que resulte del anlisis de las actividades est destinada a cumplir un papel fundamental en la gestin de la empresa y slo podr desempear eficazmente este papel si es aceptado y adoptado por todos. Esta apropiacin colectiva de la herramienta slo puede quedar asegurada si las partes involucradas participan en su elaboracin desde el principio. En un proyecto, el anlisis de actividades debe organizarse con un jefe de proyecto claramente identificado, un equipo de proyecto gil y, sobre todo, un comit de contribuyentes-usuarios en el que se encontrarn representadas las principales funciones que han de conducir a su realizacin y que estn llamadas a validar su resultado y, luego, a desarrollar las medidas que debern adoptarse posteriormente. RECOPILAR LA INFORMACIN EXISTENTE El anlisis debe capitalizar todas las informaciones ya disponibles y evitar la reinvencin de lo que ya est inventado. Como el tema actividades> constituye el centro de las preocupaciones de la empresa, sera muy sorprendente que no estuviesen disponibles, bajo un nombre u Otro, las fuentes de informacin adecuadas sobre el tema. Su empleo permite ganar tiempo, economizar dinero y ligar mejor el nuevo planteamiento con otros ya realizados en el pasado: es mejor anclar el modelo de actividades en la historia y la cultura de la empresa. Entre las fuentes posibles, cabe citar: los organigramas, las definiciones de cargos y funciones, las gamas y nomenclaturas, los documentos de procedimientos, el desglose de las secciones presupuestarias, los anlisis realizados en el marco de proyectos como la calidad total o el justo a tiempo, etc.

PRIMERA FASE: EL ANLISIS EXHAUSTIVO Cuando estas tres condiciones previas se cumplen, es necesario, antes de iniciar el anlisis, precisar el campo exacto que debe cubrir, el nivel de detalle requerido y el tipo exacto de informacin que debe buscarse. Para ello pueden utilizarse varios mtodos, pero, en general, el adoptado deber comprender dos fases: el anlisis exhaustivo y la seleccin-concentracin. La primera fase est destinada a elaborar una descomposicin lo ms exhaustiva y detallada posible de las actividades potencialmente significativas para la empresa, con una amplia acepcin de la palabra potencialmente (teniendo en cuenta ms el por exceso que el por defecto, para no olvidar nada importante). Normalmente, el nmero de actividades resultante es importante, demasiado importante para que pueda manipularse fcilmente (quiz 200 o 300). En consecuencia, la segunda fase est orientada a eliminar ciertas actividades menos significativas y a reagrupar otras bajo criterios de homogeneidad, para reducir as el nmero total a una cifra utilizable en la prctica (en general, de 50 a 100). Generalmente, la primera fase (anlisis exhaustivo) debe combinar dos tipos de planteamientos complementarios: por una parte, uno denominado de arriba abajo (top down) y, por otra parte, un planteamiento de tipo de abajo arriba (bottom up). El planteamiento de arriba abajo consiste en analizar las actividades de nivel jerrquico en nivel jerrquico, partiendo del ms elevado y procediendo a realizar descomposiciones sucesivas. Es muy importante vigilar que el principio de descomposicin sea la actividad y no la responsabilidad o la estructura organizativa existente. En este caso, la pregunta de gua es: Qu hace la empresa? y no Cmo est organizada la empresa?. No se trata de proporcionar una nueva versin del organigrama, sino una cartografa de lo que se hace en la empresa que sea significativo (un actigrama). El enfoque de abajo arriba consiste en volver a recopilar de manera sistem- tica las actividades a las cuales el personal dedica su tiempo y su energa. interrogndolos a partir de un nivel jerrquico a definir (por ejemplo, a partir de los jefes de equipo) y luego estructurando los resultados de manera progresiva. Los dos tipos de planteamiento (de arriba abajo y de abajo arriba) presentan ventajas especficas. El planteamiento de arriba abajo permite: concentrar el anlisis en los principales retos: mantener la coherencia: cubrir totalmente el campo correspondiente: adoptar un mtodo muy estructurado. En cambio, un anlisis conducido de abajo arriba permite: movilizar mejor las personas involucradas: obtener una calidad de anlisis mayor escapar de manera ms segura de las influencias de la organizacin existente: validar el resultado sobre el terreno. Vista la complementaridad de estas ventajas, puede ser til recurrir sucesivamente a los dos enfoques: de arriba abajo para disponer de un primer proyecto. y luego de abajo arriba para validarlo y corregirlo.
LA RECOGIDA DE INFORMACIONES

Los dos tipos de planteamiento pueden apoyarse en una panoplia de herramientas. Una primera categora de mtodos conduce a la consulta de los expertos (encuadre, en

general): entrevistas: cuestionarios. que es el enfoque ms habitual. Una segunda categora de mtodos, que podra calificarse de mtodos sobre el terreno, menos subjetivos pero ms laboriosos, consiste en unas encuestas centradas en: la observacin de un servicio durante un periodo determinado: las medidas de tiempos: el anlisis de datos histricos: el autoanlisis de las personas involucradas (seguimiento de una hoja de ruta). Los planteamientos de arriba abajo pueden iniciarse con un primer anlisis muy sinttico en sala, basado en: los diagramas de flujo: los modelos normativos: las metodologas de anlisis estructurado, generalmente desarrolladas para la creacin de sistemas de informacin. Estas herramientas son ms complementarias que exclusivas. Por ejemplo, las entrevistas pueden realizarse mediante un cuestionario que permita estructurar y homogeneizar las informaciones recogidas de varios interlocutores. La difusin de un cuestionario, para acelerar la recogida de informacin en el marco de un planteamiento de abajo arriba, no debe contemplarse corno un acto aislado, una botella en el mar, porque se correra el peligro de que el resultado fuese muy decepcionante. El cuestionario slo constituye el soporte tangible de una accin multiforme. Debe ir precedido de reuniones destinadas a explicar el planteamiento, a presentar el proyecto del cuestionario, a responder a las peticiones de informacin y a recoger todas las sugerencias, especialmente sobre la eleccin y la formulacin de las preguntas. MODELIZACIN PREVIA Los diagramas de flujo pueden constituir una base interesante para estructurar una secuencia de entrevistas. La formalizacin grfica de los flujos, tanto si se trata de flujos de materiales como de informaciones, ofrece una cartografa de procesos que, a priori, no est limitada por la organizacin existente. Proporciona tanto una gua de anlisis, si se organizan las entrevistas siguiendo los flujos principales, como un medio de verificacin (comprobar que no se olvida ninguna actividad significativa desde el punto de vista de los flujos que atraviesan la empresa) si las entrevistas se organizan de acuerdo con el organigrama. Ilustremos esto con el ejemplo de una fbrica en la que la mitad de la carga de trabajo est constituida por piezas sueltas. Para los talleres involucrados, la fabricacin de piezas puede parecer una actividad indiferenciada, tanto si las piezas van destinadas al montaje de productos acabados corno al almacn de piezas de repuesto. Por tanto, es posible que la fabricacin de piezas sueltas no se haya identificado como una actividad especfica. La cartografa de los flujos pondr en evidencia el carcter particular del flujo de piezas sueltas y el papel esencial que desempea, en los retrasos de fabricacin de productos acabados debido a la ocupacin mal programada de los medios. Entonces, la actividad fabricar las piezas podr desdoblarse en fabricar piezas de recambio y fabricar componentes de ensamblaje. El diagrama de flujo proporciona as una primera visin de los enlaces entre actividades y. por tanto, de los procesos (vanse los captulos S y 9). Es aconsejable que los diagramas se establezcan tanto para los flujos de informacin como para los flujos de materiales, porque, en su mayora, los procesos importantes de la empresa se organizan

alrededor del flujo de informacin. Los modelos normativos son modelos genricos de organizacin, como descomposiciones funcionales-tipo, arquitecturas funcionales de referencia, listas genricas o diccionarios de actividades. Puede ser til servirse de ellos como base de inicio, a condicin de valorarlos y de adaptarlos a cada situacin concreta: cada herramienta genrica no sabra dar cuenta fielmente de una realidad particular. Finalmente, la elaboracin del modelo de actividades puede apoyarse, al principio, en una metodologa de anlisis estructurada y documentada (por ejemplo, el mtodo norteamericano S.A.D.T. y el mtodo G.R.A.I. de la Universidad de Burdeos. o MERISE). Estas metodologas, generalmente creadas para el anlisis y el diseo de los sistemas de informacin, no estn siempre orientadas a la modelizacin de las actividades y de los procesos. Por tanto, a menudo debern ajustarse a las necesidades precisas de un anlisis de actividades. Se trata de adaptar el mtodo a la empresa y no la empresa al mtodo. ESTRUCTURAR EL ANLISIS Para conducir el anlisis existen, en principio, tres mtodos: el que toma como base la organizacin: el mtodo ms sencillo consiste en seguir el organigrama: en principio, puede ser exhaustivo y es el ms sencillo de hacer aceptar. Sin embargo, presenta el inconveniente de reflejar la organizacin con sus defectos, sus olvidos o sus opacidades>: no est orientado a la puesta en evidencia de los vnculos entre actividades: el que toma como base el desglose funcional: las funciones (especialidades) de la empresa (fabricacin, ensamblaje, estudios, marketing, planificacin, ventas, gestin de los recursos humanos, finanzas, etc.) slo son reflejadas parcialmente por la organizacin. Incluso si hay direcciones funcionales que tienen a su cargo las funciones (direccin de recursos humanos, por ejemplo), es frecuente encontrar, dispersos por la organizacin, grupos que ejercen la funcin (servicios de recursos humanos) aparte de la direccin funcional correspondiente. Por tanto, el mtodo funcional cot1e en realizar el anlisis funcin por funcin y subfuncin por subfuncin. Tiene la ventaja de estar menos sometida a los prejuicios de la organizacin y de estar ms estructurada, pero es ms compleja y no est mucho ms orientada a las interacciones entre actividades que el mtodo organizativo; basarse en el proceso: es el mtodo ms difcil, pero el ms coherente con un proyecto de gestin por actividades. Sin embargo, es posible que su dificultad sea tan slo aparente, porque el primer paso (identificar1los procesos), estructurando de entrada la empresa alrededor de sus cadenas de actividades y de sus salidas estratgicas, es un esfuerzo rentable: constituye una dificultad inicial que puede ahorrar muchas dificultades ulteriores. El anlisis realizado segn los procesos pone claramente en evidencia las interdependencias entre las actividades, coloca las actividades en relacin con los objetivos globales de la empresa, pone en evidencia el factor tiempo y, contrariamente a los mtodos funcional y organizativo, identifica los usuarios finales de los procesos. Es el mtodo ms independiente de la organizacin. FUNCIONES Y PROCESOS El cruce entre los conceptos de funcin y de proceso es interesante, porque proporciona el .armazn fundamental de la empresa. Funcin y proceso son dos maneras diferentes, perpendiculares, de agrupar las actividades (figura 14): la funcin agrupa las actividades por especialidades y se caracteriza por un conocimiento comn. Es

adecuada para gestionar los recursos humanos (gestin de las competencias) y todos los recursos especficos de especialidad (programas informticos de aplicacin especializados: contabilidad, pagos. etc.). El proceso agrupa las actividades alrededor de una finalidad comn. Se caracteriza por una xxda global comn. Es adecuado para la gestin de la empresa, tanto si es estratgico como operativo. La organizacin tradicional tiende a estar influenciada por las consideraciones tradicionales. Las nuevas formas de organizacin reservan una parte cada vez mayor a los procesos.

DICCIONARIOS DE ACTIVIDADES Existen unos diccionarios de actividades que pueden aportar una ayuda real para conducir un anlisis de actividades. Algunas sociedades de consultora y grandes empresas industriales con experiencia en la gestin por actividades cuentan con este tipo de diccionarios. Se trata de documentos que recogen para cada funcin una lista de actividades genricas y las unidades de trabajo correspondientes. Por tanto, una gran empresa que opte por la gestin por actividades n distintos puntos de actuacin tendr necesidad de crear su propio diccionario, a fin de asegurar una armonizacin y una posibilidad de comparacin mnima de sus ponderaciones de eficiencia. RECONOCER LA ACTIVIDAD En un planteamiento de anlisis de este tipo, surge siempre la pregunta hasta dnde?: dnde hay que detenerse? Cmo se sabe que una actividad lo es realmente? A esta pregunta no puede darse una respuesta milagrosa ni universal, porque el contenido preciso de la actividad depende de los objetivos que se hayan fijado, de la amplitud que se desee dar al proyecto y de la dimensin de la empresa: el mismo tipo de actividad, segn se site en una organizacin grande o pequea, tendr una extensin muy diferente y deber o no deber individualizarse. Sin embargo, hay algunas reglas prcticas generales que deben seguirse para asegurar la pertinencia del resultado. Recordemos que una actividad es un conjunto de tareas y acciones:

realizadas por un individuo o un equipo: que emplean un conjunto homogneo de conocimientos: que tienen un comportamiento coherente desde el punto de vista de los costes y de la eficiencia (y, por tanto, que pueden ser objeto de medidas globales pertinentes): que pueden caracterizarse globalmente por entradas y una salida bien identificadas: y que tienen. de manera efectiva o potencial, una importancia significativa para la eficiencia econmica de la entidad analizada. Volvamos a los trminos de esta definicin para obtener de ellos criterios de identificacin: Los conocimientos movilizados deben constituir un conjunto lgico que defina una competencia global, individual o colectiva: saberes netamente distintos. reunidos coyunturalmente en el mareo de una operacin excepcional, o debida a una contingencia organizativa, no constituyen una actividad. El conjunto de acciones que constituyen la actividad es suficientemente homogneo para responder a leyes de comportamiento econmico (costes y rendimientos) nicas, significativas y coherentes. En un servicio de compras, por ejemplo, la homologacin de nuevos proveedores y el control de las entregas no responden manifiestamente a la misma lgica econmica y, por tanto, constituyen dos actividades distintas. Las diversas tareas que componen la actividad pueden considerarse como si tuviesen una salida global, comn y nica. En el caso precedente, esta condicin no est verificada visiblemente: la salida de la primera actividad (homologaciones) es radicalmente diferente a la salida de la segunda actividad (entregas recibidas). En el ejemplo citado anteriormente (la fbrica que tiene una carga importante de piezas sueltas), la salida de la actividad fabricar piezas ya no puede considerarse homognea, porque, segn sea su destino final (piezas de repuesto o componentes de ensamblaje), las piezas tienen una lgica de flujo y de programacin radicalmente distinta. A estos criterios de reconocimiento de la actividad hay que aadir los siguientes: Una actividad tiene que ser siempre integrada o discreta (figura 15): esto significa que todas las tareas realizadas para transformar las entradas de la actividad en salidas deben situarse dentro de los lmites de la actividad. Por ejemplo, si la recepcin de las entregas de proveedores comprende tres fases: una recepcin administrativa, un control de calidad y una entrada en almacn, y el control de calidad es realizado por otro equipo que pertenezca a la Direccin de Calidad, la actividad recepcin no est integrada. En este caso, es necesario proceder a una redefinicin de las actividades, tanto por agrupamiento (agrupamiento de los equipos implicados y definicin de una actividad global recepcin), como por divisin (definir tres actividades: recepcin administrativa, control de las entregas y entrada en almacn, realizadas por dos equipos diferentes).

Fig 15. La actividad debe ser integrada

Una actividad tiene que ser reconocible y reconocida: es esencial que los actores de a empresa se reconozcan en el modelo desarrollado y puedan entender la lgica de desglose y de definicin de las actividades. No sirve de nada tener razn solamente en el laboratorio. El desglose de las actividades es relativamente autnomo con relacin al desglose organizativo; una misma actividad puede encontrarse en varios servicios diferentes (por ejemplo, preparar planes y presupuestos; gestionar personal); generalmente, un mismo servicio ejecuta varios tipos de actividades diferentes (figura 16). FASE DE SELECCIN-CONCENTRACIN Si el anlisis se realiza con un grado de detalle demasiado elevado, el nmero de actividades identificadas y la complejidad del modelo que se obtiene corren el nesgo de ser inadecuados. Por tanto, es necesario fijar un lmite y ciertos criterios de selectividad (actividades significativas para la eficiencia econmica de la unidad analizada). As pues, una vez cumplida la fase de anlisis exhaustivo, hay que pasar a una fase de sntesis: reduccin del nmero de actividades por eliminacin y por agrupamientos. Normalmente, el factor de reduccin del nmero de actividades estar comprendido entre 2 y 3. Los criterios de eliminacin son sencillos: la ley de Pareto (el 20% de las actividades son el origen del 80% de los gastos y de los resultados) suele cumplirse y permite considerar solamente las actividades ms significativas en funcin de su peso relativo. Sin embargo, hay que estar muy atento a tres consideraciones: ciertas actividades pueden tener, actualmente, un peso relativo mnimo, pero sin embargo un potencial de crecimiento considerable, por lo que en el futuro podrn convertirse en actividades importantes. Es preciso tratar de identificar estas posibles evoluciones y estas actividades: ciertas actividades genricas (informtica, gestin de personas, planes y presupuestos, creacin de informes, formacin) quiz tienen un peso muy pequeo dentro de cada servicio, pero, como se encuentran en todos los servicios, pueden tener un peso nada despreciable. Una actividad que represente el 4% de los gastos en cada servicio representa tambin un 4% de los gastos globales, mientras que una actividad que represente el 25% de los gastos de un solo servicio, es posible que slo represente un 0,5% de los gastos globales. ste ser, generalmente, el caso de la informtica: no debe tenerse solamente en cuenta el coste como parmetro de seleccin: por ejemplo, algunas actividades poco gravosas pueden desempear un papel esencial por el tiempo que absorbe su ejecucin. Las actividades pueden agruparse cuando parezcan obedecer a la misma lgica econmica (costes y eficiencia) y si se les puede encontrar una misma salida global. Una secuencia de operaciones mecnicas en una cadena de fabricacin puede constituir una actividad nica, siempre que los equipamientos utilizados tengan unas lgicas econmicas homogneas (por ejemplo, la parte relativa a los salarios y a las amortizaciones) y si por ellos circula el mismo flujo (piezas fabricadas finales comparables). Una vez definidos los principales elementos del planteamiento analtico, examinaremos con ms detalle las caractersticas del objeto elemental que nos proporciona este anlisis: la actividad.

RESUMEN Antes de emprender el anlisis de actividades, es indispensable formular claramente los objetivos perseguidos, asociar todos os actores involucrados en el planteamiento y hacer una recopilacin de las fuentes de informacin ya existentes. Un planteamiento de anlisis tpico puede resumirse de esta manera: 1. Elaborar un modelo marco de las actividades de la empresa, analizando los flujos y las funciones a un nivel macroscpico, partiendo eventualmente de un modelo normativo existente y/o utilizando una metodologa de anlisis estructurada. 2. Organizar un anlisis descendente mediante este modelo, a travs de entrevistas, con la ayuda eventualmente de un cuestionario, partiendo de los niveles de agregacin ms importantes y descendiendo hasta el nivel jerrquico correspondiente al nivel de detalle deseado. 3. Llegado el caso, conducir un anlisis hasta la base mediante observadores, entrevistas o un cuestionario, para validar/corregir el resultado de la fase precedente. 4. Eliminar las actividades menos significativas y reagrupar las ms similares, comprobando la coherencia y la integridad final con los responsables de los servicios involucrados.