FALLET Laurent PERRIN Guillaume

Linfogrance, dlgation du systme d'information

Janvier 2003

Architecture des Systmes dInformation de Rouen

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FALLET Laurent PERRIN Guillaume

SOMMAIRE
SOMMAIRE ....................................................................................................................2 INTRODUCTION.............................................................................................................3 I - Termes relatifs linfogrance : dfinitions et nuances.......................................4 1 - Lexternalisation ou outsourcing .......................................................................4 a) Lexternalisation...................................................................................................4 b) Le netsourcing .....................................................................................................5 c) Le tltravail ........................................................................................................5 2 - Linfogrance..........................................................................................................6 a) Infogrance globale .............................................................................................6 b) Infogrance d'exploitation ....................................................................................6 c) Infogrance de parcs micros ...............................................................................6 d) Infogrance ddie au secteur bancaire .............................................................6 e) Tlpilotage informatique ....................................................................................6 f) Autres types dinfogrance ..................................................................................7 g) Etude de cas........................................................................................................7 3 - Linfogrance au niveau conomique.....................................................................8 a) Le march franais de l'infogrance ....................................................................8 b) Le march europen de l'infogrance ...............................................................10 c) Quelques entreprises dinfogrance ..................................................................11 4 - Une branche spcialise de linfogrance : les ASP............................................12 II - Pourquoi choisir l'infogrance ? ..........................................................................13 1 A qui s'adresse l'infogrance ?............................................................................13 2 Les avantages .....................................................................................................13 3 Les inconvnients................................................................................................15 III - L'infogrance, comment s'y prendre ..................................................................16 1 Le secret de la russite .......................................................................................16 2 Le facteur humain................................................................................................18 IV - Le contrat d'infogrance......................................................................................20 1 Le contrat d'infogrance ......................................................................................20 a) Dfinition............................................................................................................20 b) Comparaison .....................................................................................................20 c) Nature juridique du contrat ................................................................................21 d) Conclusion .........................................................................................................21 2 Laudit..................................................................................................................22 a) valuer les besoins de lentreprise. ...................................................................22 b) Problmes lis aux transferts ............................................................................22 3 L'excution du contrat .........................................................................................24 a) La dure du contrat de facilities management...................................................24 b) La clause dvolution .........................................................................................24 c) La clause de rversibilit ...................................................................................25 d) Les obligations des parties ................................................................................25 CONCLUSION ..............................................................................................................27 BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................28

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INTRODUCTION

Dans lentreprise actuelle, le systme dinformation est le vritable vecteur de la stratgie de lentreprise. La matrise et lefficacit de ce systme sont un lment essentiel de comptitivit. Lentreprise a donc lobligation dajuster sans cesse son systme dinformation aux exigences de son activit, ce qui nest pas toujours ais, notamment lorsque lactivit principale est loigne de ce secteur. Cest alors que linfogrance peut entrer en jeu. L'infogrance consiste prendre en charge la gestion de tout ou partie du systme d'information d'une entreprise. Une socit spcialise soccupe ainsi de grer une partie des activits interne de lentreprise. Dans une premire partie nous expliciterons les diffrents types dinfogrances, ainsi que les notions qui lenglobe. Puis nous dtaillerons les avantages de linfogrance, ses inconvnients, et qui elle est destine. Ensuite, dans une section plus pratique , nous verrons comment sy prendre pour russir son infogrance, au niveau financier mais galement au niveau humain. Enfin nous ferons le point sur le contrat dinfogrance, ses spcificits qui le diffrencient de tous les autres contrats.

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I - Termes relatifs linfogrance : dfinitions et nuances

1 - Lexternalisation ou outsourcing
a) Lexternalisation
La notion d'externalisation provient de l'anglais "outsourcing". C'est une notion plus large que celle d'infogrance et de sous-traitance, car elle concerne des domaines plus stratgiques et s'inscrit dans la dure. Par exemple, la maintenance dune usine ; pour viter ses quipes de se disperser dans une tche non gnratrice de profit, un PDG peut prendre la dcision dexternaliser cette tche qui se situe en dehors de lactivit de lentreprise. Aucune entreprise ne peut se permettre de consacrer une part significative de son nergie et de son personnel aux tches oprationnelles courantes qui ne participent pas son avantage concurrentiel La priorit est dsormais oriente vers l'augmentation de la valeur pour les actionnaires et vers la concentration sur les mtiers de base. Cela pousse les entreprises constamment valuer les possibilits d'externalisation. Une tude ralise pendant l't 1996 auprs de grandes entreprises europennes par l'IMD et le consultant A. T. Kearney montrait que 52 % d'entre elles pensaient augmenter leur niveau d'externalisation. Les managers sont donc placs dans l'obligation d'optimiser l'utilisation de leurs ressources et s'interrogent constamment sur la ncessit d'externaliser. De plus, il est peu motivant, pour le personnel, d'tre considr comme non fondamental . Enfin, si on suit la rgle du fondamental dedans et non fondamental dehors , on peut trouver un nombre consquent dactivits externaliser. Cest pour se concentrer sur son mtier et y ddier toutes ses ressources, que lentreprise externalise des fonctions telles que la paye, la comptabilit, la gestion de son informatique globale, de sa maintenance, ou de certains services tels que la scurit du systme, sauvegarde et stockage de donnes. Lexternalisation est donc la prise en charge, long terme, de tout ou partie des fonctions informatiques, administratives, logistiques. La tendance actuelle porte a croire que le modle actuel dexternalisation (loutsourcing traditionnel) laissera place 2 modles mergents : le "Managed Services" et "Computing Utility" partir de 2005-2006.

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b) Le netsourcing
Le netsourcing est la cration de valeur fonde sur l'utilisation d'Internet, qui permet aux entreprises de sous-traiter des processus et des applications tiers sous le mode standardis ( one2n , une application pour plusieurs utilisateurs). Le service dlivr peut tre de deux natures : soit applicatif, il utilise alors une ou plusieurs applications ; soit complet, il utilise dans ce cas une combinaison dapplicatifs et des services logistiques, administratifs etc.

c) Le tltravail
Le tltravail, au sens de travail distance au moyen des nouvelles technologies de linformation et de la communication, est parfois rapprocher de lexternalisation, qui consiste faire excuter par un prestataire de services la gestion dun certain nombre de tches techniques, administratives ou commerciales en sous-traitance. Certaines socits de "tlservices" proposent ainsi lexternalisation des services administratifs tels que le secrtariat, la comptabilit, la paie, le suivi de la clientle, le service aprs-vente. Il ne faut toutefois pas mlanger le tltravail externalis avec le tltravail salari. Dans le premier cas (non-salari), le personnel fait partie dune entreprise extrieure, tandis que dans le second, ce ne sont que les conditions de travail qui changent, et non le statut du salari ou le type dactivit.

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2 - Linfogrance
L'infogrance consiste piloter et maintenir le systme d'information de l'entreprise, pour en assurer une meilleure matrise, au meilleur cot, par un responsable informatique extrieur mais affect personnellement cette entreprise pour en faire un vritable collaborateur en temps partag. C'est une solution de maintenance du systme informatique, souple et fiable qui rpond de manire trs comptitive aux besoins de la plupart des PME. Le savoir-faire des entreprises dinfogrance se dcline en plusieurs types :

a) Infogrance globale
Elle consiste en la prise en charge totale des fonctions de production de traitement, de dveloppement et de maintenance de l'essentiel des applications et des quipements informatiques. Cela peut inclure le conseil (tant au niveau fonctionnel que technique) ainsi que lexploitation et la gestion des infrastructures.

b) Infogrance d'exploitation
Prise en charge totale ou partielle de la fonction exploitation des systmes d'information. Base sur les systmes et rseaux, linfogrance dexploitation correspond principalement une prestation de moyens, forms et comptents, mais dont le suivi des tches quotidiennes reste principalement sous la responsabilit du client.

c) Infogrance de parcs micros

Dlguer la mise en place, la maintenance de son parc et rseau informatique au niveau matriel, logiciel. Une assistance est aussi prvu, pour permettre aux systmes de fonctionner sans interruption pour le client.

d) Infogrance ddie au secteur bancaire

La gestion dune plate-forme bancaire est principalement destine aux banques. La socit dinfogrance gre l'ensemble des oprations bancaires et financires, la mise en place de procdures industrialises et scurises et des outils de suivi et de contrle.

e) Tlpilotage informatique
Le tlpilotage est un pilotage technique et applicatif des systmes. Cette technique permet daccrotre la fiabilit de l'exploitation informatique, tout en garantissant aux responsables d'exploitation la matrise de leur outil de production. Le tlpilotage porte sur des environnements technologiques tendus : les grands systmes (MVS, VSE,...), les moyens systmes (AS400, VMS,...), les systmes ouverts (Unix, NT), les rseaux, les logiciels et bases de donnes.

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f) Autres types dinfogrance

Infogrance des systmes distribus : administration de serveurs et machines appartenant des rseaux locaux (LAN) ou plus tendus, et relis Internet. Infogrance de solutions : il s'agit d'une combinaison d'infogrance de fonctions (rseaux, micro) et d'applications (paie, comptabilit). Infogrance d'application : prise en charge de l'exploitation, de la maintenance et des volutions d'une ou plusieurs applications : paie, comptabilit, ventes. Infogrance de fonction : prise en charge des fonctions assures par le service informatique (Exploitation, administration, HelpDesk...).

g) Etude de cas
Confier son informatique un prestataire extrieur : cest le choix qu fait il y a 6 ans la PME Matriaux Service SA . La PME spcialise dans le ngoce de matriaux de construction fait appel Servantes depuis fin 1996 pour la gestion externalise de son service informatique. Les 400 salaris de Matriaux Service sont rpartis sur 16 sites relis par un intranet global et disposant chacun dun rseau local LAN. En interne, pas dinformaticien : une personne ayant une bonne connaissance des matriels et des applications utilises tient le rle de "correspondant informatique". Mais la vritable direction informatique est assure par une quipe extrieure lentreprise. A lorigine, un logiciel mtier dvelopp spcialement pour Matriaux Services. "Une entreprise spcialise avait dvelopp pour nous un logiciel de gestion des stocks, des devis, des commandes et de la facturation", raconte Francis Letellier, le directeur financier. En 1996, lentreprise disparat et la socit de services Servantes prend la main. "Ils se sont forms avec les quipes qui avaient dvelopp loutil puis ont rdig un mode opratoire", explique le responsable. Le responsable environnement dun des sites de Matriaux Service utilise quotidiennement le logiciel et fait rgulirement appel Servantes en support. "Nous avons sept terminaux la vente, et trois ordinateurs la comptabilit. Ds que nous avons un problme, nous appelons la hotline. Dans la plupart des cas, nous sommes guids par tlphone sur les oprations effectuer. Si le problme est plus important, lquipe de la hotline prend la main distance sur le poste concern", explique-t-il. La maintenance du parc est galement prise en charge par la socit de services. Cependant lentreprise est propritaire du matriel.

Le march franais de l'infogrance en 1999 : rpartition par prestations

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3 - Linfogrance au niveau conomique

a) Le march franais de l'infogrance

Avec une croissance annuelle rgulire de plus de 15% par an, l'infogrance est un secteur porteur. Peu perturb par le ralentissement de la croissance, il reprsente 3,7 milliards d'euros en 2001. Selon les prvisions, le march de l'infogrance devrait reprsenter plus de 5,8 milliards deuros horizon 2003.

Evolution de linfogrance en France (Chiffres en Millions de francs)

Cette tendance est confirme par une tude d'Arthur Andersen, selon laquelle 60% des personnes sondes recherchent une diminution des cots et une meilleure comptence. Par contre, les dirigeants interviews voient toujours "le risque de la perte de contrle de la fonction" comme tant un obstacle majeur l'externalisation" (57% des sonds). Mais cette peur ne refreine que peu le march.

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Poids des diffrents types d'infogrance en France, 1998-2004 (En MFF) Source IDC France, 2000

Une tendance cl apparue depuis le premier trimestre 1999, est la demande trs soutenue des entreprises du midmarket (traduisez march des entreprises de taille moyenne ) en infogrance. Selon IDC, ce phnomne, qui est li la reprise globale de l'activit conomique et des investissements des entreprises, est une tendance durable, qui aura un impact sur l'ensemble des segments du march de l'infogrance pour les prochaines annes. En effet, parmi les grandes tendances du march, IDC note la forte croissance des prestations autour des systmes distribus, due en partie aux cots indirects gnrs par le systme d'information (le TCO ou "cot total de possession", qui devient une notion primordiale dans la gestion dun parc micro-informatique).

Le march franais de l'infogrance en 1999 : rpartition par secteurs d'activits (Chiffres en Millions de francs)

Lindustrie est bien entendue la plus consommatrice dinfogrance, quel quen soit le type. Les banques et assurances sont plutt tournes vers linfogrance de secteur bancaire, c'est--dire oriente scurit et transaction, soit interbancaire soit on-line (traitement des oprations de paiement par cartes bancaires). Les services publics utilisent galement linfogrance.
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L'volution du march franais de l'infogrance par environnement technique (1996-1999)

A lorigine oriente vers les grands systmes, linfogrance sest maintenant diversifie et tend squilibrer.

b) Le march europen de l'infogrance

En quatre ans, le march europen de l'infogrance a enregistr une croissance de 84,8%, pour atteindre 24,6 Mds de francs en 1999.

Evolution de linfogrance en Europe (Chiffres en Millions d'euros)

Et au-del ? Aprs un petit ralentissement en lan 2000, le march europen de linfogrance redmarre fortement. Les analystes du march saccordent sur cette relance, qui, moindre mesure, stend au monde entier.
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Rpartition de linfogrance par pays (Chiffres en Millions d'euros)

La Grande-Bretagne et l'Allemagne en reprsentaient eux seuls plus de 50%. En effet, Le Royaume-Uni est le champion de linfogrance dans tous les secteurs conomiques. Sous limpulsion de lultra-librale Margaret Thatcher et du libral social Tony Blair, linfogrance est devenue un outil de rfrence des secteurs publics et privs. La France, quand elle, est en 3me position.

c) Quelques entreprises dinfogrance

Trois fournisseurs globaux dinfogrance, qui matrisent les nombreuses facettes de linfogrance : CSC, EDS et IBM. Citons dautres entreprises dorigine europenne : Cap Gemini, CMG, debis IT services, Getronics, ICL, Origin, Sema Group et Siemens Business Systems (SBS), et Andersen Consulting, plus ax sur le BPO ( Business Process Outsourcing , soit la gestion de processus). Au niveau franais, Bull et Atos sont 2 entreprises de poids. La France compte environ 60 prestataires en infogrance, dont Euriware et Steria. Certains analystes prdisent que le nombre dentreprises spcialises en infogrance va diminuer, car des fusions et absorptions auront lieu. Cependant il faut rester prudent, car bien souvent lInternet et le-business ont remis en cause des situations apparemment acquises.

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4 - Une branche spcialise de linfogrance : les ASP

ASP signifie "Application Service Provider", autrement dit "fournisseur de services applicatifs", ces services tant dlivrs via le rseau (intranet ou web). Attention ne pas confondre cette abrviation avec la technologie de Microsoft du mme nom "ASP" qui dsigne les "Active server Pages". Les "services ASP" dsignent les applications que l'on peut utiliser en ligne, applications dlivres sous forme de services par des prestataires extrieurs. Concrtement, lASP propose aux entreprises dutiliser des logiciels qu'elles ne peuvent pas installer dans leurs murs, par manque de temps et/ou d'argent. En effet, les utilisateurs accdant depuis un navigateur Web ces applications, l'entreprise n'a plus se proccuper de lachat, linstallation et la mise jour de ces dernires. Largument de poids est que la maintenance est, dans ce cas de figure o la gestion est interne, la charge de l'entreprise. Or les PME qui n'ont pas forcment de service informatique. Elles se doivent donc de trouver une solution. La diffrence avec linfogrance vient du fait que les ASP sont orients rseau, plus particulirement internet. Les notions d'infogrance et d'externalisation sont utilises pour des ressources qui dpassent le cadre informatique. On peut galement ajouter que dans le cas d'une externalisation de ressources informatiques, l'utilisateur reste propritaire de ses applications, mme s'il en confie l'administration des tiers. Avec les ASP, l'utilisateur n'est plus propritaire des applications qu'il exploite pour traiter ses donnes. L'ASP commence se dvelopper en France. Le site http://paie.online.fr propose ainsi des services allant jusqu' l'administration complte du personnel de PME ou d'associations en ligne. La socit www.contactoffice.fr est quant elle spcialise dans les outils de travail collaboratif. Les collectivits songent aussi lASP : le Conseil gnral du Bas-Rhin loue ainsi des applications aux petites communes sur ce mode (paie, lections, comptabilit). La mairie de Mimizan rflchit la mise en place d'une vritable mairie virtuelle dans le domaine de l'urbanisme et de l'quipement des coles. Principales caractristiques d'une offre ASP
Propritaire de l'application Fournisseur ASP / Socit tierce Localisation de l'infrastructure Fournisseur Localisation de l'quipe de support Hors site Type d'application Package

ASP

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II - Pourquoi choisir l'infogrance ?

L'externalisation partielle de la gestion du systme d'information d'une entreprise comporte des avantages et des inconvnients. Nous allons dans cette partie nous y intresser.

1 A qui s'adresse l'infogrance ?

L'infogrance est une solution adapte aux grandes entreprises qui souhaitent recentrer leur activit tout en ayant un bon systme d'information. Cependant, les PME commencent utiliser aussi ce systme. Il est clair cependant, que cette solution n'est intressante que pour les PME de plus de 1000 employs. L'infogrance en ce qui concerne la gestion de parc informatique est rentable partir de 200 postes, ce qui pousse les PME utiliser cette solution. Ces dernires ne disposent pas dassez de personnel pour se permettre davoir, en interne, un nombre suffisant de personnes comptentes dans le domaine informatique. De plus le personnel doit rester concentr sur les objectifs atteindre par lentreprise, et ne pas tre retard dans son travail par des pannes matrielles ou de type informatique.

2 Les avantages
Tout d'abord, le recours l'infogrance comporte plusieurs avantages lis au principe mme d'externalisation : La pnurie de capital : En externalisant, l'entreprise diminue le volume de capital requis. La carence en savoir-faire : Elle est souvent lie la difficult de dvelopper assez rapidement des comptences indispensables au sein de l'entreprise. La flexibilit : La ncessit de ragir rapidement ou de produire en petites sries est si courante que certaines entreprises se spcialisent dans le lancement de produits ou dans la monte en puissance d'une production. L'utilisation des actifs ou capacit de production disponible : Un certain nombre d'entreprises de la chimie exigent une utilisation minimale des actifs avant d'autoriser un investissement. Si ce minimum n'est pas atteint, on choisit souvent d'externaliser la production. L'mergence d'un march fournisseur efficace : Beaucoup d'entreprises entretenaient dans le pass leur propre parc informatique. Aujourd'hui, de plus en plus ont recours l'externalisation parce que des socits de gestion de parc informatique efficaces sont apparues sur le march.

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De plus, certains avantages spcifiques au concept d'infogrance rentrent en ligne de compte : La visibilit des Cots : L'entreprise dispose d'une visibilit trs prcise de ses cots informatiques, avec un prix d'unit d'uvre garanti, par exemple la connaissance exacte du nombre de bulletins de paie traits par le systme informatique. Se recentrer sur son activit principale (Core Business): L'entreprise peut aussi sous-traiter une partie de la gestion de son systme d'information, ce qui lui permet de se recentrer sur ses objectifs principaux. Un apport de connaissances diversifi : L'entreprise pourra aussi bnficier d'un apport de connaissances diversifi puisqu'elle peut faire intervenir diffrentes socits spcialises pour la gestion de son systme d'information. Des conomies : L'entreprise ralisera, niveau de services et de comptences quivalentes des conomies de 10 15 % sur son budget informatique (source Pierre Audin Consultants). Le renouvellement du matriel : Pour suivre les fabricants, il faudrait changer les machines tous les 18 mois, aussi la location de parc tend-t-elle se dvelopper, le fournisseur garantissant un matriel performant chang rgulirement (ordinateurs, imprimantes, serveurs) et un service de maintenance par tlphone (hot-line) ou par Internet complt par des interventions rgulires sur place. De plus, dlguer son parc informatique une socit extrieure permet une homognisation du matriel utilis, c'est dire une meilleure compatibilit. Cela est galement valable pour les applications logicielles prsentes, et permet une simplification des transferts de fichiers qui sont lisible depuis n'importe quel poste.

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3 Les inconvnients
Malgr les nombreux avantages offerts par l'infogrance, d'externalisation entrane invitablement des risques et des inconvnients. cette solution

Une perte de savoir-faire : En externalisant, l'entreprise perd des comptences qu'elle avait auparavant, et par exemple, le recours l'infogrance entrane une perte de savoir-faire au niveau informatique au sein de l'entreprise. Le cots de transaction : Le temps et les ressources ncessaires la gestion de l'externalisation et la clarification des contrats et des attentes de chacun peuvent tre excessifs. C'est le cas d'un grand nombre d'accords d'externalisation dans l'informatique, o il s'est rvl extrmement difficile de concilier les objectifs de l'entreprise et de son fournisseur. Un changement de prestataire difficile : il est difficile de changer de prestataire en cours de contrat, il faut donc prvoir ces clauses au niveau du contrat initial. Mauvaise estimation du volume trait : L'entreprise peut mal estimer le volume qui sera trait par le prestataire de service, ce qui peut entraner une facture surdimensionne. La perte de la matrise du systme d'information : L'entreprise risque de perdre la matrise de son propre systme d'information si elle dlgue trop la matrise d'ouvrage une socit extrieure. La dpendance : Si l'intervenant extrieur fait appel des outils trop spcifiques, l'entreprise devient tributaire du prestataire. Le problme de l'expertise technique : l'expertise technique du prestataire peut ne pas voluer suffisamment vite, surtout dans le domaine des technologies de pointe. Il est clair que ces problmes et risques potentiels cits, engendrs par le recours l'infogrance, ne sont pas uniques, cependant, ce sont les plus importants prendre en compte avant d'envisager la solution de l'infogrance au sein d'une entreprise.

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III - L'infogrance, comment s'y prendre

1 Le secret de la russite
On peut se poser un certain nombre de questions pour russir une infogrance au sein d'une entreprise : Quels bnfices linfogrance totale ou partielle apporte-t-elle ? L'infogrance apporte une garantie des niveaux de service, une mise en uvre plus rapide des nouvelles applications ou technologies, un accs des comptences rares au bon moment et enfin une matrise des cots du systme d'information. Linfogrance ne va-t-elle pas nuire la confidentialit des donnes ? Au contraire cest une garantie supplmentaire. La scurit et la confidentialit sont les priorits dans le mtier de l'infogrant. Quels sont les critres de choix dun infogrant ? Le savoir-faire, les capacits industrielles, la clart des engagements contractuels, le niveau de services, l'volutivit, ladquation de la solution propose aux besoins spcifiques, et enfin le niveau de prix. Quelle volution pour le Directeur du Systme dInformation ? Il pourra se consacrer la matrise douvrage du SI (Systme dInformation), la qualit des services fournis aux utilisateurs et ladquation du SI par rapport lvolution des besoins de lentreprise. Comment assurer une relation matrise douvrage matrise duvre forte et quilibre ? Une dmarche projet structure, des engagements dfinis conjointement (responsabilits, niveaux de services, qualit), des rles clairement dfinis coordonns par des comits appropris et un dialogue permanent. Comment mesurer la qualit du service rendu ? Via les indicateurs mensuels et les plans dactions correctives ou prventives qui peuvent inclure lanalyse de la satisfaction des utilisateurs. Comment assurer la continuit du service pendant la priode de transfert des responsabilits ? Avec une mthodologie de transfert prouve (responsabilits rciproques clairement dfinies) et des quipes de transfert spcialises sur ces techniques.

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Comment tablit-on un contrat sur la base dengagements de service ? Il faut dfinir le niveau de service ncessaire pour chaque application ou systme, selon leur niveau de criticit pour lentreprise. Le prestataire sengage sur un primtre, des niveaux de service, une volumtrie : cest le SLA (Service Level Agreement). Comment sassurer de la rversibilit / transfrabilit du contrat ? Ds la discussion du contrat, elle doit faire lobjet dune clause spcifique, supporte par un plan dtaill mis jour rgulirement. Comment garantir lvolutivit de la prestation par rapport un changement de primtre de lentreprise ou aux amliorations technologiques ? Par une clause contractuelle dvolutivit avec des units duvre clairement dfinies et un mcanisme de tarification connu et par la clause de benchmarking. Se focaliser sur l'efficacit ou sur la rduction des coups ? La slectivit Dans le cas d'une activit non majoritaire pour l'entreprise, la slectivit de l'investissement dans le poste Informatique et Tlcommunication peut apporter une croissance du ROI (Return On Investment). L'entreprise est amene gagner des parts de marchs, augmentant ainsi sa profitabilit. Au final, l'entreprise a une croissance plus forte. Nous sommes dans le cas d'un cercle vertueux, o l'infogrance slective a t profitable. La rduction des cots concerne souvent l'externalisation d'une activit bien gre par l'entreprise. Cependant cette dernire dsire tre plus comptitive, et pour cela elle dlgue ce secteur. Dans le domaine de l'informatique, cela se traduit par une forte baisse de l'investissement, d'o une dgradation du service. Ce service attire moins de client, fait apparatre le risque Churn (volatilit des clients, qui rsilient ou s'inscrivent moins). Ce cercle vicieux mne une dtrioration des profits. Bien sur ici le tableau est exagrment noirci, mais c'est le risque auquel s'exposent ces entreprises, si elles ne peroivent pas tous les enjeux de l'infogrance.

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2 Le facteur humain
Les raisons humaines rejoignent largement les proccupations financires. La pnurie de main d'uvre dans le secteur informatique touche particulirement les collectivits locales : non seulement elles sont victimes du manque de comptences, mais les grilles de salaires de la fonction publique sont incompatibles avec les prtentions de beaucoup de candidats. Mme pour la maintenance, il n'est pas facile de recruter. Par ailleurs, les informaticiens tendent tre de plus en plus spcialiss : le dveloppement, la scurit, l'ingnierie rseau () sont autant de comptences ncessaires beaucoup de collectivits mais hors de porte de leurs finances. Les employeurs veulent rduire les cots, mais sans pour autant perdre le contrle : selon la rcente tude de Taylor Nelson Sofres, les entreprises sont encore rticentes pour l'externalisation des fonctions principales. La crainte majeure : ne pas pouvoir contrler les salaris. Si les experts en management ont dores et dj dclar la fin de l'entreprise classique au profit de l'entreprise "virtuelle, dcentralise et dlocalise", les employeurs ne s'y sentent pas tout fait prts. Certains syndicats s'opposent l'externalisation par crainte de pertes d'emplois et de dgradations des conditions de travail. Qu'est-ce qui fait alors autant peur dans l'externalisation ? Comment les entreprises peuvent-elles la grer sans provoquer de conflit social ? Les experts sont unanimes pour dire que les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de Communication) facilitent la communication entre l'entreprise et le prestataire, mais qu'elles ne garantissent pas la russite du projet. L'entreprise doit mettre en place tous les moyens ncessaires pour favoriser les changes : de l'e-mail aux messageries instantanes en passant par un extranet ddi ou l'ouverture d'un accs son systme d'information par une liaison VPN. Qu'il s'agisse de l'externalisation totale et permanente du service informatique ou de recours ponctuels des indpendants (dveloppeurs, graphistes, etc.), l'entreprise doit prendre quelques prcautions pour viter les mauvaises surprises. Premire tape : l'information des salaris. Si l'entreprise envisage d'externaliser totalement un service qui existe dj en interne, l'information des salaris sur les consquences de cette dcision sur leur emploi est capitale. Ce type d'externalisation est un des plus dlicats grer car il implique souvent le transfert de personnel vers le prestataire. Dans le cas d'un help desk externalis par exemple, les salaris de ce service travailleront dsormais chez le prestataire. Ce transfert doit se faire sur la base du volontariat et au cas par cas : le DRH doit prendre sa dcision aprs avoir discut avec les salaris des motivations et des contraintes de chacun.

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Autre point important : dfinir un interlocuteur unique par service externalis. Les salaris distance ne doivent pas se sentir abandonns par le sige et doivent tre suivis par ce manager. Si l'entreprise confie une SSII le dveloppement d'une application ou une tche spcifique par exemple, l'interlocuteur unique surveillera les relations avec le prestataire. En communiquant rgulirement les priorits de l'entreprise la SSII, il vitera les problmes d'adaptation souvent constats lors de l'externalisation. La prsence d'un manager ddi aux quipes externes servira aussi rsoudre les problmes de rapport la hirarchie. Les salaris loigns n'auront pas la mme vision de l'organisation de l'entreprise. Surtout dans les SSII, les informaticiens dtachs doivent aussi se plier aux contraintes commerciales de leur propre socit. En suivant de prs les projets confis au prestataire, l'interlocuteur unique peut crer un contrepoids et redonner un sens la perception de la hirarchie. Suivre donc de prs mais en responsabilisant les salaris : les directeurs doivent apprendre dlguer certaines tches. L'externalisation suppose une confiance mutuelle. Une fois les objectifs et les dlais dfinis pour chaque tche, et il est conseill de laisser les salaris dtachs libres dans l'organisation de leur travail. L'employeur ne pourra manager de la mme manire les quipes internes et externes, surtout s'il fait appel aux indpendants habitus grer eux-mmes leur travail. Cette diffrence de management ne dispense cependant pas le prestataire de l'obligation de rsultat : au contraire, l'entreprise peut mme tre plus exigeante envers celuici car il est cens tre un spcialiste.

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IV - Le contrat d'infogrance
1 Le contrat d'infogrance
a) Dfinition
Le problme est quaucun texte ne dfinit le contrat dinfogrance. La doctrine a propose diffrentes dfinitions. Ainsi Made Dupuis-Toubol et M.Vergne y voient un contrat qui a pour objet lexploitation par un prestataire de services, sous sa matrise duvre, de tout ou partie du systme informatique spcifique dun client donn . Pour le guide SYNTEC cest un ensemble dactivits de services consistant en la prise en charge de la gestion de tout ou partie du systme informatique dun client ou dun ensemble de clients, avec ou sans dlocalisation, dans le cadre dune relation contractuelle pluriannuelle . Il y a donc externalisation de tout ou partie du systme informatique du client. On peut donc retenir des lments communs ces dfinitions : Le contrat est intuitus personae, c'est--dire quil stablit sur une confiance rciproque. Le choix de la personne du prestataire est dterminant pour le client. Intervention dun tiers, la socit dingnierie en informatique SSII, cest dire un prestataire ne se trouvant pas avec le client dans un lien de prposition juridique. Excution du contrat se fait sous la responsabilit du prestataire.

b) Comparaison
Le contrat dinfogrance peut tre rapproch dautres contrats comme la fourniture dnergie informatique et le service bureau. Pour le contrat de traitement faon dit service bureau, la diffrence avec le contrat dinfogrance rside dans le fait que lexploitation offerte par le prestataire est standard et non adapte aux besoins spcifiques du client. Remarque : Le contrat de traitement faon est celui par lequel le fournisseur traite, sur son matriel et avec ses programmes, les informations brutes communiques par son client qui nest gnralement pas quip dun ordinateur de puissance suffisante. Il lui retourne alors les informations traites ou prend en charge certaines informations ultrieures (expdition, facturation...) (Dfinition de X.Linant de Bellefonds). Quant au contrat de fourniture dnergie informatique on peut le distinguer du contrat dinfogrance par le fait que le client reste le seul responsable du traitement ralis. Remarque : Par le contrat de fourniture dnergie, un utilisateur (disposant de son propre quipement) contracte avec un fournisseur pour avoir accs au logiciel de ce dernier ou utiliser son unit centrale de performances suprieure (rpartition par le fournisseur, entre les diffrents utilisateurs, dun temps de disponibilit appel time-sharing ).
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c) Nature juridique du contrat

La pratique qualifie souvent le contrat dinfogrance de contrat de sous-traitance. Mais cela est juridiquement incorrect. En effet la sous-traitance dune chane de relations juridiques cest dire la conclusion dune part dun contrat dentreprise liant le matre de louvrage et lentrepreneur principal et dautre part un second contrat entre lentrepreneur et un sous-traitant. Or en lespce, il nexiste quune seule relation juridique entre le client et le prestataire. La sous-traitance peut nanmoins apparatre si le prestataire fait son tour appel un tiers pour lexcution de tout ou partie du contrat principal. En fait le contrat dinfogrance est un contrat dentreprise au sens de larticle 1710 du Code civil. La doctrine saccorde sur ce point. En effet, cette qualification se justifie par le fait que, dans le contrat de "facilities management", le prestataire sengage, contre rmunration, excuter un travail de faon indpendante et sans quil ait reprsentation du cocontractant. Ainsi on retrouve bien les critres dgags par la Cour de cassation dans son arrt du 19 fvrier 1968. La qualification de contrat dentreprise des effets tant au niveau de la dtermination du prix quau niveau de la nature des obligations du fournisseur (obligation de moyens, obligation de rsultat).

d) Conclusion
En conclusion, on peut insister sur le fait que le contrat dinfogrance est avant tout un contrat adapt aux besoins du client. Cest un contrat qui diffre en fonction de la situation de chaque client et des objectifs poursuivis. De ce fait le contrat na pas vritablement dobjet type car tout dpend des besoins spcifiques du client. Cela explique pourquoi, en pratique, les socits faisant appel linfogrance vont pralablement au contrat effectuer un audit.

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2 Laudit
On la vu, linfogrance est une dcision importante et lourde de consquences, tant pour lentreprise qui dcide de passer un contrat de Facilities Management que pour celle qui accepte de se charger de la tche. Cest pourquoi, contrairement aux autres contrats de la branche informatique, la priode davant signature est extrmement importante. En effet, plusieurs points doivent tre claircis pour que le contrat dinfogrance soit stable et durable.

a) valuer les besoins de lentreprise.

En premier lieu, le client devra procder une valuation des comptences ncessaires son activit, puisque ce sont celles que devra apporter le prestataire. Cette valuation figurera dans le cahier des charges, qui sera en gnral annex au contrat pour lui donner une force obligataire plus importante. Une fois les exigences connues, le client procdera un appel doffre pour dterminer le prestataire le mieux mme de rpondre ses besoins. Le candidat retenu nest pas forcment le moins cher. Il faut savoir quun contrat de location-grance est relativement coteux et peut ltre encore plus suivant le niveau de service souhait. Ainsi, une entreprise disposant dj dun matriel informatique dont elle fait bnficier le prestataire supportera un cot global du contrat infrieur celui dune entreprise dont le service informatique est crer de toute pice. Mais en pratique, comme la expliqu M. Jaques Tixerand, responsable de lentit Infogrance de la socit Cap Gmini, Les clients recherchent de plus en plus des solutions Turn Key ou Cl en main , plus onreuses puisque le client ne soccupe quasiment plus de rien. Une fois le prestataire dtermin, il faut sassurer que lexcution du contrat se passera conformment aux vux du client, ce qui ne va pas sans difficults.

b) Problmes lis aux transferts

Si lentreprise cliente disposait dj dun service informatique, il y a en gnral un transfert oprer vers le prestataire. Ceci se fait plusieurs niveaux et concerne tout ou partie du matriel, des logiciels et du personnel informatique. Les machines Les contraintes informatiques voluent tellement rapidement quil est rare quune entreprise investisse pour la totalit de la valeur des machines. Trs souvent, le mcanisme du Crdit-bail (ou Leasing ) est prfr. Concrtement, les machines nappartiennent pas au client qui les loue. Peut-il les transfrer au prestataire info grant sil nen a pas lui-mme la proprit ? Est-ce au prestataire de poursuivre les versements lentreprise de crdit ou au client de poursuivre la location de biens dont il ne jouit plus quindirectement ? Les rponses ces questions varient selon les entreprises, la plus probable tant que le client transfre effectivement la proprit de la machine une fois la dernire mensualit verse. Les trs grosses entreprises peuvent choisir dutiliser directement les machines du prestataire, ce qui rgle ce problme. En rgion parisienne par exemple, Cap Gemini possde un site comprenant plus de 4 000 machines pour une seule entreprise !
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Les logiciels Les choses se compliquent encore avec les logiciels : trs souvent, les contrats de licence interdisent la cession de proprit du produit. Dans ce cas, le prestataire doit lui aussi possder une licence dutilisation, ce qui peut poser des problmes de financement : qui prend en charge ce cot supplmentaire ? La question se rgle bien sr au niveau du contrat. Les offres cls en main de Cap Gemini comprennent par exemple lachat du nombre de licences ncessaires pour tout logiciel indispensable lactivit ralise pour le client. Dans le cas de lutilisation par le prestataire dun logiciel ( application verticale ) ralis spcifiquement pour lentreprise, il faut aussi organiser un transfert de certains droits, avec des complications prvoir si le dveloppeur est extrieur lentreprise. Pour ces logiciels spcifiques, si linfogrance est totale, il faudra prvoir une autorisation de modification du code source, pour prendre en compte le passage leuro par exemple. Le prestataire pourra dailleurs, dans le contrat refuser certaines modifications demandes plus tardivement (Conformit avec lan 2000 non comprise pour les contrats signs aprs Juillet pour Cap Gemini). Bases de donnes Par ailleurs, il faut envisager lutilisation de bases de donnes et dinformations sensibles (compagnie dassurance, gestion de clientle), ici encore, le prestataire doit sassurer quil a tous les droits ncessaires laccomplissement de sa mission. Il convient donc, avant mme la rdaction du contrat de runir le maximum dinformations sur les tiers (crdit bailleurs, diteurs de logiciels) pour connatre leur position vis vis de linfogrance et du transfert de produit au prestataire. La russite de cette premire tape ne garantie cependant pas la russite de ce contrat dont lexcution sannonce plus complexe encore.

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3 L'excution du contrat
Le contrat dinfogrance est un contrat qui sexcute sur une dure gnralement longue, ncessitant de prvoir des mcanismes permettant une certaine volution de la prestation, ainsi que la rversibilit du service informatique en fin de contrat. Ce contrat implique galement certaines obligations spcifiques pour les parties.

a) La dure du contrat de facilities management

Sil ny a aucune mention ce sujet dans le contrat, celui-ci sera rput tre dure indtermine. Il sera donc rsiliable tout moment selon certaines conditions, notamment en respectant un pravis qui, dans lintrt du client, devra tre suffisamment long pour lui permettre de trouver une solution de remplacement. Mais ce type de contrat revt une trs grande importance pour les parties, do leur intrt de fixer ds sa conclusion une dure dtermine assez longue. En pratique, ce sont des contrats pluriannuels, renouvelables par tacite reconduction. Les dures minimales sont de 3 ou 4 ans et peuvent aller jusqu 20 ans. Une justification cette longue dure : la ncessit damortir les dpenses importantes. En raison de cette dure, le contrat devra permettre des mcanismes dadaptation aux besoins du client.

b) La clause dvolution
Une telle clause vise viter que linformatique du client ne soit fige pendant la dure dexcution du contrat de Facilities Management. En effet, en cours de contrat, les besoins du client peuvent voluer et les techniques vont forcment samliorer. Cette clause devra donc prvoir comment les prestations pourront voluer en fonction des besoins du client pendant la dure dexcution du contrat, tant en termes fonctionnels que techniques. Les volutions peuvent rsulter dinitiatives du prestataire ou du client. Dans tous les cas, il faut organiser une concertation et en prvoir les consquences financires. Par exemple : Si le prestataire souhaite mettre en place une nouvelle configuration matrielle, le contrat doit permettre de dterminer qui acquerra la nouvelle configuration, si la charge financire sera rpercute sur le prix des prestations et si le client pourra rcuprer cette configuration en fin de contrat. Si le client prend linitiative dune volution et que celle-ci nest pas ralise par le prestataire (dveloppement de nouveaux programmes spcifiques par exemple), ce dernier devra tout de mme tre impliqu dans le processus de dveloppement dans la mesure o il sera responsable de leur exploitation, responsabilit qui doit lui permettre de participer la rception technique desdits programmes. Il faut galement prvoir les vnements ncessitant des volutions extrieures la volont des parties (passage lan 2000, Euro, etc.). A ct de cette clause dvolution, une autre clause essentielle doit apparatre dans le contrat de Facilities Management.
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c) La clause de rversibilit
La rversibilit consiste permettre au client en fin de contrat de rcuprer lexploitation de son systme informatique, voire de la transfrer un autre prestataire. En effet, dans une opration o le client met entre les mains du prestataire la totalit de son systme informatique, le risque est grand pour que ledit client se retrouve la merci de son prestataire si le contrat nest pas reconduit son terme ou steint prmaturment. Aussi, pour remdier un tel danger, le prestataire sengage en gnral, quelque soit la cause de rupture contractuelle, prendre toutes les dispositions utiles ou apporter au client son concours pour assurer la rversibilit de son systme informatique. Celle-ci permettra donc au client de reprendre lexploitation de son systme informatique, soit parce quil souhaite lexploiter lui-mme, soit parce quil souhaite en confier lexploitation un tiers de son choix. En fait, il sagit pour le client de faire la dmarche inverse celle du basculement de son activit vers le prestataire et de rcuprer lensemble des lments qui ont t transfrs. La clause de rversibilit devra donc prvoir les modalits de ce transfert arrire sous diffrents aspects : Obligations dassistance du prestataire au client. Sort des quipements, repris ou rachets au prestataire. Sort des applications dveloppes, de la documentation dexploitation, etc. Prvoir un accs aux sources du logiciel sil a t dvelopp par le prestataire ou un tiers du prestataire. Prvoir des sauvegardes diffrents niveaux Enfin, linverse de nombreux contrats informatiques qui contiennent une clause de non dbauchage, le contrat devra permettre au client de dbaucher tout ou partie des quipes informatiques qui taient affectes son exploitation. Pendant lexcution du contrat, les parties devront respecter leurs obligations rciproques.

d) Les obligations des parties

1. Obligations du prestataire : Obligation dinformation et de conseil : cest une obligation assez classique dans les contrats informatiques, comprenant le devoir de renseignement, de mise en garde et de conseil, mais dont limportance dpendra de la situation du client. Ainsi, elle sera trs forte si le client recourt au Facilities Management sans avoir jamais possd de systme informatique interne. Elle sera moindre si celui-ci demande au prestataire de restructurer et doptimiser son systme existant. Elle sera allge, en fonction de la comptence du client, sil sagit dun simple transfert externalis de la solution informatique dj existante vers le prestataire.

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Obligation dexcuter la prestation : conformment aux performances et dlais prciss. Il est ncessaire de dcrire en dtail les obligations du prestataire ce sujet. Ce dernier devra fournir les ressources ncessaires la bonne excution du contrat et sengager sur les performances attendues. A ce sujet, il est possible dtablir des normes de qualit pouvant faire lobjet dun Plan dAssurance Qualit . Il est galement essentiel denvisager les dlais dexcution. Il est aussi utile de dsigner un responsable de lopration chez le prestataire, afin que le client ait un interlocuteur unique, lequel pourra aussi dsigner le sien. Enfin, il faudra faire apparatre dans le contrat sil sagit dune obligation de moyens ou de rsultat. Ce sera gnralement une obligation de rsultat, car dans le cas contraire le client devrait apporter la preuve de la faute du prestataire, ce qui est quasiment impossible. Obligations de scurit, confidentialit et disponibilit : la scurit est trs importante pour le client qui, en cas de sinistre, perdra tout accs son systme dinformation. Des clauses trs prcises devront donc dcrire tous les moyens mettre en uvre par le prestataire pour assurer au mieux cette scurit (procdure de sauvegarde physique et logique, archivage des programmes et fichiers, priodicit de ces actions, etc.). Des obligations de discrtion pseront sur les deux parties. Le prestataire sengagera assurer la confidentialit des informations changes avec le client, et ce dernier devra garder secret les informations, documents, programmes ou mthodes propres au prestataire dont il aura eu connaissance lors de lexcution du contrat. Enfin, si le systme dinformation est externalis, il importera de dfinir les conditions daccs du client au service (horaires douverture, cas dindisponibilit ponctuelle, etc.). Cest lobligation de disponibilit. 2. Obligations du client : Obligation de payer le prix : le prix pourrait ntre ni dtermin, ni dterminable (contrat de louage de chose). En pratique, il est toujours au moins dterminable afin de permettre au client une vritable matrise des cots de cette opration. Il peut tre forfaitaire (reli une prestation bien dfinie et stable), mais il est le plus souvent simplement dterminable, dpendant des prestations et du volume traits ( units duvre ). Des techniques de rvisions sont gnralement prvues en raison de la dure du contrat. Obligation de collaboration : au terme de cette obligation, le client devra mettre la disposition du prestataire tous les moyens ncessaires, les interlocuteurs qualifis et disponibles, et lui communiquer toutes les informations susceptibles de lintresser. Pour mettre en uvre efficacement ce devoir, il est utile de prvoir un comit de pilotage, comprenant les interlocuteurs uniques des deux parties, qui vrifiera rgulirement lexcution correcte des obligations de part et dautre et qui tentera de trouver les solutions adaptes en cas de problmes. Pour que toutes ces obligations soient appliques, il faudra prvoir dans le contrat une section celles-ci. A cot de ces aspects plus ou moins techniques du contrat dinfogrance, il est important de prendre en compte un aspect sous-jacent, et pourtant primordial : laspect social du contrat de Facilites Management. Cependant nous ne le traiterons pas ici car les problmes de droit social relvent du droit du travail.

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CONCLUSION
Ce tour dhorizon des diffrents services offerts dans le domaine de linfogrance et de lexternalisation dmontre ltendue et la diversit de ce secteur. Linfogrance, dont nous avons montr les multiples avantages, suit au niveau conomique la tendance lexpansion, tout comme le domaine informatique auquel elle appartient. Cependant, linfogrance, de la mme manire que lexternalisation (peu importe le domaine de comptence), prsente des inconvnients et nest pas adapte tous les types dentreprise. Mais ces cueils peuvent tre vits par lentreprise cliente du service si elle dfinit pleinement le contrat, en ayant, au pralable, bien tudi ses besoins. Ce contrat est la base la relation de confiance entre le client et le prestataire du service dinfogrance, gage de russite de ce partenariat.

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BIBLIOGRAPHIE

Sites prestataires : http://www.fr.atosorigin.com/infogerance/ dinfogrance dexploitation) (socit dinfogrance globale et

http://www.sinorg.com/french/ingenierie/offres/infogerance.htm http://www.groupe-hli.com/HLI/METIERS/Infogerance.asp http://www.euriware.fr/webeuriware/index.htm http://www.indexel.net/bin/plas/226/1040 Russir son infogrance , document publi par Bull Linfogrance volutive , document dEuriware

De nombreux articles de journaux font tat du dveloppement et de lutilisation de linfogrance par les entreprises de tous secteurs : http://www.grd-publications.com/art/ls016/ls016030.htm http://www.strategicwatch.com/informatique/informatiqueopen.php3?id_article=164 http://solutions.journaldunet.com/99oct/991028extern99.shtml http://www.productique.org/web/web2.nsf/web/7A7531A2F22ACFB6C1256B6F002C 7AB8?OpenDocument http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_4_2.htm

Graphiques : http://www.fr.atosorigin.com/infogerance/apropos/marche_francais.html Pierre Audoin Conseil Le march franais de l'externalisation - Aot 2000

Mais galement des documents extraits de la bibliothque du Madrillet (aucun livre ne traite exclusivement du sujet, mais linfogrance est aborde assez souvent).

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