INTRODUCCIN Los seres humanos viven en un mundo de cambios constantes, por lo que se persigue siempre la optimizacin en la calidad de vida,

considerndose diferentes reas de la misma, entre las que se destacan la intelectualidad y el conocimiento, que simbolizan un aspecto determinante de la evolucin personal, social, unilateral y colectiva. Es por ello que se habla de la era del conocimiento e innovacin, en la cual se pone de manifiesto que el recurso humano juega un papel fundamental dentro de las instituciones, pblicas o privadas, hasta el punto de se alarse como el mayor capital, generando un valor incalculable para la misma. La gestin del conocimiento !"#$ ha adquirido un importe significado como factor de cambio y desarrollo en todo el quehacer de la sociedad empresarial. %u principal misin es crear un ambiente en el que el conocimiento y la informacin disponibles en una organizacin sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovacin, provocar mejoras en la toma de decisiones y producir nuevos conocimientos& la clave est en crear una cultura en la que la informacin y el conocimiento se valoren, se compartan, se gestionen y se usen eficaz y eficientemente. 'e esta manera, se concibe la gestin del conocimiento como una herramienta que permite a las organizaciones Empresariales encaminarse hacia la globalizacin y ponerse al d(a con los avances. )or tanto se determina que una adecuada gestin del conocimiento, es la forma como las empresas y organizaciones adquieren, generan, se apropian, usan y transfieren conocimiento al buscar la sustentabilidad se convierte en fuente de ventajas competitivas. Los empresarios reconocen su valor para tomar decisiones y mejorar la productividad, adems de que una mejor gestin del conocimiento se acompa a de mejor desempe o organizacional. La gestin del conocimiento favorece que las empresas sean inteligentes en cuanto a que se adaptan al entorno, por lo que es importante tomarla en cuenta en la toma de decisiones y considerar que es clave en el desarrollo organizacional, no una moda pasajera.

CAPITULO I 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la actualidad, segn !*iedma, +,,-$ el conocimiento se ha convertido en la fuente principal de las organizaciones, considerando que en la sociedad se viven cambios profundos debido a la e.plosin de las tecnolog(as de la informacin y las telecomunicaciones, /stos tienen cada vez ms importancia en el mundo entero& a tal efecto que hay quienes la llaman la sociedad de la informacin. En tal sentido, se abre paso a la aseveracin de !)rusa0, 1223$& quien se ala que la fuente principal de las ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, es decir, lo que el trabajador sabe, en cmo se utiliza la informacin y en su capacidad, por supuesto, de aprender cosas nuevas. 'e este modo, los empleados de las empresas juegan un papel muy importante en cuanto a la satisfaccin del cliente& pues son quienes cada d(a tienen en sus manos la tarea de brindarle un servicio de calidad y atencin personalizada. )or lo que, segn Lpez, es de vital importancia que las empresas mantengan su personal altamente motivado al trabajo, servicio, /.ito y desarrollo profesional, 4para dar lugar a que las relaciones generen bienestar, competitividad y hasta desarrollo social y profesional5 !Lpez, 1226$. "uti/rrez, resalta que 4el /.ito, y en ltimo t/rmino, la supervivencia de cualquier empresa, grande o peque a, depende de su aptitud para perfeccionar a los hombres5 !"uti/rrez, 1227$. )or su parte, Lpez !ob.cit$, apunta que la "estin del #onocimiento, impulsa el anlisis de la informacin en el entorno de la organizacin para hacer ms inteligente a sus trabajadores !enti/ndase como ms creativos e innovadores$ y de esta forma ser ms precisos en la toma decisiones, dar una respuesta ms rpida a las necesidades del mercado, obtener un desarrollo sostenible y ser ms competitivos en este entorno tan turbulento, cambiante y lleno de incertidumbre.

)or otra parte !8iigs, +,,9$ se ala que la gestin del conocimiento o gestin del capital intelectual se centra en la construccin y procesamiento de los activos intelectuales !intangibles$ desde una perspectiva empresarial, estrat/gica y gerencial, con algunas derivaciones tcticas, siendo su funcin el considerar en su conjunto, la totalidad del capital intelectual de la empresa. En consecuencia, cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa, no se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino a aquel que permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades de la organizacin, fortaleciendo y evolucionando al recurso humano. 'e este modo, la gestin del conocimiento abarca el estudio, principalmente, de tres !23$ disciplinas, e.presado por !:uiiz, 1221$, las cuales son la valoracin de intangibles, la e.ploracin de la informacin para convertirla en conocimiento y la mejora del rendimiento de las personas que trabajan con informacin. 'e all( que, segn el mismo autor, las organizaciones en la actualidad se han dado cuenta que sus activos f(sicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. #abe resaltar que la gestin del conocimiento contribuye al desarrollo estrat/gico, concibiendo que la empresa pueda desarrollar ventajas competitivas sostenibles, gestionando el conocimiento de su propia organizacin y entorno y considerando ambos como un sistema nico en constante interaccin. La problemtica, obedece principalmente a que muchas empresas de este sector carecen de t/cnicas, herramientas, y sistemas de gestin, que les ayude a mejorar sus sistemas operacionales y toma de decisiones. )or este motivo, el inter/s que prevalece en la realizacin de este trabajo, es estudiar al sistema de decisiones empresariales como un todo !sistema$, por medio del uso de las$ metodolog(as ms apropiadas, aplicadas a las empresas.

1.2

LA FORMULACIN DEL PROBLEMA

La situacin econmica y social que caracteriza a la sociedad moderna, genera profundos cambios en las organizaciones, las cuales se estn preparando para ser ms fle.ibles y establecer estrategias que les permitan adaptarse al entorno altamente turbulento en el que desarrollan sus acciones. ;nte ambientes tan inestables como los que estamos viviendo y debido a la imposibilidad de actuar a ciegas, los miembros de la organizacin y, en particular, su alta gerencia, necesitan manipular grandes volmenes de informacin para cumplir sus funciones esenciales. Esto conlleva a la necesidad de implementar nuevas prcticas administrativas dirigidas a garantizar el /.ito organizacional, y entre ellas, la toma de decisiones soportada en el anlisis de informacin, resulta vital para los intereses de cualquier organizacin. ;nte esta realidad, se analizar la informacin como soporte para la toma de decisiones gerenciales y, consecuentemente, como piedra angular para la obtencin de las ventajas competitivas imprescindibles para el desarrollo y consolidacin de las organizaciones empresariales.

1.4 OBJETIVOS 1.5 OBJETIVO GENERAL: ;nalizar la gestin del conocimiento como herramienta de innovacin en la toma de decisiones de las empresas. OBJETIVO ESPECFICOS: 'escribir el proceso de la gestin de conocimiento. 'escribir la gestin de conocimiento como fuente de innovacin. 'esarrollar el conocimiento en las organizaciones empresariales. <dentificar las estrategias de desarrollo de la gestin del conocimiento.

<dentificar la clasificacin de las decisiones. #aracterizar la =tica en la >oma de 'ecisiones. 'escribir los factores que afectan el comportamiento /tico en la toma de decisiones. 'esarrollar las etapas del proceso de toma de decisiones en la empresa. #onocer las diferencias entre tomar decisiones y resolver problemas.

CAPITULO II MARCO TERICO 2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

%e han realizado diversos estudios en el mbito empresarial sobre la gestin del conocimiento y >oma de decisiones en las empresas, todo ello para llevar acciones adecuadas que garanticen el desarrollo integral y la productividad organizacional. En tal sentido, ?art(nez !1229$, en su trabajo titulado La "estin del #onocimiento como herramienta para mejorar el proceso administrativo en el @ospital #entral Aniversitario 'r. ;ntonio ?ar(a )ineda de Barquisimeto, realiz un estudio enmarcado en una investigacin no e.perimental de campo con apoyo documental y carcter descriptivo. En cuanto a la metodolog(a, para la recoleccin de la informacin se utilizaron dos !1$ cuestionarios con preguntas cerradas, uno dirigido a los coordinadores de departamentos y el otro a los subordinados& lo que permiti desarrollar el anlisis respectivo. La poblacin estuvo conformada por cuarenta y nueve !6,$ personas, de las cuales nueve !2,$ son jefes de secciones y cuarenta !62$ subordinados& por su parte la muestra estuvo conformada por la totalidad de los jefes de secciones y el cincuenta por ciento !72C$ de los subordinados. )osterior al anlisis se concluy que e.iste cierto nivel de identificacin con la organizacin, pero hay carencia de una capacitacin efectiva, lo que limita su desempe o, participacin y compromiso, permitiendo a su vez establecer como recomendaciones la necesidad de implementar la gestin del conocimiento como modelo administrativo, a trav/s de la capacitacin permanente del personal, establecimiento de un nuevo estilo de liderazgo y adoptar la gestin de conocimiento como la nueva plataforma administrativa. )or su parte, "erardo ;rceo ?ohen !122,$, realiz trabajo de investigacin titulado 4El <mpacto 'e La "estin 'el #onocimiento D Las >ecnolog(as 'e <nformacin En La <nnovacinE An Estudio En Las )yme 'el %ector ;groalimentario de #atalu a5 en la Aniversidad )olit/cnica de #atalunya,

'epartamento de Frganizacin de EmpresasG 'octorado en ;dministracin y 'ireccin de Empresas. Este estudio contribuye a prestar aval emp(rico a la relacin "#G><G<nnovacin, la cual ha sido ampliamente subrayada en la literatura relacionada. >omando el orden del planteamiento de las preguntas de investigacin e hiptesis, a continuacin se presentan tales evidencias. %e puede enunciar las siguientes conclusiones generales a la que llegE El entorno econmico actual no presenta condiciones que puedan decirse son nuevas, es decir, no se est ante un fenmeno nuevo& sin embargo, en el mbito de las )D?E estudiadas, se debe prestar una atencin especial a las >< y al conocimiento como factores productivos relevantes, e indudablemente la innovacin debe ocupar un papel primordial en el dise o estrat/gico empresarial. )ese al auge que est teniendo la implementacin de la "# con su consiguiente reestructuracin organizacional e introduccin de apropiadas ><, esto no parece ser el caso de las )D?E estudiadas. 'e acuerdo a la percepcin de los encuestados, no se observa una necesidad real de implementar !o mejorar$ programas adecuados dentro de las organizaciones. ; pesar del reconocimiento otorgado por la literatura a la necesidad de las >< y su importancia como una herramienta efectiva para establecer una adecuada "#, el estudio emp(rico demuestra que son escasas las empresas que hacen uso de las >< para las actividades !informales en su mayor(a$ de "# llevadas a cabo. La asimilacin de las >< dentro de las actividades de "# es fundamental para alcanzar el /.ito de la "#, es decir, las >< por s( solas no pueden conducir al /.ito de la "# sin que hayan sido asimiladas dentro de los procesos de "#. ;s( mismo %egn, Haime */lez #ort/s I #arlos ;lejandro )uerto "uzmn& !12+1$. :ealiz trabajo de investigacin titulado 4L; <J>A<#<KJ EJ L; >F?;

'E 'E#<%<FJE% E%>:;>="<#;% 'E L; '<:E##<KJ E?):E%;:<;L5. Aniversidad del :osario, Lacultad de ;dministracin, Bogot '.#. #olombia. En el trabajo de investigacin desarrollado arribo a las siguientes conclusionesE El objetivo principal de la presente investigacin fue establecer si, en el marco de las organizaciones, la intuicin juega un papel relevante, en particular en los procesos de toma de decisiones estrat/gicas. La ortodo.ia de la disciplina administrativa nos sugiere que, en el marco de la organizacin, la toma de decisiones es un proceso completamente racional. #on la ayuda de la psicolog(a, encontramos que en los procesos cognitivos de elaboracin de juicios y toma de decisiones, e.isten factores no racionales que juegan un papel muy importante. %i en el marco de otros conte.tos, la racionalidad no es el nico factor participante, no e.ist(a razn alguna para creer que en el conte.to organizacional la situacin fuera diferente. Los resultados de la investigacin permiten vislumbrar una necesidad que debe ser satisfecha desde las instancias acad/micas. La administracin debe hacer un acercamiento a la psicolog(a, y a otras ramas del saber, con el fin de apropiar el conocimiento que han alcanzado otras ciencias en cuanto a los procesos cognitivos de elaboracin de juicios y toma de decisiones. 'e no ser as(, un factor cr(tico dentro de la toma de decisiones estrat/gicas de las organizaciones continuar ausente en el campo administrativo, lo que a todas luces resulta inconveniente. 'esde la ptica de la dinmica del mercado, la racionalidad pura, tal y como suele ser vista en los conte.tos tericos y acad/micos, entorpecer(a, en la realidad cotidiana, la toma de decisiones de la empresa y no es posible en todos los casos, implementarla. :esulta ms prctico y eficiente, en el conte.to organizacional, acudir a la e.periencia, a la heur(stica y a la intuicin para tomar decisiones que

tienen que ser inmediatas, puesto que los problemas que se presentan requieren, en muchos casos, de soluciones urgentes. 2.2 BASES TERICAS CIENTFICAS. 2.2.1 CONOCIMIENTO. %egn !%alvat +,,,$, la teor(a del conocimiento parte de la filosof(a que se ocupa de la investigacin y e.posicin sistemtica de la descripcin, posibilidad, fundamento y l(mites del conocimiento. El conocimiento es el resultado de la relacin entre un sujeto cognoscente y un objeto inteligible !apto para ser conocido$. @oy se tiende a considerar ha sido que algo es o verdaderamente conocido cuando verificado

comprobado mediante e.periencia. La teor(a del conocimiento es una disciplina filosfica que investiga la descripcin, posibilidad, fundamento y l(mites del conocimiento. D esta teor(a se ala en primer t/rmino la distinta manera en que puede entenderse el status de cada uno de los dos elementos constitutivos del conocimiento, sujetoMcognoscente y objetoMcognoscible, segn que se d/ preeminencia a uno u otro. )or su parte, !Jona0a +,,7$, distingue dos tipos de conocimientoE el e.pl(cito Naquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuidoN y el tcito Naquel que forma parte de las e.periencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. %egn esta distincin, las tecnolog(as de la informacin y la comunicacin slo permitir(an almacenar y distribuir conocimiento e.pl(cito. 2.2.2 GESTIN DE CONOCIMIENTOS. 2.2.2.1 Defi i!i" e# $e %& Ge#'i( $e C" "!i)ie '". La gestin del conocimiento es un proceso lgico, organizado y sistemtico para producir, transferir y aplicar en situaciones

concretas una combinacin armnica de saberes, Oe.periencias, valores, informacin conte.tual y apreciaciones e.pertas que proporcionan un marco para su evaluacin e incorporacin de nuevas e.periencias e informacin.O !'avenport y )rusa0, 122+$ citado por !Jofal Jagles ". 1229$. La gestin del conocimiento !"#$, se ala !Fchoa 1222$& es la gestin del capital intelectual en una organizacin, con la finalidad de a adir valor a los productos y servicios que ofrece la organizacin en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. )or tanto determina que, la gestin del conocimiento consiste en la gestin estrat/gica de las capacidades intelectuales de los miembros de una organizacin empresarial, haciendo necesaria la implicacin, no slo del departamento informtico y del propio departamento de gestin del conocimiento, sino tambi/n del departamento de recursos humanos, con el fin de potenciar una formacin continua de sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la organizacin& es de hacer notar que la tecnolog(a aparece como condicin necesaria para la gestin del conocimiento en la actualidad, aunque no es una condicin suficiente. 2.2.2.2 C" !e*'" + e'&*&# $e %& ,e#'i( $e% !" "!i)ie '". Bueno, define la gestin del conocimiento como 4la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales5 !BAEJF #;?)F%, E. +,,,$. En este sentido, la gestin del conocimiento describe los esfuerzos organizativos dirigidos a asegurar que el capital intelectual se encuentra en continuo movimiento Gbien sea a trav/s de su despliegue, amplificacin, venta o comparticinG y que adems, genera resultados organizativos superiores a los

obtenidos por las empresas competidoras. En este sentido, una caracter(stica esencial del capital intelectual es que nicamente genera valor para la empresa cuando se emplea de modo efectivo. ;s(, a diferencia del capital financiero, el capital intelectual mantenido en una reserva, sin ser utilizado, raramente crea valor econmico !%eeman et al., 1222$ citado por !). Frd ez de )ablos, I H. )arre o Lernndez, 1227$. )or esta razn, es importante que la empresa entienda cual debe ser el ciclo bsico de la gestin del conocimiento, con el fin de que desarrolle un proceso dinmico de generacin de flujos de conocimiento, de creacin de conocimientos nuevos, pero relacionados con su estrategia y con sus actividades. Esta gestin debe saber diseminar el conocimiento por toda la organizacin e incorporarlo a los productos, a los servicios, a los sistemas, a los procesos y, en suma, convertirlos en determinadas 4competencias distintivas5 !Bueno #ampos, E. +,,,$. En este sentido, la Figura 1 recoge un modelo de anlisis del ciclo de la gestin del conocimiento.

Fi,-.& 1: E% !i!%" $e %& ,e#'i( $e% !" "!i)ie '"

LuenteE tomado de !Bueno, +,,-$.

2.2.2./ LA GESTIN DE CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE INNOVACIN. %e describen algunos aspectos que afectan la gestin de conocimiento y su accin como fuente generadora de procesos de innovacin en las organizaciones. El conocimiento en las organizaciones, carece de una estructura que facilite su utilizacin en forma efectiva& por otra parte, los conocimientos que se generan y apropian a trav/s de procesos de innovacin, mediante la adquisicin de tecnolog(a, el trabajo con proveedores y clientes, las interacciones con los competidores y el entorno empresarial, presentan dificultades para ser integrados a las acciones y actividades cotidianas de la organizacin.

Ligura 21E Esquema del )roceso de "estin del #onocimiento en las Frganizaciones.

LuenteE Jofal Jagles ". 1229. ; continuacin se desarrollar los aspectos importantes en gestin de conocimiento en la organizacin tales comoE barreras para la integracin de conocimiento, transferencia del conocimiento y acciones para una efectiva gestin de conocimiento. A0 A!!i" e# *&.& - & Efe!'i1& Ge#'i( $e% C" "!i)ie '" . Esto implica crear y desplegar una estrategia de gestin del conocimiento que integre cinco acciones fundamentalesE Entender necesidades y oportunidades del conocimiento. #onstruir conocimientos relevantes para el negocio.

Frganizar y distribuir el conocimiento de la organizacin. #rear condiciones para la aplicacin del conocimiento de la empresa y e.plotar el conocimiento.

Frganizar y distribuir el conocimiento requiere, en primera instancia, objetivarlo& es decir, e.traerlo de la mente de las personas y colocarlo en manuales, procedimientos, documentos, etc. La construccin de conocimientos permite a la organizacin comprender sus formas y mecanismos de actuacin y entender cmo realiza los procesos de innovacin, formacin, aprendizaje, investigacin y dems acciones relacionadas con el desarrollo de la curva de aprendizaje& es decir, con la produccin de conocimientos se asegura la viabilidad y sostenibilidad de la actividad empresarial. >odas las acciones anteriores requieren ser organizadas, estructuradas e integradas a las diversas actividades de la organizacin, desde lo operativo hasta lo estrat/gico. Esto se puede poner en ejecucin mediante una estrategia de gestin del conocimiento. B0 L&# B&..e.&# e %& I 'e,.&!i( $e% C" "!i)ie '". El despliegue de una estrategia de gestin del conocimiento enfrenta diversos tipos de barreras que deben ser reconocidas y valoradas para generar acciones que permitan superarlas de manera eficaz. !'oz, #uomo y 8razel& 1229$, establecen cuatro barreras para la integracin del conocimiento a las actividades empresariales, que corresponden aE 'iversidad del conocimiento. 'ispersin del conocimiento. #omplejidad del conocimiento. )ropiedad del conocimiento. Esto implica comprender la dimensin de cada una, para generar acciones que permitan superarlas y as( asegurar una efectiva gestin de los saberes y e.periencias de los que dispone la organizacin.

En las organizaciones, la diversidad del conocimiento es uno de los elementos que requiere de una efectiva gestin para lograr estructurar, organizar y armonizar la gran variedad de conocimientos que se producen, utilizan y manipulan en las diferentes acciones y actividades ejecutadas en la elaboracin de productos o en la prestacin de servicios para atender a las necesidades de los consumidores y mercados. En los tiempos actuales, la propiedad del conocimiento es uno de los principales obstculos por superar, porque su dominio y posesin se encuentra en diferentes actores, lo que requiere generar redes de cooperacin y colaboracin que permitan compartir los conocimientos producidos por cada uno de los integrantes del equipo o de la red. En s(ntesis, estas barreras tienen un doble efectoE por una parte, son obstculos para los procesos de gestin de conocimiento y, por otra, se convierten en los mecanismos que posibilitan la creacin de nuevos conocimientos y la generacin de acciones innovadoras en las organizaciones& esto e.ige una efectiva estrategia de gestin del conocimiento. C0 T.& #fe.e !i& $e% C" "!i)ie '". )ara asegurar que la gestin del conocimiento acte como fuente de innovacin en las organizaciones, es necesario desarrollar la capacidad de realizar procesos de transferencia de manera efectiva. En este sentido, elementos comoE la adquisicin y apropiacin de conocimientos, la solucin de problemas, la implementacin e integracin de soluciones, la e.perimentacin y generacin de prototipos, afectan la transferencia de conocimientos, aspecto fundamental de la gestin del conocimiento. La adquisicin y apropiacin de conocimientos tiene como propsito establecer los conocimientos que son necesarios en la empresa para asegurar un desempe o competitivo que garantice su viabilidad& por lo tanto, se pretende determinar qu/ sabe y qu/ deber(a saber y qu/ define la estrategia de gestin del conocimiento en la organizacin& adems, se

requiere entender qu/ hace para contrastarlo con lo que deber(a hacer, lo cual permite establecer la estrategia de negocio de la organizacin. Los procesos de e.perimentacin y generacin de prototipos permiten a la organizacin mantener una accin innovadora permanente para desarrollar nuevos productos y servicios o realizar modificaciones a los actuales, de manera que se adapten y respondan en forma efectiva a los problemas y dificultades de los clientes y consumidores. D0 E% P."!e#" $e T.& #fe.e !i& $e% C" "!i)ie '" . El proceso de transferencia de conocimientos est estructurado alrededor de cuatro fases que permiten poner en marcha la estrategia de gestin del conocimiento para dinamizar la estrategia de negocio y robustecer las actividades de innovacin en la organizacin. Estas fases sonE integracin de nuevos conocimientos, localizacin y adaptacin del conocimiento, adecuacin de sistemas y dise o de nuevos productos, servicios y procesos. Linalmente, desde la concepcin de gestin del conocimiento, el dise o de nuevos productos, servicios, procesos y sistemas de gestin es la manera de hacer visible el proceso de e.plotacin del conocimiento y los recursos y capacidades de la empresa& asimismo, es una forma tangible de mostrar el grado de desarrollo y la efectividad de la estrategia de gestin del conocimiento. E0 L& I "1&!i( e %&# O.,& i2&!i" e#.

La innovacin se constituye en el motor del progreso de las organizaciones, las sociedades y las naciones que definen Osu /.ito en la generacin de nuevas ideas, en la incorporacin sistemtica de las mismas en productos, procesos o servicios, los cuales se convierten en motivadores del crecimiento econmico, promueven la creacin de empleo y originan beneficios para la sociedad.O !Frtiz y Jagles, 1229$ 'esde la perspectiva de la gestin del conocimiento, la innovacin requiere, en esencia, desarrollar tres acciones fundamentalesE

<dentificar oportunidades de innovacin, <dentificar los conocimientos relevantes para aprovechar las oportunidades de innovacin.

"enerar soluciones sostenibles y rentables para la organizacin.

Ligura 23E <nnovacin en las organizaciones.

#on el fin de identificar las oportunidades de innovacin, es necesario desarrollar la intuicin de las personas para lograr desplegar el sentido de anticipacin de la organizacin. Esto implica e.plorar en forma sistemtica en el entorno, observando y recopilando informacin sobreE tendencias, necesidades y demandas insatisfechas& segmentos de mercado no atendidos por la competencia& tecnolog(as de procesos o productos emergentes& avances y desarrollos de la ciencia, cambios sociales, culturales o demogrficos y desarrollos y tendencias del sector o industria, entre otras. 2.2.2.4 EL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANI3ACIONES

EMPRESARIALES. LA ESCALERA DE LA COMPETENCIA.

El objetivo de las empresas orientadas al conocimiento es generar saberes a partir de las informaciones y convertir estos conocimientos en ventajas competitivas sostenibles, mensurables como /.itos comerciales. Bayer ;" ha formulado la relacin entre conocimientos y negocio de la siguiente maneraE 4<nvestigacin es la transformacin de dinero en conocimientos. <nnovacin es la transformacin de conocimientos en dinero5. ; continuacin se observar ms de cerca algunos de los conceptos bsicos mencionados en el conte.to, que construyen los escalones de la escalera de la competencia. Las informaciones son tambi/n datos que se encuentran en un conte.to de significados y, desde el punto de vista empresarial, sirven para la preparacin de decisiones y acciones. Estas informaciones no tienen valor para el observador si no pueden ser conectadas con otras informaciones actuales o almacenadas en el pasado. Ligura 26E La escalera de la competencia

LuenteE Plaus Jorth I :oque :ivas, 122-. Los saberes estn impregnados por e.periencias individuales, son conte.tualmente espec(ficos y estn unidos a las personas. An 4banco de datos de conocimientos5 no puede e.istir& no obstante, e.isten bancos de datos que en parte archivan conocimientos como informaciones. Esto sucede t/cnicamente a trav/s de las correspondientes series de signos. Ana empresa est orientada al conocimiento cuando es capaz de crear todos los pelda os de la escalera del saber. %i un pelda o de la escalera no se establece, debido a la ausencia de compatibilidad de los datos, informacin incompleta, motivacin ausente del hacer, 4se da un traspi/5 en el recorrido de la escalera del saber. Esto impide la puesta en marcha de estrategias comerciales o de negociacin operativa. G.&$" $e )&$-.e2 $e %& ,e#'i( $e% !" "!i)ie '" 4GC0 En relacin con la escalera de la competencia diferenciamos cuatro grados distintos de madurez dentro del concepto de la gestin del conocimiento. %obre la escalera del saber se han visualizado los cuatro grados de madurez que se observan en la figura 1.1.E %oluciones en informacin y tecnolog(a !<>$. %oluciones individuales espec(ficas de cada rea problemtica. Frganizacin del conocimiento profesional. "estin empresarial orientada al conocimiento !#"$.

Ligura 27E "rado de madurez de la gestin del conocimiento en la escalera del saber.

LuenteE Plaus Jorth I :oque :ivas, 122-. El primer grado de madurez comprende la ejecucin de la "# con ayuda de las soluciones de informacin y tecnolog(a !<>$. )or lo general las empresas que implementan las estructuras de informacin y comunicacin fomentan la transparencia de la informacin, hecha realidad mediante el acceso a los documentos y a los bancos de datos. Las medidas organizativas que acompa an el desarrollo del intercambio de conocimientos no han sido adoptadas en este escaln. El segundo grado de madurez comprende a las empresas que han introducido la "# en algunas reas espec(ficas o en ciertas unidades de negocios. ; todo esto, seguramente usted reconoce que para lograr una efectiva gestin del conocimiento no es

suficiente considerar los aspectos t/cnicos sino que necesitan ser creadas determinadas condiciones marco y reglas de juego apropiadas. )ara ello se han desarrollado soluciones individuales espec(ficas, que hacen que el saber est/ disponible para determinadas reas problemticas. Las empresas que se encuentran en el tercer grado de madurez son descritas como organizaciones profesionales del conocimiento. Esta organizacin del conocimiento supera los l(mites de las unidades departamentales caracter(sticasE <nfraestructuras de comunicacin e informacin con procesos de redaccin y responsabilidad organizacional por el contenido& Est(mulo a los trabajadores para que compartan el conocimiento& <ntegracin de la gestin del conocimiento en los procesos de negocios y organizacin de proyectos& ;poyo al intercambio de conocimientos mediante las comunidades de prcticas !#o)ra$ y el centro de competencia& ?edicin del aprovechamiento del saber. o de negocios mostrando las siguientes

El cuarto grado de madurez representa un estado muy avanzado de comportamiento. En este caso se habla de la conduccin de la empresa orientada al conocimiento, la que es fomentada e impulsada por directivos, gerentes y trabajadores. An elemento importante de esta cultura empresarial es el aprendizaje e.terno !por ejemplo& en mercados, tecnolog(as, competidores, proveedores, clientes, etc/tera$ y el interno.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO . U $e#&.."%%" $e e#'.&'e,i& ".ie '&$" &% !" "!i)ie '". 4%i hablamos de conocimiento, tambi/n debemos hablar de acciones. %i hablamos de gestin del conocimiento en la empresa, debemos tambi/n mirar cmo se puede diariamente aplicar con /.ito el potencial del conocimiento organizativo e.istente. Estas aplicaciones prcticas elevan parcialmente el mercado, determinan ventajas competitivas, llegan a satisfacer e inclusive entusiasmar a los clientes, proveedores, propietarios y accionistas5 !'eiser, :., +,,Q$. La implementacin de la gestin del conocimiento significa, ante todo, concientizar acerca de la significacin del recurso saber. E% %i$e.&2," $e *."$-!'"#5 es alcanzado mediante innovacin tecnolgica continua que se aplica a los nuevos productos que dan como resultado una estructuracin de nuevos campos de negocios. 'esde la ptica del conocimiento, el liderazgo de productos provoca una gran fuerza de renovacin como resultado de un proceso de conocimientos, en el que la combinacin de los saberes e.istentes, segn los principios presentados de Jona0a y >a0euchi, originan continuamente nuevas habilidades. L& *."$-!'i1i$&$ + %& !&%i$&$ , como factores operacionales de e.celencia, son observadas conjuntamente como el tercero de los objetivos estrat/gicos subordinados de una empresa. ;qu( se trata de procesos inteligentes, rpidos de aprender, en los que no se produzca dos veces la misma falla, evitando la duplicacin del trabajo y mejorando a su vez la transferencia de las mejores

prcticas. Especialmente en los mercados con elevada ca(da de precios y ciclos cortos de productos, se observan procesos rpidos de aprendizaje con la finalidad vital de la supervivencia. Se #i6i%i2&!i( $e %"# i 1e.#".e#7 Estos objetivos pueden ser

alcanzados solamente cuando se tienen a disposicin los recursos financieros necesarios. El cumplimiento de los objetivos estrat/gicos es apoyado mediante una sensibilizacin de los inversores, por lo general socios en comandita, respecto a la significacin del saber para alcanzar los objetivos de la empresa. )or esto, una presentacin transparente de la base de conocimiento organizacional de una empresa puede resultar en un tercer paso. )ara determinar sus estrategias empresarias orientadas al

conocimiento, refle.ione, por favor, cul es la prioridad de los objetivos estrat/gicos mencionados y cul es la secuencia ambicionada. El marco de un torbellino de ideas, aparezca un pensamiento acerca de cmo debemos visualizar el balance del conocimiento de la empresa en el futuro partiendo de la premisa de saber lo que comprendemos sobre nuestro negocio del ma ana. */ase en la Ligura.

LiguraE Balance de conocimientos& hoy y en el futuro.

LuenteE

A*.e $e. $e f-e 'e# e8'e. &#5 )ara el posicionamiento estrat/gico y la e.celencia operacional es importante organizar sistemticamente el flujo de conocimientos desde fuentes e.ternas a la empresa, portadores de conocimientos tales como los clientes, proveedores, competidores u otros. Esto puede ser cristalizado por medio de grupos tecnolgicos o foros de clientes. %u evaluacin se puede llevar a cabo mediante m/todos simples, entre los cuales se cuentan& el benchmarking, la estructuracin de grupos tecnolgicos, los foros de clientes y la observacin estructurada de la competencia. EL MERCADO DEL CONOCIMIENTO. 4En el largo plazo, los objetos referidos al sujeto y su inherente reciprocidad, no slo e.igen en la gestin instrumentacin o ma.imizacin de la utilizacin monetaria que observa una estrategia de cooperacin de un 4espiral infinito5. ; esto pertenece tambi/n la

estructuracin rec(proca de la confianza en el largo plazo, identificacin personal con el programa de rendimiento del trabajador y de los ejecutivos tanto de un grupo como de una organizacin. Los acuerdos de estas estrategias de ptima ganancia RinGRin debern trabajarse en conjunto con los empleados y los empleadores. ; diferencia del capital financiero, el capital humano tiene una memoria, especialmente para los acontecimientos que representan p/rdidas, las que en las siguientes rondas de cooperacin buscan una compensacin. Esto significa que nunca puede agotarse totalmente el potencial del recurso humano, para con las relaciones monetarias, instrumentales y de largo plazo5 (8underer, :., +,,Q$ citado por !Plaus Jorth I :oque :ivas, 122-$. El conocimiento en los hombres est atado a sus intereses, preferencias, capacidades y destrezas. El resultado y la transferencia del conocimiento no son ningn proceso bioqu(mico como la fotos(ntesis, es decir, que se trata de un concepto totalizador de la conduccin de la empresa orientada al conocimiento, donde se debe tomar contacto con los seres humanos y sus estrategias. Ci !" i #'.-!!i" e# *&.& #e. &*%i!&$&# e *."+e!'"# ; continuacin se presenta el concepto de mercado del

conocimiento para la conduccin de empresas que fue originado en una serie de estudios de investigacin llevados a cabo dentro del mbito empresarial. Basados en esos proyectos fueron e.tra(das las siguientes instrucciones para configurar una gestin de conocimientoE ;$ I 'e,.&!i( $e %& ,e#'i( $e% !" "!i)ie '" e '"$"# %"# *."!e#"# $e e,"!i"#. ;poyados en el pensamiento de "estin >otal de la #alidad >S? !Total Quality Management $, que postula el principio 4la calidad est en todo lo que hacemos5, podemos hablar de la "estin >otal del

#onocimiento >P? !Total Knowledge Management$, bajo el enunciado de resultados ptimos del conocimiento, aseguramiento y utilizacin en todos los procesos de negocios. %olamente cuando se reconoce que la 4organizacin del conocimiento5 es una dimensin de las cuatro instrucciones correspondientes a los recursos y procesos, se efectivizar en forma profesional y sostenible. 'e la misma forma que el responsable que realiza la gestin de la calidad o el medio ambiente, el que lleva a cabo la gestin del conocimiento debe asumir el compromiso con el resultado y con la transferencia del mismo. Estas personas pueden ser los estimuladores, entrenadores !coaches) y patrocinadores de la gestin del conocimiento, quienes evidencian en la aplicacin prctica diaria sus principios. L& ,e#'i( $e% !" "!i)ie '" $e6e.9 e#'&. !%&.&)e 'e %i,&$& &

%"# "6:e'i1"# $e %& e)*.e#&. La generacin de conocimientos, su transferencia y alimentacin a los sistemas de informacin no representan por s( mismos los objetivos propios de la empresa. Es decir, el objetivo no es la generacin de conocimientos para la gestin, sino conducir apropiadamente las empresas. Se%e!!i" &. - & &*."*i&$& $"!-)e '&!i( . #onducir las iniciativas de gestin en mltiples conflictos, sean estos originados por una falta de confianza, inconvenientes en la documentacin de conocimientos en los bancos de datos o intercambio personal de informaciones. La e.periencia muestra que algunas iniciativas interactan conjuntamente. El conocimiento se puede estandarizar con escasa demanda de aclaraciones, mltiples reutilizaciones y una validez duradera, lo que permite una muy buena documentacin de carcter individual, espec(fica y de resolucin compleja, las que adems se estructuran sobre e.periencias o relaciones personales que facilitan su transferencia. )e2!%& $e *e.#" &%i2&!i( +

E% !" "!i)ie '" 'ie e - 1&%". $e )e.!&$" %i el saber resulta un recurso escaso, entonces se pone de manifiesto un mercado de conocimientos. Es decir, e.iste una demanda y una oferta de conocimientos con sus intereses y sus percepciones de valor, los que a trav/s de un mecanismo de compensacin de mercado actan bajo determinadas condiciones marco. ;l tiempo que en la organizacin jerrquica de una empresa tradicional u organizacin burocrtica est determinado qui/n sabe qu/ cosa y qui/n es su responsable, se comienza a formar una oferta de rendimientos y competencias orientadas al mercado, en un juego de oferta y demanda. Las iniciativas que prometen /.ito son orientadas a la demanda. Esto ocurre debido al aseguramiento inevitable de utilizacin de informacin y conocimiento en los procesos de trabajo. C.e&. %&# !" $i!i" e# )&.!" *&.& - )e.!&$" $e !" "!i)ie '" %i nosotros sabemos en qu/ condiciones de mercado se debe llevar a cabo una gestin, podemos crear la condicin marco ms lgica, la cooperacin y la competencia, as( como tambi/n fomentar la estabilidad y la renovacin en la empresa. )ara ello se deben desarrollar sistemas de incentivos, promover el trabajo en equipo y bonificar tanto el /.ito obtenido por toda la empresa como por sus unidades productivas independientes. Las condiciones marco debern estar aseguradas, de forma tal que todos tengan en cuenta que tiramos de la misma cuerda. %e debe integrar la gestin del conocimiento en la conduccin y el desarrollo del personal.

Ligura JT UUE #oncepto de mercados y redes para la gestin del conocimiento.

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TOMA DE DECISIONES. Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia& pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto. )ara lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar& eso s(, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo propuesto. En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que

se tomo la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente& aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms e.puestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. %imn dijoE 4constantemente optaremos por el curso de accin que consideremos lo 4suficientemente bueno5 a la luz de las circunstancias dadas en ese momento5.

DEFINICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas !P;%> Lremont. +,9,$. La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. IDALBERTO C;IAVENATO. La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. SAMUEL C. CERTO. La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad. FREEMAN GILBERT J.. La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teor(a de juegos y la del caos. CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES. >odo buen administrador, posee como teor(a y reconoce dentro de la practica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido,

incluso segn las circunstancias, el momento o el lugar& las decisiones ms importantes, las que hasta esa fecha no ten(an precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los problemas. 'e ah( que surjan decisiones programadas !las de rutina$ y no programadas !las e.traordinarias o sin precedentes$. 2.1/.1. DECISIONES PROGRAMADAS Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, pol(ticas o procedimientos previamente acordados& la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o e.cluyen alternativas. %i un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisin programada& ni0e sostiene como una decisin programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la postulacin de esta decisin est fundamentada en el hecho de que previamente est definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compa (a. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. Jo obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las pol(ticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permiti/ndole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes. En un caso ms especifico, el representante de servicio al cliente cuenta con ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos& en vez de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma individual, aplica una pol(tica que sugiere un plazo m.imo de

d(as para los cambios de cualquier tipo de producto que la compa (a para la cual trabaja elabora o comercializa. 2.1/.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o e.cepcionales. An problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como parque lo cubra una pol(tica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada. )roblemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una l(nea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas. ; continuacin se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las t/cnicas aplicables a estos. )osteriormente, se hallara un

esquema de las caracter(sticas de las decisiones, esto con el fin de establecer claramente sus diferencias. !*er figura$. cuadro nT +E tipos de decisiones y las t/cnicas aplicables a estos.
LuenteE ?FF'D )aul E. >oma de 'ecisiones "erenciales. )ag +37

2./.2 LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES Suien toma decisiones est inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisin. 2././. CURVA RIESGO<COMPROMISO La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisin. Fi,-.& 15. C-.1& $e .ie#," + !")*.")i#"

La curva personal nos representa la myor(a de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la medida en que el compromiso es bajo. )ero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible !?FF'D )aul E. +,,+$.

LA =TICA EN LA TOMA DE DECISIONES An individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de 'ecisiones /ticasE &0 E% -'i%i'&.i#)": Busca proporcionar el mayor bien para la mayor(a, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias. 60 L"# $e.e!>"#: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal. !0 L& :-#'i!i&: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que e.ista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos. #ada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. An enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.

FACTORES ?UE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO =TICO EN LA TOMA DE DECISIONES !%tephen :obbins$. Es importante representar los comportamientos /tico o anti/tico por medio de un modelo para su mayor comprensin& e.isten unos factores fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral, el

cual evala la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. ?ientras ms alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente ser de la influencia e.terna y, por tanto, ms predispuesto estar a comportarse con /tica. El locus de control, se trata de una caracter(stica de la personalidad que mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida. Las personas con un locus de control e.terno son menos probables que asuman la responsabilidad de las consecuencias de su comportamiento y es mas probable que se apoye en influencias e.ternas. En el otro e.tremo, es ms probable que los intentos que se apoyen en sus propios estndares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento. El ambiente organizacional se refiere a la percepcin de un empleado acerca de las e.pectativas organizacionales. La organizacin alienta y apoya el comportamiento /tico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento anti/tico con el castigo. Es muy dif(cil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral tomen decisiones inmorales, si estn rodeados de ambiente organizacional que no est de acuerdo con tales comportamientos. )or el contrario es mucho ms probable que una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional est rodeado de prcticas inmorales. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES )or lo general hemos definido la toma de decisiones como la 4seleccin entre alternativas5. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambi/n se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. *amos a estudiar con mayor

profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del procesoE

LuenteE :obbins, %.). +,,6.

An proceso de toma de decisiones consistente est formado por un conjunto de fases que las empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus elecciones sean lgicas y ptimas. Este proceso puede tomar ms de una vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasosE !Lran0lin LincoRs0y, 12+2$ 'iagnosticar y definir el problema Establecer metas Buscar soluciones alternativas #omparar y evaluar las soluciones alternativas Elegir entre soluciones alternativas <mplementar la solucin seleccionada 'ar seguimiento y controlar los resultados. &0 Di&, "#'i!&. + $efi i. e% *."6%e)&7 La tarea correspondiente al diagnstico y la definicin del problema necesita de tres habilidades claveE advertir, interpretar e incorporar. )ara advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los entornos interno y e.terno con el fin de determinar cules estn contribuyendo al Vo losVproblemas. )ara interpretar se necesita

evaluar los factores advertidos y determinar cules son las causas, y no tan solo los s(ntomas, del Vo losV problemas reales. )or ltimo, para incorporar se relacionan las interpretaciones de las metas del momento o deseadas de una unidad administrativa o de toda la organizacin. %i se advierte, interpreta e incorpora de forma fortuita o incorrecta, entonces es probable que el problema se diagnostique y defina de forma equivocada. 60 E#'&6%e!e. )e'&# Las metas son los resultados que se alcanzarn y se alan la direccin a la que deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en t/rminos cuantitativos. )ara lograr una cobertura real, la empresa debe alinear las metas de todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fcil y puede dar origen a muchos conflictos. !0 B-#!&. #"%-!i" e# &%'e. &'i1&# %e deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones van desde las que ya se tienen hasta las que se dise an a la medida. #uando quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o siguen un benchmar0ing al considerar e.periencias similares de empresas competidoras o l(deres en su rea de influencia. )or otra parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinacin de nuevas ideas para lograr que la solucin sea espec(fica al requerimiento. $0 C")*&.&. + e1&%-&. #"%-!i" e# &%'e. &'i1&# <dentificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi/ en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar predecir distintos efectos tipos en de el consecuencias. )ueden intentar los

comportamiento financiero o de gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible predecir los resultados con toda precisin, pero

pueden servir para prepararse para un futuro incierto y sus consecuencias potenciales y generar planes de contingencia, esto es, recursos alternativos de accin de acuerdo con la forma en que se presenten los acontecimientos. e0 E%e,i. e '.e #"%-!i" e# &%'e. &'i1&# Ana vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una decisin. )ara este efecto, son importantes los conceptos de ma.imizar, satisfacer y optimizar. f0 I)*%e)e '&. %& #"%-!i( #e%e!!i" &$& Ana decisin t/cnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarn de su implementacin para que haya una actuacin efectiva basada en la decisin. ,0 D&. #e,-i)ie '" + !" '."%&. %"# .e#-%'&$"# La implementacin de la solucin seleccionada no lograr de forma automtica la meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la implementacin y despu/s darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. %i la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser necesario tomar medidas correctivas.

AMBIENTES DE DECISIN %tarr considera que una situacin de decisin est formada por cinco elementos bsicosE Estrategias. #ursos de accin o planes condicionales compuestos por variables controlables. Estados de la naturale a. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor.

 !esenlaces o resultados, %on aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia espec(fica, dado un estado concreto de la naturaleza. "redicciones de #robabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza. $riterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior para seleccionar el plan a seguir. El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. %egn )erez "orostegui los ambientes de decisin son los siguientesE Ambiente de certeza: Criterios de decisin. En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el planteamiento t(pico de la bsqueda entre muchas alternativas de los m/todos de programacin matemtica. #onocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en t/rminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella La toma de decisiones en la empresa estrategia que conduce al resultado ms favorable. ; modo de ejemplo citar las t/cnicas de optimizacin utilizadas en microeconom(a. La mayor(a de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.

Ambiente de riesgo: Criterios de decisin. #omo hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqu/l en el que el decisor sabe qu/ estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado 4criterio del valor monetario esperado5. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisin y elegir aqu/lla que presenta un valor monetario m.imo.

Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin. En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. %i la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, /sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. %i la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomar(an diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc. LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES. )ara muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. #uando se trata de decidir una ocupacin o unos estudios, /ste proceso est cargado de inseguridad, porque sabemos que esta eleccin va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital. >omar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. %i queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y planificacin. )or ello la nica manera de tomar una buena decisin es a trav/s de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energ(a. La mayor(a de autores coinciden en se alar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos comoE #oncentrarse en lo realmente importante. :ealizar el proceso de forma lgica y coherente. #onsiderar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento anal(tica e intuitiva.

 :ecoger la informacin necesaria para optar o elegir. :ecopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la eleccin. %er directos y fle.ibles antes, durante y despu/s del proceso. DIFERENCIAS ENTRE TOMAR DECISIONES @ RESOLVER PROBLEMAS Dilema entre tomar decisiones o resolver problemas 'ilema es la situacin donde se ha de asignar recursos eligiendo entre varias alternativas. ;l contrario del conflicto, que se refiere a la eleccin entre intereses contrapuestos con el objetivo de obtener la m.ima satisfaccin, el dilema se refiere a seleccionar entre cosas u objetos para obtener el m.imo rendimiento !;cevedo Borrego, et. al 12+2$. An tipo de dilema es diferenciar entre decidir y resolver. >omar decisiones es diferente a resolver problemas, tiene un alcance mayor, plantea una visin divergente de la situacin general. :esolver problemas es enfocado, tiene alcance concreto y plantea una visin convergente de un caso espec(fico a solucionar. >oda situacin problemtica implica una eleccin previaE decidir o resolver. >omar decisiones implica elegir segn paradigmas predefinidos, con el objetivo de mantener o cambiar, mejorar o empeorar la situacin. :esolver problemas implica enfocarse en los resultados o efectos con el objetivo de cambiar y mejorar la situacin. PERSPECTIVA PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

EMPRESARIALES !;cevedo Borrego, et. al 12+2$. Bajo el enfoque de procesos, la empresa se considera un arreglo de actividades productivas, integradas por personas, ambiente, procesos y fuerzas, que se relacionan coordinadamente para recibir insumos del ambiente, transformarlos y producir bienes o servicios, valiosos y deseados por los clientes.

Las dimensiones empresariales para la resolucin de problemas En toda actividad productiva intervienen dos dimensionesE la dimensin del ambiente y las presiones y la dimensin de la persona y sus actividades. En la actividad productiva empresarial participan cuatro elementosE individuos que ejecutan actividades sobre estructuras y materiales, de acuerdo a metas y presiones ambientales. Estos elementos son los principios fundamentales que constituyen el cuerpo de la empresa, son las dimensiones persona, proceso, estructura y momento de la resolucin de problemas. +. El elemento humano. Es un factor activo o pasivo, es la persona con diversos grados de compromiso, respecto a los fines comunes de supervivencia, adaptacin y crecimiento. 1. El elemento proceso. #omprende el trabajo y la organizacin productiva, es la autonom(a para tomar decisiones, ejercer aptitudes y obtener logros que brindan satisfaccin. 3. El elemento estructural. %e refiere al factor ambiental, los recursos, las instalaciones que conforman el marco f(sico y las fronteras de la tarea. 6. El elemento momento. %e refiere a las fuerzas de cambio o inaccin que subyacen en toda labor en empresa. Pe.#*e!'i1& i 'e,.&% *&.& %& .e#"%-!i( $e *."6%e)&# Las empresas son organizaciones sociales, cuyos problemas de

funcionamiento operativo, orientacin estrat/gica o direccin general se consideran como difusos y 4blandos5, por lo que la bsqueda de soluciones a los problemas debe considerar un rango de opciones correctas, dentro de las cuales se ha de negociar consensualmente para encontrar opciones deseables. %e requiere un cambio de enfoque para enfrentar la realidad, o sea, la problemtica del mundo empresarial. )ara esto, se han de identificar las variables relevantes que interesan al decisor, las que se perciben hol(sticamente de manera que se pueden prever las fallas que surgen al implantar soluciones parciales o los nuevos problemas derivados de efectos

imprevistos. Los elementos para la toma de decisiones estrat/gicas son las dimensiones del mundo de la empresa y los campos de actuacin en que se ubica el decisor, los que corresponden a la circunstancia empresarial y la perspectiva directiva !ver "rfico +$.
"rafico JT UUUE Elementos para la toma de decisiones estrategiasE dimensiones y campos.

LuenteE ;cevedo, ;dolfo. 4?odelo 6' del mundo de la empresa5. )aper, AJ?%?GL<<. )er.

2./ MARCO CONCEPTUAL CONOCIMIENTO. El conocimiento que es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelen solucionar problemas, comprende tanto la teor(a como la prctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin, el conocimiento se basa en datos e informacin, pero a diferencia de /stos siempre est ligado a las personas& forma parte integral de los individuos y representa las creencias de /stos acerca de las relaciones causales !)robst, :aub y omhardt, 122+$. GESTIN DEL CONOCIMIENTO. El t/rmino 4gestin5 se define como 4el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales5 !#hiavenato, 1226$. Es el proceso sistemtico de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, la las

presentar y usar la informacin por parte de los participantes de conocimiento basado en el capital intelectual propio de

empresa, con el objeto de e.plotar cooperativamente el recurso de organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generacin de valor5 !@arvard Business :evieR, 1223$. LA GESTIN ESTRAT=GICA DEL CONOCIMIENTO. Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tcito !PnoRGhoR$ y e.pl(cito !formal$ e.istente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el

fortalecimiento de una regin o espacio en relacin con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estrat/gicos de desarrollo en el mediano y largo plazo.

W?U= BUSCA LA GESTIN DEL CONOCIMIENTOA %us objetivos buscan fortalecer los espacios para que los agentes obtengan mejores resultados, entre los que se pueden mencionarE a$ )oner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la informacin y el conocimiento que precisa una persona, una comunidad o regin en el momento oportuno, por medio de herramientas para analizar la informacin y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa informacin y del conocimiento tcito que estos poseen. b$ ;dministrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje

organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo. c$ #onstruir ?arcos <ntegrados ms eficientes, a partir de la construccin de futuros, cuyo soporte ser el conocimiento estrat/gico que le dar eficacia y seguridad al proceso. d$ #rear una base tecnolgica adecuada al conte.to y espacio donde se va a aplicar, por la cual circule el conocimiento como el caso de las redes universitarias con la Econom(a, conectar las diversas regiones aprovechando las e.periencias ms e.itosas y las formas en que fueron superados o solucionados los errores ms frecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad los problemas y adaptarse con ms fle.ibilidad !)eluffo ;. I #ataln #ontreras, 1221$. TOMA DE DECISIN BAJO CERTIDUMBRE. En el ambiente del proceso de toma de decisiones bajo certidumbre, quienes la toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de

las alternativas que implica la seleccin de la decisin. Jaturalmente, seleccionaran la alternativa que ma.imizara su bienestar o que dar el mejor resultado. Las t/cnicas ms representativas para representar toma de decisiones bajo certidumbre, son los modelos de programacin lineal.

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE. En las ocasiones donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos posibles, a la hora de tomar una decisin, se llama '")& $e $e!i#i" e# 6&:" i !e.'i$-)6.e. %e basa en la e.periencia de la persona que tiene que tomar la decisin y se presenta cuando no se puede predecir el futuro en funcin de las e.periencias pasadas !normalmente va asociado con muchas variables incontrolables$ !?ontes ?oraleda, 12+1$. TOMA DE DECISIN BAJO RIESGO. En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra. Los diferentes criterios de decisin en ambiente de riesgo se basan enest ad(sticos asociados a la distribucin de probabilidad de los resultados. ;lgunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros slo tienen en cuenta un subconjunto de ellas, considerando las restantes peores, por lo no que estn presentes en el proceso de toma de decisiones.

CONCLUSIONES La gestin del conocimiento se perfila en la actualidad como un componente estrat/gico de gran trascendencia en toda organizacin que pretenda destacar en el sector donde se desarrolla. Los aportes asociados a la gestin del conocimiento van ms all de la contribucin al desempe o e.itoso en el plano econmico. La t/cnica y las herramientas permiten a la direccin de las organizaciones conocer realmente los valores intelectuales bajo su mando y prepararse para el futuro, no slo sobre la base de los valores materiales y financieros disponibles, sino tambi/n sobre la base de los valores intelectuales que dirige. El problema radica en cmo las organizaciones empresariales incorporan y asimilan este enfoque de gestin para que les tribute de forma efectiva, al desarrollo de sus procesos, al fomento de sus competencias, a la calidad en la toma de decisin !>'$ y en su sentido ms amplio, a su gestin.

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