j Plan Gnral du cours Gestion de Projet

Gestion de Projet j

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

PlanGnralducoursGestionde I Introduction. jNotiondeprojet. Projet II La projet

Dfinition
Caractristiques Acteurs

III Leslmentsdegestiondunprojet.
Objectifs Moyens Planification Contrle

IV Deuxexemplesdegestiondeprojetsappliqus linformatique:
Projetdedveloppementduneapplicationinformatique. Projetdintgrationduneapplicationinformatique.

V tudedecas.

Gestion de Projet: Introduction

I Introduction

hommeposelepiedsurlalune.JohnKennedy,prsidentdeEU.

Depuis5000ans, ans L Lan an3000AJ:LespyramidesduCaire. Caire 1961:Jecroisquecettenationdoitsengagerpouratteindrelobjectif,avantlafindecettedcennie,quun

400000personnesmobilisesenconcertpourassurerlesuccsfinalduprojet. projet Tellementcomplexequonpensermmesattaquersimplementautravailenesprantqueasepassepourlemieux. Ncessitdeladoptiondunemthodedeconduitedeprojet. Lesuccsfinalduprojet

APPOLO avalidlesuccsdelamthodeadopte.

1986 CHALLENGER:prtedcollerpourraliserunprogrammederechercheentat LetunnelsouslaManche. Manche Lepassagelan2000. Lorganisation L organisationduSMSI SMSI. LorganisationdesjeuxOlympiques. Windows95.

dapesanteuretparlaparticipationborddunejeuneinstitutrice,prouvantlafiabilitdelatechnologiedelaNASA. Malheureusement,lanavetteexplosequelquessecondesaprssonlancement.Lenqutemontreraquelaccidentestdun simplejointdfaillantnoncontrlavantlelancement.

Le projet ; volutions du terme.

-Le projet et le dbut de lactivit conomique -Les annes 60 : les grands programmes militaires et spatiaux -Les annes 70 : les grands projets industriels -Les Les annes 80 : gnralisation de la dmarche projet -Les annes 90 : les abus du terme les gourous du management -Les annes 00 : un recentrage du terme et des pratiques

I Introduction

Lesexemplesdeprojetsprcitsmontrentque:

Lagestiondunprojetnestpasunechosefacile; Ilestpossiblederaliserdesgrandsprojetstrscomplexes; Ilestparfoisncessairedeffectuerdesarbitragesentrelesobjectifs, lesdlais etlesmoyens.

objectifs

point i t dquilibre dlais moyens

Opra de Sidney : Cot planifi 7m$A (Cot lachvement 102m$A) Dure p planifie 6 ans ( (achev aprs p 16 ans) ) La conception finale ne permet pas dutiliser un plateau de reprsentation dune surface classique Lintrieur na jamais t en conformit avec la vision architecturale Source: David Cleland and William King

I Introduction : dfinition f

Lesexemples p dep projets j p prcitsmontrentq quelag gestion dun d projetimplique l :

Unobjectif; Desacteurs; Uncontexte; Undlais; Desmoyensdfinis; Unedmarche; Desoutils.

Dfinition dun projet :

Cest un objectif raliser , par des acteurs, dans un contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis, pp p ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris.

I Introduction : autres dfinitions Projet

Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le prcise, et p pour la cadre d'une mission p ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, dbut mais aussi une fin fin.

2. Vocabulaire.

I Introduction : Dfinitions
Types de Projet
On distingue souvent le projet ouvrage", dont la finalit est d'obtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvrage d'art, btiment, usine, navire, dmnagement) et le projet produit , dont la finalit est la mise au point d'un produit qui fera par la suite l'objet produit, l objet d'une d une production rptitive rptitive, destines un march (par exemple, automobile, lectromnager, produit chimique ou pharmaceutique). Le premier est aussi appel projet d'ingnierie ou "projet client" (car il est destin un client unique), ( q ), et le second, , p projet j de dveloppement ou " projet march ".

I Introduction : Dfinitions

Unobjectif:Ilfautqu quil ilsoitSMART:

Spcifique; Mesurable; Accessible; RattachunprojetouRaliste; Temporellementdfini:undbutetunefin;

Un objectif se prpare avec beaucoup dattention

II Notion de projet

Notion de Projet

valuation:Lescaractristiquesd'unprojet
Lacaractristiqued'unprojetestd'avoirundbutetunefin: Vrai V ioufaux f ? ?... lescaractristiquesquis s'appliquent appliquentauprojet: Dmarchestructure,permanent,contraintesdedlais, temporaire... temporaire lesadjectifsquicaractrisentlersultatd d'un unprojet: matriel,unique,mesurable,quantifi

Le projet

II Leprojet
Dfinition Unprojetestunensembledetchesindissociables permettantderpondre p p unbesoin exprim p

Ilcomprendgalementlesressources ncessairessa ralisation Ilaunedure finie,caractriseparunedatededbutet unedatedefin Ilpeuttremultitechnique,monotechnique,collectifou individuel

II Leprojet:Caractristiques;troisprincipesfondamentaux
1 d'une phase Instauration I t ti systmatique t ti d' h d'exploration d' l ti en

amontdesprojets

valuerl'opportunitduprojet Prcisersesobjectifsdecot,dedlaietdeperformance Identifierlesfacteursderisques:cot,dlais,volume:

Cestunvnementpossdantuneprobabilitdapparitionforteet dontlasurvenanceentranedesconsquencesgravespourleprojet. Ilp peuttre:

Linsatisfactiondesclients. LannulationduprojetparlaDirectionGnrale. Ladmotivationdesacteursduprojet. p j

II Leprojet:Caractristiques;troisprincipesfondamentaux

2 Matrise M i d' d'oeuvre responsable bl nommment dsigne d i Mobiliseretcoordonnerl'ensembledescomptences ncessaires i 3 Matrised'ouvrageforteanimeparunpilote Fixerdesobjectifsclairs Rorientersincessaire

II Lep projet j :Caractristiques. q

Gnralementnovateur: Technique,dimension,gographique,ergonomique,procd Nonrptitif: Donc D organisation i ti spcifique, ifi temporaire t i Dbutetfin: Suiviavecbilansnonforcmentannuels. annuels Tournverslobjectiffinal: Doncadaptable p desmodificationsfrquentes q quilibreentrecontraintestechniques,cotetdlais.

Gestion G ti de d Projet: P j t Les phases de vie

II Leprojet:lesphasesdevie
Squence1 Cadrage, Cadrage Faisabilit oConceptsdeManagementdeProjet oLa at transversalit a sve sa t oFormaliserlidelorigineduprojet Squence2 Dfinitiondurfrentielduprojet:

O Organigramme i d desTches T h :
cohrentes oStructurerlesactivits oAffecterlesressources

oDcomposerexhaustivementleprojetentches

Squence3 Etablirunbudget oEstimationdesbesoinsenressources oValorisation V l i ti des d cots t

II Leprojet:lesphasesdevie
Squence4 Lanticipationparlaplanification Lesdonnesdeplanification:contraintes,dures, ressources. Identifierlesmargesetlechemincritique. Placerdesjalonspoureffectuerlesuividuprojet Squence5 Managerlesrisquesprojet Processusdanalysedesrisques Managementdesrisques

L projet j :les l phases h i II Le d devie

Squence6 Ralisation Lancement Communication RevuesetRunionsdeprojet

Squence7 Piloterleprojet
Suividelavancement Tableaudebordduprojet

Squence q 8 Transfert f etf findup projet j

Transfert REXetcapitalisation

II Leprojet:lesphasesdevie
Rapprochementaveclesprojetsinformatiques
J0
Expression des besoins tude: analyse Modlisation Conception DB.. Dveloppement Test & validation Exploitation

J1

J2

J3 temps

II lep projet devie:Prtude j :lesphases p etstatutsd'unprojet

Quelques Q l prcisions i i surla l

Ide Pr-tude Arbitrage ?

phased'tude

Rouge

Rienn'estacquis L'arbitrageestpermanent Ilpeuts'coulerplusieursmois entrel'arbitrageetledbutde laralisation

Noir Rejet
Orange

Autorisable

Lancement ?

Une pr-tude n'est jamais perdue, quelles ll qu'en ' soient i tl les suites... it

Autoris Vert

II leprojet:lesphasesdevie:Ledossier deprtudeenphaseexploratoire
Uninstrumentderflexionetdecommunication Dcloisonner,seposerlesbonnesquestions Permettantdedfinirlecontenuduprojet Lesactions,maisaussilespartenairesoucontributeurs Les L margesd demanuvre,pendant d chaque h phase h d duprojet. j Il s'agiraplustarddegrerdescontraintes... Facilitantlavalidationdececontenu Arbitrage,valuationpartirdel'urgence,duretourfinancieretduretour oprationnel,clairagesurlesrisques Lettredemission...etc etc. Prparantlamiseenplaceetlastructurationduprojet Optimisation p avantmiseenoeuvre

Gestion de Projet: Le cadrage

II leprojet:LeCADRAGE
j avantdavoirfaituneanalyse y Ilestdifficiledep parlerdunp projet dtailledutravailfaire. Ilestcependantncessairedeffectuerunepremireestimation gnralepourpouvoircadrerleprojet...etlevendre! Acestadedeladfinitionduprojetilfauttretrs pragmatique,trecapable bl de d projeterle l futur f enextrapolant l lesexpriencespasses, f i preuvedintuition faire di t iti pouri imaginer i l lesaspects t les l plus l novateursduprojet,sentirlesvraiesdifficults. Permetdedfinirleprojeten7pointsenseposantles questionsessentiellessansseperdredanslesdtails. dtails

II le l projet: j t L LeCADRAGE
Le L Quoi Q i
1.LEPROJET 2. 2 LESOBJECTIFS 3.LATECHNIQUE

LeComment
4.LEPLANNING 5.LESMOYENS

L LOrganisation Organisation
6.LEMANAGEMENTDUPROJET 7 7.LACOMMUNICATION

II le l projet: j t L LeCADRAGE
1. LE PROJET Nom Dfinition succinte Caractristiques essentielles Motifs du projet

II le l projet: j t L LeCADRAGE
2. LES OBJECTIFS - OBJECTIFS TECHNIQUES Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible ) Objectifs principaux et secondaires - OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermdiaires - OBJECTIF DE COUT Le cot raisonnable pour raliser ce projet Quelques variantes possibles - HIERARCHISATION C S ON DE C CES S O OBJECTIFS J C S

II le l projet: j t L LeCADRAGE
3. LA TECHNIQUE - LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S S APPUIE ( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...) LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

II le l projet: j t L LeCADRAGE
4. LE PLANNING - LES DATES CLS - LES GRANDES PHASES DU PLANNING - LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

II le l projet: j t L LeCADRAGE
5. LES MOYENS - LES HOMMES Des Spcialistes i li Des Groupes ( Service, Equipe,...) Des Socits ( Sous Sous- traitant, traitant Fournisseur,...) Fournisseur ) - LE MATERIEL Les moyens de Ralisation et de Contrle Les outillages divers L locaux Les l

II le l projet: j t L LeCADRAGE
6. LE MANAGEMENT DU PROJET LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend ) - L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables p techniques, q , financiers; ; Experts,...) p , ) - L ORGANISATION DE L EQUIPE

II le l projet: j t L LeCADRAGE
7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION - INTERNES ( Ncessaires la bonne ralisation du projet ) Entre les membres de lquipe de Management Avec les ralisateurs du projet - EXTERNES ( Promotion et information ) p des Clients et utilisateurs directs Auprs Auprs de tous ceux qui ont connaitre du projet

Gestion de Projet: Les Acteurs

II Leprojet:lesacteurs
UnMatredouvrage:
Personnephysiqueoumoralepropritairedelouvrage. Ildterminelesobjectifs, objectifs lebudgetetlesdlaisderalisation ralisation.

UnMatreduvre:
Personnephysiqueoumoralequireoitmissiondumatredouvragepour

assurerlaconceptionetlaralisationdel louvrage ouvrage.

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

II Le L projet j t:l lesacteurs t :l lechef h fd deprojet. j t

Unanimateur Ilfdrel'quipeprojet UnCommunicateur Ilestenmesuretouslesstadesd'informerlecomitdepilotage Ilinformegalementsespartenaires Unresponsable bl Ildisposedemoyensetd'obligations Ildoittenirsesobjectifs j

Il ne porte pas tout sur ses paules paules...

II Le L projet j t:l lesacteurs t :l lechef h fd deprojet. j t

LesmissionsduChefdeprojet

Dfinitionduprojet Planificationduprojet Pilotageduprojet Ngociationsinternesetexternesauprojet Animationdesquipes Reportinginterneetexterne Gestiondufonddocumentaire

Rleetattitudesdansuneorganisation parprojets
Lechefdeprojetouresponsabled'unthmeestun

entrepreneurpartentirequidoitmenerbienlamission quiluiestassigne
Ildoitainsimanifestercertainesqualitsdontl l'autonomie autonomie

estlaplusimportante
Mais M i l l'autonomie t i est tunconcept triche i h qui iexprime i l lafois f i :

Responsabilit Initiativeetsolidaritavecsongroupeouquipe

N pas confondre Ne f d autonomie t i et t indpendance.... i d d

Lechefdep projet j :sesmissions( (1) )

Lechefdeprojetestdsignparledirecteurenaccordaveclecomit

dep pilotage g desprojets. p j

Ilestuniqueetdevient"porteur"duprojet:

Ildterminelescomptencesncessairesauprojet. projet C'estengnralluiquerevientlerlefondamentaldedfiniravecses partenaires:

L'tendueduprojetetseslimites, Sonarchitecture, Sonphasage. phasage

Afind'asseoirleprojetsurdesbasessolidesetformalises,ilaainsi

souventlacharge g derdiger g leCahierdesCharges g duprojet. p j

Lechefdep projet j :sesmissions( (2) )

Pourcefaire,ilaledevoird'allerchercherl'informationauprs

des:

Servicescomptents, Socitsexternesetcollgues.

Cettetapeluipermetde: Prendrelamesuredelacomplexitduprojet Dterminer D i l lescollaborateurs ll b d dontilpeutavoir i b besoin i Choisirunestratgiedegestionduprojet

Dcoupageenunitsfonctionnelles, fonctionnelles Sousprojets, Tches, Etapescls... cls

Lechefdeprojet:sesmissions(3)
LorsquelecahierdesChargesestrdigetacceptparle

directeur di etle l comit i de d pilotage, il le l chef h fde d projet j devient d i alorslechefd'orchestre

Sespremirestchesserontde:

C Constituer tit officiellement ffi i ll tl' l'quipe i Puis P i de d raliser li avecelle ll le l dossier d i d' d'analyse l d dtaille ill qui i seulpermetl'actionquotidienne.

Lerleduchefdep projet j ( (1) )

Ilestprimordialdanslesphasessuivantes:

Lorsdeladfinitionduprojet

C'estluiquiestresponsabledelamiseenoeuvreduCahierdesCharges(qu'ila pralablementrdigouvalid)doncducontratdebase!

LorsdelangociationdeslmentsduCahierdesCharges avecledirecteur

Obtiendraill'engagementdesmoyensncessairesl'excutionduprojet?

Lerleduchefdep projet j ( (2) )

Maisgalement:

Lorsde d la l constitutiond del' l'quipe

Parviendrailrunirlescomptencesncessaires? Sescollaborateursserontilsmotivs?

Lorsdelaconstructiondudossierdtaillduprojet. Lorsdusuivip permanentduprojet p j afind'assurerunep performanceoptimale p

Motivation Technique Dlais l BudgetJ.A

Lacontractualisationavecl'quipe(1)
Lorsdelaruniondelancementduprojet,chacundoitpouvoir

contribuerl'volutionduprojet:

Pourcela,touslesmembresdel'quipedeprojetdoiventtre physiquementprsents.

Lechefdeprojetprsentealorssadmarcheetagitavecle

groupeentermes:

D'organisationdesrflexionsetactions. D participation/validation De ti i ti / lid ti parl'quipe l' i qui idoit d itragir i aux propositionsdupilotesansremettreencauselefond.

Lavalidationimpliquel'adhsionetl'appropriationduprojetparlesmembresde l'quipe l quipequiontparticip, particip

D'animationdel'quipeafinderecueillirlesinformations(tches, contraintes,risques,...)endbutdeprojetdanslebutderduireles alasetdepouvoirleconduiredemanireoptimale. optimale

Lacontractualisationavecl'quipe(1)
L'quipes'engageensuitesurun

budgetetundlai.

Lecontratestpass

Lahirarchiedesmembresde

l'quipe q p dep projet j doits'engager g g suruneobligationdemoyensafin d'liminertouteambigutsurla d disponibilit b l de d ceuxci

II Leprojet:lesacteurs:lechefdeprojet.
Laperlerare
Comprendre

Qualit s d'un chef de projet

Obtenir l'adh sion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Raisonnement Savoir-faire Expertise Curiosit Sensibilit coute Ouverture d'esprit

Communication Relationnel Motivation Influence Solidarit Responsabilit Synthse

Efficacit Dlgation Direction Mobilisation Autonomie

Confiance Crativit Mthodologie Initiative Capacit dfendre une ide C Capacit it d'i d'interpellation t ll ti

Comment constituer une quipe ?

7 tapes pour la constitution dune quipe

1- Slection des membres 2- Apprentissage pp g et formation 3- Dfinition de la politique de Communication 4- Adoption de la vision et de la stratgie 4 5- Contrat objectifs 6- Rpartition des rles 6 7- Fixation des rgles de jeux

1- Slection des membres

Une tache importante en management de projet est la slection de lquipe. Linformation pour la slection provient de : o Information I f ti fournie f i par les l candidats. did t o Information recueillie lors des entretiens avec les candidats. candidats o Recommandations et commentaires dautres personnes qui connaissent ou qui ont travaill avec les candidats.

1- Slection des membres

Les L managers d dans une socit it ne souhaitent h it t pas l laisser i partir les personnes comptentes vers un nouveau projet. Certaines comptences sont rares. Des diplms rcents peuvent ne pas avoir les comptences spcifiques, mais peuvent avoir un moyen d dapporter t de d nouvelles ll comptences. t La comptence technique peut tre moins importante que le comportement.

Comportements ncessaires pour la russite dune quipe

p Comportements
Initiateurs

Q Qualits
Capables de lancer la dmarche sur des voies nouvelles et inexplores Capables daller chercher partout de nouvelles ides et de vendre leurs ides au groupe Capables de modliser les nouveaux concepts pour les rendre utilisables Capables de concrtiser les ides Capables de sextraire du quotidien et de prendre de la distance pour valuer Indispensables tout projet ou dmarches dquipe Capables dapaiser les tensions et de recentrer la dmarche sur lobjectif. Avec leurs sens du dtail

Promoteurs

Modeleurs

Ralisateurs Superviseurs Coordonnateurs Fdrateurs Finisseurs

Gestion des Acte Acteurs rs

Gestion des Acteurs

Un acteur est une personne qui intervient directement di t t ou indirectement i di t t sur une mission i i (Commanditaire, Membre de lquipe projet, Oprationnels impliques dans le projet, projet Utilisateurs finaux, Ressources externes...)
Finalits Analyser les acteurs ou les groupes dacteurs Dtecter les comportements

Acteur

Gestion des acteurs

Dvelopper des stratgies permettant de fdrer et de grer les acteurs Faire cooprer les acteurs dans un cadre structurant afin d'atteindre les j de la mission objectifs Faire concider les intrts de la mission avec ceux de lentreprise

Gestion des Acteurs

Des rles(officiels!)

Gestion des acteurs

...aux comportements t t (officieux)

Gestion des Acteurs

Synergie
Quelle que soit notre

+4
Prend l initiative...

raction ti Mais s arrte si nous ne le suivons pas

+3

Ne prend pas l initiative...

+2

Mais suit nos initiatives

+1

Et ne suit pas nos initiatives

S Synergie i

Gestion des Acteurs

L acteur

Antagonisme

C herche l accord accord

C herche gagner

-1

-2

-3

-4
Q uoiqu il lui en cote M ais se soum et quand il n est est pas le plus fort

M ais fait usage de son pouvoir pour obtenir un b bon accord d E t n a pas vraim ent de position personnelle

A ntagonism g e

Gestion des Acteurs

Synergie

Positionnement

Syn a

Syn b

Ant b

Ant a

Antagonisme

Gestion des Acteurs

Synergie

g La diagonale Au dessus de la diagonale, le partenaire est globalement en synergie avec l'objectif. En dessous de la diagonale, le partenaire est globalement en antagonisme avec l'objectif. Sur la diagonale, diagonale la synergie et l'antagonisme s'quilibrent : le partenaire est motiv par certains aspects du projet mais il est en mme temps en opposition avec d'autres aspects du projet.

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

Antagonisme

Synergie

Gestion des Acteurs

8 7 2

4 1 6 5

1 2 3 4 5 6 7 8

: : : : : : : :

Passifs Hsitants Dchirs Rvolutionnaires Opposants Grognons Engags Triangle d'or

Antagonisme

Gestion des Acteurs

Synergie

Passifs
Attitude adopter p
o Ne pas le forcer participer o La seule manire de le toucher : son voisin o Apparatre toujours trs rglo o Eviter E it de d construire t i des d stratgies fondes sur sa mobilisation o Apparatre A comme l la force f tranquille pour le rassurer

8 7 2

4 1 5
A t Antagonisme i

Particularits

Synergieetantagonismesfaiblesvoirenuls Satteestailleursmaisiln apasd alternative Ilestdcourageant Iln aime i pasparticiper ti i

Gestion des Acteurs

Synergie

Hsitants

8 7 2

4 1

Particularits 6

5
Antagonisme

Synergieetantagonismeidentiqueset moyens Selonlescirconstancesilsoutiendraou nonleprojet Trsinfluentsurlespassifs Ilestnervant

Attitude adopter
o Ngocier ses conditions o Trouver les terrains sur lesquels il est d accord pour manuvrer o Prparer lavance les runions quil organise o Utiliser les mthodes participatives ti i ti

Gestion des Acteurs

Synergie

Dchirs
Attitude adopter p

8 7 2

4 1 6 5
Antagonisme

Particularits

Trssynergique Trsantagoniste Totalementpourleprojet Penseq quilnefautp pasleg grerde cettefaon Vitmalleparadoxe Casrareenentreprise

o Eviter de faire quoique ce soit avec lui o Prendre P d garde d son pouvoir de nuisance o Utiliser le fait q quil est aussi une pine dans le pied des opposants

Gestion des Acteurs

Synergie
8 7 2 4 1 5
Antagonisme

Rvolutionnaires

Particularits

Trsfortantagonisme Faiblesynergie y g Prfretoutperdrequedelaisser leprojetrussir Insensibletout E t Extrmement tminoritaire i it i

Attitude adopter
o Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre o Le faire liminer par ses allis o Ne pas lui mnager de porte de sortie

Synergie

Gestion des Acteurs

8 7 2 4 1 6 5
Antagonisme

Opposants

Particularits l
Plusantagonistequesynergique Sensibleaurapportdeforce Grande G d capacit itutiliser tili les l

Attitude adopter
o Le faire liminer par ses allis o Reprer ce quil respecte et utiliser ce levier o Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre o Eviter de s en occuper

tensions Atoujoursraison!

Gestion des Acteurs

Synergie

Grognons
Attitude adopter
o Faire semblant de lignorer o L Lcouter couter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas o Il finira par rentrer dans le rang car il a peu dnergie g pour p le projet p j

8 7 2

4 1 6 5
Antagonisme

Particularits
Synergietrsfaible Petitantagonismequiselimitedes

paroles Unpassifquirouspte Critiqueetaunhumourcorrosif Opposantsupportable

Gestion des Acteurs

Synergie

Engags

8 7 2

4 1 6 5
Antagonisme

Attitude adopter
o Eviter de lui confier l missions les i i de d mdiation o Exploiter p sa forte capacit faire plus que ce quon lui demande o Ne pas le dlaisser

Particularits
Fortesynergie Aucunantagonisme Adhresansretenue

Gestion des Acteurs

Synergie

Triangle d or or

8 7 2

4 1 6 5
Antagonisme

Attitude adopter
o Lui confier les responsabilits p concrtes et techniques o Le plus mme de convaincre un hsitant p parce quil q comprend p les hsitations o Lui confier lanimation de mthodes participatives o Fer de lance des quipes

Particularits

Sasynergiefaitavancerleprojet Ilasuffisammentdantagonismepourgarder dureculetproposerdesamliorations

Gestion des Acteurs

Typologie des acteurs et instances

Typologie des acteurs Passifs Hsitants Dchirs Rvolutionnaires Opposants Grognons g Engags Triangle d'or Nom des acteurs

Attention la scurit!!!

Gestion des Acteurs

Syndromes Pie Evitement Catalogue Frnsie Ttanie q Boite claques Stratgies comportementales

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la pie
Le plus rpandu et le moins connu Focalisation obsessionnelle de la pense sur ses opposants Manifestation : 1) dans le discours de la personne agresse 2) ) dans le temps p pass p contrer les adversaires au lieu de s occuper p des allis : rapport normal : 2/3 du temps aux allis, 1/3 aux opposants Consquences: 1) Empche de rpondre aux questions des allis et de traiter les problmes 2) Donne de l importance aux adversaires 3) Inquite la majorit silencieuse 4) Empche de parler de manire positive et concrte du projet

Grer les opposants sans focaliser...

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome dvitement
Le plus connu et un des plus courants Traduit la peur du conflit et est inconscient M if t ti Manifestation 1) Evite de regarder en face 2) Evite daffronter les problmes Consquences 1) Plus la situation est tendue plus le phnomne augmente 2) Favorise laccumulation des problmes 3) Favorise les extrmistes et les menteurs

L Lever les l ambiguts, bi t se rencontrer... t

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome du catalogue
Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain Manifestation : Globalisation des comportements : prtent des intentions strotypes Consquences : 1) Il amne se tromper sur le diagnostic de la situation 2) Il amne rendre exact ce qui tait faux au dpart

R i Raisonner systmique... t i

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la frnsie
Agit par manque de temps, peur ou excitation Manifestations : Consiste prendre des dcisions prcipites, multiples et contradictoires Rflexion typique aprs coup : Mais comment ai-je pu tre aussi bte ? C Consquences : Tout le monde saffole autour du dcideur L temps Le t manque pour analyser l les l problmes bl : dcisions d i i inadaptes i d t Le dcisionnaire essaie toutes les portes de sorties mme si elles sont contradictoires Dstabilise les systmes de gestion

Ne pas ragir chaud aux crises... crises

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la ttanie
Provoqu par la peur et la panique Fait souvent suite la frnsie car est son pendant Manifestation : Le ttanis retarde au maximum la prise de parole Narrive plus prendre de dcision Consquences : C Concerne l le projet j t en cours et t se rpercute t sur d dautres t dossiers d i Ultime tape du drapage avant lchec final.

D id cest Dcider t aussi i prendre d des d risques... i

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la boite claques
Manifestations : Lindividu ne cherche plus agir sur les causes Il cherche des fautifs et sanctionne Critique tous les comportements y compris ceux des allis C Consquences : Tout le monde finit par se critiquer et se dsolidariser Le responsable de projet devient le bouc missaire Toutes les micro tensions rapparaissent

Ch h les Chercher l causes...

II Leprojet:lesacteurs:lastructuredepilotage
Unlmentindispensableaudroulementduprocessus Prises P i de d dcisions d i i Arbitrage Un U lment l tindispensable i di bl l laprennisation i ti d del la

dmarche

SollicitationdelaDirection Facilitationauprsdesautresservices(transversalits) Soutienauchefdeprojet

Ungarant Delacohrencedup projet j aveclastratgie g etlesobjectifs j de l'entit

II Leprojet:lesacteurs:lquipe l quipe Lacrativitpermanente p projet j

L L'innovation innovationetl l'optimisation optimisationdoiventresterunsoucipermanent

Despartenaires

Enconsidrant d le l projetdans d saglobalit l b l etnonexclusivement l auniveau delatche

Latransparence

Parlacommunication Plusttunedriveestconnue,mieuxellesegre

II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble

2-La Matrise des risques q
Dlais

3- La Visibilit : Tableau de bord... bord

Risques Qualit Cots

Le projet

2-La Communication 1-Les rgles du jeu

II Lep projet j :lesacteurs:unexemple p

Concrtisons...
Projetd dinterconnexion interconnexiondescolesd dingnieurs ingnieursdelU l U.S. S parunrseauintranet.

Directeur Comit de Projets

Mr le Recteur de luniversit

Comit de pilotage Pilote

Cher du service Btiments

Chef de projet

Directeur Informatique

quipe projet

Informaticiens & utilisateurs

Le management de projet

II Leprojet:Quandfautiltravaillerparprojet?

L'opration mener est technique et humainement complexe. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs diffrents. Elle doit tre conduite par une ou plusieurs personnes possdant des comptences multiples multiples. L'ampleur de cette opration est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres. On veut s'assurer tout particulirement des rsultats obtenus et contrler au fur et mesure l'avancement. Un hirarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opration. Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants prvoir. C tt opration Cette ti comporte t b beaucoup de d facteurs f t de d risques i et t d'incertitudes. Cette opration rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.

Pourquoi q uneg gestiondep projet j ?...

L'inadquationdel'environnementetdel'organisation: Desstructuresorganisationnellesstables Desproduitsdeplusenplusfluides. Garantirl'atteinted'unobjectif j enralisantlemeilleur

compromisparlabonnegestiondescontraintes:

Qualittechnique Dlais Cots.

Favoriserl l'atteinte atteintedesrsultatsattendus: Parl'optimisationdelaplanificationetdesmoyens Parl'optimisationdel'organisation

Lesavantagesd'unfonctionnementparprojet
Oprationextraordinaire

Mobilisation

Actionrisques Objectifsambitieux

R idit Rapidit

Exigence g de dlais Situation temporaire Management d d'une une quipe pluridisciplinaire Autorit reconnue Commanditaire : matre d'ouvrage Responsable : matre d'oeuvre d oeuvre Objectifs partags Lettre de mission Transversalit matrise quipe et contributions ngocies et officialises Adaptation des ressources aux objectifs Optimisation.

Coordination

Ressources

Attentionlap planificationdup projet j

Laplanificationd'unprojetdoittredistinguedecelledes

activitsmenesl l'intrieur intrieurd d'un unservice

Direction 1 Direction 2 Direction n

Chef de projet

Planification de projet Planification des charges et des ressources de la direction 2

Lescaractristiquesdelagestiondeprojet
Tourneversl'atteinted'unobjectifclairetquantifi

Essentiellementprvisionnel Transversalparrapportauxtechniques Mi enplace Mise l d'une d' structuretemporaire i Alasdelaralisation, ralisation rarbitrages arbitrages... Modificationducahierdescharges,volutiondel'environnement...

Nonrptitive

Ractive

Personnaliseparunchefdeprojetayantuneobligationde

rsultat Soumisedescontraintes

Contraintesdedlais,deressources

Lemanagement g d'unp projet j

Lesdixrglesdufonctionnementenprojet 1 Lematred'ouvragefixelesorientationsgnralesduprojetet avalise li t toute t modification difi ti d desesobjectifs. bj tif

2 Lematred'ouvrageestgarantdelaconformitduprojetaux objectifs bj tif stratgiques t t i et td desarentabilit. t bilit 3 Lamatrised'ouvrage g etlamatrised'oeuvredoiventtre spares 4 Lematred'oeuvreestg garantdelatenuedesobjectifs j duprojet p j (dl i cots, (dlais, qualit) li ) 5 Lematred'oeuvredtermineledcoupage p g desonp projet j en sousprojetsavecdes d rsultats l intermdiaires d etd desd datescls l

Lemanagement g d'unp projet j

Lesdixrgles(suite...) 6 Lematred'oeuvrefaitrsoudrelesp problmestouslesniveaux.

7 Chaqueservicecontributeurestresponsablevisvisdumatre d'oeuvre d oeuvredesobjectifsdecots cots,dlais dlais,performance performance. 8 Chaquecontributeurinformesystmatiquementlematred'uvre. 9 Chaquecontributeurcommuniquesanscontrainteaveclesautres contributeursduprojet. 10 Chaqueresponsabledecentredecomptencesgarantitl'efficacitdes moyensqu'ilengagesurlesprojets.

Lep principe p delag gestiond'unp projet j

Sefixerunrfrentiel Technique Financier Comparerpriodiquementlaralisationetlerfrentiel valuerpriodiquementlaralisation Comparerralisationetrfrentiel Dclencherdesactionscorrectives Sefixerunnouveaurfrentiel Eff Effectuer t d desbil bilans Bilanderalisation Biland'exploitation

Lep principe p :Sefixerunrfrentiel

Identifierlescontraintes(dlais,cots...) laborerlesspcifications p dup projet j Prparerleplandedveloppement: Dcomposerleprojetentcheslmentaires Identifier Id ifi tousl lescontributeurs ib Dfinirlesquencementdestches Effectuerdesprvisions Dure Cot Optimiser O i i la l rfrence f Identifierlestchesdterminantes Veillercequ qu'elles ellesprsententlemoinsderisquededrapage

Leprincipe:valuer priodiquementlaralisation
Remontedesinformationssur: Ce C qui iest tfait f it

Qualitdecequiestralis Cotsliquids q Tempspass

C qui Ce ireste t faire f i

Modificationducahierdescharges Cotsprvisionnels p Tempsrestantallouer

Communiquer... q Consolidation C lid ti auniveau i du d projet j t

Leprincipe:comparerralisationet rfrentiel
Miseenvidencedescartsconstats Qualit Q littechnique t h i Dlais Cots C A Analyse l d dela l causede d cescarts t Driveconstate Drive D i prvisionnelle i i ll enfin fi de d projet j

Informer le comit de pilotage... p g Proposition P iti d' d'actions ti correctives ti

Lacommunicationestessentielle
Applicationdelargledes5W Communiquer q versqui q ?

Utilisateursfinaux,quipeprojet,Directionduprojet Fdrer, ,mobiliserl'quipe q p projet p j Associerlesutilisateursfinaux Lesobjectifs, j ,lesenjeux, j ,lesrisques, q ,lesrsultatsintermdiaires, ,l'organisation, g ,le planning,l'avancement... Aulancement,auxchancesannonces,lorsdetoutvnement Touslesmoyenssontbons,maisl'implicationduchefdeprojetetdel'quipeest primordiale...

Communiquerpourquoi?

Communiquerquoi?

Communiquerquand?

Communiquercomment?

Lacommunicationestessentielle
Troistypesdecommunications: Oprationnelle

Informative

Promotionnelle

Lesdiffrentstypesderunion
Lesrunionsauseindel'quipeprojet

Lespointsd d'avancement avancement Lesrunionstechniques.

Lesrunionsaveclamatrised'ouvrage.

Les L runions i avecl lecomit i d deprojets. j

Lesp pointsd'avancement
Quiconvoque:lechefdeprojet. Quiparticipe:Lescontributeurs, contributeurs responsablesdethme. thme But:Mesurerl'tatd'avancementdestravauxetles

problmesrencontrs.
Al l'issue issuedelarunionlechefdeprojetrdigeune

synthsequiseraprsenteencomitdepilotage.
Lesactionscorrectivesretenuessontsuivieslorsdes

runionssuivantes.

Runionstechniques q
But:Rsolutiondeproblmes Quiconvoque:lechefdeprojet, projet parfoislademanded d'un un

contributeur,maisaussileporteurduproblme Lesacteurs:

Lechefdeprojet Lescontributeursconcerns Eventuellementlesresponsablesdecentrecontributeur Eventuellementdesexpertsexternesl'quipeprojet

L Lessuites it : Soitunrelevdedcisionpourmettreenplacedesactionscorrectives Soitunesollicitationdel l'chelon chelonsuprieur

Runionsaveclamatrised'ouvrage
Instancestratgiqueduprojet

Suivantl'importanceduprojetlepiloteseraassistounon d'uncomitdepilotage Prendetfaitappliquerlesdcisionsmajeures

Quiconvoque:Lepiloteduprojetoulechefdeprojet Quiparticipe:Lesacteursdel'environnement

stratgiqueduprojet

Lepiloteduprojetquiprsidelarunion Lechefdeprojetquianimelarunion Lesresponsablesdescentresdecomptenceimpliqus dansleprojet

Runionsaveclamatrised'ouvrage(suite)
Positionduchefprojet:ilprsentel'tatd'avancementdeson

projet

Lesvnementsmajeursdepuislederniercomit Lesuiviconomiqueduprojet Lescartsparrapportauxobjectifsinitiaux Lesrisquesdedrive Lesactionscorrectricesmisesenplaceouproposespourrattraper lescartsetanticiperlesrisques

Ilsollicitelesdcisionsquinesontpasdesonniveau

Lesrunionsaveclecomitdep projets j
Quiconvoque:ledirecteur Q Quip participe p : Lecomitprojet Lepiloteeventuellementassistduchef deprojet Eventuellement E t ll tdes d responsables bl d decentres t contributeurs t ib t Objet: Arbitrage g auseind'unp projet j lorsque q ladcisionn'estpas p duniveaudu pilote Arbitrageentreprojetsdiffrents Cohrenceaveclastratgiedel l'entite entite Lessuites: Unrelevdedcisions

D'autresmoyens y decommunication
Auseindel'quipeprojet Un U tableau t bl de d l'quipe l' i ,spcifique ifi auprojet j t

Poursuivrel'avancementduprojet Poursuivrelesactionscorrectives Toutautrelmentncessaireauchefdeprojet

Verslamatrised'ouvrage Untableaudeborddereportingdestinaucomitprojet

Desindicateursglobaux Toutlmentutileaumanagementdeportefeuilledel'entit

Ne pas oublier que ces diffrents outils comportent d chiffres, des hiff mais i aussi id des commentaires t i et td des graphiques hi

Unexempledetableaudeborddel'quipe projet
Libell Projet Planification Historique 1 mois Date de la runion Zne de commentaires Problmes rencontrs Causes Actions proposes Suites actions prcdentes Chef de projet : Date : 3 mois

Cots Prvus Raliss date avancement Performance -

Lesrelationsentrelesacteurs
Portefeuille Le Comit de Projet Le Pilote Le Comit de Pilotage

Projet

Le chef de projet

Les contributeurs

Lag gestiondesrisques q
Lafinalitdetouslesoutilsetmthodeslisaumanagementde

projet, p j ,c'estlamatrisedesrisques q
Lechefdeprojetn'estdoncpasnommpour"faireun

planning",maispourprendredesmesuresprventives planning

Ilfautdonc:

Dvelopperlacapacitd'analyseaupralable Identifieretmettreenp placelesmesuresp prventives

Latypologie yp g desrisques q
Risquesorganisationnels Clartdesobjectifs, j ,cahierdescharges... g Risquesdetypehumain Disponibilitdesressources,comptences,formation,motivation... Risquescommerciauxetmarketing Offresdelaconcurrence,clients... Risquestechniques Normalisation,cohrencedesspcifications,documentation... Risques q lislamatrisedelasoustraitance Risquesjuridiques Risqueslislascurit

Leprincipe:dclencherdesactionscorrectives
Nature

Raffectationdemoyens Affectationdenouvellesressources Modificationdelacibletechnique Nouveaudcoupagedestches Arrtduprojet

Validationsuivantl'importancede

cesactions

Parlechefdeprojet Parlamatrised'ouvrage

Lep principe p :fairedesbilans

Desbilansintermdiairesetdefinderalisation Mesurerlescartsparrapportauxprvisionsinitiales Analysercescarts Capitaliserpourlesfuturesralisations

Desbilansd'exploitation Mesurerlesretoursoprationnelsetfinanciersobtenus Comparerl'tudedejustification Capitaliser l pourles l futures f ralisations l

Lafinalitdesbilans
Lesbilansintermdiaires Vrifierq quelesj jalonssontrespects p Analyserlescausesdedrapage Aiderlaprisededcision Le L bil bilande d fin fi d deralisation li ti Tirerlesenseignementsduprojet Faciliterlacapitalisation p pour p desexpriences p futures Prparerlesmodalitsdetransfertlamatrised'ouvrage Leoulesbilansd'exploitation Vrifier V ifi quele l projet j trapporte t bien bi cepourquoi iilatlanc l (notionderetoursurinvestissement)

Ilpeuts'agird'analysedeproduits,derductiondecotsoudecharges, d'amlioration d amliorationduclimatsocial social,desconditionsdetravail travail...

Quandfaireunbilan bilan,pourqui qui,parqui ?...

Achaquejalond'tape

Parlematred d'oeuvre oeuvrepourlematred d'ouvrage ouvrage

Achaquelivrable

Parlecontributeurresponsablepourlechefdeprojet

Alafinderalisation

Parlematred'oeuvreetl'quipeprojetpourlamatrised'ouvrage etlastructuredepilotage

Aprsunepremiretaped'exploitation

Parlecontrleurdegestionpourlastructuredepilotagedel'entit

Lap particularitdusuividescots
Lesprincipesprcdentss'appliquentausuividescots,

cependant... cependant

Ilfautprendregalementencomptedenouveauxparamtres

Laparticularitdusuividescots
Ilestncessairedefaireunsuivi

descotsavancementdonn

Ncessairelareprogrammation ventuelleduprojet Ncessairelaconnaissancedu cotfinalprvisionnel

Ilestgalementncessairedefaire

unsuividescotschance donne

Ncessaireauxfinanciers

L gestion La ti des d cots t

Lacourbeen"S"prvisionnelle p
Cot

Cot final prvu Cot prvu date "t"

Cot ralis date "t"

date "t"

Fin I iti l Initiale

Temps Fin p prvisionnelle

Lagestiondescots
Lacourbeen"S"ladate"t" Estimerlerestefaireenfonctiondupourcentage d'avancement Calculer C l l le l cot tfi final lprvisionnel, i i l donc d l'cart l' tfi final l prvisionnel Cot
Cot date d'achvement Cot prvu date "t"

Ecart final prvisionnel

Cot ralis date "t" valuation du "Reste Reste faire faire"

date "t"

Fin Initiale

Temps Fin prvisionnelle

Les outils

Lesoutilsdep pilotage g
Deslogicielscertes... Maisaussi...

Desrgles g demanagement g Desrunionsprpares U fond Un f dd documentaire t i solide lid Untableaudebord Undossierprojet Unecommunicationadapte

Letableaudebord
Synthtique

Desdonneschiffres Descommentaires

Informatique Aidantlaprisededcision Disponiblechaquerevueduprojet

Il doit privilgier les reprsentations graphiques ainsi que le qualitatif qualitatif...

Letableaudebord, ,unexemple p
Desindicateurs,unpeu Indicateursdedlais Indicateursdecots Indicateursdeperformance p Deslmentsdeplanning...passeulement Mais Ma sauss aussidesco commentaires e ta es Problmesrencontrs Impact p desproblmes p surleprojet p j (analyse ( y desrisques q encasde drapage,denonrespectd'unjalon...) Solutionsenvisages Avantages/Inconvnients... A /I i

Phasedeprtude:"Ardoise" Ardoise
AidelaRalisationdeDossiersd'Investissementssous

Excel

Phasedemiseenuvre:leslogicielscourants
Quelquesconseilsouremarques Intgrerdsl'originelafonctiongestiondeprojet

Grer G e u unco cote enDT, ,mais a sauss aussie en"Hommes*jours" o es jou s L'acquisitiondecomptencesurl'outilncessitedutemps L'outil L outilnerestituequecequ'on qu onluifournit Mmeavecunoutil,ilestdlicatdegrerungrandnombrede tches Lafrquencedesuiviestlieladuredestches Iln n'y yapasd d'outil outilefficacesansmthode Iln'yapasdemthodeoprationnellesansoutil

Ces logiciels traitent de la planification et du suivi suivi, mais pas de l'tude d'opportunit

Lesgestionnairesdeprojet:quelques dfi iti dfinitions

Lalistedep prsance Untableausurlequel,pourchaquetche,sontports,la dure,l'enchanementlogique,d'ventuellescontraintes
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Nom Tche prvue CONSTRUCTION AGENCE Recherche terrain Pr-tude Achat sous conditions Conception Demande permis de construire Achat Dmolition, Gros oeuvre, HE, HA Finition extrieure Finition intrieure Rception Dure Dbut prvu prvue 12s 1s 10s 16s 20s 1s 20s 16s 20s 0s 2 3 4DD+1s 4DD 1s 5 6 7 8 8 9;10 Fin prvue Liaison OI code 01Q Responsable

Lesgestionnairesdeprojet:dfinitions
LediagrammedeGantt

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Certainslogicielsnefontpasfigurerdirectementlesliaisons Iloffreuneprsentationtrsvisuelledel l'talement talementdestches

Tche / Table de structure initiale CONSTRUCTION AGENCE Recherche terrain Pr-tude Achat sous conditions Conception Demande permis de construire Achat Dmolition Gros oeuvre Dmolition, oeuvre, HE HE, HA Finition extrieure Finition intrieure Rception 1993 1994 A SON D J FMA M J J A SO N D J FMA M J J A SO

L gestionnaires Les ti i de d projet j t:dfinitions dfi iti

erseau seauPERT R :Program og a Evaluation va uat o Rev e Technique ec que Le Review Ladureetl'importancedestchesn'apparatpasdefaon visuelle L'ordonnancementduprojetestclairementreprsent
1 2 3
CONSTRUCTION AGENCE 1 4 Jan 455j 14 Oct

10 9

11

Recherche

terrain

Pr-tude

Achat

sous

Conce

conditions 2 4 Jan 12s 26 Mar 3 29 Mar 1s 2 Avr 4 5 Avr 10s 16 Jui 5 13 Av

Lesgestionnairesdeprojet:dfinitions
q Tchecritique Toutetchequiendrapant,faitdraperleprojetdanssa globalit
Chemincritique Enchanement E h de d toutesles l tches h critiques ii Marge Lamargeestl'intervalledetempssurlequelpeutglisserune tchenoncritiquesansaffecterleresteduprojetaudelde cettemarge,latchedevientcritique

Le chemin critique est surveiller troitement troitement...

La a mthode t ode de t travail a a l`aide d`un logiciel

Lamthode:phasedeprparation
1 2 3 4

1:tablissementdelalistedeprsanceparchaquecontributeur 2:Saisiedetouteslescontributionsduprojetparlechefdeprojet 3:Optimisationetvalidationdelastructureinitialeduprojetparl'quipe

projet p j (processus (p itratif) )

4:Saisiedelastructureinitialeparlechefdeprojet

Lamthode:phasedemiseenoeuvre
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tche / Table de suivi CONSTRUCTION AGENCE Recherche terrain Pr-tude Achat sous conditions Conception gros oeuvre Conception finitions Demande permis de construir Achat Dmolition, Gros oeuvre, HE, Finition extrieure Finition intrieure Rception Dure 446j 12s 1s 11s 9s 8s 20s 1s 25s 16s 20s 0s Dbut prv 4/1/93 4/1/93 29/3/93 5/4/93 20/4/93 24/6/93 24/6/93 16/11/93 17/11/93 12/5/94 12/5/94 3/10/94 Fin prvu 3/10/94 26/3/93 2/4/93 23/6/93 23/6/93 19/8/93 15/11/93 22/11/93 11/5/94 5/9/94 3/10/94 3/10/94 Dbut rel 4/1/93 4/1/93 29/3/93 5/4/93 20/4/93 NC NC NC NC NC NC NC Fin relle % achev Nouv. du Nouv. dbu Nouv.fin NC 27% 26/3/93 100% 2/4/93 100% 23/6/93 100% 23/6/93 100% 10s 26/3/93 NC 0% NC 0% NC 0% NC 0% 15/5/94 NC 0% NC 0% NC 0% Nouv.%ach

50%

Diffusion de l'information
Lessupportsdecommunication

Remonte de l'information l information

Lafichenavette LeGantt LePERT Plusttleretardestcommuniqu,mieuxilsegre g Ledrapagedesunspeutavoiruneincidencesurlesautres

Fairepreuvedelaplusgrandetransparence

L mthode La h d :phase h d demise i enuvre

1 2 3

1:C Communication i ti remontante t t d des vnements t nouveauxparl lescontributeurs t ib t

etrunionpourprisededcisionsincessaire 2:Misejourdelabaseprojetetdesnouveauxplannings 3:Communicationdescendanteparlechefdeprojetpartirdestroissupports debase

Tableaudestches Gantt PERT

Lamthode:phasedemiseen oeuvre
Unexempledecommunication:leGanttdesuivi 27%
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tche / Table de suivi CONSTRUCTION AGENCE Recherche terrain Pr-tude Achat sous conditions C Conception ti gros oeuvre Conception finitions Demande permis de construire Achat Dmolition, Gros oeuvre, HE, HA Finition extrieure Finition o intrieure eu e Rception 100% 100% 100% 100% 1993 1994 D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M

Lamthode:p phasedebilan
1:Saisieetditiondestatsdebilan 2:Analyse A l des d carts Originedescauses

Reproductibilit R d tibilitd desphnomnes h Estimationdestches Coordination.....

Lamthode:p phasebilan
Exempled'ditiondebilan Dure D planifie, l ifi prvue, ralise li Dbutplanifi,prvu,ralis Fin Fi planifie, l ifi prvue, ralise li
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tche / Table de bilan Dure pla Dure pr Dure ra Dbut pla Dbut pr Dbut re Fin planifi Fin prvu Fin relle CONSTRUCTION AGEN 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 3/10/94 R h h terrain Recherche t i 12 12s 12s 12 12s 12 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 26/3/93 Pr-tude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 2/4/93 Achat sous conditio 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 23/6/93 Conception gros oe 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 23/6/93 Conception p finition 8s 8s 8s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 5/8/93 19/8/93 19/8/93 Demande permis d 20s 20s 20s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 28/10/9 15/11/9 15/11/9 Achat 1s 1s 1s 29/10/9 16/11/9 16/11/9 5/11/93 22/11/9 22/11/9 20s 25s 25s 29/10/9 17/11/9 17/11/9 21/3/94 11/5/94 11/5/94 Dmolition, Gros o Finition extrieure 16s 16s 16s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 15/7/94 5/9/94 5/9/94 Finition intrieure 20s 20s 20s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94 Rception 0s 0s 0s 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94

Pl d l j Plan ded dveloppement d' d'unprojet

E h i Euphorie Inquitude Panique Recherche des coupables Punition des innocents

Promotion de ceux qui n'ont pas t tremp dans l'affaire

1
Schma Di t Directeur

tudes Dveloppement

Essais

4
Production

5
Mise en 6 Oeuvre Maintenabilit